戰(zhàn)略導向績效管理體系

戰(zhàn)略導向績效管理體系的設計——人力資源內(nèi)訓教程之二1課程內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系績效目標管理績效管理過程績效考評制度設計績效管理組織與責任體系績效管理全景案例2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理3績效管理存在的主要問題1、“兩張皮”現(xiàn)象2、流于形式現(xiàn)象3、考核當“大棒”現(xiàn)象4績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標績效管理薪酬分配人力資源平臺5戰(zhàn)略實施控制圖組織系統(tǒng)（組織與人）×經(jīng)營目標AC戰(zhàn)略結(jié)束SF—B控制過程如下：步驟1：設定經(jīng)營目標A，該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號。步驟2：“組織系統(tǒng)”在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S。步驟3：對輸出結(jié)果S經(jīng)過分析，處理后得出反饋信號B。差異信號C=A—B，作為“組織系統(tǒng)”的輸入。步驟4：“組織系統(tǒng)”在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S‘。

如果S‘不能達到預期的結(jié)果，則重復步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。6績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體公司總目標部門目標分公司/事業(yè)部目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績7績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具企業(yè)文化的強化作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用8績效管理是企業(yè)價值分配的基礎價值創(chuàng)造農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期由土地和勞動創(chuàng)造工業(yè)經(jīng)濟時期由資本、企業(yè)家和勞動創(chuàng)造新經(jīng)濟時期由企業(yè)家、知識、資本和勞動創(chuàng)造

對價值創(chuàng)造者的認定，就決定了價值的分配權(quán)。9績效管理是企業(yè)價值分配的基礎價值評價1、經(jīng)營績效述職報告體系2、以戰(zhàn)略目標為導向的績效評價體系3、以任職資格位基礎的職業(yè)化評價體系4、以素質(zhì)模型為基礎的潛能評價體系5、以績效循環(huán)為基礎的管理能力評價體系

通過以上五大評價體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類立體架構(gòu)評價體系。10績效管理是企業(yè)價值分配的基礎價值分配結(jié)果直接影響價值創(chuàng)造者是否還會創(chuàng)造價值主要是確定分配機制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)關(guān)鍵在于評價的客觀性價值分配的形式：1、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機會2、經(jīng)濟利益：工資、獎金、股權(quán)、福利等11績效管理是提升管理的有效手段提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題12基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系13績效績效的來源，即企業(yè)價值來源股東利益最大化創(chuàng)造和維持社會的和諧事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡顧客滿意度

企業(yè)要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置。14績效如何看待和判定體力勞動者和知識員工的績效體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動作2、將每個動作所需體力和時間記錄下來，將不需要的步驟淘汰掉3、找出最單純、最簡單、最省力、最快捷的方法完成4、將這些動作排序，并重新設計工作所需工具

通過生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時性等明確的量化標準進行衡量15績效如何看待和判定體力勞動者和知識員工的績效知識工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務是什么？2、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識工作者的工作、任務和責任之一4、持續(xù)學習以及持續(xù)不斷的教導5、不只是量的問題，質(zhì)也重要6、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作16績效什么是績效（有以下幾種觀點）“績效”=“完成了工作任務”“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”績效=結(jié)果+過程（行為）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）17績效幾種主要定義適用情況對照表18績效管理與績效考核的本質(zhì)區(qū)別案例：王經(jīng)理的煩惱19績效管理不是什么？簡單的任務管理評價表尋找員工的錯處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表工作績效考核對事不對人20績效管理是什么？1、績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程。期望員工完成的工作目標員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效工作績效如何衡量，即績效標準是什么指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法21績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個循環(huán)。教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理首先是管理績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果22績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算賬問題解決成——敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來的績效23基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個系統(tǒng)1、組織績效2、流程績效3、崗位績效24基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效目標體系教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度設計績效管理組織與責任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPIs部門業(yè)務重點與KPIs崗位業(yè)務重點與KPIs25基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理過程績效管理制度設計績效組織責任體系26績效目標管理27公司業(yè)務重點與KPI公司的業(yè)務重點確定思路業(yè)務重點策略目標與手段策略目標與手段關(guān)鍵業(yè)績指標財務內(nèi)部流程學習與成長客戶遠景與戰(zhàn)略28業(yè)務重點和策略目標確定的步驟步驟一：確定組織目標常見的組織目標：在目標市場上處于第一位或第二位為全球該行業(yè)的主要經(jīng)營者公司經(jīng)營成功獲得高增長的現(xiàn)金流量建立高品牌知名度，以便在將來創(chuàng)造一種高邊際利潤的業(yè)務提供基礎性服務29業(yè)務重點和策略目標確定的步驟步驟2：確定業(yè)務的重點常見的業(yè)務重點：市場領(lǐng)先客戶滿意利潤保證技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品領(lǐng)先我們公司存在的價值是什么？公司要想成功、要實現(xiàn)設定的預期目標，我們應該重點做好哪些工作？哪些工作是最關(guān)鍵的？30業(yè)務重點和策略目標確定的步驟步驟3：確定策略目標與手段每個業(yè)務重點的內(nèi)容是什么？如何保證業(yè)務重點能夠達成？每個業(yè)務重點實施的關(guān)鍵措施或手段是什么？衡量業(yè)務重點達成的標準是什么？為了達成業(yè)務重點，管理者和員工應該在何處投入自己的時間、精力和才能？31業(yè)務重點和策略目標確定的步驟步驟4：確定關(guān)鍵績效指標明確戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵的績效領(lǐng)域（KPA）設計關(guān)鍵績效指標分解關(guān)鍵績效指標融入管理系統(tǒng)32業(yè)務重點和策略目標確定的步驟不同行業(yè)的KPA一覽表工業(yè)部門類別KPA石油、煤炭原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設施航空、音響設計能力純堿、半導體生產(chǎn)能力市場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、計算機設計和技術(shù)能力汽車、電梯、家電銷售能力、售后服務膠卷、啤酒銷售網(wǎng)絡133產(chǎn)品不同生命周期和階段中的KPA一覽表34業(yè)務重點和策略目標確定的步驟步驟5：確定關(guān)鍵績效指標的指標值確定了關(guān)鍵績效指標后，就需要對指標值進行界定。才能使關(guān)鍵績效指標可衡量、可達到。但指標值得確定往往需要歷史數(shù)據(jù)作為支撐。

數(shù)據(jù)積累！35部門業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI設計模型設計方法公司業(yè)務重點的策略目標部門職責部門策略目標手段和KPI流程要求36示例：A公司各一級部門KPI指標與部門業(yè)務重點、目標之間的關(guān)系表37示例：A公司各一級部門KPI指標與部門業(yè)務重點、目標之間的關(guān)系表38崗位工作重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI設計模型企業(yè)文化與價值觀部門業(yè)務重點的策略目標崗位職責崗位PI與關(guān)鍵行為流程要求39示例：區(qū)域經(jīng)理的應負責任與衡量標準（PI）應負責任衡量標準（PI）1、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略市場占有率、銷售額的利潤2、銷售目標：為了完成區(qū)域市場的銷售任務，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務區(qū)域銷售總額3、渠道建設：為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各分區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量4、利潤：為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額5、風險控制：為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理準備金率6、團隊建設：為了區(qū)域市場的持續(xù)發(fā)展，建設一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍團隊達標率、骨干員工流失率40

績效管理過程41績效管理過程教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理過程42績效計劃績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情43績效計劃44如何制定績效目標？績效目標設立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念績效目標來源績效目標衡量原則績效目標：結(jié)果目標行為目標SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效目標種類部門業(yè)務重點目標與KPI崗位職責與PI業(yè)務流程的目標管理者/員工/組織共同參與45如何制定績效目標？績效目標的來源公司戰(zhàn)略目標或部門目標崗位職責內(nèi)、外部客戶的需求46如何制定績效目標？績效目標的類型結(jié)果目標1、員工在特定的條件下必須達到的階段性成果2、舉例：本年底，在預算范圍內(nèi)市場份額提高2%；上半年度貨款回收目標達到2千萬人民幣；行為目標1、員工在完成目標成果過程中的行為表現(xiàn)必須達到的標準要求2、舉例：本年底，將公司的績效和獎勵政策在本部門宣傳、推廣，讓每位員工都清楚；與客戶一起商討，明確如何改善送貨服務；47如何制定績效目標？績效目標的衡量標準數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)支出費用的數(shù)額實際費用和預算質(zhì)量時間合格品的數(shù)量錯誤投訴率投訴數(shù)量期限48績效目標的設定方法與程序傳統(tǒng)目標設定方法參與性的目標設定方法公司內(nèi)每個人的目標并不是分散的，它們在組織系統(tǒng)的縱向上，相互聯(lián)系在一起。在員工具體設置目標時，往往不僅要考慮員工個人的目標，還存在共同的目標。目標不僅在上、下級之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位之間實際上也存在橫向聯(lián)系。49績效輔導階段持續(xù)不斷的績效溝通做好數(shù)據(jù)的收集和記錄50績效評價與反饋考核過程的種種誤區(qū)1、工作績效評價標準不明確2、近因效應3、光環(huán)化傾向（暈輪效應）4、寬容化傾向5、完美傾向6、中間化傾向7、好惡傾向8、邏輯推斷傾向9、輪流坐莊10、人際關(guān)系化傾向??????51考核方法績效考核評價方法歸類一覽表類別適用范圍事實記錄法關(guān)鍵事件法；能力、績效、態(tài)度記錄法；指導記錄法；溝通記錄法主要用于觀察、記錄考核的事實依據(jù)相對考核法強制分布法；任務標桿法；排序比較法、配對比較法主要用于上級主管考核與調(diào)整絕對考核法圖示尺度法；目標管理法；記號尺度法；要素定義法；等級統(tǒng)一法；加減分評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法；行為錨定評價法；情景模擬法；素質(zhì)測評法主要用于潛力評價和適應性評價52績效評價過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解選擇正確的績效評價工具；每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足

在實踐中，大多數(shù)企業(yè)將幾種工作評價工具綜合使用，如采用目標管理法和行為錨定評價法對工作目標和行為目標進行界定，在管理者進行評價時，又有強制分布法進行約束與規(guī)范，最后在評語部分要求采用關(guān)鍵事件法，對員工工作過程中的行為加以說明。53在績效考核中應避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)規(guī)避措施1、工作績效評價標準不清采用目標管理法和行為錨定評價法，用描述性的語言來對績效評價要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計劃階段對設定的目標和標準進行規(guī)范2、近因效應分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法3、暈輪效應關(guān)鍵是評價者本人要能夠意識到這點；其次，加強對主管人員培訓也有助于避免這問題產(chǎn)生4、居中趨勢采用強制分布法；加強對主管人員培訓5、偏松或偏緊傾向采用強制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督6、暗示效應以客觀績效標準為依據(jù)，通過二次考核與上級溝通7、評價者的個人偏見建立員工投訴制度；加強績效管理過程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督54幾種主要績效評價工具的主要優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點圖示尺度評價法使用起來較為簡便；能為每一個員工提供一種定量的績效評價結(jié)果績效評價標準可能不夠清楚；暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題有可能發(fā)生交替排序法便于使用，能夠避免居中趨勢以及圖示尺度法所存在的其他問題可能會引起員工的不同意見，而且當所有員工的績效事實上都較為優(yōu)異時，會造成不公平強制分布法在每一績效等級中都會有預定數(shù)量的人數(shù)評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵事件法有助于確認員工的何種績效為正確，和種績效為錯誤；確保主管人員是對員工的當前績效進行評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列行為錨定評價法能夠為評價者提供一種行為錨，評價結(jié)果精確設計較為困難目標管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標的認同耗費時間55考核反饋技能目的讓員工了解主管對自己工作績效的看法共同分析原因，找出雙方有待改進的方面共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點56考核反饋技能如何做好績效反饋選擇適宜的時間、地點掌握面談十大原則1、建立并維護彼此的信賴；2、清楚說明目的和作用；3、鼓勵下屬說話；4、注意全身心的傾聽；5、集中在工作和績效上；6、聚焦未來，而非過去；7、強調(diào)以事實為依據(jù)；8、避免沖突與對抗；9、找出雙方待改進的地方；10、做好記錄。57考核反饋技能績效診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？58考核反饋技能對幾類型員工的反饋舉例：1、明星型員工——能力強，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。反饋時應在適當時機殺其銳氣，給予有難度的工作，培養(yǎng)新人。2、潛力型員工——潛力十足，能力不錯，但發(fā)揮不穩(wěn)。反饋時應先溝通、傾聽，再對癥下藥。3、領(lǐng)袖型員工——地下主管，興風作浪，意見相左。反饋時在適當時機與之懇談。4、抱怨型員工——事事覺得不滿意，情緒傳染其他同仁。反饋時私下交流，尋找并解決問題。5、抗拒型員工——守舊、惰性大，抗拒變革并影響他人。反饋時讓其看到其他人變革帶來的好處。6、“文盲”型員工——知道努力方向，績效差強人意，業(yè)務報告一團糟。反饋時應針對性地加強專業(yè)訓練，提高素質(zhì)。59績效結(jié)果應用用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓效果評估60績效付薪期望理論的動機模型動機與期望評價和分配的公正性個人能力努力程度目標設定的合理性目標的意義目標的實現(xiàn)61員工發(fā)展改進計劃62績效考核制度設計63分類分層考核體系

不同類別、層級人員的考核設計分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標實施的KPI指標考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標落實的工作目標完成考核述職或考核表季度業(yè)務人員基于工作計劃完成的工作職責考核考核表季度操作、事務類人員基于績效原則的計量考核考核表月度64示例：營銷公司考核內(nèi)容層級職位考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場領(lǐng)先；利潤增長；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務；快速響應財務經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤；市場占有率；顧客滿意、成本控制市場部經(jīng)理市場拓展、市場開發(fā)、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務主管銷售額和利潤；回款；客戶關(guān)系；費用控制業(yè)務員銷售計劃完成率；回款目標完成率；費用管理；客戶滿意65考核責任與考核程序考核責任目標承諾過程輔導評價反饋66考核責任與考核程序考核程序績效計劃階段：確認目標和要求績效輔導階段：管理工作過程；收集、整理考核依據(jù)考核及反饋階段：對照標準評定要素；綜合評價；面談并確認考核結(jié)果；結(jié)果上報人力資源部67考核責任與考核程序員工申訴流程考評結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務。被考核者如對考評結(jié)果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴；更高一級主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對申訴者予以答復。68考核等級與考核關(guān)系考核等級等級優(yōu)點缺點三個（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運用與正態(tài)分布理論相悖五個（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運用仍有中庸問題；難于判斷69考核等級與考核關(guān)系考核等級1、經(jīng)理/直接主管評價2、自我評價3、下屬評價4、同事評價5、客戶評價6、360度評價70考核等級與考核關(guān)系企業(yè)應該采用哪種等級法？1、明確等級法和比例控制的用途2、明確績效管理與績效考核的出發(fā)點至關(guān)重要3、等級確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價值觀與文化需要”4、確定等級并不等于各級別的人員都用同樣的等級71考核實施Ⅰ準備Ⅱ?qū)嵤髢?yōu)化Ⅳ結(jié)果運用考核實施四步驟72考核實施實施時的幾個需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導掛帥的績效管理制度推行委員會或工作小組2、對所有管理者和員工進行細致、有針對性的培訓、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個或某幾個部門試點4、自上而下實施，便于目標制定和壓力的傳遞5、對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化6、等到績效評價結(jié)果相對客觀、公正時，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系73績效管理組織與責任體系74成功實施績效管理的必備條件有效實施績效管理的三個方面績效目標體系績效管理過程建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度75成功實施績效管理的必備條件“環(huán)境”的作用不容忽視企業(yè)在進行績效管理制度設計和推行時，一定要考慮自身的特點和環(huán)境的作用?？冃Ч芾肀旧砭褪瞧髽I(yè)文化和氛圍的一部分，它是維持文化（強化行為規(guī)范和價值觀）的一個工具。76成功實施績效管理的必備條件績效管理的推行可能伴隨著管理者和員工觀念及行為規(guī)范的改變高層領(lǐng)導既是績效管理政策的設計師，又是推行的倡導者。離開高層的支持和推動，再合適的績效管理制度往往也是流于形式。中基層管理者是績效管理的執(zhí)行者。要管理實際就是要績效。所以，認清自身責任，掌握好績效管理理念、方法，大力推動和有效實施績效管理，使管理者義不容辭的責任。77成功實施績效管理的必備條件沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實成立高層領(lǐng)導掛帥的推進委員會成立各部門或系統(tǒng)的推進小組成立以人力資源部為主導的支持和咨詢小組由支持和咨詢小組向推進委員會及推進小組培訓，并向全體員工宣傳推進小組及支持和咨詢小組對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓，及時進行優(yōu)化、改進78管理者與績效管理管理者回避或不愿進行績效管理和績效評價的幾個原因公司用的表格沒有什么意義，純粹是乏味的文字游戲我沒有時間擔心績效考核使得員工工作積極性下降，組織氣氛緊張，從而影響工作質(zhì)量我不愿意同員工爭吵79管理者與績效管理管理者本人支持績效管理，但不知如何應用培訓解決；同時告知績效管理的好處使管理者不必介入到所有正在進行的各種事情中通過賦予員工必要的責任，幫助他們進行自我管理，從而節(jié)省你的時間減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解通過幫助員工找到錯誤和低效率原因來減少錯誤和差錯，包括重復犯錯的問題通過績效管理，員工將知道你期望他們做什么，可以做什么樣的決策，工作干到什么程度，何時需要幫助。這有利于管理者抓大放小，從而節(jié)省時間，提高效率。80管理者與績效管理高層領(lǐng)導和中基層管理者在績效管理中的角色高層：1、氛圍營造者；2、資源支持者；3、政策設計師；4、制度的推動者。中基層：1、宣傳員角色；2、基礎信息提供者；3、評價者角色；4、被評價者角色。81管理者與績效管理人力資源部與績效管理人力資源部是績效管理制度的組織制定者人力資源部是績效管理制度實施的組織者人力資源部是績效管理制度實施的咨詢者人力資源部是績效管理制度的培訓、宣傳者82成功實施績效管理要決技術(shù)：指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設計與完善組織：組織責任體系的建立，是否成立了績效管理推進委員會或推進小組，是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責等。人：主要指高層領(lǐng)導的充分重視與支持、其他各級管理者對與績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認知；公司所有員工對于績效管理的正確認識環(huán)境：公司實施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實83績效管理全景案例84高層管理人員述職報告制度高層管理者的界定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理公司一級部門經(jīng)理、副經(jīng)理85高層管理人員述職報告制度高層管理人員的工作特點要承擔公司遠景、戰(zhàn)略和策略目標的制定問題，更要承擔將戰(zhàn)略和策略有效落實的重任！通過考核這個工具和手段，目的在于促進高層管理人員理清思路，抓住重點，明確責任；通過有效管理，落實公司戰(zhàn)略，不斷提升公司的核心競爭力。86高層管理人員述職報告制度考核內(nèi)容

財務

經(jīng)營財務指標完成情況競爭對手及業(yè)界最佳比較不足/成績客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部流程部門業(yè)務策略與中心工作核心競爭力提升措施目標管理與決策改進組織與流程建設