人力資源管理-課件

人力資源管理李琦北京勞動保障職業(yè)學院勞動經(jīng)濟管理系主任博士副教授人力資源管理李琦1本課程的前后向課程前向課程:管理學原理、經(jīng)濟學、勞動經(jīng)濟學、組織行為學，等等后向課程：人力資源招聘與配置、工作分析與評價、績效管理、薪酬管理、培訓與職業(yè)生涯管理、人力資源管理支持系統(tǒng)實訓、人力資源管理崗位模塊實訓，等等李琦richey05802003@本課程的前后向課程前向課程:后向課程：李琦ri2人力資源管理所涉及的內(nèi)容核心層緊密相關(guān)層工作分析與評價人力資源規(guī)劃人力資源招聘與配置薪酬與福利績效管理培訓管理組織分析職業(yè)生涯開發(fā)與管理員工關(guān)系管理職業(yè)安全與健康管理企業(yè)文化日常應用層基礎管理層人力資源招聘與配置薪酬福利管理績效管理培訓管理員工關(guān)系管理職業(yè)安全與健康職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作分析與評價人力資源規(guī)劃組織分析企業(yè)文化李琦richey05802003@人力資源管理所涉及的內(nèi)容核心層緊密相關(guān)層工作分析與評價組織分3本課程的主要內(nèi)容人力資源管理概述（第一章）工作分析（第二章）人力資源規(guī)劃（第三章）基礎人力資源招聘與配置（第四章）薪酬管理與設計（第五章略去）績效管理（第六章）培訓與開發(fā)（第七章）日常應用李琦richey05802003@本課程的主要內(nèi)容人力資源管理概述（第一章）工作分析（第二章）4人力資源管理工作到底是什么人力資源管理工作就像蓋房子：首先要有設計并形成圖紙（戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃），然后打基礎（組織分析、工作分析與評價），然后施工組合材料（人力資源招聘與配置），并需要日常維護（“育”培訓與開發(fā)、“留”薪酬與福利、“用”績效管理）李琦richey05802003@人力資源管理工作到底是什么人力資源管理工作就像蓋房子：首先要5第一章

人力資源管理概述第一章

人力資源管理概述6本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展第三節(jié)人力資源管理在組織中的實現(xiàn)李琦richey05802003@本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)主題案例與知識鏈接李琦ri7第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征二、人力資源管理的概念與特征三、人力資源管理的重要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理的發(fā)展階段李琦richey05802003@第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征李8一、人力資源的概念與特征（一）什么是人力資源（重點）（二）相關(guān)概念（三）人力資源的特征（重點）李琦richey05802003@一、人力資源的概念與特征（一）什么是人力資源（重點）李琦9（一）什么是人力資源人力資源是資源的一種，是以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。

人力資源有量和質(zhì)兩個方面的內(nèi)容載體體能知識技能個性特征行為傾向李琦richey05802003@（一）什么是人力資源人力資源是資源的一種，是以人為載體的資源10（二）相關(guān)概念1、人才資源①在企業(yè)中屬于少數(shù)，一般可用“二八定律”劃定；②具有高度創(chuàng)造能力和工作能力；③善于運用能力、高標準地完成組織的工作任務；④為組織和人力資源管理者所期望、尋求的人；⑤可以激勵他人工作熱情、創(chuàng)造力的人，可以為公司帶來大量穩(wěn)定、長期業(yè)務的人；⑥有突出貢獻（為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富與價值）、組織和管理者不愿意失去的人；⑦對組織目標實現(xiàn)負有最重要責任的人。

2、人力資本含義、與人力資源的區(qū)別總之：稀少、創(chuàng)新、高標準、稀缺、鼓動性、高增值性、負責性李琦richey05802003@（二）相關(guān)概念1、人才資源總之：李琦riche11（三）人力資源的特征1、附著性2、能動性3、雙重性4、時效性5、社會性基礎價值所在人類社會向前發(fā)展的原因無形磨損載體的特征，也是高需求層次的體現(xiàn)李琦richey05802003@（三）人力資源的特征1、附著性基礎價值人類社會向前發(fā)展的原12第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征二、人力資源管理的概念與特征三、人力資源管理的重要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理的發(fā)展階段李琦richey05802003@第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征李13二、人力資源管理的概念與特征（一）什么是人力資源管理（二）人力資源管理的特征李琦richey05802003@二、人力資源管理的概念與特征（一）什么是人力資源管理李琦14（一）什么是人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合、以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。

首先是管理的一種，所以符合管理的基本定義管理的中心是人及與其相關(guān)的事物目標與管理的目標應一致表現(xiàn)形式是各種管理技術(shù)李琦richey05802003@（一）什么是人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對人力15（二）人力資源管理的特征1、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理2、現(xiàn)代人力資源管理的特征3、成功的人力資源管理的特征李琦richey05802003@（二）人力資源管理的特征1、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理161、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理聯(lián)系（1）人力資源管理繼承了傳統(tǒng)人事管理中的部分內(nèi)容，構(gòu)成現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)術(shù)性部分，例如人員的甄選與調(diào)配、人事信息的記錄、薪酬管理等；（2）在組織中，人力資源管理部門與傳統(tǒng)人事管理部門都是負責與人事信息相關(guān)的管理工作的職能部門；（3）傳統(tǒng)人事管理中基于生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理是現(xiàn)代人力資源管理理論產(chǎn)生的基礎李琦richey05802003@1、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理聯(lián)系（1）人力資源管理繼承17比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視員工為負擔、成本管理目的組織和員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標的實現(xiàn)管理活動重視培訓開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容非常豐富簡單的事務管理管理地位戰(zhàn)略層執(zhí)行層部門性質(zhì)生產(chǎn)效益部門單純的成本中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式強調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術(shù)性、分散性李琦richey05802003@比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視181、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生的時代背景不同對人的認識是不同的基本職能有所不同在組織中的地位有本質(zhì)的區(qū)別李琦richey05802003@1、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生的時代背景不同李192、現(xiàn)代人力資源管理的特征人本特征專業(yè)性與實踐性雙贏性與互惠性戰(zhàn)略性與全面性理論基礎的學科交叉性系統(tǒng)性和整體性李琦richey05802003@2、現(xiàn)代人力資源管理的特征人本特征李琦ric203、成功的人力資源管理的特征企業(yè)領(lǐng)導人的三大任務李琦richey05802003@3、成功的人力資源管理的特征企業(yè)領(lǐng)導人的三大任務李琦21第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征二、人力資源管理的概念與特征三、人力資源管理的重要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理的發(fā)展階段李琦richey05802003@第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征李22三、人力資源管理的重要性人力資源管理對組織中所有的管理人員都是重要的組織的經(jīng)理人員要通過別人來實現(xiàn)自己的工作目標人力資源管理能夠提高員工的工作績效人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活的迫切需要人是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊資源李琦richey05802003@三、人力資源管理的重要性人力資源管理對組織中所有的管理人員都23第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征二、人力資源管理的概念與特征三、人力資源管理的重要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理的發(fā)展階段李琦richey05802003@第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征李24四、人力資源開發(fā)（一）人力資源開發(fā)的含義（二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別李琦richey05802003@四、人力資源開發(fā)（一）人力資源開發(fā)的含義李琦25（一）人力資源開發(fā)的含義那德勒的定義第一，由雇主提供的有組織的學習體驗；第二，在一段特定的時間內(nèi)；第三，其目的是增加雇員提高自己在職位上的績效和發(fā)展個人的可能性

謝晉宇的觀點培訓職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)管理開發(fā)李琦richey05802003@（一）人力資源開發(fā)的含義那德勒的定義李琦ric26（二）人力資源開發(fā)與人力資源

管理的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系有三個方面：人力資源開發(fā)建立在人力資源管理的基礎上人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導向

區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點的不同人力資源開發(fā)比之人力資源管理更強調(diào)戰(zhàn)略性與長期性人力資源開發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)人力資源開發(fā)的某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成李琦richey05802003@（二）人力資源開發(fā)與人力資源

管理的聯(lián)27第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征二、人力資源管理的概念與特征三、人力資源管理的重要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理的發(fā)展階段李琦richey05802003@第二節(jié)人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征李28五、人力資源管理的發(fā)展階段（一）經(jīng)驗管理階段（二）科學管理階段（三）人際關(guān)系階段（四）行為管理階段（五）企業(yè)文化階段李琦richey05802003@五、人力資源管理的發(fā)展階段（一）經(jīng)驗管理階段李琦29（一）經(jīng)驗管理階段特點：（1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一；（2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度；（3）在組織內(nèi)容的人際關(guān)系處理中是典型的“人治”，沒有法制；（4）在決策上缺乏科學的決策程序，一般依靠主觀判斷來進行決策，決策風險很大；（5）沒在形成科學而合理的分工，執(zhí)行的是面對面的管理，主觀隨意性很強；（6）從管理效果上看存在兩個特點：一是管理的效率低下，二是組織的團隊士氣不高李琦richey05802003@（一）經(jīng)驗管理階段特點：（1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一；（230（二）科學管理階段“科學管理之父”的泰勒最佳動作原理第一流工人制刺激性付酬制度職能管理原理或職能工長制例外原理“精神革命論”李琦richey05802003@（二）科學管理階段“科學管理之父”的泰勒李琦31（二）科學管理階段特點：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理的人員，這是對管理作為重要生產(chǎn)要素的一種肯定；（2）采用“經(jīng)濟人”的人性假設；（3）組織中制定了嚴格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（4）在對人的控制上選擇外部控制的手段，實行重獎重罰的措施；（5）管理手段上講究科學化；（6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提高，這也資本主義發(fā)展史上的黃金時期，但由于漠視人的主觀感受，不講感情，使得組織的士氣大受影響，員工的對抗情緒較為強烈，有時甚至可以影響生產(chǎn)效率。李琦richey05802003@（二）科學管理階段特點：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組32（三）人際關(guān)系階段梅奧的假說企業(yè)職工是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”企業(yè)中存在著“非正式組織”作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率李琦richey05802003@（三）人際關(guān)系階段梅奧的假說李琦richey33（三）人際關(guān)系階段特點：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢；（2）采用“社會人”的人性假設，；（3）管理手段上，由制度管理變?yōu)樗枷牍芾?，強調(diào)尊重人的個性；（4）在控制方法上，由外部控制變?yōu)樽晕铱刂疲趸贫鹊淖饔?；?）管理重點由直接管理人的行為變?yōu)楣芾砣说乃枷耄瑥娬{(diào)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)與正向的激勵；（6）從管理效果上來看，人際關(guān)系學派在實踐上鼓舞了組織的士氣，因而也取得了不錯的生產(chǎn)效率，但由于在某種程度上忽略了制度在防范不良績效上的作用，易導致生產(chǎn)效率的不穩(wěn)定李琦richey05802003@（三）人際關(guān)系階段特點：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離成為不可34（四）行為管理階段兩個代表性的理論麥格雷戈的X—Y理論馬斯洛需要層次理論李琦richey05802003@（四）行為管理階段兩個代表性的理論李琦rich35（四）行為管理階段特點：（1）行為管理學者的主要思想是建立在人際關(guān)系學派的基礎上的，因此有相當一部分觀點是相同的；（2）行為管理學派在一定程度上超越了前人對于具體組織和工作的研究，更加注意對人的因素的研究；（3）行為管理學派已經(jīng)不拘泥于某一固定的人性假設，開始具備了權(quán)變的思想；（4）需求層次論孕育著企業(yè)文化理論的誕生。李琦richey05802003@（四）行為管理階段特點：（1）行為管理學者的主要思想是建立在36（五）企業(yè)文化階段兩個重要的理論麥肯錫的7S模型學習型組織的出現(xiàn)李琦richey05802003@（五）企業(yè)文化階段兩個重要的理論李琦riche37（五）企業(yè)文化階段特點：（1）“人事關(guān)系”成為總經(jīng)理最重要的事宜之一；（2）重視員工作為有尊嚴個體的存在；（3）重視用工作目標引發(fā)員工的積極性；（4）重視工作表現(xiàn)和挑戰(zhàn)性工作，注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感；（5）注重團隊精神的培養(yǎng)和溝通技巧的培訓使用；（6）注意團體氣氛的融洽，營造“學習型”組織。李琦richey05802003@（五）企業(yè)文化階段特點：（1）“人事關(guān)系”成為總經(jīng)理最重要的38第三節(jié)人力資源管理在組織中的實現(xiàn)一、人力資源管理的目標與功能二、人力資源管理的任務與作業(yè)活動三、人力資源管理部門設置與職權(quán)四、我國人力資源管理的現(xiàn)狀五、人力資源管理的發(fā)展趨勢與面臨的挑戰(zhàn)李琦richey05802003@第三節(jié)人力資源管理在組織中的實現(xiàn)一、人力資源管理的目標與功39一、人力資源管理的目標與功能（一）人力資源管理的目標（二）人力資源管理的功能李琦richey05802003@一、人力資源管理的目標與功能（一）人力資源管理的目標李琦40（一）人力資源管理的目標美國學者的說法趙曙名的說法人力資源管理是幫助組織向社會提供它所需要的產(chǎn)品與服務，并使組織在市場競爭中行以生存和發(fā)展，把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，將他們保留在組織之內(nèi)，調(diào)動他們的積極性，開發(fā)他們的潛能，來為本組織服務。李琦richey05802003@（一）人力資源管理的目標美國學者的說法李琦ri41（二）人力資源管理的功能張一弛的五職能說余凱成的五功能說工作分析獲取開發(fā)整合控制調(diào)整保持激勵李琦richey05802003@（二）人力資源管理的功能張一弛的五職能說工作獲取開發(fā)整合控制42二、人力資源管理的任務與作業(yè)活動（一）人力資源管理的任務（二）人力資源管理的主要活動（三）人力資源管理活動的關(guān)系李琦richey05802003@二、人力資源管理的任務與作業(yè)活動（一）人力資源管理的任務李43（一）人力資源管理的任務加里·德斯勒的觀點保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和專業(yè)人才不斷提高現(xiàn)有員工的勞動技能和業(yè)務水平盡量發(fā)揮每個人的作用協(xié)調(diào)勞動關(guān)系對員工的勞動給以報酬管理人員的成長李琦richey05802003@（一）人力資源管理的任務加里·德斯勒的觀點李琦44（二）人力資源管理的主要活動人力資源規(guī)劃人員招聘人員選拔績效評估培訓報酬與獎懲勞動關(guān)系員工溝通與參與人事檔案記錄李琦richey05802003@（二）人力資源管理的主要活動人力資源規(guī)劃報酬與獎懲李45（三）人力資源管理活動的關(guān)系李琦richey05802003@（三）人力資源管理活動的關(guān)系李琦richey046（三）人力資源管理活動的關(guān)系以工作分析與評價為基礎以績效管理為核心其它活動相互聯(lián)系李琦richey05802003@（三）人力資源管理活動的關(guān)系以工作分析與評價為基礎李琦47三、人力資源管理部門設置與職權(quán)（一）不同規(guī)模組織的人力資源部門設置（二）人力資源管理部門與其它部門的分工李琦richey05802003@三、人力資源管理部門設置與職權(quán)（一）不同規(guī)模組織的人力資源部48（一）不同規(guī)模組織的人力

資源部門設置組織中從事人力資源管理這一職業(yè)的人可以分為三類：人力資源高級管理人員，多面手和專家小型組織人力資源管理部門設置中型組織人力資源管理部門設置大型組織人力資源管理部門設置跨國公司人力資源管理部門設置李琦richey05802003@（一）不同規(guī)模組織的人力

資源部門設置491、小型組織人力資源管理部門設置①一般不擁有正式的人力資源管理專家，有的甚至沒有正式的人力資源管理部門，而是和其他部門（如行政部門、辦公室）合并辦公來處理人力資源管理事務。②小型組織的人力資源管理部門的工作重心一般更多地放在招聘和培訓員工，以及檔案和薪酬管理等事務。李琦richey05802003@1、小型組織人力資源管理部門設置①一般不擁有正式的人力資源管50公司總經(jīng)理辦公室行政管理員人力資源管理員李琦richey05802003@公司總經(jīng)理辦公室行政管理員人力資源管理員李琦r512、中型組織人力資源管理部門設置①會在某些人力資源管理的職能方面出現(xiàn)專業(yè)化的分工，比如，往往會有一個秘書來專門處理往來信件等事宜。②人力資源部門中擁有為數(shù)不多的人力資源管理專家或多面手。③人力資源部門經(jīng)理是十分重要的。李琦richey05802003@2、中型組織人力資源管理部門設置①會在某些人力資源管理的職能52公司總（或副）經(jīng)理人力資源部招聘專員薪酬專員考核專員培訓專員李琦richey05802003@公司總?cè)肆Y源部招聘專員薪酬專員考核專員培訓專員李琦533、大型組織人力資源管理部門設置①分工進一步細化，例如，往往設置招聘、培訓和開發(fā)、薪酬和福利、安全與健康等多個下屬部門。②擁有數(shù)量較多的人力資源管理專家或多面手，這些人員往往會負責人力資源部的一個或幾個下屬部門，并向人力資源部經(jīng)理報告。③人力資源部門的經(jīng)理與企業(yè)最高層的聯(lián)系更為密切；在許多大型組織中會出現(xiàn)專門負責人力資源管理的高層領(lǐng)導，比如，負責人力資源事務的副總裁。李琦richey05802003@3、大型組織人力資源管理部門設置①分工進一步細化，例如，往54公司總（或副）經(jīng)理人力資源部薪酬事務二級經(jīng)理考核事務二級經(jīng)理員工關(guān)系二級經(jīng)理招聘培訓二級經(jīng)理薪酬主管考核主管員工關(guān)系主管招聘培訓主管專員專員專員專員李琦richey05802003@公司總（或副）經(jīng)理人力資源部薪酬事務二級經(jīng)理考核事務二級經(jīng)理554、跨國公司人力資源管理部門設置人力資源管理部門的設置更為復雜，不僅有專業(yè)職能上的分工，而且會有地域上的分工，在管理層級上也更為復雜，擁有各種高級人力資源管理人員、多面手及專家出現(xiàn)了共享服務中心越來越多的組織將某些人力資源管理的非核心職能外包出去李琦richey05802003@4、跨國公司人力資源管理部門設置人力資源管理部門的設置更為56李琦richey05802003@李琦richey05802003@yahoo.57（二）人力資源管理部門與

其它部門的分工1、職權(quán)及其劃分2、直線管理者的人力資源管理職權(quán)3、人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán)4、人力資源管理部門與其它部門活動的分工李琦richey05802003@（二）人力資源管理部門與

其它部門的分581、職權(quán)及其劃分李琦richey05802003@1、職權(quán)及其劃分李琦richey0580200592、直線管理者的人力資源管理職權(quán)指導組織的新進員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康，等等李琦richey05802003@2、直線管理者的人力資源管理職權(quán)指導組織的新進員工，訓練員工603、人力資源管理者（或人力資源

經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán)人力資源部門職能經(jīng)理人的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理人相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理人特有的服務職能人力資源經(jīng)理人的直線職能人力資源經(jīng)理人的服務職能李琦richey05802003@3、人力資源管理者（或人力資源

經(jīng)理）的人力資源614、人力資源管理部門與其它部門

活動的分工主要活動直線部門的活動人力管理部門的活動人力資源規(guī)劃向人力資源部門提交人員需求計劃配合內(nèi)部人力資源供給調(diào)查匯總各部門的需求計劃，綜合平衡和預測公司的人員需求預測公司的人員供給擬定平衡供需的計劃工作分析向人力資源部門提供工作分析信息配合人力資源部門修訂崗位說明書組織實施工作分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書與其他部門溝通，修訂崗位說明書招聘與甄選列出特定工作崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析（若無崗位說明書）向人力資源管理人員解釋對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型描述出工作對“人員素質(zhì)”的要求，以便人力資源管理人員能夠設計出適當?shù)恼邕x和測試方案同候選人進行面談，做出最后的甄選決策根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間、范圍發(fā)布招聘信息對候選人進行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管人員去考慮配合其他部門對應聘者進行測試，確定最終人選給新員工辦理各種手續(xù)制定出員工晉升計劃李琦richey05802003@4、人力資源管理部門與其它部門

活動的分工主要直62工資報酬向人力資源管理人員提供每項工作的性質(zhì)和相對價值方面的信息，幫助他們確定工資水平評價員工的工作績效，以便人力資源管理部門根據(jù)員工的工作績效適當?shù)卣{(diào)整他們的報酬根據(jù)獎勵的性質(zhì)決定支付給員工的獎金數(shù)量制定組織福利計劃和由組織提供的服務項目的總體方案設計工作評價體系執(zhí)行工作評價程序，以確定每一種工作在企業(yè)中的相對價值進行薪資調(diào)查，審查報酬的公平性制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)、發(fā)放的方式和確定的標準等核算員工的具體薪酬數(shù)額辦理各種社會保險審核各部門的獎懲建議績效管理具體確定本部門考核指標的內(nèi)容和標準參加考核者的培訓具體實施本部門的考核執(zhí)行績效輔導與員工進行溝通，制定績效改進計劃根據(jù)考核的結(jié)果向人力資源部門提出相關(guān)的建議制定績效管理的體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式以及步驟等指導各部門確定考核指標的內(nèi)容和標準對管理者進行考核培訓組織考核的實施處理員工對考核的申訴保存考核的結(jié)果根據(jù)考核的結(jié)果做出相關(guān)的決策李琦richey05802003@工資向人力資源管理人員提供每項工作的性質(zhì)和相對價值方面的信息63培訓與開發(fā)根據(jù)企業(yè)和工作的具體情況，將雇員安排到不同的工作崗位上，并對新雇員進行指導和培訓向人力資源部門提出培訓的需求參加有關(guān)的培訓項目進行培訓反饋對下屬的職業(yè)進步情況進行評估，然后就他們個人的職業(yè)發(fā)展可能性向他們提出建議制定培訓體系，包括培訓的形式、培訓的項目和培訓的責任等匯總各部門的需求，擬定培訓文件，制定培訓計劃，準備培訓用材料組織實施培訓計劃收集反饋意見，并培訓評估制定職業(yè)發(fā)展計劃和晉升制度勞動關(guān)系根據(jù)維護健康勞資關(guān)系的需要，建立一種互相尊重、互相信任的日常工作環(huán)境具體實施企業(yè)文化建設方案在就集體合同進行集體談判的時候，同人力資源管理人員共同工作直接處理員工的有關(guān)意見密切注意員工情緒，對可能導致勞動者不滿的那些問題的根本原因進行研究和診斷制定企業(yè)文化建設的方案并組織實施建立溝通的機制和渠道，受理員工的各種意見就如何處理雇員的申訴對管理人員進行培訓并且協(xié)助有關(guān)各方就申訴事件達成協(xié)議員工安全保障確保雇員在紀律處罰、解雇以及工作保障方面得到公平待遇經(jīng)常性地指導雇員堅持形成良好的安全工作習慣對雇員的安全生產(chǎn)行為加以肯定和獎勵及時準確地完成事故報告制定確保公平待遇的程序性規(guī)定并訓練直線管理人員運用它們對工作進行分析以制定安全操作規(guī)程，并就如何設計機器保護裝置一類的安全保護設備提出意見及時調(diào)查發(fā)生的事故，分析事故原因，為事故防范提出建議李琦richey05802003@培訓根據(jù)企業(yè)和工作的具體情況，將雇員安排到不同的工作崗位上，64四、我國人力資源管理的現(xiàn)狀（一）新中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段（二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀李琦richey05802003@四、我國人力資源管理的現(xiàn)狀（一）新中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展65（一）新中國企業(yè)人力資源

管理的發(fā)展階段1、1949—1977年，計劃經(jīng)濟體制下的人事管理制度2、70年代末～90年代中期，傳統(tǒng)人事制度的改革與創(chuàng)新時期3、20世紀90年代末至21世紀初，企業(yè)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡時期4、21世紀初至今，為我國人力資源管理制度再造和行業(yè)規(guī)范時期李琦richey05802003@（一）新中國企業(yè)人力資源

管理的發(fā)展階66（二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀1、大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心的狀態(tài)2、所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策3、許多人力資源管理的功能遠未完善4、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源5、十分缺乏將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度和措施的技術(shù)手段與途徑6、薪酬福利難以有效激勵員工努力工作李琦richey05802003@（二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀1、大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還67五、人力資源管理的發(fā)展趨勢與

面臨的挑戰(zhàn)（一）人力資源管理的發(fā)展趨勢（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)李琦richey05802003@五、人力資源管理的發(fā)展趨勢與

面臨的挑戰(zhàn)（一）68（一）人力資源管理的發(fā)展趨勢1、企業(yè)組織不斷創(chuàng)新，變革不斷進行2、人力資源管理將更注重以人為本3、戰(zhàn)略性人力資源管理與管理創(chuàng)新緊密相關(guān)4、人力資源管理與企業(yè)文化建設緊密結(jié)合5、人力資源管理要推動內(nèi)部客戶理念李琦richey05802003@（一）人力資源管理的發(fā)展趨勢1、企業(yè)組織不斷創(chuàng)新，變革不斷進69（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1、人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)全球經(jīng)濟一體化帶來的挑戰(zhàn)技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn)組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn)李琦richey05802003@（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1、人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)702、人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)企業(yè)員工個性化發(fā)展的挑戰(zhàn)工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)工作績效評估的挑戰(zhàn)人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)部門定位的挑戰(zhàn)李琦richey05802003@2、人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)企業(yè)員工個性化發(fā)展的挑戰(zhàn)李71第一章結(jié)束有什么問題？第一章結(jié)束有什么問題？72第二章

工作分析第二章

工作分析73本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)崗位分析的含義與程序第三節(jié)崗位分析的方法與崗位說明書李琦richey05802003@本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)主題案例與知識鏈接李琦ri74第二節(jié)崗位分析的含義與程序一、什么是崗位分析二、崗位分析的信息提供三、崗位分析的程序李琦richey05802003@第二節(jié)崗位分析的含義與程序一、什么是崗位分析李琦75一、什么是崗位分析（一）有關(guān)崗位的基本概念

（二）崗位體系

（三）崗位分析的作用

李琦richey05802003@一、什么是崗位分析（一）有關(guān)崗位的基本概念李琦76（一）有關(guān)崗位的基本概念

幾個概念的基本含義任務、職責、職位、崗位、工作簇、職業(yè)相互關(guān)系任務1任務2職責1職責2職位職位崗位1崗位2工作簇1李琦richey05802003@（一）有關(guān)崗位的基本概念幾個概念的基本含義任務1任務2職77（一）有關(guān)崗位的基本概念

崗位分析的含義崗位分析是指全面了解一項崗位的管理活動，就是對該崗位的工作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進行描述和研究的過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。李琦richey05802003@（一）有關(guān)崗位的基本概念崗位分析的含義李琦78（二）崗位體系公司部門責任范圍責任范圍部門部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位李琦richey05802003@（二）崗位體系公司部門責任范圍責任范圍部門部79（二）崗位體系表面上的崗位關(guān)系總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務部經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理李琦richey05802003@（二）崗位體系表面上的崗位關(guān)系總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務部銷80（二）崗位體系實質(zhì)上的崗位關(guān)系僵硬的工作關(guān)系有限的工作關(guān)系有機的工作關(guān)系李琦richey05802003@（二）崗位體系實質(zhì)上的崗位關(guān)系李琦riche81（二）崗位分析的作用薪酬管理制度考核管理制度職務等級制度任職資格制度培訓教育制度招聘管理制度李琦richey05802003@（二）崗位分析的作用薪酬管理制度考核管理制度職務等級制度任職82（二）崗位分析的作用對績效考核的作用對人員招聘與錄用的作用對員工培訓與職業(yè)生涯設計的作用對人力資源規(guī)劃的作用對薪酬設計與管理的作用對組織分析的作用對直線管理者的作用李琦richey05802003@（二）崗位分析的作用對績效考核的作用李琦ric83二、崗位分析的信息提供（一）崗位分析所需的資料（二）崗位分析的主體李琦richey05802003@二、崗位分析的信息提供（一）崗位分析所需的資料李琦84（一）崗位分析所需的資料工作活動資料人類行為資料工作器具資料績效標準相關(guān)條件人員條件李琦richey05802003@（一）崗位分析所需的資料工作活動資料績效標準李琦85（二）崗位分析的主體利用不同主體的順序人力資源管理專家主持員工及其直接上級主管要參與由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改由決策機構(gòu)來定稿李琦richey05802003@（二）崗位分析的主體利用不同主體的順序李琦ri86（二）崗位分析的主體不同主體的優(yōu)劣崗位分析主體優(yōu)點缺點崗位任職人員對工作最熟悉信息收集的速度快能提高他們對崗位分析結(jié)果帶來的任何工作改變的接受程度收集信息的標準化程度和工作職責的完整性都比較差如果負擔不平均，會引起那些被要求收集工作分析信息的員工的抵觸傾向于夸大他們工作的責任和重要性崗位直接主管對所要分析的工作包括它的無形方面具有全面而深入的廠解收集信息的速度較快能較公正的表達意見需要首先對主管人員進行如何開展工作分析的培訓對主管人員來說在時間上是一個沉重的負擔，進而可能影響信息的客觀性外部人力資源管理專家最客觀公正，保持信息的一致性所收集信息的專業(yè)性和規(guī)范性有保證成本太高可能會因?qū)M織的情況缺乏了解而忽略工作中某些無形的方面李琦richey05802003@（二）崗位分析的主體不同主體的優(yōu)劣崗位分析主體優(yōu)點缺點崗位任87三、崗位分析的程序（一）崗位分析流程圖（二）一般組織的崗位分析步驟（三）生產(chǎn)型企業(yè)的崗位分析步驟李琦richey05802003@三、崗位分析的程序（一）崗位分析流程圖李琦ri88（一）崗位分析流程圖明確目的選擇分析工具收集工作信息分析工作信息制定崗位說明書結(jié)果評價李琦richey05802003@（一）崗位分析流程圖明確目的選擇分析收集工作分析工作信息制定89（二）一般組織的崗位分析步驟1、準備階段2、設計階段3、收集分析階段4、結(jié)果表達階段5、運用階段6、反饋調(diào)整階段李琦richey05802003@（二）一般組織的崗位分析步驟1、準備階段李琦r901、準備階段確認崗位分析的目的限定所要收集的信息類型選擇被分析的崗位建立崗位分析小組制定崗位分析規(guī)范宣傳動員，取得分析對象的配合李琦richey05802003@1、準備階段確認崗位分析的目的李琦richey912、設計階段選擇信息來源選擇崗位分析人員選擇收集信息的方法李琦richey05802003@2、設計階段選擇信息來源李琦richey058923、收集分析階段按選定的方法和程序收集信息對各種工作因素進行分析綜合活動李琦richey05802003@3、收集分析階段按選定的方法和程序收集信息李琦934、結(jié)果表達階段主要解決如何用書面文件的形式表達分析結(jié)果的問題。分析結(jié)果的表達形式可以分為兩類：崗位說明書崗位規(guī)范李琦richey05802003@4、結(jié)果表達階段主要解決如何用書面文件的形式表達分析結(jié)果的問945、運用階段核心問題在于如何促進崗位分析結(jié)果的使用。它包括兩個方面的具體活動：制作各種具體應用文件培訓崗位分析結(jié)果的使用者李琦richey05802003@5、運用階段核心問題在于如何促進崗位分析結(jié)果的使用。它包括兩956、反饋調(diào)整階段此項活動是貫穿于全部崗位分析過程的，兩個因素所決定：一是崗位不是一成不變的二是只有通過反饋才能確認李琦richey05802003@6、反饋調(diào)整階段此項活動是貫穿于全部崗位分析過程的，兩個因素96（三）生產(chǎn)型企業(yè)的崗位分析步驟1、崗位信息的初步調(diào)查2、第一次工作現(xiàn)場考察3、訪談4、第二次工作現(xiàn)場考察5、信息的綜合處理6、崗位說明書的檢驗與定稿李琦richey05802003@（三）生產(chǎn)型企業(yè)的崗位分析步驟1、崗位信息的初步調(diào)查李971、崗位信息的初步調(diào)查現(xiàn)有資料調(diào)查準備面談提綱列出主要任務與職責單李琦richey05802003@1、崗位信息的初步調(diào)查現(xiàn)有資料調(diào)查李琦rich982、第一次工作現(xiàn)場考察目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境對復雜或不熟悉的設備親自直接觀察最好由任職人員的上級陪同做向?qū)Ю铉鵵ichey05802003@2、第一次工作現(xiàn)場考察目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境李琦993、訪談第一次的訪談對象最好是基層的管理者遵守訪談操作要點訪談對象的選擇李琦richey05802003@3、訪談第一次的訪談對象最好是基層的管理者李琦1004、第二次工作現(xiàn)場考察這次調(diào)查是為了澄清、明確或進一步充實通過訪談獲得的信息最好仍是由首次觀察與訪談時的那同一位基層管理者陪同向?qū)ミM行李琦richey05802003@4、第二次工作現(xiàn)場考察這次調(diào)查是為了澄清、明確或進一步充實通1015、信息的綜合處理對獲得的信息進行分析、歸類工作量較大，需要運用適合的工具與方法在遇到問題時，還需隨時得到基層管理者的幫助對照“主要任務與職責單”檢查李琦richey05802003@5、信息的綜合處理對獲得的信息進行分析、歸類李琦1026、崗位說明書的檢驗與定稿召集相關(guān)人員討論崗位說明書初稿保證討論人員人手一份討論要細致，包括內(nèi)容的完整甚至措詞根據(jù)討論結(jié)果修訂崗位說明書李琦richey05802003@6、崗位說明書的檢驗與定稿召集相關(guān)人員討論崗位說明書初稿李103第三節(jié)崗位分析的方法

與崗位說明書一、崗位分析的方法二、崗位說明書李琦richey05802003@第三節(jié)崗位分析的方法

與崗位說明書一、崗位分析的方法104一、崗位分析的方法（一）問卷法（二）訪談法（三）觀察法（四）親驗法（五）工作日志法李琦richey05802003@一、崗位分析的方法（一）問卷法李琦richey105（一）問卷法1、問卷法的操作要點2、三種典型的國外問卷3、問卷法的優(yōu)缺點李琦richey05802003@（一）問卷法1、問卷法的操作要點李琦rich1061、問卷法的操作要點針對性設計問卷保證最低閱讀能力的人能夠理解語義明確，不能有誘導傾向?qū)τ谌温殫l件及溝通關(guān)系類的問題應盡量使用封閉式的提法，對于職責類的問題則可以使用開放式的提法問卷的填寫者應要求獨立完成。李琦richey05802003@1、問卷法的操作要點針對性設計問卷李琦rich1072、三種典型的國外問卷職位分析問卷（PAQ）管理崗位描述問卷（MPDQ）功能性工作分析問卷（FJA）李琦richey05802003@2、三種典型的國外問卷職位分析問卷（PAQ）李琦108職位分析問卷（PAQ）194個項目，六個部分：工人在完成工作過程中使用的信息來源工作中所需要的心理過程識別工作的“產(chǎn)出”工作與他人的關(guān)系完成工作的自然和社會環(huán)境其他的工作特征對五個方面給出6分制的主觀評價使用程度、時間長短、重要性、發(fā)生的可能性、對各個工作部門以及部門內(nèi)部的各個單元的適用性李琦richey05802003@職位分析問卷（PAQ）194個項目，六個部分：李琦109管理崗位描述問卷（MPDQ）管理者工作的兩個特點：管理試圖使工作內(nèi)容適應自己的風格工作非程序化MPDQ有208個問題，6分標準，15個方面戰(zhàn)略規(guī)劃、部門間協(xié)調(diào)、內(nèi)部業(yè)務控制、產(chǎn)品和服務責任、公共與客戶關(guān)系、高層次的咨詢指導、行動的自主性、財務審批權(quán)、雇員服務、監(jiān)督、復雜性和壓力、重要財務責任、廣泛的人事責任、組織圖、評論和反應等15個方面李琦richey05802003@管理崗位描述問卷（MPDQ）管理者工作的兩個特點：李琦110功能性工作分析問卷（FJA）假設每一種工作的功能都反映在它與資料、人和事三項要素的關(guān)系上重要性等級用數(shù)值反映，可以決定薪酬對FJA的兩項改進指出了完成工作所需要的教育程度指出了績效標準和訓練要求李琦richey05802003@功能性工作分析問卷（FJA）假設每一種工作的功能都反映在它與1113、問卷法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）收集信息量大且速度較快，可以實現(xiàn)在短時期獲取大量崗位信息的目的；（2）標準統(tǒng)一，便于統(tǒng)計分析，問卷設計者可以根據(jù)分析的需要進行問卷題目的編排與設計，針對性強，易于發(fā)現(xiàn)普遍規(guī)律性問題。李琦richey05802003@3、問卷法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）收集信息量大且速度較快，可以實1123、問卷法的優(yōu)缺點缺點：（1）問卷的設計難度較大；（2）有些問卷的閱讀能力要求較高，限制了問卷的使用范圍；（3）沒有互動反饋，是一種單向交流，對于開放性問題的反映并不好，不能夠深入，且易遺漏信息。李琦richey05802003@3、問卷法的優(yōu)缺點缺點：（1）問卷的設計難度較大；（2）有些113（二）訪談法1、訪談法的操作要點2、訪談中經(jīng)常問到的問題3、訪談法的優(yōu)缺點李琦richey05802003@（二）訪談法1、訪談法的操作要點李琦riche1141、訪談法的操作要點對重點訪談對象有計劃、分層次地進行保持訪談氣氛的融洽最好是結(jié)構(gòu)化的訪談訪談時間的選擇要合理訪談者的提問與表達要保持中立李琦richey05802003@1、訪談法的操作要點對重點訪談對象有計劃、分層次地進行李1152、訪談中經(jīng)常問到的問題基本信息類崗位職責類任職條件類溝通關(guān)系類工作條件類參見表2-4和例子李琦richey05802003@2、訪談中經(jīng)常問到的問題基本信息類參見表2-4和例子李琦1163、訪談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）互動性強，由于是一種面對面的交流，增加了反饋，使被了解的問題能夠深入；（2）可以喚起工作者的職責意識，規(guī)范其行為，從而有利于以后崗位描述的推行。李琦richey05802003@3、訪談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）互動性強，由于是一種面對面的交1173、訪談法的優(yōu)缺點缺點：（1）比較占用時間，效率不高；（2）在工作分析者不熟悉描述崗位的情況下，可能被訪談對象誤導；（3）訪談法對操作者的要求較高，而且結(jié)果不易統(tǒng)計對比；（4）訪談法經(jīng)常會影響被訪者的正常工作。李琦richey05802003@3、訪談法的優(yōu)缺點缺點：（1）比較占用時間，效率不高；（2）118（三）觀察法1、觀察法的操作要點2、觀察法的優(yōu)缺點李琦richey05802003@（三）觀察法1、觀察法的操作要點李琦riche1191、觀察法的操作要點被觀察的工作應相對靜止、穩(wěn)定適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力活動為主的工作要注意工作行為樣本的代表性觀察人員不應干擾被觀察者的工作要有詳細的觀察提綱和行為標準李琦richey05802003@1、觀察法的操作要點被觀察的工作應相對靜止、穩(wěn)定李琦1202、觀察法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）操作較靈活、簡單易行；（2）直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲的信息資料也較準確；（3）可以了解廣泛的信息，如工作活動內(nèi)容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等李琦richey05802003@2、觀察法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）操作較靈活、簡單易行；（2）直1212、觀察法的優(yōu)缺點缺點：（1）時間成本很高，效率低下；（2）觀察周期不易確定；（3）由于專業(yè)所限，崗位分析人員不能準確地對所觀察的信息做出正確的判斷；（4）關(guān)于任職人員的任職資格條件不能由觀察得出；（5）在觀察中，被觀察者的行為可能表現(xiàn)出與平時不一致的情況，從而影響觀察結(jié)果的可信度。李琦richey05802003@2、觀察法的優(yōu)缺點缺點：（1）時間成本很高，效率低下；（2）122（四）親驗法1、親驗法的操作要點2、親驗法的優(yōu)缺點李琦richey05802003@（四）親驗法1、親驗法的操作要點李琦riche1231、親驗法的操作要點親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙較危險的崗位不適合親驗對崗位的體驗要保證一定的周期李琦richey05802003@1、親驗法的操作要點親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的1242、親驗法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）準確了解工作的實際任務和在體力、環(huán)境、社會方面的要求；（2）直接、直觀，信息的可靠性高；（3）可以彌補不善表達員工對崗位信息提供的不足；（4）可以收集到觀察法所不能體會到的內(nèi)容。李琦richey05802003@2、親驗法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）準確了解工作的實際任務和在體力1252、親驗法的優(yōu)缺點缺點：（1）時間成本很高，效率低下；（2）對于崗位分析人員的專業(yè)性要求太高，許多崗位根本無法親驗；（3）體驗周期和時間都不易確定。李琦richey05802003@2、親驗法的優(yōu)缺點缺點：（1）時間成本很高，效率低下；（2）126（五）工作日志法1、工作日志法的操作要點2、工作日志法的優(yōu)缺點李琦richey05802003@（五）工作日志法1、工作日志法的操作要點李琦r1271、工作日志法的操作要點工作日志的記錄必須是無選擇性的工作日志包括有利和不利的信息要求工作日志的記錄必須持續(xù)一段時間工作日志表的填寫應每日一份，以免雷同；同時，應根據(jù)各崗位的實際情況規(guī)定填寫的時間段李琦richey05802003@1、工作日志法的操作要點工作日志的記錄必須是無選擇性的李128工作日志表舉例姓名年齡性別所在部門職務上級負責人編號日期

起始時間工作內(nèi)容所用工具工作地點合作人完成情況（完成總?cè)蝿盏谋嚷剩┪赐瓿傻脑蛘f明簽名李琦richey05802003@工作日志表舉例姓名年齡性別所在部門1292、工作日志法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）由于工作日志應是在工作不知覺狀態(tài)下的忠實記錄，因而資料來源比較可靠；（2）工作記錄本身非常翔實，提供的信息充分。李琦richey05802003@2、工作日志法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）由于工作日志應是在工作不知1302、工作日志法的優(yōu)缺點缺點：（1）需要積累的周期較長，時間成本高；（2）資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大；（3）工作日志往往有夸大的傾向，無助于不利信息的收集。李琦richey05802003@2、工作日志法的優(yōu)缺點缺點：（1）需要積累的周期較長，時間成131二、崗位說明書（一）崗位說明書的基本概念與主要項目（二）崗位說明書的格式與要求李琦richey05802003@二、崗位說明書（一）崗位說明書的基本概念與主要項目李琦132（一）崗位說明書的基本概念

與主要項目1、崗位說明書的基本概念2、崗位說明書的主要項目李琦richey05802003@（一）崗位說明書的基本概念

與主要項目11331、崗位說明書的基本概念崗位說明書是崗位分析最主要的結(jié)果，是通過崗位分析過程用規(guī)范的文件形式對組織各類崗位的工作性質(zhì)、任務、責任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作條件，以及崗位名稱、編碼、層級和該崗位人員的資格條件、考核項目等做出統(tǒng)一的規(guī)定，它一般包括崗位描述和崗位規(guī)范兩部分。李琦richey05802003@1、崗位說明書的基本概念崗位說明書是崗位分析最主要的結(jié)果，是1342、崗位說明書的主要項目崗位基本信息崗位職責概述崗位職責詳述關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)系崗位環(huán)境任職資格條件李琦richey05802003@2、崗位說明書的主要項目崗位基本信息崗位關(guān)系李琦135（二）崗位說明書的格式與要求1、崗位說明書的格式2、崗位說明書的編寫要求李琦richey05802003@（二）崗位說明書的格式與要求1、崗位說明書的格式李琦1361、崗位說明書的格式崗位說明書的格式?jīng)]有統(tǒng)一要求，可以用表格方式，也可采用敘述型，但以表格方式最為常見，要體現(xiàn)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、美觀的原則李琦richey05802003@1、崗位說明書的格式崗位說明書的格式?jīng)]有統(tǒng)一要求，可以用表格137李琦richey05802003@李琦richey05802003@yahoo.138李琦richey05802003@李琦richey05802003@yahoo.1392、崗位說明書的編寫要求清晰具體內(nèi)容可簡可繁幾方協(xié)同完成任務李琦richey05802003@2、崗位說明書的編寫要求清晰李琦richey0140第二章結(jié)束有什么問題？第二章結(jié)束有什么問題？141第三章

人力資源規(guī)劃第三章

人力資源規(guī)劃142本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三節(jié)人力資源規(guī)劃的程序與方法李琦richey05802003@本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)主題案例與知識鏈接李琦ri143第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、什么是人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的作用三、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容

李琦richey05802003@第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、什么是人力資源規(guī)劃李琦144一、什么是人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的的含義（二）對人力資源規(guī)劃的要求李琦richey05802003@一、什么是人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的的含義李琦145（一）人力資源規(guī)劃的的含義組織適應周圍環(huán)境的變化，為了實現(xiàn)組織的總體目標，在現(xiàn)有人力資源狀況分析的基礎上，對未來較長周期內(nèi)（一年或一年以上）人力資源的供給與需求做出預測，并制定實施計劃來滿足組織發(fā)展對于人力資源的需要。李琦richey05802003@（一）人力資源規(guī)劃的的含義組織適應周圍環(huán)境的變化，為了實現(xiàn)組146四個方面來把握這一含義：人力資源規(guī)劃是組織應內(nèi)外環(huán)境變化的需要組織的人力資源供需不平衡是經(jīng)常的，所以人力資源規(guī)劃要用穩(wěn)定的政策措施來應對要以組織戰(zhàn)略目標為導向?qū)M織目標的服從不能以犧牲員工利益為代價，應綜合平衡李琦richey05802003@四個方面來把握這一含義：人力資源規(guī)劃是組織應內(nèi)外環(huán)境變化的需147（二）對人力資源規(guī)劃的要求人力資源規(guī)劃必須與組織的經(jīng)營目標相結(jié)合人力資源規(guī)劃必須與組織的發(fā)展相結(jié)合人力資源規(guī)劃必須有利于吸引外部人才李琦richey05802003@（二）對人力資源規(guī)劃的要求人力資源規(guī)劃必須與組織的經(jīng)營目標相148（二）對人力資源規(guī)劃的要求人力資源規(guī)劃必須有利于增強組織員工的凝聚力人力資源規(guī)劃要與其它組織子規(guī)劃相配合人力資源規(guī)劃必須具備操作性和現(xiàn)實性李琦richey05802003@（二）對人力資源規(guī)劃的要求人力資源規(guī)劃必須有利于增強組織員工149二、人力資源規(guī)劃的作用

（一）人力資源規(guī)劃對組織整體的作用（二）人力資源規(guī)劃在人力資源管理作業(yè)活動中的作用李琦richey05802003@二、人力資源規(guī)劃的作用（一）人力資源規(guī)劃對組織整體的作用李150（一）對組織整體的作用有效地應對組織發(fā)展中的人員短缺有利于促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有利于調(diào)控人工成本有利于穩(wěn)定員工的預期李琦richey05802003@（一）對組織整體的作用有效地應對組織發(fā)展中的人員短缺李琦151（二）在人力資源管理作業(yè)

活動中的作用1、有利于人力資源管理活動的有序化2、是其它人力資源管理業(yè)務規(guī)劃的總綱3、對其他作業(yè)活動的具體關(guān)系（見下頁）李琦richey05802003@（二）在人力資源管理作業(yè)

活動中的作用1523、對其他作業(yè)活動的具體關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系與績效管理的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系與員工配置的關(guān)系與員工培訓的關(guān)系與員工解聘的關(guān)系李琦richey05802003@3、對其他作業(yè)活動的具體關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系李琦153三、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容

（一）總體規(guī)劃（二）各種專項業(yè)務規(guī)劃李琦richey05802003@三、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容（一）總體規(guī)劃李琦154（一）總體規(guī)劃根據(jù)人力資源管理的總目標而制定的組織總體人力資源數(shù)量、質(zhì)量及崗位供需狀況的安排。從總體上滿足組織發(fā)展對于人力資源的需求。與其它規(guī)劃的關(guān)系統(tǒng)籌、指導其它業(yè)務規(guī)劃其它業(yè)務規(guī)劃要服從總體規(guī)劃的安排李琦richey05802003@（一）總體規(guī)劃根據(jù)人力資源管理的總目標而制定的組織總體人力資155（二）各種專項業(yè)務規(guī)劃名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系補充規(guī)劃根據(jù)組織運轉(zhuǎn)的情況，合理地在中長期把組織所需數(shù)量、質(zhì)量的人員填補在可能產(chǎn)生空缺的崗位上。應對正常的人力損耗可以改變組織的人力資源結(jié)構(gòu)包含晉升規(guī)劃（內(nèi)部補充）包含配備規(guī)劃（水平補充）必然涉及培訓規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃交叉李琦richey05802003@（二）各種專項業(yè)務規(guī)劃名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系補充根據(jù)組156名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系晉升規(guī)劃根據(jù)組織人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所制定的人員提升的政策和方案。體現(xiàn)組織注重能力的思想改善勞動投入的經(jīng)濟性可以激勵員工是一種垂直的補充需要培訓規(guī)劃先行可能與職業(yè)生涯規(guī)劃交叉李琦richey05802003@名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系晉升根據(jù)組織人員分布狀況和層級結(jié)157名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系配備規(guī)劃對中長期內(nèi)處于不同崗位或工作類型但屬于同一層級的人員分布狀況的規(guī)劃。保證組織保持一定強度的水平流動可以培養(yǎng)多面手工作輪換激勵人員，等待上層空缺超員時平均工作負荷是一種水平的補充規(guī)劃必然涉及培訓規(guī)劃（轉(zhuǎn)崗位培訓）可能與職業(yè)生涯規(guī)劃交叉李琦richey05802003@名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系配備規(guī)劃對中長期內(nèi)處于不158名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系培訓開發(fā)規(guī)劃為了對某些崗位進行人才儲備和提高崗位適應能力而設計的規(guī)劃為重點崗位儲備人才，空缺時可迅速填補改善個人與崗位要求的匹配關(guān)系是所有業(yè)務規(guī)劃都會涉及的內(nèi)容發(fā)生在補充、晉升及配備之前是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要實現(xiàn)手段是保證績效管理規(guī)劃實現(xiàn)和解決不良績效結(jié)果的手段李琦richey05802003@名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系培訓為了對某些崗位進行人才儲備和159名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系績效管理規(guī)劃管理者和員工關(guān)于工作目標和標準的契約制定及執(zhí)行過程確保組織績效的實現(xiàn)給員工努力提供導向和輔導多次涉及培訓規(guī)劃為職業(yè)生涯規(guī)劃提供參考建議李琦richey05802003@名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系績效管理者和員工關(guān)于工作目標和標160名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系收入分配規(guī)劃對組織未來一個周期內(nèi)工資總額及分配、結(jié)構(gòu)、增長率等做出的安排有效控制人工成本保持工資增長率低于勞動生產(chǎn)率增長率有效地激勵員工伴隨著晉升規(guī)劃而發(fā)生受績效管理規(guī)劃結(jié)果的制約是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要通道之一李琦richey05802003@名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系收入對組織未來一個周期內(nèi)工資總額161名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系職業(yè)生涯規(guī)劃對員工工作生涯的人事程序的規(guī)劃穩(wěn)定員工預期，提高忠誠度開發(fā)員工潛力把個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來會經(jīng)歷補充、配備、晉升等多種規(guī)劃其實現(xiàn)需要培訓開發(fā)規(guī)劃來保證李琦richey05802003@名稱定義作用與其它規(guī)劃的關(guān)系職業(yè)對員工工作生涯的人事程序的規(guī)162第三節(jié)人力資源規(guī)劃

的程序與方法一、人力資源規(guī)劃的程序二、人力資源供給預測的方法三、人力資源需求預測的方法四、人力資源預測結(jié)果的平衡李琦richey05802003@第三節(jié)人力資源規(guī)劃

的程序與方法一163一、人力資源規(guī)劃的程序（一）人力資源規(guī)劃流程圖（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解李琦richey05802003@一、人力資源規(guī)劃的程序（一）人力資源規(guī)劃流程圖李琦164（一）人力資源規(guī)劃流程圖收集信息人力資源需求預測人力資源供給預測計劃制定與實施人力資源規(guī)劃過程的反饋人力資源供求平衡李琦richey05802003@（一）人力資源規(guī)劃流程圖收集信息人力資源需求預測人力資源供給165（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第一步：收集信息階段外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析李琦richey05802003@（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第一步：收集信息階段李琦166（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第二步，人力資源的供需預測人力資源需求預測影響人力資源需求預測的因素人力資源供給預測供給預測作用李琦richey05802003@（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第二步，人力資源的供需預測李琦167（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第三步，人力資源供需平衡人力資源供不應求人力資源供大于求人力資源供給與需求之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系失調(diào)人力資源供給和需求基本保持平衡李琦richey05802003@（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第三步，人力資源供需平衡李琦168（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第四步，人力資源規(guī)劃的制定與實施設計新的組織結(jié)構(gòu)，能夠吸引、容納、保留、激勵員工，以服務與規(guī)劃目標設計有效的替換計劃和繼任計劃設計裁員計劃李琦richey05802003@（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第四步，人力資源規(guī)劃的制定與實施李169第四步的注意事項（1）必須要有專人負責既定方案的實施，要確保這些人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權(quán)利和資源。（2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。（3）在實施前要做好準備。（4）實施時要全力以赴。（5）要有關(guān)于實施進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且保證方案執(zhí)行的初期成效與預期的情況一致。李琦richey05802003@第四步的注意事項（1）必須要有專人負責既定方案的實施，要確保170（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第五步，人力資源規(guī)劃過程的反饋與評估一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整二是指要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助李琦richey05802003@（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第五步，人力資源規(guī)劃過程的反饋與評171二、人力資源供給預測的方法

（一）外部供給預測（二）內(nèi)部供給預測李琦richey05802003@二、人力資源供給預測的方法（一）外部供給預測李琦172（一）外部供給預測1、外部人力資源供給的影響因素

2、外部勞動力市場的主要分類李琦richey05802003@（一）外部供給預測1、外部人力資源供給的影響因素李琦1731、外部人力資源供給的影響因素（1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預期；（2）當?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r，其中大中專畢業(yè)生的數(shù)量與質(zhì)量及就業(yè)意向是很重要的因素；（3）行業(yè)勞動力市場的供求狀況；（4）人們的就業(yè)意識；（5）組織的吸引力；（6）競爭對手的動態(tài)；（7）政府的政策、法規(guī)與壓力李琦richey05802003@1、外部人力資源供給的影響因素（1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預期；1742、外部勞動力市場的主要分類（1）藍領(lǐng)員工市場（2）職員市場（3）專業(yè)技術(shù)人員市場（4）管理人員市場李琦richey05802003@2、外部勞動力市場的主要分類（1）藍領(lǐng)員工市場李琦175（二）內(nèi)部供給預測

1、內(nèi)部供給預測的影響因素2、內(nèi)部供給預測的方法李琦richey05802003@（二）內(nèi)部供給預測1、內(nèi)部供給預測的影響因素李琦1761、影響內(nèi)部供給的因素主要有（1）組織現(xiàn)有人力資源的存量；（2）組織員工的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死亡等；（3）組織內(nèi)部人員流動，包括晉升、降職、平職調(diào)動等；（4）內(nèi)部員工的主動流出即跳槽等；（5）組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所導致的人力資源政策的變化。李琦richey05802003@1、影響內(nèi)部供給的因素主要有（1）組織現(xiàn)有人力資源的存量；（1772、內(nèi)部供給預