用友集團(tuán)管控的模式與方案

中國集團(tuán)化企業(yè)和國際先進(jìn)企業(yè)的差距用友NC集團(tuán)管控方案

主要內(nèi)容中國集團(tuán)化企業(yè)和國際先進(jìn)企業(yè)的差距主中國集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)分析1、本地化經(jīng)營，對市場和客戶比較了解2、比較成熟的銷售渠道、供應(yīng)商3、跨行業(yè)經(jīng)營4、規(guī)模和業(yè)務(wù)經(jīng)過快速增長5、部分企業(yè)有本地化的品牌優(yōu)勢6、部分企業(yè)得到政府的支持或扶持中國集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)分析1、本地化經(jīng)營，對市場和客戶比較了解關(guān)鍵指標(biāo)對比中國集團(tuán)化企業(yè)國際化先進(jìn)企業(yè)對比項目人均產(chǎn)值、人均利潤低高企業(yè)收入迅速提高提高速度降低資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大增長速度降低員工收入低高資源消耗（人財物）大小單位收入的管理費(fèi)用高低關(guān)鍵指標(biāo)對比中國集團(tuán)化企業(yè)國際化先進(jìn)企業(yè)對比項目人均產(chǎn)值、人管理手段落后，管控力度小是關(guān)鍵差距之一表現(xiàn)結(jié)果改進(jìn)建議配合戰(zhàn)略落實(shí)的資源部署不到位資源浪費(fèi)加強(qiáng)預(yù)算管理配合戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任落實(shí)不清晰降低資源效率改進(jìn)考評體系業(yè)務(wù)協(xié)同緊密度差降低集團(tuán)規(guī)模效益加強(qiáng)集中管理--資金分散、采購分散、資產(chǎn)分散資金使用成本、采購成本提高，資產(chǎn)設(shè)備使用率降低資金集中管理、集中采購管理，統(tǒng)一資產(chǎn)管理基礎(chǔ)管理薄弱管理成本高借助信息化，完善基礎(chǔ)管理--基本檔案、信息標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程不一致業(yè)務(wù)復(fù)制、管理復(fù)制難度大建立統(tǒng)一的信息化平臺管理模式、制度落實(shí)難，監(jiān)控難企業(yè)風(fēng)險增大加強(qiáng)內(nèi)控管理手段落后，管控力度小是關(guān)鍵差距之一表現(xiàn)結(jié)果改進(jìn)建議配合戰(zhàn)集團(tuán)企業(yè)的管理模式財務(wù)投資型戰(zhàn)略管控型業(yè)務(wù)經(jīng)營型投資回報為基礎(chǔ)資源投放決策重大經(jīng)營管理事項決策財務(wù)監(jiān)控（預(yù)算）為基礎(chǔ)經(jīng)營管理策略監(jiān)控資源部署與使用監(jiān)控評價考核財務(wù)與業(yè)務(wù)全面監(jiān)管經(jīng)營管理策略與模式制定資源部署與使用控制成本費(fèi)用控制全面業(yè)績考核經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)化平臺（電子商務(wù)平臺P-B2B）集中管理（集中、協(xié)同、共享）集團(tuán)企業(yè)的管理模式財務(wù)投資型戰(zhàn)略管控型業(yè)務(wù)經(jīng)營型投資回報為基用友NC—集團(tuán)管控解決方案風(fēng)險管理決策支持業(yè)績管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)采購與資產(chǎn)管理集團(tuán)人力資源管理全面計劃預(yù)算管理資金管理費(fèi)用管理資金監(jiān)控集團(tuán)財務(wù)核算集中采購管理集團(tuán)資產(chǎn)管理人事信息管理組織管理薪資福利管理招聘、培訓(xùn)、時間管理績效管理會計報表合并報表財務(wù)分析報表資產(chǎn)管理報表人事管理報表業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表內(nèi)部控制多會計準(zhǔn)則多語言不同審計要求國際結(jié)算模式用友NC—集團(tuán)管控解決方案風(fēng)險管理決策支持業(yè)績管理集團(tuán)財務(wù)管預(yù)算管理市場年度目標(biāo)資源如何部署？使用效果如何？預(yù)算如何調(diào)整？戰(zhàn)略考評好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提預(yù)算管理是否按部署使用？預(yù)算管理市場年度目標(biāo)資源如何部署？使用效果如何？預(yù)算如何調(diào)整問題分析部署體系不完整依據(jù)不充分過程繁瑣—效率低下使用不按部署使用使用進(jìn)度模糊成為權(quán)力者的私有資源效果過程中的效果無法獲知考評依據(jù)單一調(diào)整困難依據(jù)缺乏問題分析部署體系不完整使用不按部署使用效果過程中的效果無法獲基本條件模式組織制度手段財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)精細(xì)化決策組織管理組織責(zé)任組織預(yù)算管理崗位責(zé)任制度、預(yù)算報告制度、預(yù)算審批制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算考評制度、預(yù)算外審批制度流程編制流程審批流程預(yù)算外審批調(diào)整流程有效的信息化手段基本條件模式組織制度手段財務(wù)預(yù)算決策組織預(yù)算管理崗位責(zé)任制度預(yù)算管理解決方案預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)測預(yù)算體系預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制可裁減、工作流驅(qū)動戰(zhàn)略與目標(biāo)管理BPMKPIERPFI/SCM//HR預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核電子表格無縫集成預(yù)算考核評價關(guān)鍵點(diǎn)：1、模式選擇2、組織體系3、管理制度4、樣表體系5、關(guān)鍵流程6、預(yù)算分析價值：1、支持企業(yè)建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)的全面預(yù)算管理組織；2、支持企業(yè)建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略分解的全面預(yù)算編制體系；3、幫助企業(yè)規(guī)范預(yù)算管理體系和流程，快速方便的編制年度計劃預(yù)算；4、實(shí)時獲取各計劃預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，為預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、分析、調(diào)整提供技術(shù)手段；5、通過預(yù)制基本控制方案、分析模型、評價模型，為集團(tuán)績效分析與評價奠定基礎(chǔ)。預(yù)算管理解決方案預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)測預(yù)算體系預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制資金管理解決方案財務(wù)會計核算A資金管理中心現(xiàn)金流入現(xiàn)金存量現(xiàn)金流出內(nèi)部員工銷售(應(yīng)收款)內(nèi)部費(fèi)用計劃控制采購（應(yīng)付款）財務(wù)會計平臺內(nèi)部結(jié)算支出計劃控制收入計劃考核評價網(wǎng)銀系統(tǒng)網(wǎng)上報賬集團(tuán)總部下屬企業(yè)主管下屬企業(yè)供應(yīng)商客戶商業(yè)銀行資金管理模式：三算合一集中監(jiān)控關(guān)鍵價值：

1、掌控集團(tuán)完整的資金流；2、維持資金流動的均衡性，防范資金風(fēng)險；3、降低資金占用和使用成本；4、充分利用商業(yè)銀行的金融服務(wù)。資金管理解決方案財務(wù)會計核算A資金管理中心現(xiàn)金流入現(xiàn)金存量現(xiàn)三算合一模式

資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財務(wù)核算反映業(yè)務(wù)結(jié)果應(yīng)用場景系統(tǒng)應(yīng)用部署圖三算合一模式

資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財用友集團(tuán)管控的模式與方案集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控成員單位現(xiàn)金流，以行政手段調(diào)配資金

系統(tǒng)應(yīng)用部署圖應(yīng)用場景集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控成員單位現(xiàn)金流，以行政手段調(diào)配資金

系集中采購方案集中采購、集中收貨集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥

集團(tuán)強(qiáng)力控制，商流、物流、資金流多用于對同一地點(diǎn)得下屬企業(yè)1集中采購、分散收貨集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥

集團(tuán)強(qiáng)化對資金的控制多適用于對異地工廠的管理2集中采購、分散收貨分散結(jié)算、各自使用集團(tuán)強(qiáng)調(diào)對商流的集中控制多用于對同一地點(diǎn)得下屬企業(yè)3統(tǒng)采合同控制的集中采購集團(tuán)通過采購合同來管控下屬企業(yè)的采購業(yè)務(wù)下屬企業(yè)執(zhí)行采購合同4集中采購業(yè)務(wù)模式管理模式：1、傳統(tǒng)的“三權(quán)分離”----“四權(quán)分離”----“五權(quán)分離”

2、ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

3、供應(yīng)商配額管理集中采購方案集中采購、集中收貨集團(tuán)強(qiáng)力控制，商流、物流、資集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容1、銷售與收款內(nèi)控目標(biāo)：保證銷售收入的真實(shí)性和合理性；

保證商品及貨款的安全完整；保證銷售折扣與折讓的適度性；

保證銷售退回的合理性。

銷售合同銷售訂單發(fā)貨銷售結(jié)算內(nèi)部控制點(diǎn)：銷售合同、發(fā)貨與結(jié)算的分離；

信用政策與信用條件；收款政策的制定與執(zhí)行；

發(fā)票管理；

回傭透明。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容1、銷售與收款內(nèi)控目標(biāo)：銷售合同銷集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容2、購貨及付款內(nèi)控目標(biāo)：保證采購業(yè)務(wù)與單位生產(chǎn)﹑銷售和管理的要求相一致；保證支付款項后獲得相應(yīng)的物品和勞務(wù)；保證應(yīng)付賬款記錄的真實(shí)性和合理性；合理地揭示單位應(yīng)享有的折扣﹑折讓。

采購合同采購訂單收貨采購結(jié)算內(nèi)部控制點(diǎn)：適當(dāng)授權(quán)(特別是對超預(yù)算或預(yù)算外項目)；程序透明(防止暗箱操作)﹑獨(dú)立驗收(驗收人員的獨(dú)立性)；付款審批(以訂購單或購貨合同﹑驗收單﹑支出憑單以及供應(yīng)商發(fā)票等為基礎(chǔ))；及時對賬(及時﹑獨(dú)立)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容2、購貨及付款內(nèi)控目標(biāo)：采購合同采集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容3、工程項目內(nèi)控目標(biāo)：

杜絕工程實(shí)施中的違規(guī)違紀(jì)行為；保證工程開支的經(jīng)濟(jì)與有效。招投標(biāo)評標(biāo)、定標(biāo)工程建設(shè)工程決算采購結(jié)算內(nèi)部控制點(diǎn)：建立嚴(yán)格的工程招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)的工作流程；工程概預(yù)算的制定與審核；工程施工與工程監(jiān)理的結(jié)合；價款支付的合法與有效；工程決算及其審計。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容3、工程項目內(nèi)控目標(biāo)：招投標(biāo)評標(biāo)、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容4、對外投資內(nèi)控目標(biāo)：保證對外投資符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略；保證投資行為的合法性；保證投資的效益性。

項目立項投資分析投資監(jiān)控投資收益內(nèi)部控制點(diǎn)：對外投資項目可行性研究與評估控制；對外投資的決策與執(zhí)行控制；對外投資處置的審批與執(zhí)行控制。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容4、對外投資內(nèi)控目標(biāo)：項目立項投資集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容5、籌資內(nèi)控目標(biāo)：保證籌資決策的有效性，有利于降低資金總成本；確?；I資的合法性；確保對籌資業(yè)務(wù)的合理授權(quán)。

籌資方案確定籌資協(xié)議資金到位償付內(nèi)部控制點(diǎn)：籌資方案的擬定與決策控制；籌資合同或協(xié)議的訂立與審核控制；與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行控制；籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄控制。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容5、籌資內(nèi)控目標(biāo)：籌資方案確定籌資集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容6、擔(dān)保內(nèi)控目標(biāo)：杜絕違規(guī)擔(dān)保，確保擔(dān)保合法性。

內(nèi)部控制點(diǎn)：（1）確定擔(dān)保范圍；（2）擔(dān)保風(fēng)險評估；（3）擔(dān)保業(yè)務(wù)審批控制；（3）擔(dān)保業(yè)務(wù)執(zhí)行控制。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容6、擔(dān)保內(nèi)控目標(biāo)：內(nèi)部控制點(diǎn)：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容7、成本費(fèi)用內(nèi)控目標(biāo)：（1）成本費(fèi)用支出的真實(shí)性；（2）成本費(fèi)用的合理性；（3）成本費(fèi)用的合法性。

內(nèi)部控制點(diǎn)：（1）成本費(fèi)用預(yù)算的編制與審批的控制；（2）成本費(fèi)用支出的審批與執(zhí)行的控制；（3）成本費(fèi)用支出的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄的控制；（4）對成本費(fèi)用業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容7、成本費(fèi)用內(nèi)控目標(biāo)：內(nèi)部控制點(diǎn)：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容８、固定資產(chǎn)購置內(nèi)控目標(biāo)：確保固定資產(chǎn)購置決策的合理性和有效性；保證固定資產(chǎn)購置的現(xiàn)金流出有相應(yīng)的現(xiàn)金做保障；杜絕未經(jīng)授權(quán)的固定資產(chǎn)購置行為。內(nèi)部控制點(diǎn)：固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制與審批控制；固定資產(chǎn)的取得、驗收與款項支付控制。外部獲取固定資產(chǎn)應(yīng)辦理驗收手續(xù)，出具驗收報告(驗收單)，并與購貨合同、供應(yīng)商的發(fā)貨單及投資方、捐贈方等提供的有關(guān)憑據(jù)、資料進(jìn)行核對。單位應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)驗收制度，單位固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財會部門應(yīng)當(dāng)參與固定資產(chǎn)驗收工作；固定資產(chǎn)投保的申請與審批。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容８、固定資產(chǎn)購置內(nèi)控目標(biāo)：內(nèi)部控制集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容９、貨幣資金內(nèi)控目標(biāo)：保證貨幣資金業(yè)務(wù)會計核算資料準(zhǔn)確可靠；保證貨幣資金安全完整；保證貨幣資金業(yè)務(wù)合規(guī)合法；保證貨幣資金結(jié)算及時準(zhǔn)確。

內(nèi)部控制點(diǎn)：審批

(符合授權(quán),真實(shí)合法)；

審核

(內(nèi)容完整、合規(guī)，手續(xù)完備)；

收付(正確及時)；

稽核

(證證相符)；

記賬

(收支有據(jù)可查,賬簿相互制約)；

對賬

(賬賬相符﹑賬實(shí)相符)；

清點(diǎn)

(每日每時實(shí)有數(shù),賬實(shí)相符)；

盤點(diǎn)

(完整正確,賬實(shí)相符)。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容９、貨幣資金內(nèi)控目標(biāo)：內(nèi)部控制點(diǎn)：業(yè)績管理、決策支持解決方案業(yè)績管理、決策支持解決方案高管應(yīng)用場景戰(zhàn)略管理地圖風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警關(guān)鍵KPI指標(biāo)監(jiān)控動態(tài)經(jīng)營分析關(guān)鍵性能指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)分析戰(zhàn)略分析綜合經(jīng)濟(jì)信息高管應(yīng)用場景戰(zhàn)略管理地圖風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警關(guān)鍵KPI指標(biāo)監(jiān)控動態(tài)經(jīng)應(yīng)用場景-杜邦分析模型應(yīng)用場景-杜邦分析模型應(yīng)用場景-應(yīng)收賬款地域分析應(yīng)用場景-應(yīng)收賬款地域分析財務(wù)主題分析——現(xiàn)金分析財務(wù)主題分析——現(xiàn)金分析財務(wù)主題分析——資產(chǎn)運(yùn)營能力分析財務(wù)主題分析——資產(chǎn)運(yùn)營能力分析財務(wù)主題分析－短期投資分析投資品種鉆取財務(wù)主題分析－短期投資分析投資品種鉆取用友NC--集團(tuán)化管理全面解決方案整體架構(gòu)內(nèi)外統(tǒng)一門戶（PORTAL）(協(xié)同OA）內(nèi)部經(jīng)營管理平臺（UAP)二次開發(fā)平臺應(yīng)用集成平臺（SOA)電子商務(wù)平臺（P-B2B）全面計劃預(yù)算管理業(yè)績管理（制造業(yè)、流通業(yè)、金融、房地產(chǎn)等各行業(yè)核心業(yè)務(wù)管理）資金管理資產(chǎn)管理人力資源管理財務(wù)會計責(zé)任會計財務(wù)報表管理報表個性化開發(fā)第三方系統(tǒng)客戶協(xié)同業(yè)務(wù)供應(yīng)商協(xié)同業(yè)務(wù)客戶結(jié)算對賬供應(yīng)商結(jié)算對賬用友NC--集團(tuán)化管理全面解決方案整體架構(gòu)內(nèi)外統(tǒng)一門戶（PO用友集團(tuán)管控的模式與方案中國集團(tuán)化企業(yè)和國際先進(jìn)企業(yè)的差距用友NC集團(tuán)管控方案

主要內(nèi)容中國集團(tuán)化企業(yè)和國際先進(jìn)企業(yè)的差距主中國集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)分析1、本地化經(jīng)營，對市場和客戶比較了解2、比較成熟的銷售渠道、供應(yīng)商3、跨行業(yè)經(jīng)營4、規(guī)模和業(yè)務(wù)經(jīng)過快速增長5、部分企業(yè)有本地化的品牌優(yōu)勢6、部分企業(yè)得到政府的支持或扶持中國集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)分析1、本地化經(jīng)營，對市場和客戶比較了解關(guān)鍵指標(biāo)對比中國集團(tuán)化企業(yè)國際化先進(jìn)企業(yè)對比項目人均產(chǎn)值、人均利潤低高企業(yè)收入迅速提高提高速度降低資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大增長速度降低員工收入低高資源消耗（人財物）大小單位收入的管理費(fèi)用高低關(guān)鍵指標(biāo)對比中國集團(tuán)化企業(yè)國際化先進(jìn)企業(yè)對比項目人均產(chǎn)值、人管理手段落后，管控力度小是關(guān)鍵差距之一表現(xiàn)結(jié)果改進(jìn)建議配合戰(zhàn)略落實(shí)的資源部署不到位資源浪費(fèi)加強(qiáng)預(yù)算管理配合戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任落實(shí)不清晰降低資源效率改進(jìn)考評體系業(yè)務(wù)協(xié)同緊密度差降低集團(tuán)規(guī)模效益加強(qiáng)集中管理--資金分散、采購分散、資產(chǎn)分散資金使用成本、采購成本提高，資產(chǎn)設(shè)備使用率降低資金集中管理、集中采購管理，統(tǒng)一資產(chǎn)管理基礎(chǔ)管理薄弱管理成本高借助信息化，完善基礎(chǔ)管理--基本檔案、信息標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程不一致業(yè)務(wù)復(fù)制、管理復(fù)制難度大建立統(tǒng)一的信息化平臺管理模式、制度落實(shí)難，監(jiān)控難企業(yè)風(fēng)險增大加強(qiáng)內(nèi)控管理手段落后，管控力度小是關(guān)鍵差距之一表現(xiàn)結(jié)果改進(jìn)建議配合戰(zhàn)集團(tuán)企業(yè)的管理模式財務(wù)投資型戰(zhàn)略管控型業(yè)務(wù)經(jīng)營型投資回報為基礎(chǔ)資源投放決策重大經(jīng)營管理事項決策財務(wù)監(jiān)控（預(yù)算）為基礎(chǔ)經(jīng)營管理策略監(jiān)控資源部署與使用監(jiān)控評價考核財務(wù)與業(yè)務(wù)全面監(jiān)管經(jīng)營管理策略與模式制定資源部署與使用控制成本費(fèi)用控制全面業(yè)績考核經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)化平臺（電子商務(wù)平臺P-B2B）集中管理（集中、協(xié)同、共享）集團(tuán)企業(yè)的管理模式財務(wù)投資型戰(zhàn)略管控型業(yè)務(wù)經(jīng)營型投資回報為基用友NC—集團(tuán)管控解決方案風(fēng)險管理決策支持業(yè)績管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)采購與資產(chǎn)管理集團(tuán)人力資源管理全面計劃預(yù)算管理資金管理費(fèi)用管理資金監(jiān)控集團(tuán)財務(wù)核算集中采購管理集團(tuán)資產(chǎn)管理人事信息管理組織管理薪資福利管理招聘、培訓(xùn)、時間管理績效管理會計報表合并報表財務(wù)分析報表資產(chǎn)管理報表人事管理報表業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表內(nèi)部控制多會計準(zhǔn)則多語言不同審計要求國際結(jié)算模式用友NC—集團(tuán)管控解決方案風(fēng)險管理決策支持業(yè)績管理集團(tuán)財務(wù)管預(yù)算管理市場年度目標(biāo)資源如何部署？使用效果如何？預(yù)算如何調(diào)整？戰(zhàn)略考評好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提預(yù)算管理是否按部署使用？預(yù)算管理市場年度目標(biāo)資源如何部署？使用效果如何？預(yù)算如何調(diào)整問題分析部署體系不完整依據(jù)不充分過程繁瑣—效率低下使用不按部署使用使用進(jìn)度模糊成為權(quán)力者的私有資源效果過程中的效果無法獲知考評依據(jù)單一調(diào)整困難依據(jù)缺乏問題分析部署體系不完整使用不按部署使用效果過程中的效果無法獲基本條件模式組織制度手段財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)精細(xì)化決策組織管理組織責(zé)任組織預(yù)算管理崗位責(zé)任制度、預(yù)算報告制度、預(yù)算審批制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算考評制度、預(yù)算外審批制度流程編制流程審批流程預(yù)算外審批調(diào)整流程有效的信息化手段基本條件模式組織制度手段財務(wù)預(yù)算決策組織預(yù)算管理崗位責(zé)任制度預(yù)算管理解決方案預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)測預(yù)算體系預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制可裁減、工作流驅(qū)動戰(zhàn)略與目標(biāo)管理BPMKPIERPFI/SCM//HR預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核電子表格無縫集成預(yù)算考核評價關(guān)鍵點(diǎn)：1、模式選擇2、組織體系3、管理制度4、樣表體系5、關(guān)鍵流程6、預(yù)算分析價值：1、支持企業(yè)建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)的全面預(yù)算管理組織；2、支持企業(yè)建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略分解的全面預(yù)算編制體系；3、幫助企業(yè)規(guī)范預(yù)算管理體系和流程，快速方便的編制年度計劃預(yù)算；4、實(shí)時獲取各計劃預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，為預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、分析、調(diào)整提供技術(shù)手段；5、通過預(yù)制基本控制方案、分析模型、評價模型，為集團(tuán)績效分析與評價奠定基礎(chǔ)。預(yù)算管理解決方案預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)測預(yù)算體系預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制資金管理解決方案財務(wù)會計核算A資金管理中心現(xiàn)金流入現(xiàn)金存量現(xiàn)金流出內(nèi)部員工銷售(應(yīng)收款)內(nèi)部費(fèi)用計劃控制采購（應(yīng)付款）財務(wù)會計平臺內(nèi)部結(jié)算支出計劃控制收入計劃考核評價網(wǎng)銀系統(tǒng)網(wǎng)上報賬集團(tuán)總部下屬企業(yè)主管下屬企業(yè)供應(yīng)商客戶商業(yè)銀行資金管理模式：三算合一集中監(jiān)控關(guān)鍵價值：

1、掌控集團(tuán)完整的資金流；2、維持資金流動的均衡性，防范資金風(fēng)險；3、降低資金占用和使用成本；4、充分利用商業(yè)銀行的金融服務(wù)。資金管理解決方案財務(wù)會計核算A資金管理中心現(xiàn)金流入現(xiàn)金存量現(xiàn)三算合一模式

資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財務(wù)核算反映業(yè)務(wù)結(jié)果應(yīng)用場景系統(tǒng)應(yīng)用部署圖三算合一模式

資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財用友集團(tuán)管控的模式與方案集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控成員單位現(xiàn)金流，以行政手段調(diào)配資金

系統(tǒng)應(yīng)用部署圖應(yīng)用場景集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控成員單位現(xiàn)金流，以行政手段調(diào)配資金

系集中采購方案集中采購、集中收貨集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥

集團(tuán)強(qiáng)力控制，商流、物流、資金流多用于對同一地點(diǎn)得下屬企業(yè)1集中采購、分散收貨集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥

集團(tuán)強(qiáng)化對資金的控制多適用于對異地工廠的管理2集中采購、分散收貨分散結(jié)算、各自使用集團(tuán)強(qiáng)調(diào)對商流的集中控制多用于對同一地點(diǎn)得下屬企業(yè)3統(tǒng)采合同控制的集中采購集團(tuán)通過采購合同來管控下屬企業(yè)的采購業(yè)務(wù)下屬企業(yè)執(zhí)行采購合同4集中采購業(yè)務(wù)模式管理模式：1、傳統(tǒng)的“三權(quán)分離”----“四權(quán)分離”----“五權(quán)分離”

2、ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

3、供應(yīng)商配額管理集中采購方案集中采購、集中收貨集團(tuán)強(qiáng)力控制，商流、物流、資集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容1、銷售與收款內(nèi)控目標(biāo)：保證銷售收入的真實(shí)性和合理性；

保證商品及貨款的安全完整；保證銷售折扣與折讓的適度性；

保證銷售退回的合理性。

銷售合同銷售訂單發(fā)貨銷售結(jié)算內(nèi)部控制點(diǎn)：銷售合同、發(fā)貨與結(jié)算的分離；

信用政策與信用條件；收款政策的制定與執(zhí)行；

發(fā)票管理；

回傭透明。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容1、銷售與收款內(nèi)控目標(biāo)：銷售合同銷集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容2、購貨及付款內(nèi)控目標(biāo)：保證采購業(yè)務(wù)與單位生產(chǎn)﹑銷售和管理的要求相一致；保證支付款項后獲得相應(yīng)的物品和勞務(wù)；保證應(yīng)付賬款記錄的真實(shí)性和合理性；合理地揭示單位應(yīng)享有的折扣﹑折讓。

采購合同采購訂單收貨采購結(jié)算內(nèi)部控制點(diǎn)：適當(dāng)授權(quán)(特別是對超預(yù)算或預(yù)算外項目)；程序透明(防止暗箱操作)﹑獨(dú)立驗收(驗收人員的獨(dú)立性)；付款審批(以訂購單或購貨合同﹑驗收單﹑支出憑單以及供應(yīng)商發(fā)票等為基礎(chǔ))；及時對賬(及時﹑獨(dú)立)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容2、購貨及付款內(nèi)控目標(biāo)：采購合同采集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容3、工程項目內(nèi)控目標(biāo)：

杜絕工程實(shí)施中的違規(guī)違紀(jì)行為；保證工程開支的經(jīng)濟(jì)與有效。招投標(biāo)評標(biāo)、定標(biāo)工程建設(shè)工程決算采購結(jié)算內(nèi)部控制點(diǎn)：建立嚴(yán)格的工程招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)的工作流程；工程概預(yù)算的制定與審核；工程施工與工程監(jiān)理的結(jié)合；價款支付的合法與有效；工程決算及其審計。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容3、工程項目內(nèi)控目標(biāo)：招投標(biāo)評標(biāo)、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容4、對外投資內(nèi)控目標(biāo)：保證對外投資符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略；保證投資行為的合法性；保證投資的效益性。

項目立項投資分析投資監(jiān)控投資收益內(nèi)部控制點(diǎn)：對外投資項目可行性研究與評估控制；對外投資的決策與執(zhí)行控制；對外投資處置的審批與執(zhí)行控制。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容4、對外投資內(nèi)控目標(biāo)：項目立項投資集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容5、籌資內(nèi)控目標(biāo)：保證籌資決策的有效性，有利于降低資金總成本；確保籌資的合法性；確保對籌資業(yè)務(wù)的合理授權(quán)。

籌資方案確定籌資協(xié)議資金到位償付內(nèi)部控制點(diǎn)：籌資方案的擬定與決策控制；籌資合同或協(xié)議的訂立與審核控制；與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行控制；籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄控制。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容5、籌資內(nèi)控目標(biāo)：籌資方案確定籌資集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容6、擔(dān)保內(nèi)控目標(biāo)：杜絕違規(guī)擔(dān)保，確保擔(dān)保合法性。

內(nèi)部控制點(diǎn)：（1）確定擔(dān)保范圍；（2）擔(dān)保風(fēng)險評估；（3）擔(dān)保業(yè)務(wù)審批控制；（3）擔(dān)保業(yè)務(wù)執(zhí)行控制。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容6、擔(dān)保內(nèi)控目標(biāo)：內(nèi)部控制點(diǎn)：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容7、成本費(fèi)用內(nèi)控目標(biāo)：（1）成本費(fèi)用支出的真實(shí)性；（2）成本費(fèi)用的合理性；（3）成本費(fèi)用的合法性。

內(nèi)部控制點(diǎn)：（1）成本費(fèi)用預(yù)算的編制與審批的控制；（2）成本費(fèi)用支出的審批與執(zhí)行的控制；（3）成本費(fèi)用支出的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄的控制；（4）對成本費(fèi)用業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容7、成本費(fèi)用內(nèi)控目標(biāo)：內(nèi)部控制點(diǎn)：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)內(nèi)容８、固定資產(chǎn)購置內(nèi)控目標(biāo)：確保固定資產(chǎn)購置決策的合理性和有效性；保證固定資產(chǎn)購置的現(xiàn)金流出有相應(yīng)的現(xiàn)金做保障；杜絕未經(jīng)授權(quán)的固定資產(chǎn)購置行為。內(nèi)部控制點(diǎn)：固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制與審批控制；固定資產(chǎn)的取得、驗收與款項支付控制。外部獲取