第5章環(huán)境分析課件

管理學管理學1第5章

環(huán)境分析第5章

環(huán)境分析2導入話題——兩個饑餓的人從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經(jīng)看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。導入話題——兩個饑餓的人從前，有兩個饑餓的人得到3有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只4管理啟示一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠，但也要面對現(xiàn)實的生活。只有把理想和現(xiàn)實有機結(jié)合起來，才有可能成為一個成功之人。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。管理啟示一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短5企業(yè)的本質(zhì)在其外?！说?德魯克企業(yè)的本質(zhì)在其外。

6教學目標：通過本章的學習，對組織環(huán)境、企業(yè)文化的概念有較為準確的理解，對組織環(huán)境的分類以及組織環(huán)境分析的意義有清楚的理解和認識。教學要求：掌握組織環(huán)境、企業(yè)文化的基本概念，熟悉組織環(huán)境的分類，了解組織環(huán)境分析的意義。教學目標：教學要求：74.1組織環(huán)境

4.1.1組織環(huán)境 4.1.2組織環(huán)境分析的意義 4.1.3環(huán)境的分類 4.2

外部環(huán)境分析

4.2.1一般環(huán)境 4.2.2行業(yè)環(huán)境 4.3內(nèi)部環(huán)境分析

4.3.1分析的內(nèi)容 4.3.2分析的工具

主要內(nèi)容主要內(nèi)容84.1.1組織環(huán)境

組織環(huán)境(organizationenvironment)

：

是指對企業(yè)經(jīng)營管理可能產(chǎn)生影響的一切力量和條件。4.1.1組織環(huán)境組織環(huán)境(organiza94.1.2組織環(huán)境分析的意義1.環(huán)境的變化給組織帶來不確定性

組織環(huán)境的不確定性主要可從兩個維度來度量：環(huán)境的變化程度和環(huán)境的復雜程度。1）環(huán)境的變化程度。指的是不可預見的變化，2）環(huán)境的復雜性程度。是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。4.1.2組織環(huán)境分析的意義1.環(huán)境的變化給組織帶來不確定10第5章環(huán)境分析課件112.環(huán)境是管理者行為的重要限制因素3.環(huán)境影響組織，組織也會對環(huán)境影響作出反應組織對環(huán)境的反應一般分為三類：1）適應環(huán)境。2）影響環(huán)境。3）更換環(huán)境。2.環(huán)境是管理者行為的重要限制因素124.1.3環(huán)境的分類⑴以企業(yè)與環(huán)境的性質(zhì)來劃分，可分為戰(zhàn)略環(huán)境與策略環(huán)境；⑵以企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系來劃分，可以分為直接環(huán)境與間接環(huán)境；⑶以時間為坐標，可以分為過去環(huán)境、當前環(huán)境與未來環(huán)境；⑷以空間為坐標，可以分為宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境；⑸以環(huán)境對企業(yè)的關(guān)聯(lián)度劃分，可以分為一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與運營環(huán)境；⑹以企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系界限來劃分，可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等等。4.1.3環(huán)境的分類⑴以企業(yè)與環(huán)境的性質(zhì)來劃分，可分為戰(zhàn)略13組織及其外部環(huán)境4.2外部環(huán)境分析組織及其外部環(huán)境4.2外部環(huán)境分析144.2.1一般環(huán)境外部環(huán)境構(gòu)成：PESTIN分析1、政治環(huán)境是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)包括一國的政治體制、政黨制度、政府頒布的政策、政治氣氛等諸多因素。

4.2.1一般環(huán)境1519世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。【小案例】哈默的生財之道19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。16哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除172、法律環(huán)境

法律環(huán)境(lawenvironment)，是指與組織有關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)。包括：法律規(guī)范、司法執(zhí)法機關(guān)、法律意識三大要素。3、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境(economicenvironment)，是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。包括社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、宏觀經(jīng)濟政策等因素。

2、法律環(huán)境法律環(huán)境(lawenv18案例2003年劉永行的東方希望集團與黃河鋁電集團、美國的杰德金屬公司和先鋒投資公司四家聯(lián)合出資46億元在河南三門峽市上馬了105萬噸氧化鋁項目，但同年底政府采取了防止經(jīng)濟過熱的宏觀調(diào)控政策，氧化鋁屬于調(diào)控中的重中之重，該項目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大損失。案例2003年劉永行的東方希望集團與黃河鋁電集團、美國的杰德194、科技環(huán)境指當前的科技發(fā)展狀況。包括：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法等基本要素。5、社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境，是指社會環(huán)境中由文化諸要素及與文化要素直接相關(guān)聯(lián)的各種社會現(xiàn)象而構(gòu)成的實際狀態(tài)。包括一個國家或地區(qū)的人口狀況、結(jié)構(gòu)及其流動與變化、社會階層、人們生活及工作方式、居民教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念等4、科技環(huán)境指當前的科技發(fā)展狀況。20

一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船上幾位來自不同國家的商人正在開會?！叭ジ嬖V這些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船長命令他的副手。幾分鐘后，船長的副手急急忙忙回來報告：“他們都不愿意往下跳?！贝L只好親自去勸說。一會兒，船長回來了，告訴副手，他們都跳下去了。副手很好奇地問船長是怎么說服他們的?！芭?，我只對英國人說，那是一項體育鍛煉；對法國人說，那是一件很瀟灑的事情；對德國人說，那是一項命令；對蘇聯(lián)人說，那是革命行動。”“那您怎么讓美國人跳下去的？”副手問?！拔覍λf，他已經(jīng)上保險了?！睂ΠY下藥

一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船21透視：不同國家的經(jīng)營差異

法國的政府計劃和“領(lǐng)袖”作用：法國政府制定全國性計劃，以助于協(xié)調(diào)個別行業(yè)和公司的計劃，目的是最有效地利用國家的資源和避免非經(jīng)濟領(lǐng)域的擴張。通常，政府計劃每五年調(diào)整一次，旨在實現(xiàn)經(jīng)濟增長、價格穩(wěn)定、國際收支平衡和有利的就業(yè)形勢。法國政府的計劃有助于特定行業(yè)的全球戰(zhàn)略，跨國公司的管理人員既受到其制約，也能得到大量信息用于編制本企業(yè)計劃。透視：不同國家的經(jīng)營差異法國的政府計劃和“領(lǐng)袖”作用：22德國的管理風格兼具注重運用職權(quán)和勞工參與公司經(jīng)營管理的“共同決策”特征。在澳大利亞，經(jīng)營管理受到該國道德說教及強調(diào)政治與社會價值觀、強調(diào)成就和承擔風險的影響。意大利人富于競爭精神但歡迎群體決策，他們習慣在容忍低度風險的環(huán)境中經(jīng)營。德國的管理風格兼具注重運用職權(quán)和勞工參與公司經(jīng)營管理的“共同23日本式管理的重大特征是終身雇傭制、對個體員工的高度關(guān)懷和注重資歷。員工參與管理，但在重大決策上，高層管理人員保留其權(quán)力。近年來，Z理論備受國際工商界推崇。韓國人同日本人一樣講求和諧，但并不強調(diào)群體價值觀。韓國的組織結(jié)構(gòu)層次分明，家庭成員擔任關(guān)鍵性職位，有獨斷的或家長式的決策特征。日本式管理的重大特征是終身雇傭制、對個體員工的高度關(guān)懷和注重246、國際環(huán)境在跨國公司、世界貿(mào)易組織和歐盟、東盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定等區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的共同推動下，全球化成為一股不可阻擋的潮流，這使管理不再局限于某個國家的邊界。

6、國際環(huán)境在跨國公司、世界貿(mào)易組織和歐盟、東盟、北美自由貿(mào)25我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。這個咖啡館說的是星巴克。星巴克是美國西雅圖的一家全球連鎖店，在全球有6500家分店，1998年進入中國。星巴克認為，隨著收入水平的提高，人們自然會向往時尚的休閑文化，所以星巴克在地球生產(chǎn)的上千萬杯咖啡，都按同樣的焙燒方式，產(chǎn)生同樣的口味，進入千萬個不同的口腔。星巴克開設在全球各大都市的黃金地段，任何一個星巴克分店一定會在城市的地標附近，所以走進星巴克，就是一種品位的象征。而當客人走進星巴克時，侍應生的眼光一定會很溫暖的去迎接，讓客人得到被尊重的感覺。無論在哪個星巴克分店喝咖啡，客人都無法分辨出咖啡和服務的差別：同樣的時尚背景音樂、同樣的綠色【小案例】星巴克的全球管理我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上26標志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動組合的咖啡桌，全球化標準化的侍者表情，同樣一個細節(jié)，可能會重復上萬次，這就是星巴克在管理中要建立的組織文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定會告訴顧客不要急著去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾殘局，正是這種深入到細節(jié)的服務和全球統(tǒng)一的管理方式，使星巴克獲得了巨大的成功。

有人說，喝星巴克的咖啡，會讓人的心情更加平和，會和咖啡產(chǎn)生共振的幻覺——無論你在西雅圖、倫敦、東京、曼谷、北京，還是在紐約、法蘭克福、香港、圣保羅、巴黎，都能產(chǎn)生同樣一種心跳，皮膚的顏色變得模糊，文化差異開始被忽略，這就是星巴克的核心競爭力。標志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動組合的咖啡桌，全球化標271973年中東石油危機之后，豐田汽車以“您是花30萬美元買一輛奔馳汽車，還是花10萬美元買一輛豐田汽車，并且每年比奔馳節(jié)約汽油三分之一？”為標語，成功應對石油危機，獲得了汽車大戰(zhàn)的勝利。返回7、自然環(huán)境自然環(huán)境強調(diào)的是外在物質(zhì)要素的條件、狀況對人類活動的制約和影響。1973年中東石油危機之后，豐田汽車以“您是花30萬28【案例分析】修正藥業(yè)針對兒童的體弱多病現(xiàn)狀推出了一個新藥品，而此時強大的競爭對手是海王牛初乳。為了與海王牛初乳進行競爭，在設計這個產(chǎn)品時加多了一倍的含量，在輸出產(chǎn)品時，包裝上直接標出了含量，把這個產(chǎn)品的膠囊形象放大，放在貨架上，廣告宣傳較為突出。正準備上市時，非典出現(xiàn)了，面對突如其來的環(huán)境變化，公司陷入困境：是沿著以往的思路繼續(xù)走下去，還是要改變思路？【案例分析】修正藥業(yè)針對兒童的體弱多病現(xiàn)狀推出了一個新藥品，29在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很多保健品沒有做好非典這張牌時，暫停原有的計劃，借力非典為該產(chǎn)品確定以傳播健康知識為主題的公益廣告。在廣東公布全國第一例非典后，公司就推出了系列廣告。主題是：聰明的媽媽，請謹慎用藥。企業(yè)站在教育民眾的角度，把科學的觀念輸送給民眾，廣告著重于宣傳增強免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育老百姓，給他們輸送觀念，并結(jié)合一系列的營銷活動，這是針對非典不惜重金打造的修正藥業(yè)商標，一個應急方法。事實證明，在非典結(jié)束后，修正藥業(yè)打了一個大勝仗。在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很多保健品沒有做好非典這30

4.2.2．行業(yè)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境也稱具體或微觀環(huán)境，事實上也可以理解為任務環(huán)境(taskenvironment)。

任務環(huán)境是指與組織進行日常交流、與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境因素。

4.2.2．行業(yè)環(huán)境31顧客供應商競爭者戰(zhàn)略合作伙伴

政府機構(gòu)及公共壓力集團

行業(yè)環(huán)境顧客供應商競爭者戰(zhàn)略合作伙伴政府機構(gòu)及公共壓力集團行業(yè)環(huán)321、供應商供應商主要在兩個方面對企業(yè)形成影響：一其能否按照企業(yè)的需求按時、按質(zhì)、按量提供各種要素，決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運行；二是供應商的價格談判能力，決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本并進一步影響企業(yè)的利潤水平。1、供應商供應商主要在兩個方面對企業(yè)形成影響：332、顧客所謂“顧客”即企業(yè)產(chǎn)品或勞務的購買者，包括企業(yè)產(chǎn)品或勞務的最終使用者和中間經(jīng)銷商。顧客從兩方面對企業(yè)施加影響：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價格談判能力影響企業(yè)的獲利水平。2、顧客所謂“顧客”即企業(yè)產(chǎn)品或勞務34兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！倍皇兰o是充滿競爭的世紀。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應，企業(yè)只能一敗涂地。3、競爭者森林遇虎兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕35

廣義的“競爭者”，是指與本企業(yè)滿足相同市場需要的企業(yè)。狹義的“競爭者”是指與本企業(yè)處于同一行業(yè)、提供相同或類似功能產(chǎn)品的企業(yè)。廣義的“競爭者”，是指與本企業(yè)滿足相同市場需要的企業(yè)。36企業(yè)面臨的競爭者可以劃分為：直接競爭者和間接競爭者。1）直接競爭者對直接競爭對手進行研究可以分從下方面著手：⑴識別主要競爭者。⑵識別競爭關(guān)鍵因素⑶競爭者的發(fā)展動向。企業(yè)面臨的競爭者可以劃分為：直接競爭者和間接競爭者。372）潛在競爭者潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入本產(chǎn)業(yè)和競爭者的企業(yè)。進入障礙的主要因素有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊等。2）潛在競爭者383）替代品生產(chǎn)者。替代品是指那些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其它產(chǎn)品。影響替代品生產(chǎn)者對本企業(yè)壓力的因素主要有：⑴替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)者的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展趨勢。⑶用戶的轉(zhuǎn)換成本。3）替代品生產(chǎn)者。394、戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴就是與本企業(yè)具有利害共同性或優(yōu)勢互補性的企業(yè)。5.政府機構(gòu)及公共壓力集團

有關(guān)政府機構(gòu)（如行業(yè)主管部門、工商、稅務等）在若干方面對企業(yè)實行嚴格的監(jiān)督。4、戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴就是與本企業(yè)具有利害共40分析環(huán)境

(一)識別環(huán)境的不確定性程度首先要識別環(huán)境的不確定性程度。美國學者鄧肯(Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)——動態(tài)(不穩(wěn)定)層面；二是環(huán)境復雜性程度：簡單——復雜層面。進而得出一個評估環(huán)境不確定性程度的模型。分析環(huán)境41評估環(huán)境不確定性模型評估環(huán)境不確定性模型42

1．簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和

啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中。

2，復雜和穩(wěn)定的環(huán)境：這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)

境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商

就處于這種環(huán)境之中。

3．簡單和動態(tài)的環(huán)境：因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化，

使得環(huán)境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商和時

裝加工企業(yè)就處于這種環(huán)境中。

4．復雜和動態(tài)的環(huán)境：不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)

最大。如電子行業(yè)、計算機軟件公司，電子儀器制造商就面臨

這種最難以對付的環(huán)境。1．簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和

啤43(二)時刻關(guān)注組織的具體環(huán)境

具體環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，所以是

組織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾·波特

教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析

工具。(二)時刻關(guān)注組織的具體環(huán)境44邁克爾·

波特的五種力量模型邁克爾·波特的五種力量模型45第5章環(huán)境分析課件46

(三)內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析

管理要通過組織內(nèi)部的各種資源和條件來實現(xiàn)，

因此，組織在分析外部環(huán)境的同時，必須分析其

內(nèi)部環(huán)境，即分析組織自身的能力和限制，找出

組織所特有的優(yōu)勢和存在的劣勢。任何組織的經(jīng)營過程，實際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)

境、外部環(huán)境及其經(jīng)營目標三者之間尋求動態(tài)平衡

的過程。

SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)。

SWOT分析是優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、

機會(Opportunities)、威脅(Threats)分析法的

簡稱。這種方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為機會、威

脅、優(yōu)勢、劣勢四部分，形成環(huán)境分析矩陣。(三)內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析47SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣48

SWOT分析之所以能廣泛地應用于各行各業(yè)的管理實踐

中，成為最常用管理工具之一，原因在于：

(1)它把內(nèi)、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，進而幫助人們認

識和把握內(nèi)、外部環(huán)境之間的動態(tài)關(guān)系，及時地調(diào)整組織

的經(jīng)營策略，謀求更好的發(fā)展機會。

(2)它把錯綜復雜的內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系用一個二維平面矩

陣反映出來，直觀而且簡單。

(3)它促使人們辯證地思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機會和威

脅都是相對的，只有在對比分析中才能識別。

SWOT分析之所以能廣泛地應用于各行各業(yè)的管理實踐

中49企業(yè)為了更好地主動適應環(huán)境，可以采取的戰(zhàn)略措施有：

1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域。

2．聘請合適的高級管理人員。

3．密切監(jiān)視環(huán)境變化。

4．采取適當?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力。

5．采取措施，“熨平”環(huán)境波動。

6．針對緊俏商品和服務，采取配給的方法滿足需求。

7．選擇適當?shù)慕?jīng)營地域。

企業(yè)為了更好地主動適應環(huán)境，可以采取的戰(zhàn)略措施有：50影響和改變環(huán)境

1．通過廣告來影響環(huán)境。

2．簽訂有利的長期合約。

3．與其他企業(yè)經(jīng)營管理上的合作。

4．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

5．影響政府和權(quán)力機關(guān)的決策。影響和改變環(huán)境51四、環(huán)境聚焦

信息社會、全球化和企業(yè)倫理是當今環(huán)境的三大趨勢，

它們對企業(yè)管理已經(jīng)并將繼續(xù)產(chǎn)生重大的影響。作為新世

紀的管理者，必須了解環(huán)境變化的主流，認識環(huán)境變化對

管理工作帶來的挑戰(zhàn)，積極主動地采取行動。四、環(huán)境聚焦52

一、信息社會及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)

1．關(guān)注人才與知識

2．追求“更快、更好、更省”

斯坦·戴維斯和比爾·戴維森在《2020年》一書中提出了

六個公式，充分體現(xiàn)出信息社會對“更快、更好、更省”的要求。信息化＝按顧客要求定制產(chǎn)品+迅速反應信息化=在交貨地點生產(chǎn)信息化＝減少間接費用、庫存和流動成本信息化+直接接受服務＝更高的服務標準信息化＝形成組織之間的密切關(guān)系信息化+后勤系統(tǒng)＝全球化

3．改造企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)

一、信息社會及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)53二、全球化及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)與要求

企業(yè)國際化一般經(jīng)歷下列四個階段：國內(nèi)企業(yè)、

國際化企業(yè)、跨國公司和全球性企業(yè)。國際化程度最高的全球性企業(yè)，是指完全超越了國界并不屬于某一母國的公司。三、企業(yè)倫理及對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)和要求企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，在追求經(jīng)濟效益的同

時，還應盡可能地兼顧企業(yè)職工、消費者、社會公眾乃至

國家的利益，承擔起相應的責任。四、技術(shù)的挑戰(zhàn)二、全球化及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)與要求54第5章環(huán)境分析課件55第5章環(huán)境分析課件56贊成企業(yè)承擔社會責任的理由主要有：

1．企業(yè)受到社會的許可，因而不得不對社會的需要有所反應。

2．創(chuàng)造更為良好的社會環(huán)境，這有利于社會與企業(yè)雙方。社會因存在良好的鄰居關(guān)系和就業(yè)機會而獲益；企業(yè)則由一個良好的社區(qū)而得益，這是因為社區(qū)既是公司勞動力的來源，又是其產(chǎn)品與服務的顧客的來源。

3．企業(yè)主動承擔社會責任抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預。其結(jié)果使企業(yè)決策有了更多的自由度和靈活性。

4．企業(yè)擁有大量的權(quán)力，根據(jù)推理，企業(yè)也應相應地承擔同等程度的責任。

5．現(xiàn)代社會是一個相互依存的系統(tǒng)，企業(yè)事業(yè)單位的內(nèi)部活動對外部環(huán)境是有影響的。

6．企業(yè)承擔社會責任可能是為了股東們的利益。

7．社會問題有可能轉(zhuǎn)化為利潤。那些一度被看成是廢物的東西可以得到有利的再次使用。

8．企業(yè)主動承擔社會責任可以創(chuàng)造出一個贏得人們歡迎的公眾形象，從而能夠吸引顧客、員工和投資者。

9，企業(yè)應設法解決其他機構(gòu)所未能解決的問題，企業(yè)終究是具有同新思路一起成長的歷史。

10．企業(yè)擁有各種資源，特別是企業(yè)應該運用其有才干的經(jīng)理人員和專家以及資金，解決社會問題。

11．通過企業(yè)的卷入來防止社會問題的發(fā)生，這比有了問題來治理更好，對長期失業(yè)需要救濟者進行幫助，這比對付社會騷亂更容易些。贊成企業(yè)承擔社會責任的理由主要有：57反對企業(yè)承擔社會責任的理由集中在：

1．企業(yè)的首要任務是嚴格地集中從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)利潤的最大化，企業(yè)承擔社會責任有可能降低經(jīng)濟效益。

2．承擔社會責任可能會使企業(yè)負擔過量的成本，從而使企業(yè)不能調(diào)配資源用于社會性活動。

3．企業(yè)承擔社會責任的費用會被加到產(chǎn)品價格中去，這樣，在國際市場上從事銷售的本國公司就會處于不利地位，而其他國家的與它們競爭著的公司卻不必承擔這類社會成本。

4．企業(yè)擁有足夠的權(quán)力，而額外的社會卷入會進一步增強其權(quán)力與影響。

5．企業(yè)界人士缺乏處理問題的本領(lǐng)。他們所接受的培訓和經(jīng)驗是同經(jīng)濟事務有關(guān)，他們的本領(lǐng)不可能適用于處理社會問題。6．不存在企業(yè)對社會所承擔的會計責任，然而，除非可以確定會計責任，否則企業(yè)不會卷入社會問題。

7．缺乏對卷入社會活動的全力支持，因而，持有不同觀點的集團之間所有的分歧就會造成相互摩擦。

反對企業(yè)承擔社會責任的理由集中在：58組織文化一、什么是組織文化

組織文化是組織在所處的社會和商業(yè)環(huán)境中形成的，為

全體員工所接受和認同的對組織的性質(zhì)、準則、風格和特

征等的認識。組織文化由組織的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成，代表著

一個組織的價值觀，同時也是組織成員活動和行為的規(guī)范。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、

儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度

上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。

組織文化59二、組織文化的內(nèi)容從組織文化的形式來看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

顯性內(nèi)容就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神性行為為表示

形式的，通過直觀的視聽器官能感受到的，又符合組織文化實

質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理

行為等方面。組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，是最重要的組成部

分，直接表現(xiàn)為精神活動，直接具有文化的特質(zhì)。組織文化的

隱性內(nèi)容大致包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神

等方面。二、組織文化的內(nèi)容60美國學者迪爾(T．E．Deal)和肯尼迪(A．A．Kennedy)調(diào)查了

美國80多家企業(yè)后完成的《美國企業(yè)文化》

，是最早論述企業(yè)

文化的專著。書中指出企業(yè)文化的構(gòu)成要素有：

(1)企業(yè)環(huán)境，對企業(yè)文化的形成與發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素；

(2)價值觀，組織的基本思想和信念，它們本身就構(gòu)成了企業(yè)

文化的核心；

(3)英雄人物，把企業(yè)的價值觀人格化，且自身為職工們提供

了具體的楷模；

(4)禮節(jié)和儀式，企業(yè)日常生活中的慣例和常規(guī)，向職工表明

對他們所期望的行為模式；

(5)文化網(wǎng)絡，組織內(nèi)部主要的(但非正式的)聯(lián)系手段，也可以

說是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。美國學者迪爾(T．E．Deal)和肯尼迪(A．A．61管理者如何影響組織文化

由于管理者扮演著多種重要角色，因而具有影響組織文化的

特殊重要作用。管理者締造組織文化的過程在新公司的創(chuàng)始階

段最為明顯。通常，企業(yè)創(chuàng)始人的個人特征在締造組織文化的過程中發(fā)揮

著重要作用。馬里蘭大學的著名管理學者本杰明?施耐德(Benja-

minSchneider)提出了一個模型，可以幫助解釋企業(yè)創(chuàng)始人的個

人特征在決定組織文化中的作用。這個模型稱為“吸引－選擇－自然減員”框架[attractive-selection-

attrition(ASA)framework]。管理者如何影響組織文化62

該模型指出，當創(chuàng)始人為其新創(chuàng)辦的企業(yè)雇傭員工時，他們

更容易注意到和自己性格相近的人并因此選擇雇傭他們，這些

個性相似的人更容易留下來。最終結(jié)果是，組織內(nèi)的人員都具

有相似的個性，這種典型的或者占主導地位的組織成員個性特

質(zhì)決定并塑造了組織文化。

除了個性，其他的個人特征對于塑造組織文化也有作用，包

括管理者的價值觀、態(tài)度、心境、情緒及智商等。該模型指出，當創(chuàng)始人為其新創(chuàng)辦的企業(yè)雇傭員工時，他們63三、組織文化的作用1、激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)

導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用。2、導向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向,

確定著成員的共同目標3、規(guī)范作用：組織文化的一個重要特征就是根據(jù)組織整體利

益的需要,提供一整套行為準則,通過一系列的形式來規(guī)范組織

全體成員的行為。4、凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識,組織

文化告訴成員,組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯(lián)

系。5、穩(wěn)定作用：組織文化具有相對穩(wěn)定性。組織文化一旦形成

模式化后,就具有很強的穩(wěn)定作用。三、組織文化的作用64四、組織對文化的影響組織文化最易于發(fā)生變更的情況：(1)有嚴重危機出現(xiàn)。(2)領(lǐng)導班子換人。(3)組織年輕，且規(guī)模較小。(4)文化尚未得到廣泛認可。四、組織對文化的影響65

《士兵突擊》與企業(yè)文化

《士兵突擊》是一部描寫中國軍人的電視劇，講述了一名普通

士兵“許三多”的成長故事。他代表了中國千百萬普通士兵或者普

通人成長的歷程，承載著來自生活的各種艱辛與挑戰(zhàn)，并用自己

的真誠、執(zhí)著與拼搏感動著身邊的每一名戰(zhàn)友，在英雄連隊和班

長“不拋棄、不放棄”精神的磨礪、感召和熏陶下，由最初的一個

拖全團后腿的“孬兵”成長為一個全軍戰(zhàn)士終極夢想的“兵王”！

“不拋棄、不放棄”是英雄連隊鋼七連的堅定信念，同時也是這

個團隊的精神支柱、核心文化。

66

史今作為連隊中的中層領(lǐng)導者，恪盡職守地貫徹、執(zhí)行了

“不拋棄，不放棄”的團隊文化。許三多剛到七連時，包括連長

在內(nèi)的絕大部分人都不看好他，只有史今堅持著“不拋棄，不

放棄”，讓許三多最終能夠融入這個團隊，并成為全團最好的

兵。許三多作為一名高績效“員工”，更是這個文化堅定不移的踐

行者，他所取得的一切成績，他一點點的進步，都無疑受益于

這個文化，遵守了這個文化，執(zhí)行了這個文化。還有一個反面教材――成才。各項技能突出，卻是鋼七連的

跳槽第一人，因為無法真正融入“不拋棄，不放棄”的文化，所

以他拋棄了這個集體，同時也拋棄了自己。后來他幡然醒悟，

重歸A大隊。伍六一最后的復員依然是這種文化的體現(xiàn)。他拒絕安逸的司

務長的職務，而選擇了面對嚴峻的社會，依然沒有忘記責任感。

史今作為連隊中的中層領(lǐng)導者，恪盡職守地貫徹、執(zhí)行67美國3M公司創(chuàng)新型企業(yè)文化

美國的明尼蘇達采礦制造公司（3M）是一家綜合經(jīng)營的大公

司，創(chuàng)建于1902年，領(lǐng)域涉及衛(wèi)生保健、電力、運輸、航空航

天、通訊、建筑、教育、娛樂與商業(yè)。在2007年《財富》世界

500強排名302位，銷售額229億美元。

美國3M公司創(chuàng)68在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域，創(chuàng)新——這種企業(yè)家精神的原動力，幾

乎成了3M公司的代名詞，享譽全世界。在3M公司中國網(wǎng)站上，

這樣寫道，“3M，創(chuàng)新精神為本——我們始終致力于不斷創(chuàng)新、

開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，隨時滿足客戶所需”。管理學之父彼得?德魯克備加贊賞3M：“我現(xiàn)在已經(jīng)明白了，無

論什么事情，只要帶著對于一項使命的偏執(zhí)狂熱去干，就準能完

成，而3M公司正是提倡‘獻身精神是搞好產(chǎn)品開發(fā)的絕對和必要

條件’”。湯姆?彼德斯在《追求卓越》一書中，最為推崇3M公司：“在我

所了解的10億美元的大公司中，3M最富有進取精神，也許可以說

，比大多數(shù)規(guī)模只有它1/10的公司更富于進取精神?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域，創(chuàng)新——這種企業(yè)家精神的原動力，691、容忍失敗才是鼓勵創(chuàng)新

3M公司的精神之父，前董事長兼總經(jīng)理威廉?麥克納說：“我

認為在發(fā)生錯誤時，如果管理者獨斷專行，過于苛責，只會扼

殺人們的積極性。只有容忍錯誤，才能夠進行革新?！边@句話可

以說是3M公司管理者的座右銘。2、不輕易扼殺一個怪想法

3M對奇思妙想的容忍和熱愛是與生俱來的。一百年來，3M公

司始終保持著它銳意創(chuàng)新的精神，它比其他公司更快更多地開

發(fā)出新產(chǎn)品，它曾氣度非凡地推出一份引人注目的產(chǎn)品目錄，從

不干膠貼紙到心肺治療儀器，竟達6萬多種。盡管品種繁多，卻

都有一個無所不在的共同主題：這家公司是由精于覆蓋與粘合技

術(shù)的化學工程師們主宰的，堅持主要專業(yè)而不是隨波逐流地任意

擴大產(chǎn)品門類。據(jù)統(tǒng)計，公司年度銷售額的30％左右來自近5年

內(nèi)開發(fā)出的新產(chǎn)品。1、容忍失敗才是鼓勵創(chuàng)新703、時間與資金的支持是創(chuàng)新的土壤

如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，那么一個職員可以利

用自己的15％工作時間來證明設想是成立的?！?5％的規(guī)定”被3M公司的職員稱為“干私活”，這一規(guī)定下最

出色的成果是眼下無所不在、每個人辦公都離不開的不干膠貼

紙。這是弗萊忙里偷閑發(fā)明出來的，他開始時只是想找一個書

簽不再從他那本贊美詩集里掉出來的辦法，結(jié)果卻導致了這項

發(fā)明。4、新事業(yè)開拓組是創(chuàng)新的組織保證

在3M公司，創(chuàng)新思路經(jīng)過實驗后，就成立一個新事業(yè)開拓組，

招來一批工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場經(jīng)營、推銷等方面的專職

人員。3M公司的章法是：只有專職人員，才能形成對新事業(yè)的

熱情和獻身精神。而且，所有組員都是自愿參加的。自愿原則

能激發(fā)人們的義務感，更不會像新想法潑冷水。3、時間與資金的支持是創(chuàng)新的土壤715、獨特的獎酬制度保證了發(fā)明家的忠誠

參加一項新事業(yè)的個人，他的職務和薪酬的類別，會隨著他

發(fā)明的產(chǎn)品的銷售額的增長而自動發(fā)生變化。對于那些不想當

經(jīng)理的科學家則另有獎勵辦法。合理的獎酬制度培育了忠誠精

神，保證了管理層的穩(wěn)定。

這種寬松、民主、和諧的創(chuàng)新精神，是3M公司為人類不斷帶

來新產(chǎn)品，在國際市場激烈的競爭中保持不竭活力的根本。5、獨特的獎酬制度保證了發(fā)明家的忠誠724.3內(nèi)部環(huán)境分析“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。——孫子4.3內(nèi)部環(huán)境分析“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆734.3.1企業(yè)成長階段分析葛雷納的企業(yè)成長模型認為，成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個階段：1)創(chuàng)業(yè)階段特點：就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點是強調(diào)研發(fā)，重視市場，被領(lǐng)導危機困擾，通過創(chuàng)造而成長管理方法：第一個階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，管理人員的報酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。組織模式：組織結(jié)構(gòu)常常是簡單、靈活而集權(quán)的管理模式：以人為本4.3.1企業(yè)成長階段分析葛雷納的企業(yè)成長模型認為，成長性企742)集體化階段特點：是指企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門,企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)自立危機，通過領(lǐng)導而成長管理方法：管理的重點是強調(diào)經(jīng)營的效率，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。組織模式：正規(guī)、集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)。管理模式：過程管理2)集體化階段753)規(guī)范化階段

特點：被新的危機所困擾，即控制危機。通過分權(quán)而成長管理方法：高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構(gòu)，此時管理人員報酬的重點是強調(diào)個人績效獎金。組織模式：分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)管理模式：“開放體系模式”期末考試（75%）3)規(guī)范化階段期末考試（75%）764)精細化階段特點：官僚主義的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理方法：這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強調(diào)監(jiān)督，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。組織模式：各種創(chuàng)新型組織形態(tài)（項目管理項目團隊）管理模式：“開放體系模式”4)精細化階段775)合作階段特點：第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創(chuàng)新，要有小公司思維。管理方法：高層管理者的風格是參與式的，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。組織模式：各種創(chuàng)新型組織形態(tài)（更多強調(diào)團隊和矩陣式管理）。管理模式：目標管理。5)合作階段784.3.2.企業(yè)歷史分析（1）行業(yè)歷史分析（2）企業(yè)財務歷史分析（3）人力資源歷史分析①人力資源成本歷史分析。②人力資源歷史配置狀況分析。（4）企業(yè)產(chǎn)品歷史分析①企業(yè)產(chǎn)品歷史業(yè)務分析。②企業(yè)產(chǎn)品歷史質(zhì)量分析。（5）客戶歷史分析

①客戶和產(chǎn)品歷史交易紀錄的分析。②客戶流失分析。4.3.2.企業(yè)歷史分析（1）行業(yè)歷史分析794.3.3.企業(yè)資源、能力、核心能力分析⑴企業(yè)資源分析企業(yè)資源分為有形資源、無形資源和人力資源。⑵企業(yè)能力分析①企業(yè)資源能力分析。②生產(chǎn)能力分析③營銷能力分析④科研與開發(fā)能力分析4.3.3.企業(yè)資源、能力、核心能力分析80⑶企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識、技能與其他資源相協(xié)調(diào)并有機結(jié)合而形成的經(jīng)營體系。⑶企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐81張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

82案例德國寶馬公司收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機等等。案例德國寶馬公司收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司83①企業(yè)核心能力分析首先，要建立企業(yè)核心能力的識別體系與企業(yè)績效的評價指標。其次，單純從戰(zhàn)略管理領(lǐng)域角度看，需要發(fā)展一個關(guān)于企業(yè)核心能力的操作性強的戰(zhàn)略分析框架，使得企業(yè)核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)核心能力的關(guān)系，第四，從企業(yè)核心能力角度解釋現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略行為。①企業(yè)核心能力分析84②企業(yè)核心能力培育企業(yè)培育核心能力的途徑主要有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。傳統(tǒng)途徑就是產(chǎn)品經(jīng)營，現(xiàn)代途徑就是資本運營，②企業(yè)核心能力培育85（1）.價值鏈企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。分成基本活動和支持性活動兩大類。4.3.4價值鏈分析（1）.價值鏈4.3.4價值鏈分析86利潤支持性活動基本活動基礎性活動：財務、管理信息系統(tǒng)、法律服務技術(shù)活動：研究、開發(fā)、設計人力資源管理和開發(fā)利潤利潤內(nèi)部后勤生產(chǎn)運營外部后勤營銷和銷售商務支持和顧客服務波特的價值鏈波特的價值鏈利潤支持性活動基礎性活動：財務、管理信息系統(tǒng)、法律服務技術(shù)活87

【名家經(jīng)典】

一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟效益。

——邁克爾?波特

【名家經(jīng)典】一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個88基本活動

主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸?shù)龋簧a(chǎn)運營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；商務支持與顧客服務：包括安裝、維修、培訓和提供備件等?；净顒又饕婕叭绾螌⑵髽I(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這89支持性活動

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面：基礎性活動：計劃、財務和質(zhì)量控制及法律服務等；技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓、補償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。支持性活動主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持90（2）價值活動的類型在每個企業(yè)的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質(zhì)量保證活動。①直接活動。這是指直接創(chuàng)造價值的活動②間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續(xù)進行的活動③質(zhì)量保證活動。這是指確保其他活動質(zhì)量的活動。（2）價值活動的類型91（3）價值鏈的構(gòu)造①價值鏈活動的基本原因。1)同一功能可以用不同的方式去實現(xiàn)。如2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。3)以不同的方式去實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。②形成競爭優(yōu)勢的方式。企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。1)最優(yōu)化決策2)協(xié)調(diào)決策（3）價值鏈的構(gòu)造①價值鏈活動的基本原因。92

5.企業(yè)的核心驅(qū)動力產(chǎn)品導向驅(qū)動力——專注產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新用戶/客戶導向的驅(qū)動力——專注某一客戶或客戶群市場導向的驅(qū)動力——專注某一市場技術(shù)導向的驅(qū)動力——專注基礎應用技術(shù)的研究5.企業(yè)的核心驅(qū)動力產(chǎn)品導向驅(qū)動力——專注產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新93生產(chǎn)能力導向的驅(qū)動力——專注產(chǎn)品生產(chǎn)及生產(chǎn)設備的有效利用銷售或營銷方式導向的驅(qū)動力——專注產(chǎn)品營銷及銷售配送方法導向的驅(qū)動力——專注物流配送網(wǎng)絡自然資源導向的驅(qū)動力——專注資源的開發(fā)與利用規(guī)?；蛟鲩L導向的驅(qū)動力——專注規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)和成本的降低回報或利潤導向的驅(qū)動力——以回報或利潤來決定產(chǎn)品或業(yè)務的取舍生產(chǎn)能力導向的驅(qū)動力——專注產(chǎn)品生產(chǎn)及生產(chǎn)設備的有效利用94本章小結(jié)

組織環(huán)境分析對于管理過程中非常重要。本章從對組織環(huán)境的概念解釋著手，論述了環(huán)境分析的重要意義。通過對環(huán)境的分類，分析了組織外部環(huán)境的影響因素。根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系，著重對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素中的企業(yè)文化進行了闡述。對企業(yè)文化概念的內(nèi)涵及其測量維度進行研究，分析企業(yè)文化對管理的影響，并羅列出一些彰顯企業(yè)文化的常見形式或方法，對提高管理人員通過分析組織環(huán)境而制定決策的能力，以及通過企業(yè)文化的不同形式充分調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)組織的既定目標具有很強的實際意義。本章小結(jié)組織環(huán)境分析對于管理過程中非常重要。本95老老實實做人踏踏實實做事

Thankyou老老實實做人Thankyou96演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！97管理學管理學98第5章

環(huán)境分析第5章

環(huán)境分析99導入話題——兩個饑餓的人從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經(jīng)看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。導入話題——兩個饑餓的人從前，有兩個饑餓的人得到100有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只101管理啟示一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠，但也要面對現(xiàn)實的生活。只有把理想和現(xiàn)實有機結(jié)合起來，才有可能成為一個成功之人。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。管理啟示一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短102企業(yè)的本質(zhì)在其外?！说?德魯克企業(yè)的本質(zhì)在其外。

103教學目標：通過本章的學習，對組織環(huán)境、企業(yè)文化的概念有較為準確的理解，對組織環(huán)境的分類以及組織環(huán)境分析的意義有清楚的理解和認識。教學要求：掌握組織環(huán)境、企業(yè)文化的基本概念，熟悉組織環(huán)境的分類，了解組織環(huán)境分析的意義。教學目標：教學要求：1044.1組織環(huán)境

4.1.1組織環(huán)境 4.1.2組織環(huán)境分析的意義 4.1.3環(huán)境的分類 4.2

外部環(huán)境分析

4.2.1一般環(huán)境 4.2.2行業(yè)環(huán)境 4.3內(nèi)部環(huán)境分析

4.3.1分析的內(nèi)容 4.3.2分析的工具

主要內(nèi)容主要內(nèi)容1054.1.1組織環(huán)境

組織環(huán)境(organizationenvironment)

：

是指對企業(yè)經(jīng)營管理可能產(chǎn)生影響的一切力量和條件。4.1.1組織環(huán)境組織環(huán)境(organiza1064.1.2組織環(huán)境分析的意義1.環(huán)境的變化給組織帶來不確定性

組織環(huán)境的不確定性主要可從兩個維度來度量：環(huán)境的變化程度和環(huán)境的復雜程度。1）環(huán)境的變化程度。指的是不可預見的變化，2）環(huán)境的復雜性程度。是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。4.1.2組織環(huán)境分析的意義1.環(huán)境的變化給組織帶來不確定107第5章環(huán)境分析課件1082.環(huán)境是管理者行為的重要限制因素3.環(huán)境影響組織，組織也會對環(huán)境影響作出反應組織對環(huán)境的反應一般分為三類：1）適應環(huán)境。2）影響環(huán)境。3）更換環(huán)境。2.環(huán)境是管理者行為的重要限制因素1094.1.3環(huán)境的分類⑴以企業(yè)與環(huán)境的性質(zhì)來劃分，可分為戰(zhàn)略環(huán)境與策略環(huán)境；⑵以企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系來劃分，可以分為直接環(huán)境與間接環(huán)境；⑶以時間為坐標，可以分為過去環(huán)境、當前環(huán)境與未來環(huán)境；⑷以空間為坐標，可以分為宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境；⑸以環(huán)境對企業(yè)的關(guān)聯(lián)度劃分，可以分為一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與運營環(huán)境；⑹以企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系界限來劃分，可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等等。4.1.3環(huán)境的分類⑴以企業(yè)與環(huán)境的性質(zhì)來劃分，可分為戰(zhàn)略110組織及其外部環(huán)境4.2外部環(huán)境分析組織及其外部環(huán)境4.2外部環(huán)境分析1114.2.1一般環(huán)境外部環(huán)境構(gòu)成：PESTIN分析1、政治環(huán)境是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)包括一國的政治體制、政黨制度、政府頒布的政策、政治氣氛等諸多因素。

4.2.1一般環(huán)境11219世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》?！拘“咐抗纳斨?9世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。113哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除1142、法律環(huán)境

法律環(huán)境(lawenvironment)，是指與組織有關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)。包括：法律規(guī)范、司法執(zhí)法機關(guān)、法律意識三大要素。3、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境(economicenvironment)，是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。包括社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、宏觀經(jīng)濟政策等因素。

2、法律環(huán)境法律環(huán)境(lawenv115案例2003年劉永行的東方希望集團與黃河鋁電集團、美國的杰德金屬公司和先鋒投資公司四家聯(lián)合出資46億元在河南三門峽市上馬了105萬噸氧化鋁項目，但同年底政府采取了防止經(jīng)濟過熱的宏觀調(diào)控政策，氧化鋁屬于調(diào)控中的重中之重，該項目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大損失。案例2003年劉永行的東方希望集團與黃河鋁電集團、美國的杰德1164、科技環(huán)境指當前的科技發(fā)展狀況。包括：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法等基本要素。5、社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境，是指社會環(huán)境中由文化諸要素及與文化要素直接相關(guān)聯(lián)的各種社會現(xiàn)象而構(gòu)成的實際狀態(tài)。包括一個國家或地區(qū)的人口狀況、結(jié)構(gòu)及其流動與變化、社會階層、人們生活及工作方式、居民教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念等4、科技環(huán)境指當前的科技發(fā)展狀況。117

一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船上幾位來自不同國家的商人正在開會。“去告訴這些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船長命令他的副手。幾分鐘后，船長的副手急急忙忙回來報告：“他們都不愿意往下跳?！贝L只好親自去勸說。一會兒，船長回來了，告訴副手，他們都跳下去了。副手很好奇地問船長是怎么說服他們的?！芭?，我只對英國人說，那是一項體育鍛煉；對法國人說，那是一件很瀟灑的事情；對德國人說，那是一項命令；對蘇聯(lián)人說，那是革命行動?！薄澳悄趺醋屆绹颂氯サ?？”副手問。“我對他說，他已經(jīng)上保險了?！睂ΠY下藥

一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船118透視：不同國家的經(jīng)營差異

法國的政府計劃和“領(lǐng)袖”作用：法國政府制定全國性計劃，以助于協(xié)調(diào)個別行業(yè)和公司的計劃，目的是最有效地利用國家的資源和避免非經(jīng)濟領(lǐng)域的擴張。通常，政府計劃每五年調(diào)整一次，旨在實現(xiàn)經(jīng)濟增長、價格穩(wěn)定、國際收支平衡和有利的就業(yè)形勢。法國政府的計劃有助于特定行業(yè)的全球戰(zhàn)略，跨國公司的管理人員既受到其制約，也能得到大量信息用于編制本企業(yè)計劃。透視：不同國家的經(jīng)營差異法國的政府計劃和“領(lǐng)袖”作用：119德國的管理風格兼具注重運用職權(quán)和勞工參與公司經(jīng)營管理的“共同決策”特征。在澳大利亞，經(jīng)營管理受到該國道德說教及強調(diào)政治與社會價值觀、強調(diào)成就和承擔風險的影響。意大利人富于競爭精神但歡迎群體決策，他們習慣在容忍低度風險的環(huán)境中經(jīng)營。德國的管理風格兼具注重運用職權(quán)和勞工參與公司經(jīng)營管理的“共同120日本式管理的重大特征是終身雇傭制、對個體員工的高度關(guān)懷和注重資歷。員工參與管理，但在重大決策上，高層管理人員保留其權(quán)力。近年來，Z理論備受國際工商界推崇。韓國人同日本人一樣講求和諧，但并不強調(diào)群體價值觀。韓國的組織結(jié)構(gòu)層次分明，家庭成員擔任關(guān)鍵性職位，有獨斷的或家長式的決策特征。日本式管理的重大特征是終身雇傭制、對個體員工的高度關(guān)懷和注重1216、國際環(huán)境在跨國公司、世界貿(mào)易組織和歐盟、東盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定等區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的共同推動下，全球化成為一股不可阻擋的潮流，這使管理不再局限于某個國家的邊界。

6、國際環(huán)境在跨國公司、世界貿(mào)易組織和歐盟、東盟、北美自由貿(mào)122我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。這個咖啡館說的是星巴克。星巴克是美國西雅圖的一家全球連鎖店，在全球有6500家分店，1998年進入中國。星巴克認為，隨著收入水平的提高，人們自然會向往時尚的休閑文化，所以星巴克在地球生產(chǎn)的上千萬杯咖啡，都按同樣的焙燒方式，產(chǎn)生同樣的口味，進入千萬個不同的口腔。星巴克開設在全球各大都市的黃金地段，任何一個星巴克分店一定會在城市的地標附近，所以走進星巴克，就是一種品位的象征。而當客人走進星巴克時，侍應生的眼光一定會很溫暖的去迎接，讓客人得到被尊重的感覺。無論在哪個星巴克分店喝咖啡，客人都無法分辨出咖啡和服務的差別：同樣的時尚背景音樂、同樣的綠色【小案例】星巴克的全球管理我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上123標志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動組合的咖啡桌，全球化標準化的侍者表情，同樣一個細節(jié)，可能會重復上萬次，這就是星巴克在管理中要建立的組織文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定會告訴顧客不要急著去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾殘局，正是這種深入到細節(jié)的服務和全球統(tǒng)一的管理方式，使星巴克獲得了巨大的成功。

有人說，喝星巴克的咖啡，會讓人的心情更加平和，會和咖啡產(chǎn)生共振的幻覺——無論你在西雅圖、倫敦、東京、曼谷、北京，還是在紐約、法蘭克福、香港、圣保羅、巴黎，都能產(chǎn)生同樣一種心跳，皮膚的顏色變得模糊，文化差異開始被忽略，這就是星巴克的核心競爭力。標志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動組合的咖啡桌，全球化標1241973年中東石油危機之后，豐田汽車以“您是花30萬美元買一輛奔馳汽車，還是花10萬美元買一輛豐田汽車，并且每年比奔馳節(jié)約汽油三分之一？”為標語，成功應對石油危機，獲得了汽車大戰(zhàn)的勝利。返回7、自然環(huán)境自然環(huán)境強調(diào)的是外在物質(zhì)要素的條件、狀況對人類活動的制約和影響。1973年中東石油危機之后，豐田汽車以“您是花30萬125【案例分析】修正藥業(yè)針對兒童的體弱多病現(xiàn)狀推出了一個新藥品，而此時強大的競爭對手是海王牛初乳。為了與海王牛初乳進行競爭，在設計這個產(chǎn)品時加多了一倍的含量，在輸出產(chǎn)品時，包裝上直接標出了含量，把這個產(chǎn)品的膠囊形象放大，放在貨架上，廣告宣傳較為突出。正準備上市時，非典出現(xiàn)了，面對突如其來的環(huán)境變化，公司陷入困境：是沿著以往的思路繼續(xù)走下去，還是要改變思路？【案例分析】修正藥業(yè)針對兒童的體弱多病現(xiàn)狀推出了一個新藥品，126在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很多保健品沒有做好非典這張牌時，暫停原有的計劃，借力非典為該產(chǎn)品確定以傳播健康知識為主題的公益廣告。在廣東公布全國第一例非典后，公司就推出了系列廣告。主題是：聰明的媽媽，請謹慎用藥。企業(yè)站在教育民眾的角度，把科學的觀念輸送給民眾，廣告著重于宣傳增強免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育老百姓，給他們輸送觀念，并結(jié)合一系列的營銷活動，這是針對非典不惜重金打造的修正藥業(yè)商標，一個應急方法。事實證明，在非典結(jié)束后，修正藥業(yè)打了一個大勝仗。在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很多保健品沒有做好非典這127

4.2.2．行業(yè)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境也稱具體或微觀環(huán)境，事實上也可以理解為任務環(huán)境(taskenvironment)。

任務環(huán)境是指與組織進行日常交流、與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境因素。

4.2.2．行業(yè)環(huán)境128顧客供應商競爭者戰(zhàn)略合作伙伴

政府機構(gòu)及公共壓力集團

行業(yè)環(huán)境顧客供應商競爭者戰(zhàn)略合作伙伴政府機構(gòu)及公共壓力集團行業(yè)環(huán)1291、供應商供應商主要在兩個方面對企業(yè)形成影響：一其能否按照企業(yè)的需求按時、按質(zhì)、按量提供各種要素，決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運行；二是供應商的價格談判能力，決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本并進一步影響企業(yè)的利潤水平。1、供應商供應商主要在兩個方面對企業(yè)形成影響：1302、顧客所謂“顧客”即企業(yè)產(chǎn)品或勞務的購買者，包括企業(yè)產(chǎn)品或勞務的最終使用者和中間經(jīng)銷商。顧客從兩方面對企業(yè)施加影響：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價格談判能力影響企業(yè)的獲利水平。2、顧客所謂“顧客”即企業(yè)產(chǎn)品或勞務131兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！倍皇兰o是充滿競爭的世紀。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應，企業(yè)只能一敗涂地。3、競爭者森林遇虎兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕132

廣義的“競爭者”，是指與本企業(yè)滿足相同市場需要的企業(yè)。狹義的“競爭者”是指與本企業(yè)處于同一行業(yè)、提供相同或類似功能產(chǎn)品的企業(yè)。廣義的“競爭者”，是指與本企業(yè)滿足相同市場需要的企業(yè)。133企業(yè)面臨的競爭者可以劃分為：直接競爭者和間接競爭者。1）直接競爭者對直接競爭對手進行研究可以分從下方面著手：⑴識別主要競爭者。⑵識別競爭關(guān)鍵因素⑶競爭者的發(fā)展動向。企業(yè)面臨的競爭者可以劃分為：直接競爭者和間接競爭者。1342）潛在競爭者潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入本產(chǎn)業(yè)和競爭者的企業(yè)。進入障礙的主要因素有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊等。2）潛在競爭者1353）替代品生產(chǎn)者。替代品是指那些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其它產(chǎn)品。影響替代品生產(chǎn)者對本企業(yè)壓力的因素主要有：⑴替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)者的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展趨勢。⑶用戶的轉(zhuǎn)換成本。3）替代品生產(chǎn)者。1364、戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴就是與本企業(yè)具有利害共同性或優(yōu)勢互補性的企業(yè)。5.政府機構(gòu)及公共壓力集團

有關(guān)政府機構(gòu)（如行業(yè)主管部門、工商、稅務等）在若干方面對企業(yè)實行嚴格的監(jiān)督。4、戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴就是與本企業(yè)具有利害共137分析環(huán)境

(一)識別環(huán)境的不確定性程度首先要識別環(huán)境的不確定性程度。美國學者鄧肯(Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)——動態(tài)(不穩(wěn)定)層面；二是環(huán)境復雜性程度：簡單——復雜層面。進而得出一個評估環(huán)境不確定性程度的模型。分析環(huán)境138評估環(huán)境不確定性模型評估環(huán)境不確定性模型139

1．簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和

啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中。

2，復雜和穩(wěn)定的環(huán)境：這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)

境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商

就處于這種環(huán)境之中。

3．簡單和動態(tài)的環(huán)境：因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化，

使得環(huán)境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商和時

裝加工企業(yè)就處于這種環(huán)境中。

4．復雜和動態(tài)的環(huán)境：不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)

最大。如電子行業(yè)、計算機軟件公司，電子儀器制造商就面臨

這種最難以對付的環(huán)境。1．簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和

啤140(二)時刻關(guān)注組織的具體環(huán)境

具體環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，所以是

組織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾·波特

教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析

工具。(二)時刻關(guān)注組織的具體環(huán)境141邁克爾·

波特的五種力量模型邁克爾·波特的五種力量模型142第5章環(huán)境分析課件143

(三)內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析

管理要通過組織內(nèi)部的各種資源和條件來實現(xiàn)，

因此，組織在分析外部環(huán)境的同時，必須分析其

內(nèi)部環(huán)境，即分析組織自身的能力和限制，找出

組織所特有的優(yōu)勢和存在的劣勢。任何組織的經(jīng)營過程，實際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)

境、外部環(huán)境及其經(jīng)營目標三者之間尋求動態(tài)平衡

的過程。

SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)。

SWOT分析是優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、

機會(Opportunities)、威脅(Threats)分析法的

簡稱。這種方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為機會、威

脅、優(yōu)勢、劣勢四部分，形成環(huán)境分析矩陣。(三)內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析144SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣145

SWOT分析之所以能廣泛地應用于各行各業(yè)的管理實踐

中，成為最常用管理工具之一，原因在于：

(1)它把內(nèi)、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，進而幫助人們認

識和把握內(nèi)、外部環(huán)境之間的動態(tài)關(guān)系，及時地調(diào)整組織

的經(jīng)營策略，謀求更好的發(fā)展機會。

(2)它把錯綜復雜的內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系用一個二維平面矩

陣反映出來，直觀而且簡單。

(3)它促使人們辯證地思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機會和威

脅都是相對的，只有在對比分析中才能識別。

SWOT分析之所以能廣泛地應用于各行各業(yè)的管理實踐

中146企業(yè)為了更好地主動適應環(huán)境，可以采取的戰(zhàn)略措施有：

1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域。

2．聘請合適的高級管理人員。

3．密切監(jiān)視環(huán)境變化。

4．采取適當?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力。

5．采取措施，“熨平”環(huán)境波動。

6．針對緊俏商品和服務，采取配給的方法滿足需求。

7．選擇適當?shù)慕?jīng)營地域。

企業(yè)為了更好地主動適應環(huán)境，可以采取的戰(zhàn)略措施有：147影響和改變環(huán)境

1．通過廣告來影響環(huán)境。

2．簽訂有利的長期合約。

3．與其他企業(yè)經(jīng)營管理上的合作。

4．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

5．影響政府和權(quán)力機關(guān)的決策。影響和改變環(huán)境148四、環(huán)境聚焦

信息社會、全球化和企業(yè)倫理是當今環(huán)境的三大趨勢，

它們對企業(yè)管理已經(jīng)并將繼續(xù)產(chǎn)生重大的影響。作為新世

紀的管理者，必須了解環(huán)境變化的主流，認識環(huán)境變化對

管理工作帶來的挑戰(zhàn)，積極主動地采取行動。四、環(huán)境聚焦149

一、信息社會及