與HR共舞-非人力資源的人力資源管理課件

與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理林克，男，已婚已育；喜歡羽毛球、游泳；北大經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)雙學(xué)位；在萬(wàn)科工作五年；曾經(jīng)做過(guò)人力資源和營(yíng)銷；和王石一起爬過(guò)三次山；加入中糧3個(gè)月，負(fù)責(zé)培訓(xùn)。自我介紹林克，男，已婚已育；自我介紹姓名，部門；愛(ài)好與特長(zhǎng)；自畫像及介紹；對(duì)HR的期望。自我介紹姓名，部門；自我介紹茫盲忙茫盲忙人才浪費(fèi)對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無(wú)事干，有事無(wú)人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干！水道曲折，操舟者迷，立岸者清！人才浪費(fèi)對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務(wù)部門需要做的HR工作。3、熟練運(yùn)用常用的HR管理工具。課程目標(biāo)1、清晰了解人力資源的主要工作。課程目標(biāo)課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五

人力資源部原來(lái)叫？人事部倒過(guò)來(lái)念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource

人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！

人力資源部原來(lái)叫？消防栓真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。——（美）德魯克我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對(duì)了，事就對(duì)了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門服務(wù)事務(wù)處理知識(shí)管理知識(shí)遞送知識(shí)管理與戰(zhàn)略管理人力資源管理1990198019602000過(guò)去幾十年，人力資源從事務(wù)處理，逐漸向績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略伙伴邁進(jìn)。1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)管理1.人力資源的定位演變HR的使命：通過(guò)人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳客戶導(dǎo)向外部導(dǎo)向員工諫言者建立人際關(guān)系個(gè)人信譽(yù)建立信任保持價(jià)值方法論專家人力資源績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)懲系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)變革推動(dòng)變革創(chuàng)新人際影響能力問(wèn)題解決能力1.人力資源的定位演變HR的使命：通過(guò)人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)離職吸引/選擇績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲管理崗位分配/崗位部署培訓(xùn)/發(fā)展知識(shí)共享如何發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化？如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？如何確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?？如何雇傭到合適的員工？如何規(guī)劃更有效的方案，防止關(guān)鍵員工的流失？現(xiàn)代人力資源模型的核心是從員工招聘到崗位，直至離職的整個(gè)“員工周期”。2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評(píng)估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績(jī)效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理現(xiàn)代人力資源管理模塊的所包含的具體內(nèi)容有很多，這些是不是都全部由人力資源部做？？？職位管理2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評(píng)人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)每一位經(jīng)理首先都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果每3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化人士、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者；人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的決策者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理，心理契約、學(xué)習(xí)型人才、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作。3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員資源池。進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管。甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作。甄選技術(shù)的開發(fā)。說(shuō)明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)。面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策。招聘與錄用對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為HR提供數(shù)據(jù)。協(xié)助工作分析調(diào)查。工作分析的組織協(xié)調(diào)。根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說(shuō)明。人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃。制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃。了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃。人力資源規(guī)劃1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員資源池2.判斷是否需要招聘招聘是一個(gè)解決方案，而不是需求，需求是太多工作無(wú)人做，可能有其他解決方案：如工作優(yōu)化設(shè)計(jì)、加班、借調(diào)、外包等。2.判斷是否需要招聘招聘是一個(gè)解決方案，而不是需求，需求是太3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利。嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本。相互為單純利益交換關(guān)系。投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任。企業(yè)對(duì)員工是投資。3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)4.招聘流程各部門申請(qǐng)人員增補(bǔ)人員增補(bǔ)申請(qǐng)表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部負(fù)責(zé)人確定招聘任務(wù)人力資源部確定招聘渠道職位申請(qǐng)人填寫職位申請(qǐng)表及提供有關(guān)證件職位申請(qǐng)表身份證復(fù)印件學(xué)歷證明復(fù)印件其它相關(guān)證明材料應(yīng)聘人員背景調(diào)查面試甄選及確定人力資源部用人部門MBTI測(cè)試性格分類測(cè)試學(xué)習(xí)能力測(cè)試其它相關(guān)測(cè)試通知聘用合格人員人力資源部聘用通知書通知行政及有管部門人力資源部執(zhí)行單位(人員)流程數(shù)據(jù)執(zhí)行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據(jù)招聘費(fèi)用、招聘職位和上崗時(shí)間要求等招聘管理制度用人單位提出需求用人單位參與甄選4.招聘流程各部門申請(qǐng)人員增補(bǔ)人員增補(bǔ)申請(qǐng)表人力資源部審查編5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報(bào)紙招聘日網(wǎng)上招聘獵頭校園招聘朋友推薦公司內(nèi)部招聘職業(yè)介紹所其它5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報(bào)紙朋友推薦6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？

面試

心理測(cè)試

模擬工作測(cè)試

評(píng)估中心Assessmentcentre

證明人筆跡學(xué)分析學(xué)等等

簡(jiǎn)歷

筆試6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？面試心理測(cè)試6.面試技巧面試一些常見的“錯(cuò)誤”有哪些？

“光環(huán)”效應(yīng)首因效應(yīng)、近因效應(yīng)忽視動(dòng)機(jī)匹配度以偏蓋全鏡像效應(yīng)家庭背景、嗜好和興趣6.面試技巧面試一些常見的“錯(cuò)誤”有哪些？6.面試技巧評(píng)估時(shí)的重要考慮因素---動(dòng)機(jī)匹配度（MotivationalFit）！??！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠(chéng)度，長(zhǎng)期派外6.面試技巧評(píng)估時(shí)的重要考慮因素他要的是什么？我能給嗎？6.面試技巧

歡迎求職者友好的微笑，表示熱情介紹自已及同事隨意交談令求職者放松簡(jiǎn)單解釋面試程序介紹公司及職位責(zé)任6.面試技巧歡迎求職者友好的微笑，表示熱情6.面試技巧了解學(xué)歷及受雇記錄注意在不同學(xué)校學(xué)習(xí)是否有空白的時(shí)間，應(yīng)詢問(wèn)求職者原因。注意求職者受雇不同公司間的空白時(shí)間。詢問(wèn)其以前/現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式。澄清所擔(dān)任的職位——工作性質(zhì)和職位名稱在不同公司有不同的意思。詢問(wèn)求職者對(duì)自已轉(zhuǎn)換工作的看法及離職原因。6.面試技巧了解學(xué)歷及受雇記錄注意在不同學(xué)校學(xué)習(xí)是否有空白的6.面試技巧面試時(shí)，你最經(jīng)常問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題是什么？6.面試技巧面試時(shí)，你最經(jīng)常問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題是什么？6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)

博士在美國(guó)國(guó)務(wù)院嘗試應(yīng)用,對(duì)外交官人選進(jìn)行有效的識(shí)別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無(wú)法預(yù)測(cè)個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績(jī)。麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端。勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來(lái)就是做這種事行為技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)會(huì)做，能做很重要，所以做行技能價(jià)值觀6.面試技巧當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識(shí)技能價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)工作要求6.面試技巧當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action情景Situation結(jié)果Result6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務(wù)/目標(biāo)Task/Ta6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒(méi)有增加什么開支。A完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情景D 欠缺任務(wù)E 欠缺行為F 欠缺結(jié)果4、上個(gè)月，公司財(cái)務(wù)部有8名員工集體寫信要求財(cái)務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過(guò)努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點(diǎn)，財(cái)務(wù)部的工作又正常了。2、每年年尾，總經(jīng)理會(huì)安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認(rèn)為做得不錯(cuò)。3、我認(rèn)為我在公司工作都能盡心盡職。我從來(lái)沒(méi)有對(duì)人發(fā)過(guò)火，也從來(lái)不等上司發(fā)號(hào)施令，什么事都能積極主動(dòng)去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對(duì)公司和我本人都有益處。6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了6.面試技巧可視性的,外表的：55%（非語(yǔ)言的）語(yǔ)調(diào)38%語(yǔ)言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性？音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語(yǔ)速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度眼神身體語(yǔ)言手勢(shì)面部表情溝通課上都會(huì)提起這樣的比例：6.面試技巧可視性的,外表的：55%語(yǔ)調(diào)38%語(yǔ)言（即內(nèi)容6.面試技巧兩人一組，練習(xí)使用STAR行為事件訪談法。

要求：

1、每個(gè)人想一件自己做得非常好的事情，另一個(gè)人通過(guò)詢問(wèn)，獲知此事的背景、目標(biāo)、行動(dòng)和結(jié)果四個(gè)方面。

2、過(guò)程中，通過(guò)語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)以及身體語(yǔ)言，判斷對(duì)方是否有虛構(gòu)成分。

3、兩組練習(xí)都完成后，詢問(wèn)方需要重述對(duì)方的STAR內(nèi)容。6.面試技巧兩人一組，練習(xí)使用STAR行為事件訪談法。

要課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件。根據(jù)公司既定的未來(lái)需要，就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議。培訓(xùn)與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設(shè)并監(jiān)督實(shí)施。講師隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)公司及工作要求指導(dǎo)員工，安排培訓(xùn)。為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)。對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)，并就其職業(yè)發(fā)展提出建議。培訓(xùn)與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件。根據(jù)公司及工2.培訓(xùn)體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊(duì)的課程）+個(gè)性發(fā)展（4+3+2+1）①新動(dòng)力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心總部/萬(wàn)科MBA總部/新經(jīng)理培訓(xùn)總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓(xùn)涵蓋所有人群，而且模塊化運(yùn)作；培訓(xùn)體系化：不是為培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是為人才梯隊(duì)建設(shè)服務(wù)，形成培訓(xùn)系列，員工對(duì)各自階段需要的培訓(xùn)心中有數(shù)。2.培訓(xùn)體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：①新動(dòng)力、②新職員3.培訓(xùn)體系的運(yùn)作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、素質(zhì)模型及勝任力模型、績(jī)效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測(cè)評(píng)結(jié)果培訓(xùn)管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等。課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等運(yùn)營(yíng)層面資源層面制度層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)體系制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)資源確定培訓(xùn)組織實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職員層培訓(xùn)及新員工培訓(xùn)：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結(jié)。講師激勵(lì)：晉升加分、培訓(xùn)費(fèi)、明星講師、旅游、課酬費(fèi)等。3.培訓(xùn)體系的運(yùn)作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、素質(zhì)模型及勝任力模型、4.培訓(xùn)效果評(píng)估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評(píng)估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評(píng)估通常分為四個(gè)層次：反應(yīng)（Reaction）：針對(duì)學(xué)員對(duì)課程及學(xué)習(xí)過(guò)程的滿意度進(jìn)行評(píng)估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對(duì)學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評(píng)估。行為（Behavior）：針對(duì)學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績(jī)效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評(píng)估。結(jié)果（Result）：針對(duì)訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評(píng)估。4.培訓(xùn)效果評(píng)估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Ki5.培訓(xùn)的好處骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率。人均產(chǎn)值的增長(zhǎng)反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低?？蛻魸M意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長(zhǎng)期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。員工能力的提高。員工對(duì)于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來(lái)。

5.培訓(xùn)的好處骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃A：通道內(nèi)晉升B：通道轉(zhuǎn)換C：向核心崗位水平移動(dòng)ABC

讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期貢獻(xiàn)期企業(yè)人專業(yè)人事業(yè)人旗幟加油站舞臺(tái)6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃ABC讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)導(dǎo)入期課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績(jī)效管理人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)人力資源2.績(jī)效管理的意義案例：兩熊賽蜜，績(jī)效大不同！這是為什么？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問(wèn)量。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。棕熊想黑熊想2.績(jī)效管理的意義案例：兩熊賽蜜，績(jī)效大不同！這是為什么？蜜2.績(jī)效管理的意義不知道終點(diǎn)的悲哀考核意義不在于獎(jiǎng)懲本身，而是通過(guò)獎(jiǎng)懲將員工個(gè)人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為的大方向上。戰(zhàn)略發(fā)展愿景企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向個(gè)人努力方向調(diào)整方向考核績(jī)效管理的意義不在于獎(jiǎng)懲本身，而是方向的引導(dǎo)以及企業(yè)核心價(jià)值觀和員工行為方式塑造與規(guī)范的過(guò)程。2.績(jī)效管理的意義不知道終點(diǎn)的悲哀考核意義不在于獎(jiǎng)懲本身，而2.績(jī)效管理的意義做+好=做+不好=不做+好=不做+不好=做+沒(méi)反應(yīng)=不做+沒(méi)反應(yīng)=行為+反饋=結(jié)果繼續(xù)做只好不做繼續(xù)不做只好做消解dissolve消解2.績(jī)效管理的意義做+好=行為+反饋=結(jié)果繼續(xù)做3.績(jī)效管理的流程資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)做正確的事正確地做事3.績(jī)效管理的流程資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的3.績(jī)效管理的流程ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略3.績(jī)效管理的流程ManagementByObjecti3.績(jī)效管理的流程設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理考核薪酬職務(wù)晉升工作調(diào)配培訓(xùn)職稱晉升3.績(jī)效管理的流程設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則SMART原則S:具體的M:可度量的T:有時(shí)限的R:現(xiàn)實(shí)的A:可實(shí)現(xiàn)的4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則SMARTS:具體的M:T:有時(shí)4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則Specific特定的/具體的，不能籠統(tǒng)Measurable可衡量的——指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，——驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的Agreed雙方同意的/Attainable可達(dá)到的——指雙方溝通獲得一致意見Realistic現(xiàn)實(shí)的/Relevant與其它目標(biāo)有關(guān)聯(lián)——付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)Time-based有時(shí)間限制的，完成績(jī)效指標(biāo)的期限4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則Specific特定的/4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問(wèn)題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目5.針對(duì)不同的員工，管理重點(diǎn)不同高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力低能力高能力高意愿低意愿活力曲線績(jī)效面談EQ處理情緒輔導(dǎo)教練授權(quán)5.針對(duì)不同的員工，管理重點(diǎn)不同高意愿高意愿低意愿低意愿低能6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)案例：發(fā)生了什么事情？張經(jīng)理正走進(jìn)大廳，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道：“張經(jīng)理，早上好。順便說(shuō)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。您看……”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說(shuō)時(shí)，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題與其他所有下屬提出的問(wèn)題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意：（1）自己知道自己應(yīng)該參與解決問(wèn)題。（2）自己知道目前還無(wú)法提供解決問(wèn)題的方案。于是，張經(jīng)理說(shuō)，“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在很忙，讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)案例：發(fā)生了什么事情？猴子從下屬背上，跳到經(jīng)理背上，上下級(jí)關(guān)系易位；下屬監(jiān)督、提醒經(jīng)理的工作進(jìn)程；經(jīng)理管4個(gè)下屬，每個(gè)下屬每天3只猴子，一周60只猴子；經(jīng)理上躥下跳了；工作拖延，經(jīng)理加班加點(diǎn)也完不成；下屬內(nèi)心焦慮、抱怨而無(wú)事可做，打高爾夫。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)猴子從下屬背上，跳到經(jīng)理背上，上下級(jí)關(guān)系易位；6.高意愿高能為何授權(quán)？授權(quán)有哪些好處？對(duì)部屬而言代表信賴；提供部屬好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；自主與創(chuàng)造的發(fā)揮；主管可集中精力做更重要的事；可擴(kuò)大管理的幅度。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)為何授權(quán)？授權(quán)有哪些好處？對(duì)部屬而言代表信賴；6.高意愿高既然授權(quán)有這么多好處，那為什么很多人不授權(quán)？授權(quán)的障礙有哪些？擔(dān)心部屬做不好自己做比較快擔(dān)心無(wú)法掌握工作進(jìn)度擔(dān)心自己扮演的角色降低擔(dān)心部屬做得比自己好不愿放棄權(quán)力6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)既然授權(quán)有這么多好處，那為什么很多人不授權(quán)？授權(quán)的障礙有哪些善于授權(quán)者的心態(tài)父母型----我行，你不行主觀的，指令性，權(quán)威性，溝通者與被溝通者之間是被動(dòng)的成人型-----我行，你也行（高情商）客觀的，理性的，平等的，雙向的，主動(dòng)性兒童型-----我不行，你行弱勢(shì)的，服從的、被動(dòng)的，觀點(diǎn)不敢發(fā)表6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)善于授權(quán)者的心態(tài)父母型----我行，你不行6.高意愿高能力員1）何謂授權(quán)？授權(quán)是指明方向，讓別人去做，自己承擔(dān)最終的責(zé)任。2）授權(quán)給誰(shuí)？對(duì)所有人，尤其是高能力、高意愿的員工。3）授權(quán)哪些事情？請(qǐng)列出你可以授權(quán)的事情。領(lǐng)導(dǎo)、獎(jiǎng)勵(lì)、溝通策略、控制、結(jié)果關(guān)鍵客戶6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)1）何謂授權(quán)？授權(quán)是指明方向，讓別人去做，自己承擔(dān)最終的責(zé)任4）如何授權(quán)？授權(quán)流程圖授權(quán)后根據(jù)工作職責(zé)確定可授權(quán)內(nèi)容選擇授權(quán)對(duì)象明確授權(quán)形式解釋授權(quán)內(nèi)容明確授權(quán)目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃排定支持措施追蹤工作進(jìn)度支持被授權(quán)者工作評(píng)價(jià)工作結(jié)果，提出改進(jìn)措施。根據(jù)工作結(jié)果獎(jiǎng)懲授權(quán)中授權(quán)前6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)4）如何授權(quán)？授權(quán)流程圖授權(quán)后根據(jù)工作職責(zé)選擇授權(quán)對(duì)象明確授7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練上級(jí)有輔導(dǎo)下屬的責(zé)任：下屬的錯(cuò)誤，都是上司的責(zé)任；只有不會(huì)教的上司，沒(méi)有學(xué)不會(huì)的下屬；兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩！7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練上級(jí)有輔導(dǎo)下屬的責(zé)任：下屬需要輔導(dǎo)的信號(hào)：開始一項(xiàng)新的工作正在艱難地完成一件任務(wù)

感到挫折或迷盲猶豫不決或一籌莫展對(duì)自己的能力沒(méi)有把握7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練怎么辦？HOLD不住啊~~下屬需要輔導(dǎo)的信號(hào)：7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練怎么辦OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟（一）第一階段：

策劃準(zhǔn)備和示范

（我說(shuō)我做）1、創(chuàng)造融洽的氛圍，讓學(xué)員保持輕松2、使學(xué)員處于正確的位置3、說(shuō)明目的，進(jìn)行作業(yè)分解并示范4、確認(rèn)學(xué)員對(duì)作業(yè)的理解程度第二階段：操作練習(xí)及說(shuō)明

（我說(shuō)你做）1、邊講邊做，逐個(gè)演示2、抓住要點(diǎn)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)3、親身示范，不厭其煩4、考慮學(xué)員的理解能力7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟（一）第一OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟（二）第三階段：

讓學(xué)員實(shí)際操作

（你說(shuō)你做）1、學(xué)員獨(dú)自演示——糾正錯(cuò)誤2、學(xué)員邊講邊做——發(fā)現(xiàn)問(wèn)題3、學(xué)員重申要點(diǎn)——確認(rèn)掌握4、學(xué)員做的好時(shí)——及時(shí)表?yè)P(yáng)第四階段：指導(dǎo)后認(rèn)真觀察

（檢查確認(rèn)）1、讓學(xué)員多練習(xí)實(shí)際操作2、有不懂的地方隨時(shí)提問(wèn)3、頻繁檢查，經(jīng)常確認(rèn)4、逐漸減少指導(dǎo)7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟（二）第三

公開

盲點(diǎn)

隱私

潛能約哈利窗

JoHariWindow我知道我不知道他人知道他人不知道關(guān)于我7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練公開盲點(diǎn)約哈利窗JoHariWindo引導(dǎo)人們?cè)敢庾鲋笇?dǎo)人們?nèi)绾巫鼋叹毐举|(zhì)鏡子：找出盲點(diǎn)指南針：指明方向催化劑：本身不參與反應(yīng)，而能夠加速反應(yīng)。教練是一門通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能、提升效率的管理技術(shù)，通過(guò)獨(dú)特的語(yǔ)言模式,有效聆聽、觀察、強(qiáng)有力的發(fā)問(wèn)等專業(yè)教練技巧，洞察被教練者的心智模式，幫助當(dāng)事人清晰目標(biāo)、激發(fā)潛能、發(fā)現(xiàn)可能性，以最佳狀態(tài)去達(dá)成目標(biāo)。

7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練引導(dǎo)人們?cè)敢庾鲋笇?dǎo)人們?nèi)绾巫鼋叹毐举|(zhì)鏡子：找出盲點(diǎn)指南針：指測(cè)試：你是教練型上司嗎？序號(hào)AB你常常1把問(wèn)題交給員工自己常把問(wèn)題攬到自己身上2相信第一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定3相信解決問(wèn)題的方法就隱藏在問(wèn)題之中認(rèn)為自己比員工更清楚問(wèn)題的答案4從不直接給員工答案，而是用提問(wèn)式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過(guò)去類似經(jīng)驗(yàn)5挖掘員工的潛能否定員工未來(lái)的工作能力6讓員工知道為什么要做關(guān)注員工做些什么7允許員工出錯(cuò)，相信人是從錯(cuò)誤中成長(zhǎng)的不允許員工出錯(cuò)7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練測(cè)試：你是教練型上司嗎？序號(hào)AB你常常1把問(wèn)題交給員工自己常案例討論：如果你是陳總，你會(huì)怎么和副總劉明溝通？

陳總是一家外資化妝品公司的老板，他安排一位副總劉明負(fù)責(zé)此次全國(guó)經(jīng)銷商會(huì)議,通常保守估計(jì)可以做到600萬(wàn),因?yàn)榱碛衅渌才?就沒(méi)有參加此次會(huì)議。

會(huì)議結(jié)束后,副總沒(méi)精打采地走進(jìn)他的辦公室,告訴他這次會(huì)議只完成了300萬(wàn),聽到這個(gè)消息,非常吃驚,問(wèn)道:為什么搞成這樣?“因?yàn)榇舜挝覀兊膱?chǎng)地有三家同時(shí)開會(huì),分流了顧客….”“因?yàn)檫@次請(qǐng)的專家臨時(shí)有變動(dòng)….”“因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)促銷…..”

最后,陳總打斷了副總的話:你在那里做什么?7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練案例討論：7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練二、調(diào)整焦點(diǎn)四、推動(dòng)與承諾一、接納三、選擇教練四部曲讓對(duì)方負(fù)責(zé)任：教練的唯一責(zé)任就是“不負(fù)責(zé)任”。關(guān)注你要的,而不是不要的：關(guān)注什么,就會(huì)得到什么。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練二、調(diào)整焦點(diǎn)四、推動(dòng)與承諾一、接納三、選擇教練四部曲讓語(yǔ)言模式1.能描述一下事情發(fā)生的過(guò)程嗎？2.你能回顧一下當(dāng)時(shí)的細(xì)節(jié)嗎？3.當(dāng)時(shí)的情況是怎樣的？4.我可以知道更多嗎？心理學(xué)原理從心理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)人永遠(yuǎn)不可能和一個(gè)不接受他的人進(jìn)行有效的交流。教練第一步：接納要求及注意事項(xiàng)1.慎用“為什么”；2.問(wèn)題是開放式的問(wèn)話；3.不帶有任何批評(píng)色彩。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練語(yǔ)言模式1.能描述一下事情發(fā)生的過(guò)程嗎？心理學(xué)原理從心理學(xué)語(yǔ)言模式1.有哪些辦法可以達(dá)到目標(biāo)呢？2.還有呢？除了以上這些，還有嗎？3.假設(shè)還有的話，會(huì)是什么呢？4.我朋友也曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)他是這樣處理，我不知道是不是也適合你…..”5.“我在想，如果是這樣…..是不是也會(huì)有效果呢？”心理學(xué)原理意之所在，能量即來(lái)。當(dāng)把注意力放在一個(gè)人的缺點(diǎn)，他的缺點(diǎn)會(huì)越來(lái)越明顯，當(dāng)把注意力放在一個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)，他的強(qiáng)項(xiàng)就會(huì)得到發(fā)揮。教練第二步：調(diào)整焦點(diǎn)，聚焦方法要求及注意事項(xiàng)1.相信當(dāng)事人擁有解決問(wèn)題的資源。2.焦點(diǎn)放在未來(lái)和方法,而非過(guò)去和問(wèn)題。3.教練者如果是確認(rèn)自己可以給出解決問(wèn)題的最好方法，也要在問(wèn)話的最后給出，并轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的自己的選擇。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練語(yǔ)言模式1.有哪些辦法可以達(dá)到目標(biāo)呢？心理學(xué)原理意之所在，語(yǔ)言模式1.你認(rèn)為剛才探討的方法中，哪些是最有效的呢？2.在你看來(lái)，哪個(gè)辦法最棒？3.這些方案中,哪一個(gè)最可行?心理學(xué)原理人只會(huì)為他自己選擇的事情負(fù)責(zé)任！當(dāng)我們?nèi)ヒ笠粋€(gè)人做一件事時(shí)，對(duì)他來(lái)說(shuō)，那是一件“不得不做”的事，當(dāng)一個(gè)人面對(duì)一件“不得不做的事時(shí)，基于人自我保護(hù)的意識(shí)，他一般反應(yīng)是抵觸，甚至反抗。在管理中如果發(fā)生這樣的情況，只會(huì)耗費(fèi)大量的能量，降低工作效率。教練第三步：選擇要求及注意事項(xiàng)1.讓當(dāng)事人說(shuō)出自己的選擇，切忌越俎代庖，迫不及待的替當(dāng)事人決定。2.讓當(dāng)事人自己做一個(gè)選擇。當(dāng)一個(gè)人做出了選擇，他就會(huì)為他的選擇負(fù)起責(zé)任。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練語(yǔ)言模式1.你認(rèn)為剛才探討的方法中，哪些是最有效的呢？心理語(yǔ)言模式1.你接下來(lái)打算怎么做?2.我怎么知道你做到了呢?3.假如做不到怎么辦?4.你什么時(shí)候開始第一步?5.就按你說(shuō)的辦！心理學(xué)原理當(dāng)一個(gè)人向另外一個(gè)人做出承諾時(shí)，他通常會(huì)為這個(gè)承諾采取行動(dòng)。教練第四步：推動(dòng)承諾要求及注意事項(xiàng)1.教練所做的推動(dòng)并不是給當(dāng)事人壓力，因?yàn)槿绻山叹毷┘訅毫Γ鶗?huì)引起反彈力，在物理學(xué)叫“作用力越大，反作用力就越大”。2.教練所要做的是讓當(dāng)事人自己給自己施加壓力。最好的方法是通過(guò)獨(dú)特的語(yǔ)言模式，讓當(dāng)事人向教練作出承諾。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練語(yǔ)言模式1.你接下來(lái)打算怎么做?心理學(xué)原理當(dāng)一個(gè)人向另外一個(gè)8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談1）績(jī)效面談的目的：一種審問(wèn)一個(gè)猜測(cè)的游戲一種對(duì)質(zhì)一個(gè)終極判決透過(guò)意見溝通，消除認(rèn)知差異，達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。檢討過(guò)去，建立績(jī)效改善方案：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，工作教導(dǎo)。把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績(jī)效：給予認(rèn)同，肯定激勵(lì)。展望未來(lái)，建立績(jī)效發(fā)展計(jì)劃：了解期望，設(shè)定目標(biāo)。8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談1）績(jī)效面談的目的：一種審2）績(jī)效面談的步驟：溝通本次績(jī)效面談的程序。直接討論評(píng)估表中的內(nèi)容。讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，并自我評(píng)估，接著主管提出自己的看法。如果雙方的意見不一致，應(yīng)通過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成協(xié)議。對(duì)于實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致意見的，可以暫時(shí)擱置，事后再做溝通，或請(qǐng)?jiān)偕弦患?jí)仲裁。總結(jié)評(píng)估結(jié)果。制定績(jī)效計(jì)劃/改進(jìn)計(jì)劃。制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談2）績(jī)效面談的步驟：8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談3）績(jī)效面談的原則：建立和維護(hù)彼此之間的信任清楚地說(shuō)明面談的目的鼓勵(lì)下屬說(shuō)話，并認(rèn)真傾聽避免對(duì)立和沖突集中在績(jī)效，而不是性格特征集中于未來(lái)，而不是過(guò)去優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束，以積極的方式結(jié)束面談8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談3）績(jī)效面談的原則：8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談吳子仁本位主義強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神差，脾氣古怪高傲，公司里的同仁都不愿意和他一起工作。吳子仁理解力高，工作效率高，事事想爭(zhēng)第一，工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，總是按時(shí)完成任務(wù)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)把控能力強(qiáng)，而且肯接受新觀念。如果我們給吳子仁獎(jiǎng)勵(lì)的話，一定會(huì)引起其他員工的不滿，而導(dǎo)致工作情緒低落。如果不給吳子仁獎(jiǎng)賞，如何調(diào)動(dòng)他的積極性呢？8.低意愿高能力的員工：績(jī)效面談案例：我該如何評(píng)價(jià)？怎么和他進(jìn)行績(jī)效面談？吳子仁本位主義強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神差，脾氣古怪高傲，公司里的同仁都不步驟一：接受。接受對(duì)方以及對(duì)方的情緒。EQ型處理他人情緒：步驟二：分享。1）分享對(duì)方的感受（身體感覺(jué)和情緒）；2）請(qǐng)對(duì)方分享事情的細(xì)節(jié)。步驟三：肯定+引導(dǎo)。1）肯定對(duì)方可以肯定的部分，讓他有認(rèn)同感；2）引導(dǎo)他找出問(wèn)題和解決方案。步驟四：策劃+學(xué)習(xí)。

1）從新來(lái)過(guò)，你會(huì)怎么做？會(huì)做哪些事？2）你可以預(yù)先做哪些事，未來(lái)可以預(yù)防這種情況發(fā)生？3）今后，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事，你可以做什么事？傳統(tǒng)方式處理他人的情緒：交換，懲罰，冷漠，說(shuō)教8.低意愿高能力的員工：EQ處理情緒步驟一：接受。接受對(duì)方以及對(duì)方的情緒。EQ型處理他人情緒：步10.低能力低意愿的員工：活力曲線杰克韋爾奇：“中子彈杰克”1981年，韋爾奇以年僅45歲之齡，接掌GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，讓他贏得“中子彈杰克”的封號(hào)，形容他就像中子彈一樣，可讓建筑物內(nèi)的人消失卻不損毀建筑物本身。“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”：讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。10.低能力低意愿的員工：活力曲線杰克韋爾奇：“中子彈杰克”具有正確的價(jià)值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%10.低能力低意愿的員工：活力曲線具有正確的價(jià)值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效100%1課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因。對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤。在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議。營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系。堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款。跟HR一起參與勞資談判。保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿。勞動(dòng)關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值。開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似職位在其它公司的工資水平。在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議。開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商。向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)。決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量。薪酬管理1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因。營(yíng)造相互案例討論案例：作為總經(jīng)理，你該怎么辦？葉一鳴是某品牌轎車在香港唯一4S店的總經(jīng)理，由于受到金融危機(jī)影響，總公司決定裁掉該4S店，但需要在關(guān)閉前維持6個(gè)月的正常運(yùn)營(yíng)，在6個(gè)月內(nèi)，不能有人員流失。該4S店有客服部、車間、后勤部、銷售部、人事行政部和財(cái)務(wù)部，共30多人。如果你是總經(jīng)理，你會(huì)采取哪些措施？案例討論案例：作為總經(jīng)理，你該怎么辦？2.激勵(lì)體系概覽參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)工資獎(jiǎng)金津貼福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍休假直接間接內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)激勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要。令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重。肯定工作業(yè)績(jī)和工作能力的直接和間接表現(xiàn)，只有那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機(jī)會(huì)獲得成功。給員工以歸屬感。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心。激勵(lì)體系是提高企業(yè)凝聚力的最直接的表現(xiàn)形式。2.激勵(lì)體系概覽參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)工2.激勵(lì)體系概覽賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:滿意/不滿意保健因素:沒(méi)有不滿意/不滿意2.激勵(lì)體系概覽賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:滿意/不滿意3.薪酬體系薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對(duì)值的增長(zhǎng)；薪酬體系的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出薪酬結(jié)構(gòu)、支付方式等多方面的平衡。企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公平原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對(duì)于勞動(dòng)力密集型的企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過(guò)高。另一方面，薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵(lì)的效果就不那么明顯了。3.薪酬體系薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對(duì)值的增長(zhǎng)；薪酬體系的3.薪酬體系要藝術(shù)的處理好薪酬管理制度中結(jié)構(gòu)、總額、發(fā)放方式和確定基礎(chǔ)等因素之間的關(guān)聯(lián)度問(wèn)題。薪酬總額薪酬結(jié)構(gòu)薪酬基礎(chǔ)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)說(shuō)明薪酬的發(fā)放同樣也是科學(xué)和藝術(shù)性的結(jié)合問(wèn)題；實(shí)際也是一個(gè)管理員工期望值的過(guò)程：期望值高，滿意度相對(duì)就會(huì)比較低，會(huì)帶來(lái)人才流失的風(fēng)險(xiǎn);建立在科學(xué)的崗位評(píng)估基礎(chǔ)上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)員工的基本手段。薪酬體系工作分析崗位評(píng)估3.薪酬體系要藝術(shù)的處理好薪酬管理制度中結(jié)構(gòu)、總額、發(fā)放方式4.員工敬業(yè)度你認(rèn)為員工最關(guān)注什么？請(qǐng)列出6條最關(guān)鍵的因素。經(jīng)理雇員高工資工作保障升遷的機(jī)會(huì)良好的工作條件工作有趣主管的忠誠(chéng)靈活的紀(jì)律被人欣賞理解的態(tài)度參與感被人欣賞參與感理解的態(tài)度工作保障高工資工作有趣升遷的機(jī)會(huì)主管的忠誠(chéng)良好的工作條件靈活的紀(jì)律4.員工敬業(yè)度你認(rèn)為員工最關(guān)注什么？請(qǐng)列出6條最關(guān)鍵的因素。4.員工敬業(yè)度經(jīng)理的目標(biāo)是培養(yǎng)“敬業(yè)”的員工；Q12用來(lái)測(cè)量經(jīng)理行動(dòng)的效果。123456789101112從此進(jìn)入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實(shí)顧客可持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)股票增值蓋洛普路徑4.員工敬業(yè)度經(jīng)理的目標(biāo)是培養(yǎng)“敬業(yè)”的員工；Q12用來(lái)4.員工忠誠(chéng)度改善組織微循環(huán)，當(dāng)經(jīng)理真正落實(shí)12個(gè)問(wèn)題時(shí)，員工會(huì)更加敬業(yè)。我的獲取我的奉獻(xiàn)我的歸屬

共同成長(zhǎng)

必需的材料和設(shè)備

知道工作要求

鼓勵(lì)發(fā)展

主管/同事關(guān)心

過(guò)去7天受到表?yè)P(yáng)

每天做擅長(zhǎng)做的事

在單位有好朋友

同事注重質(zhì)量

公司的使命/目標(biāo)

我的意見受到重視

有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、發(fā)展

談過(guò)去六個(gè)月的進(jìn)步(基本需求)(管理層支持)(團(tuán)隊(duì)工作)(總體發(fā)展)自我實(shí)現(xiàn)尊重愛(ài)與歸屬生理安全4.員工忠誠(chéng)度改善組織微循環(huán)，當(dāng)經(jīng)理真正落實(shí)12個(gè)問(wèn)題時(shí)，員4.員工忠誠(chéng)度模塊需要層次理論管理者的激勵(lì)策略發(fā)展自我實(shí)現(xiàn)為員工提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)讓員工有成就感尊重需要公開被表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)良好表現(xiàn)賦予工作責(zé)任關(guān)懷愛(ài)和歸屬組織各種社交活動(dòng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)存在安全需要福利、營(yíng)造安全的工作環(huán)境職業(yè)安全感、心理安全生理需要提供公平合理的工資足夠的休息時(shí)間衣食住行、舒適的工作環(huán)境4.員工忠誠(chéng)度模塊需要層次理論管理者的激勵(lì)策略發(fā)展自我實(shí)現(xiàn)為4.員工忠誠(chéng)度表?yè)P(yáng)贊美下屬1、表?yè)P(yáng)要有動(dòng)作、表情、語(yǔ)氣配合2、具體化(事實(shí))、差異化3、表?yè)P(yáng)要及時(shí)、每天五頂高帽子4、表現(xiàn)特別信任—只有你5、指出他的變化，予以肯定6、在第三者面前夸，人越多越好4.員工忠誠(chéng)度表?yè)P(yáng)贊美下屬1、表?yè)P(yáng)要有動(dòng)作、表情、語(yǔ)氣配合4.員工忠誠(chéng)度小組練習(xí)1、表?yè)P(yáng)或贊美你身邊的同事。2、至少三條，要切合實(shí)際。3、注意表情，看著對(duì)方的眼睛。4、三分鐘后上臺(tái)演練。4.員工忠誠(chéng)度小組練習(xí)1、表?yè)P(yáng)或贊美你身邊的同事。小結(jié)在選、育、用、留這四個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程中，各直線部門和人力資源專業(yè)部門各自的分工不同。職能各直線管理部門主管人員責(zé)任人力資源部門責(zé)任招聘與錄用提供工作職責(zé)范圍說(shuō)明提出未來(lái)的人員需求及類型說(shuō)明工作對(duì)人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說(shuō)明書制定人事安排計(jì)劃，如晉升開展招聘活動(dòng)進(jìn)行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)推薦管理人員、后備人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議綜合各部門的需求并歸納制定培訓(xùn)總計(jì)劃，準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和文件組織培訓(xùn)、各類咨詢?nèi)肆Y源開發(fā)績(jī)效考核確定共同的績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息反饋、績(jī)效面談開發(fā)績(jī)效考核工具組織考核保存考核評(píng)估記錄薪酬管理向人力資源處提供各項(xiàng)工作性質(zhì)和相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定企業(yè)提供給員工的福利和服務(wù)實(shí)施崗位評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，了解員工整體滿意度開展薪酬調(diào)查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務(wù)項(xiàng)目，與一線經(jīng)理協(xié)商小結(jié)在選、育、用、留這四個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程中，各直線部門和人力小結(jié)高層和業(yè)務(wù)管理者對(duì)人力資源管理的認(rèn)可和支持。業(yè)務(wù)部門與人力資源部的和諧共舞。人力資源人員技能和心態(tài)的調(diào)整。戰(zhàn)略角色和行政角色的平衡發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色各直線管理部門經(jīng)理的角色人力資源部門的角色戰(zhàn)略制定者企業(yè)文化的塑造者中層管理者的培訓(xùn)師自我開發(fā)者內(nèi)部培訓(xùn)師；面試決定者；考核的全過(guò)程實(shí)施者；培訓(xùn)需求的提供者；激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的建議者和實(shí)施者。人力資源大的計(jì)劃、政策的制訂者；人力資源管理的組織者；企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴；企業(yè)內(nèi)部人力資源顧問(wèn)。小結(jié)高層和業(yè)務(wù)管理者對(duì)人力資源管理的認(rèn)可和支持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的小結(jié)有哪些HR工具和方法給你留下了深刻印象？小結(jié)有哪些HR工具和方法給你留下了深刻印象？愿與大家共成長(zhǎng)！天天保持好心情！林克愿與大家共成長(zhǎng)！林克與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理與HR共舞——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理林克，男，已婚已育；喜歡羽毛球、游泳；北大經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)雙學(xué)位；在萬(wàn)科工作五年；曾經(jīng)做過(guò)人力資源和營(yíng)銷；和王石一起爬過(guò)三次山；加入中糧3個(gè)月，負(fù)責(zé)培訓(xùn)。自我介紹林克，男，已婚已育；自我介紹姓名，部門；愛(ài)好與特長(zhǎng)；自畫像及介紹；對(duì)HR的期望。自我介紹姓名，部門；自我介紹茫盲忙茫盲忙人才浪費(fèi)對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無(wú)事干，有事無(wú)人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干！水道曲折，操舟者迷，立岸者清！人才浪費(fèi)對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務(wù)部門需要做的HR工作。3、熟練運(yùn)用常用的HR管理工具。課程目標(biāo)1、清晰了解人力資源的主要工作。課程目標(biāo)課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五

人力資源部原來(lái)叫？人事部倒過(guò)來(lái)念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource

人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！

人力資源部原來(lái)叫？消防栓真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂宋易畲蟮某删褪前l(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對(duì)了，事就對(duì)了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門服務(wù)事務(wù)處理知識(shí)管理知識(shí)遞送知識(shí)管理與戰(zhàn)略管理人力資源管理1990198019602000過(guò)去幾十年，人力資源從事務(wù)處理，逐漸向績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略伙伴邁進(jìn)。1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)管理1.人力資源的定位演變HR的使命：通過(guò)人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳客戶導(dǎo)向外部導(dǎo)向員工諫言者建立人際關(guān)系個(gè)人信譽(yù)建立信任保持價(jià)值方法論專家人力資源績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)懲系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)變革推動(dòng)變革創(chuàng)新人際影響能力問(wèn)題解決能力1.人力資源的定位演變HR的使命：通過(guò)人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)離職吸引/選擇績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲管理崗位分配/崗位部署培訓(xùn)/發(fā)展知識(shí)共享如何發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化？如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？如何確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?？如何雇傭到合適的員工？如何規(guī)劃更有效的方案，防止關(guān)鍵員工的流失？現(xiàn)代人力資源模型的核心是從員工招聘到崗位，直至離職的整個(gè)“員工周期”。2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評(píng)估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績(jī)效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理現(xiàn)代人力資源管理模塊的所包含的具體內(nèi)容有很多，這些是不是都全部由人力資源部做？？？職位管理2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評(píng)人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)每一位經(jīng)理首先都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果每3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化人士、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者；人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的決策者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理，心理契約、學(xué)習(xí)型人才、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作。3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員資源池。進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管。甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作。甄選技術(shù)的開發(fā)。說(shuō)明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)。面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策。招聘與錄用對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為HR提供數(shù)據(jù)。協(xié)助工作分析調(diào)查。工作分析的組織協(xié)調(diào)。根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說(shuō)明。人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃。制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃。了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃。人力資源規(guī)劃1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員資源池2.判斷是否需要招聘招聘是一個(gè)解決方案，而不是需求，需求是太多工作無(wú)人做，可能有其他解決方案：如工作優(yōu)化設(shè)計(jì)、加班、借調(diào)、外包等。2.判斷是否需要招聘招聘是一個(gè)解決方案，而不是需求，需求是太3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利。嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本。相互為單純利益交換關(guān)系。投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任。企業(yè)對(duì)員工是投資。3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)4.招聘流程各部門申請(qǐng)人員增補(bǔ)人員增補(bǔ)申請(qǐng)表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部負(fù)責(zé)人確定招聘任務(wù)人力資源部確定招聘渠道職位申請(qǐng)人填寫職位申請(qǐng)表及提供有關(guān)證件職位申請(qǐng)表身份證復(fù)印件學(xué)歷證明復(fù)印件其它相關(guān)證明材料應(yīng)聘人員背景調(diào)查面試甄選及確定人力資源部用人部門MBTI測(cè)試性格分類測(cè)試學(xué)習(xí)能力測(cè)試其它相關(guān)測(cè)試通知聘用合格人員人力資源部聘用通知書通知行政及有管部門人力資源部執(zhí)行單位(人員)流程數(shù)據(jù)執(zhí)行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據(jù)招聘費(fèi)用、招聘職位和上崗時(shí)間要求等招聘管理制度用人單位提出需求用人單位參與甄選4.招聘流程各部門申請(qǐng)人員增補(bǔ)人員增補(bǔ)申請(qǐng)表人力資源部審查編5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報(bào)紙招聘日網(wǎng)上招聘獵頭校園招聘朋友推薦公司內(nèi)部招聘職業(yè)介紹所其它5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報(bào)紙朋友推薦6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？

面試

心理測(cè)試

模擬工作測(cè)試

評(píng)估中心Assessmentcentre

證明人筆跡學(xué)分析學(xué)等等

簡(jiǎn)歷

筆試6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？面試心理測(cè)試6.面試技巧面試一些常見的“錯(cuò)誤”有哪些？

“光環(huán)”效應(yīng)首因效應(yīng)、近因效應(yīng)忽視動(dòng)機(jī)匹配度以偏蓋全鏡像效應(yīng)家庭背景、嗜好和興趣6.面試技巧面試一些常見的“錯(cuò)誤”有哪些？6.面試技巧評(píng)估時(shí)的重要考慮因素---動(dòng)機(jī)匹配度（MotivationalFit）?。?！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠(chéng)度，長(zhǎng)期派外6.面試技巧評(píng)估時(shí)的重要考慮因素他要的是什么？我能給嗎？6.面試技巧

歡迎求職者友好的微笑，表示熱情介紹自已及同事隨意交談令求職者放松簡(jiǎn)單解釋面試程序介紹公司及職位責(zé)任6.面試技巧歡迎求職者友好的微笑，表示熱情6.面試技巧了解學(xué)歷及受雇記錄注意在不同學(xué)校學(xué)習(xí)是否有空白的時(shí)間，應(yīng)詢問(wèn)求職者原因。注意求職者受雇不同公司間的空白時(shí)間。詢問(wèn)其以前/現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式。澄清所擔(dān)任的職位——工作性質(zhì)和職位名稱在不同公司有不同的意思。詢問(wèn)求職者對(duì)自已轉(zhuǎn)換工作的看法及離職原因。6.面試技巧了解學(xué)歷及受雇記錄注意在不同學(xué)校學(xué)習(xí)是否有空白的6.面試技巧面試時(shí)，你最經(jīng)常問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題是什么？6.面試技巧面試時(shí)，你最經(jīng)常問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題是什么？6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)

博士在美國(guó)國(guó)務(wù)院嘗試應(yīng)用,對(duì)外交官人選進(jìn)行有效的識(shí)別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無(wú)法預(yù)測(cè)個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績(jī)。麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端。勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來(lái)就是做這種事行為技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)會(huì)做，能做很重要，所以做行技能價(jià)值觀6.面試技巧當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識(shí)技能價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)工作要求6.面試技巧當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action情景Situation結(jié)果Result6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務(wù)/目標(biāo)Task/Ta6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒(méi)有增加什么開支。A完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情景D 欠缺任務(wù)E 欠缺行為F 欠缺結(jié)果4、上個(gè)月，公司財(cái)務(wù)部有8名員工集體寫信要求財(cái)務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過(guò)努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點(diǎn)，財(cái)務(wù)部的工作又正常了。2、每年年尾，總經(jīng)理會(huì)安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認(rèn)為做得不錯(cuò)。3、我認(rèn)為我在公司工作都能盡心盡職。我從來(lái)沒(méi)有對(duì)人發(fā)過(guò)火，也從來(lái)不等上司發(fā)號(hào)施令，什么事都能積極主動(dòng)去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對(duì)公司和我本人都有益處。6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了6.面試技巧可視性的,外表的：55%（非語(yǔ)言的）語(yǔ)調(diào)38%語(yǔ)言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性？音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語(yǔ)速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度眼神身體語(yǔ)言手勢(shì)面部表情溝通課上都會(huì)提起這樣的比例：6.面試技巧可視性的,外表的：55%語(yǔ)調(diào)38%語(yǔ)言（即內(nèi)容6.面試技巧兩人一組，練習(xí)使用STAR行為事件訪談法。

要求：

1、每個(gè)人想一件自己做得非常好的事情，另一個(gè)人通過(guò)詢問(wèn)，獲知此事的背景、目標(biāo)、行動(dòng)和結(jié)果四個(gè)方面。

2、過(guò)程中，通過(guò)語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)以及身體語(yǔ)言，判斷對(duì)方是否有虛構(gòu)成分。

3、兩組練習(xí)都完成后，詢問(wèn)方需要重述對(duì)方的STAR內(nèi)容。6.面試技巧兩人一組，練習(xí)使用STAR行為事件訪談法。

要課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件。根據(jù)公司既定的未來(lái)需要，就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議。培訓(xùn)與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設(shè)并監(jiān)督實(shí)施。講師隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)公司及工作要求指導(dǎo)員工，安排培訓(xùn)。為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)。對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)，并就其職業(yè)發(fā)展提出建議。培訓(xùn)與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件。根據(jù)公司及工2.培訓(xùn)體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊(duì)的課程）+個(gè)性發(fā)展（4+3+2+1）①新動(dòng)力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心總部/萬(wàn)科MBA總部/新經(jīng)理培訓(xùn)總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓(xùn)涵蓋所有人群，而且模塊化運(yùn)作；培訓(xùn)體系化：不是為培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是為人才梯隊(duì)建設(shè)服務(wù)，形成培訓(xùn)系列，員工對(duì)各自階段需要的培訓(xùn)心中有數(shù)。2.培訓(xùn)體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：①新動(dòng)力、②新職員3.培訓(xùn)體系的運(yùn)作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、素質(zhì)模型及勝任力模型、績(jī)效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測(cè)評(píng)結(jié)果培訓(xùn)管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等。課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等運(yùn)營(yíng)層面資源層面制度層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)體系制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)資源確定培訓(xùn)組織實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職員層培訓(xùn)及新員工培訓(xùn)：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結(jié)。講師激勵(lì)：晉升加分、培訓(xùn)費(fèi)、明星講師、旅游、課酬費(fèi)等。3.培訓(xùn)體系的運(yùn)作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、素質(zhì)模型及勝任力模型、4.培訓(xùn)效果評(píng)估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評(píng)估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評(píng)估通常分為四個(gè)層次：反應(yīng)（Reaction）：針對(duì)學(xué)員對(duì)課程及學(xué)習(xí)過(guò)程的滿意度進(jìn)行評(píng)估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對(duì)學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評(píng)估。行為（Behavior）：針對(duì)學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績(jī)效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評(píng)估。結(jié)果（Result）：針對(duì)訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評(píng)估。4.培訓(xùn)效果評(píng)估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Ki5.培訓(xùn)的好處骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率。人均產(chǎn)值的增長(zhǎng)反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低?？蛻魸M意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長(zhǎng)期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。員工能力的提高。員工對(duì)于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來(lái)。

5.培訓(xùn)的好處骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃A：通道內(nèi)晉升B：通道轉(zhuǎn)換C：向核心崗位水平移動(dòng)ABC

讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期貢獻(xiàn)期企業(yè)人專業(yè)