如何成為出色的現(xiàn)場(chǎng)管理者(一)

如何成為出色的現(xiàn)場(chǎng)管理者一、如何輔佐上司二、中堅(jiān)干部應(yīng)有的行為特質(zhì)三、21世紀(jì)管理者的新挑戰(zhàn)一、如何輔佐上司（一）部屬與上司的關(guān)系（二）奉命、傳達(dá)與報(bào)告體系（三）接受多重命令的處理技巧（四）有效利用上司的技巧（一）部屬與上司的關(guān)系1、對(duì)上司的基本認(rèn)識(shí)2、對(duì)上司需保持職務(wù)上的禮貌3、輔佐上司應(yīng)注意事項(xiàng)4、上司如何有效協(xié)助部屬1、對(duì)上司的基本認(rèn)識(shí)①身為上司者，勿恃權(quán)而驕；身為部屬者，要不卑不亢。②認(rèn)為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價(jià)。2、對(duì)上司需保持職務(wù)上的禮貌①只有尊重上司的命令，才能使公司的組織運(yùn)營正常；②上司所下達(dá)的命令與規(guī)定應(yīng)該要付諸實(shí)行；③切實(shí)聽取上司的告誡和訓(xùn)示，是對(duì)上司保持禮貌的方式；④在上司面前唯唯諾諾，在背后又大肆抨擊是最不應(yīng)該的；⑤能經(jīng)常為上司的立場(chǎng)設(shè)想的人，必然能得到上司的常識(shí)；⑥在與上司交談時(shí)，要注意自己的言行態(tài)度。3、輔佐上司應(yīng)注意事項(xiàng)(1)了解上司的處境。從上司的角度思考、看待問題，可以多一份理解，多一點(diǎn)共識(shí)，少一絲埋怨，少一些內(nèi)耗。(2)改變自己比改變上司容易。改變別人難，改變上司更不容易。好的部屬在與上司的相處中，應(yīng)懂得改變自己去適應(yīng)上司。上司要面對(duì)那么多部屬，不可能與每個(gè)人都沒有磨擦，而每個(gè)部屬只面對(duì)一位上司，調(diào)整自己容易一些。(3)隨時(shí)提供詳細(xì)的記錄資料。凡事向上司匯報(bào)，應(yīng)有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)、記錄。千萬不要用“大概、可能、應(yīng)該、差不多、很多、很少、不多、一點(diǎn)點(diǎn)”來隨意搪塞上司。(4)完整地提出計(jì)劃與上司商討計(jì)劃，要考慮完整、周詳后再提出，并最好有替代方案一至兩個(gè)備選。(5)有了請(qǐng)求，應(yīng)委婉提出征求指示。(6)接受工作命令貫徹始終。(7)一有錯(cuò)誤，主動(dòng)報(bào)告。向上司主動(dòng)匯報(bào)錯(cuò)誤，既可以避免事態(tài)的進(jìn)一步惡化，又可以取得上司的幫助和指導(dǎo)，同時(shí)也使雙方的互信度增加。(8)上司有了好主意時(shí)，要表示敬意。善意回應(yīng)，可以使更有信心，也會(huì)增加對(duì)部屬的信任。(9)向上司建議時(shí)，勿以告誡的姿態(tài)，而應(yīng)以請(qǐng)示的態(tài)度。(10)誠心誠意攜手合作，謀求對(duì)策。(11)永遠(yuǎn)不要低估上司。上司能成為上司，自有其優(yōu)點(diǎn)，不要輕易低估上司。(12)上司是部屬賴以發(fā)揮績效的第一人。上司的支持，往往比任何其他資源對(duì)促進(jìn)部屬的業(yè)績更重要。(13)讓上司了解他能對(duì)你期望什么。不斷充實(shí)自己，使自己對(duì)上司的支持愈多，是輔佐上司之道。(14)讓上司發(fā)揮他的長處，補(bǔ)足他的缺點(diǎn)。如何輔佐上司，與能否和上司互補(bǔ)至關(guān)重要。4、上司如何有效協(xié)助部屬①讓部屬了解上司的工作目標(biāo)及訂立自己的目標(biāo)。②讓部屬訂定績效標(biāo)準(zhǔn)。③讓部屬列出達(dá)成目標(biāo)所該做的事情。④讓部屬列出期待于上司協(xié)助的事。⑤確認(rèn)部屬哪些事情做得很好。⑥確認(rèn)部屬哪些事情可能會(huì)做得更好。⑦確認(rèn)部屬需要再加強(qiáng)哪些方面的教育訓(xùn)練，可以使他的長處發(fā)揮得淋漓盡致。⑧確認(rèn)部屬有無阻礙績效的障礙。⑨確認(rèn)部屬是否適才適所。二、中堅(jiān)干部應(yīng)有的行為特質(zhì)1、奉命程序2、工作規(guī)劃3、任務(wù)安排與傳達(dá)4、執(zhí)行與追蹤5、報(bào)告1、奉奉命程程序①明朗朗的態(tài)態(tài)度。。保持愉愉快心心情，，適當(dāng)當(dāng)以語語言或或肢體體語言言回應(yīng)應(yīng)，迅迅速反反饋意見見等。。②準(zhǔn)備備工具具。將筆和和筆記記本隨隨身攜攜帶，，養(yǎng)成成隨時(shí)時(shí)記錄錄的好好習(xí)慣慣。③認(rèn)真真記錄錄。將人、、事、、時(shí)、、地、、物及及做法法、做做多少少等作作簡單單扼要要的記錄錄。④傾聽聽。用心聆聆聽上上司的的交待待，勿勿輕易易插話話，交交問題題留待待最后后再作確認(rèn)。。⑤有問題時(shí)時(shí)應(yīng)反映。?！裼幸蓡枂?，聽不清清楚，不了了解重點(diǎn)時(shí)時(shí)應(yīng)反映。?！駮r(shí)間上上無法配合合，工作中中有困難時(shí)時(shí)應(yīng)反映。?！駥儆谒说呢?zé)任任或任務(wù)應(yīng)應(yīng)反映?！癖３种t謙虛、坦率率的態(tài)度，，當(dāng)問題被被駁回時(shí)應(yīng)應(yīng)予以接受受。⑥復(fù)誦。簡要復(fù)誦5W2H，，讓上司確確認(rèn)本人的的接受是否否有偏差。。⑦將有關(guān)資資料確實(shí)帶帶走。必要要時(shí)，提出出需支援事事項(xiàng)。2、工作規(guī)規(guī)劃上司交辦的的事項(xiàng)，應(yīng)應(yīng)配合目前前的工作狀狀況，安排排規(guī)劃。①明確目標(biāo)標(biāo)。②掌握事實(shí)實(shí)現(xiàn)狀。③考慮與分分析。④草擬方案案。⑤確認(rèn)正式式方案。3、任務(wù)安安排與傳達(dá)達(dá)任務(wù)交待也也是一種藝藝術(shù)，應(yīng)注注意以下事事項(xiàng)。①事前規(guī)劃劃。事前對(duì)誰負(fù)負(fù)責(zé)干什么么工作、工工作重點(diǎn)、、擬說服之之藝術(shù)、完成任任務(wù)的時(shí)間間、完成任任務(wù)的目標(biāo)標(biāo)、對(duì)方接接受任務(wù)的程度度、各項(xiàng)任任務(wù)分配之之間的系統(tǒng)統(tǒng)性進(jìn)行規(guī)規(guī)劃。②注意原則則。部屬的能力力、意愿、、工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與任務(wù)分分配是否均均衡、合理。③命令明確確。④注意時(shí)間間與標(biāo)準(zhǔn)。。⑤注意命令令的口氣。。⑥命令傳達(dá)達(dá)后，請(qǐng)受受命者復(fù)誦誦。⑦避免朝令令夕改。4、執(zhí)行與與追蹤①用進(jìn)度追追蹤表、推推移圖等工工具作進(jìn)度度追蹤。②利用備忘忘錄、記事事本提醒自自己的工作作進(jìn)度。③及時(shí)采取取適當(dāng)之調(diào)調(diào)整措施，，以確保任任務(wù)的有效效達(dá)成。④平時(shí)不斷斷訓(xùn)練部屬屬主動(dòng)報(bào)告告或反映問問題。⑤給予部屬屬必要的支支援與協(xié)助助。5、報(bào)告①工作完成成后，要立立即報(bào)告。。②應(yīng)向上級(jí)級(jí)報(bào)告。③報(bào)告應(yīng)簡簡單扼要、、正確。④必要時(shí)應(yīng)應(yīng)使用書面面報(bào)告：●明確規(guī)規(guī)定須以書書面報(bào)告的的事項(xiàng)；●有必要要留下記錄錄的；●內(nèi)容復(fù)雜的的；●必須通通知相關(guān)人人員的內(nèi)容容。⑤有必要要中途報(bào)告告的情況：：●完成工工作時(shí)間較較長時(shí)；●無法按按照指示的的方針和計(jì)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)時(shí)；●有突發(fā)發(fā)狀況時(shí)；；●結(jié)果可可預(yù)見、預(yù)預(yù)測(cè)時(shí)。三、21世世紀(jì)管理者者的新挑戰(zhàn)戰(zhàn)1、命令者者為一人時(shí)時(shí)2、命令者者不只一人人時(shí)3、越過上上司接受命命令時(shí)1、命令者者為一人時(shí)時(shí)一個(gè)命令者者發(fā)出多種種命令的情情形一般源源于兩種情情況，即：：①命令者忘忘記前令時(shí)時(shí)。②命令者的的想法再三三改變時(shí)。。受命者的應(yīng)應(yīng)對(duì)技巧稱稱為一體化化原則，即即：①對(duì)命令者者明確指出出命令缺乏乏一體化，，但應(yīng)注意意委婉恰當(dāng)當(dāng)。②命令者的的想法依然然不統(tǒng)一時(shí)時(shí)，可找其其上司商談?wù)?、?qǐng)示。。③對(duì)容易發(fā)發(fā)出不同命命令的上司司，應(yīng)暗示示其缺點(diǎn)，，然后再受受命。④不得已已而接受命命令時(shí)，以以最后的命命令為依據(jù)據(jù)。2、命令者者不只一人人時(shí)命令者不只只一人，而而每個(gè)人的的判斷、決決策各不相相同時(shí)，應(yīng)對(duì)原原則有：①必須先要要求命令者者的意見能能夠合而為為一。②應(yīng)將相異異的命令調(diào)調(diào)整為同一一系統(tǒng)，不不論是請(qǐng)上上司調(diào)整，，還是自己己本身加以以調(diào)整。③如果無法法調(diào)整時(shí)，，則應(yīng)遵從從最上級(jí)的的命令。④如果時(shí)間間允許，可可以找更上上級(jí)的上司司商談。3、越過上上司接受命命令時(shí)原則上，除除了直屬上上司之外，，不要輕易易接受他人人的命令。然而而，以下的的情形可能能導(dǎo)致接受受他人的命命令：①事先已被被決定的情情形。②緊急或不不得已的情情形。③上司不在在的情形。。④命令者有有絕對(duì)權(quán)力力的情形。。受命者接受受命令后的的處置方法法如下：①接受命令令后，要依依照命令忠忠實(shí)地執(zhí)行行。②應(yīng)請(qǐng)下下令者把把命令內(nèi)內(nèi)容轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)給自己己的上司司。③如果時(shí)時(shí)間允許許，應(yīng)盡盡可能事事先與上上司商量量。④不論如如何，事事后一定定要向上上司報(bào)告告。⑤在平常常的業(yè)務(wù)務(wù)中，如如果其他他上司越越級(jí)發(fā)出出的命令令，對(duì)組織營營運(yùn)上有有妨礙的的話，則則必須請(qǐng)請(qǐng)他更改改。（四）有有效利用用上司的的技巧1、有效效利用上上司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)2、周全全的準(zhǔn)備備3、列舉舉優(yōu)點(diǎn)4、建立立強(qiáng)而有有力的立立場(chǎng)5、避免免給予驚驚嚇6、預(yù)測(cè)測(cè)會(huì)遭遇遇的反對(duì)對(duì)7、區(qū)別別“必要要事項(xiàng)””和“次次要事項(xiàng)項(xiàng)”8、繼續(xù)續(xù)主張1、有效效利用上上司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)①明確上上司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)以及及權(quán)限在在哪里。。②了解上上司視為為必要的的資訊是是什么，，自己是是否，是是怎么樣樣的資訊訊。③了解若若是上司司能提供供自己在在個(gè)人方方面、組組織方面面的援助助的話，，那會(huì)是是什么樣樣的援助助。2、周全全的準(zhǔn)備備①知道上上司在工工作中所所定的優(yōu)優(yōu)先順序序和目標(biāo)標(biāo)。②了解上上司目前前抱有什什么樣的的心情或或面臨什什么問題題。③了解上上司喜好好和厭惡惡的事情情。3、列舉舉優(yōu)點(diǎn)①列舉如如果支持持自己的的主意、、提案和和計(jì)劃方方面，上上司可以以獲得什什么樣的的好處。。②列舉對(duì)對(duì)全體而而言，會(huì)會(huì)有什么么樣的利利益。4、建立立強(qiáng)而有有力的立立場(chǎng)①闡述自自己計(jì)劃劃做的事事情，能能夠證明明它的正正當(dāng)性、、妥當(dāng)性性的方針針和貫例例、制度度是什么么。②了解在在支持自自己的人人中，受受到上司司高度評(píng)評(píng)價(jià)的人人是誰。。③若是要要運(yùn)用自自己的專專業(yè)能力力和信用用，要明明確如何何做較好好。5、避免免給予驚驚嚇①了解是是否有必必要透過過預(yù)先的的便條和和電話，，說明交交談的目目的和重重要性，，奠立交交談的基基礎(chǔ)。②明確冒冒然地向向上司提提出自己己的主張張、計(jì)劃劃、提案案的優(yōu)缺缺點(diǎn)。6、預(yù)測(cè)測(cè)會(huì)遭遇遇的反對(duì)對(duì)①預(yù)測(cè)計(jì)計(jì)劃中的的哪一部部分，有有可能遭遭遇“花花費(fèi)的經(jīng)經(jīng)費(fèi)太多多”、““花費(fèi)的的時(shí)間太太久”、、“風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)太大””之類的的反對(duì)。。②明確要要盡可能能避免反反對(duì)意見見，該要要如何進(jìn)進(jìn)行交談?wù)劚容^妥妥當(dāng)。③了解要要克服反反對(duì)意見見，何種種的資訊訊是必要要的。7、區(qū)別別“必要要事項(xiàng)””和“次次要事項(xiàng)項(xiàng)”①察覺問問題在哪哪個(gè)部分分，應(yīng)做做何種程程度的妥妥協(xié)和讓讓步。②區(qū)別在在自己的的提案中中，無論論如何都都有必要要通過的的是哪個(gè)個(gè)部分；；如果能能過關(guān)就就更好的的是哪個(gè)個(gè)部分。。8、繼續(xù)續(xù)主張①了解為為了使自自己的意意見被接接納，要要堅(jiān)持到到何種強(qiáng)強(qiáng)烈的程程度和地地步。②從過去去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來考量量，什么么樣的時(shí)時(shí)機(jī)和程程序，最最容易使使上司接接受。③好的提提案也很很少一次次就能被被接納，，要吸取取前次的的經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)，再再次接受受挑戰(zhàn)，，被接納納的可能能性就會(huì)會(huì)提高。。二、中堅(jiān)堅(jiān)干部應(yīng)應(yīng)有的行行為特質(zhì)質(zhì)（一）管管理者的的自我評(píng)評(píng)估（二）管管理者的的態(tài)度與與方法（一）管管理者的的自我評(píng)評(píng)估1、成功功者與失失敗者的的差異2、評(píng)估估自己的的管理方方法3、您屬屬于哪一一類型的的主管4、您屬屬于哪一一類型的的部屬1、成功功者與失失敗者的的差異No.狀況成功者失敗者1犯錯(cuò)時(shí)我錯(cuò)了，要改進(jìn)。這不是我的錯(cuò)，是……2取得成績時(shí)歸功于幸運(yùn)及全體努力。歸功于自己。3挫折時(shí)努力不夠，方法不好。運(yùn)氣不好，別人配合不好。4碰上問題時(shí)面對(duì)它，找方法。逃避、遮蓋、找借口。5工作狀況不錯(cuò)，但還不夠好。還有許多人比我差。6做事態(tài)度讓別人滿意，讓自己滿意。做了就算了。7時(shí)間使用勤奮工作、不斷學(xué)習(xí)。沒有時(shí)間感，過一天算一天。8對(duì)優(yōu)秀的人尊敬他、學(xué)習(xí)他、超越他。排斥他，制造麻煩。9對(duì)待同事喜歡看優(yōu)點(diǎn)。喜歡論短處。10工作精神與成功者合作，挑戰(zhàn)目標(biāo)。找小事，找容易的事做。11利益面前團(tuán)隊(duì)第一，自我第二。自我第一，團(tuán)隊(duì)第二。2、評(píng)估估自己的的管理方方法這張檢討討表可以以指點(diǎn)你你了解身身為管理理者自己己做到好好何種程度度，也可可以使你你發(fā)現(xiàn)改改進(jìn)管理理方法的的方向。。希望每位位管理者者能在坦坦率檢討討各項(xiàng)目目后，在在自己認(rèn)認(rèn)為最不適適當(dāng)?shù)脑u(píng)評(píng)價(jià)欄中中，做個(gè)個(gè)記號(hào)，，更希望望能夠時(shí)時(shí)常參照這這份檢討討表，對(duì)對(duì)您的缺缺點(diǎn)加以以研究檢檢討改進(jìn)進(jìn)。表9-2管管理方方法自我我檢討表表管理者本身的行為評(píng)比有效實(shí)施正實(shí)施中尚未實(shí)施尚需實(shí)施第一部分管理的基礎(chǔ)1.對(duì)組織整體目標(biāo)、狀況的認(rèn)知及本身應(yīng)完成的使命，均有明確的自覺。2.以事實(shí)及原理、原則為基礎(chǔ)，采取科學(xué)的管理方法。3.為使部屬能專心于其工作，對(duì)其本人所隸屬的部門接受何人的指示，所肩負(fù)的責(zé)任為何等，均須明確地指示。4.分配工作時(shí)，須使部屬能有“自己即為該工作的主要負(fù)責(zé)人”的工作意識(shí)與使命感。5.交付部屬工作任務(wù)時(shí)，并不限制其行動(dòng)，而是明示如何發(fā)揮成效的方法，授權(quán)部屬自行規(guī)劃、執(zhí)行，使其獲得達(dá)成工作任務(wù)的喜悅。6.工作的標(biāo)準(zhǔn)明確，部屬本身可自行評(píng)估其工作的成效。管理者本身的行為評(píng)比有效實(shí)施正實(shí)施中尚未實(shí)施尚需實(shí)施第二部分問題的解決與創(chuàng)造1.令部屬參與工作目標(biāo)與方針的規(guī)劃和制定；建立與工作崗位有關(guān)的問題意識(shí)，使其主動(dòng)進(jìn)行研商。2.經(jīng)常指導(dǎo)部屬，使其能廣泛獲取可成為創(chuàng)造力源泉的知識(shí)與資訊。3.將部屬視為具有無限潛能及創(chuàng)造力的個(gè)體。4.為使部屬認(rèn)知、體察組織中上下左右各種關(guān)系，以及應(yīng)達(dá)成之責(zé)任，制作組織功能圖，以利運(yùn)用。5.針對(duì)運(yùn)用面做研究并對(duì)其進(jìn)行再檢討，能使組織的動(dòng)作更有效。6.使部屬的能力能有效地發(fā)揮，適當(dāng)?shù)胤峙涔ぷ鳌?.由部屬制定工作目標(biāo)，培養(yǎng)其自行完成規(guī)劃、實(shí)施及管制等功能的工作概念。8.利用分析性的思維，對(duì)現(xiàn)行工作方法進(jìn)行分析研討，指導(dǎo)部屬對(duì)改善做集中思考。9.激發(fā)部屬的問題意識(shí)，指導(dǎo)改善方法。（續(xù)表））管理者本身的行為評(píng)比有效實(shí)施正實(shí)施中尚未實(shí)施尚需實(shí)施第三部分管理的功能與目標(biāo)1.以經(jīng)營方針、目標(biāo)、使命、任務(wù)、預(yù)測(cè)、問題等為基礎(chǔ)，制定有效地實(shí)施計(jì)劃。2.對(duì)部屬下達(dá)命令時(shí)，除確切表達(dá)命令的內(nèi)容外，尚須隨時(shí)留意激勵(lì)部屬的實(shí)行意愿。3.部屬不能僅是接受命令、被動(dòng)接納工作；而應(yīng)依據(jù)其本身的觀點(diǎn)、意愿，創(chuàng)造主動(dòng)從事工作的條件。4.計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)能令部屬充分了解，部屬本身也能充分接納，作為行動(dòng)目標(biāo)及指針；并隨時(shí)參照計(jì)劃的基準(zhǔn)與內(nèi)容，自我管理、適當(dāng)因應(yīng)。5.面臨與相關(guān)部門協(xié)調(diào)時(shí)，能注意尊重彼此的立場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)更高價(jià)值為目標(biāo)，進(jìn)行有效的協(xié)商。6.開工作會(huì)議時(shí)，須考慮適當(dāng)?shù)淖h題及參與成員；身為會(huì)議的主持人，應(yīng)努力于獲得更高價(jià)值的結(jié)論。（續(xù)表））管理者本身的行為評(píng)比有效實(shí)施正實(shí)施中尚未實(shí)施尚需實(shí)施第四部分培育與啟發(fā)1.培育部屬的過程中，除促進(jìn)部屬本身的人格成長外，尚能考慮如何與部屬建立良好的依賴關(guān)系。2.為有效培育部屬，針對(duì)培育過程采取適當(dāng)?shù)摹肮芾硌h(huán)”。3.能力開發(fā)的主體，雖然屬于個(gè)人，不過身為管理者，亦應(yīng)盡力激發(fā)部屬自我啟發(fā)的意愿。4.將采用新進(jìn)人員及安排新調(diào)職人員，視為培育部屬能力的大好機(jī)會(huì)，有個(gè)正確的起步。5.隨時(shí)留意透過日常工作培育部屬的能力。6.對(duì)部屬本身自我啟發(fā)的努力，管理者除應(yīng)竭力協(xié)助外，還應(yīng)努力啟發(fā)能力。7.透過工作培育部屬，除直接指導(dǎo)外，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造能增加啟發(fā)工作意愿的環(huán)境。（續(xù)表））（續(xù)表））管理者本身的行為評(píng)比有效實(shí)施正實(shí)施中尚未實(shí)施尚需實(shí)施第五部分人與團(tuán)體的理解1.隨時(shí)留意部屬的行動(dòng)，掌握其特異行動(dòng)的原因。2.了解部屬的欲望，找出導(dǎo)致其行為的真正原因。3.培養(yǎng)對(duì)欲求不滿的耐性，并給予側(cè)面的協(xié)助。4.不論部屬態(tài)度是好是壞，均能正視其原因，并竭力掌握。5.為能激發(fā)部屬的優(yōu)良態(tài)度，隨時(shí)提供符合部屬欲望的經(jīng)驗(yàn)。6.處理工作環(huán)境中之人事問題，采取掌握事實(shí)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的處理方法。7.經(jīng)常努力于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體活動(dòng)的提升。8.徹底掌握工作環(huán)境內(nèi)非正式團(tuán)體的實(shí)質(zhì)狀態(tài)。9.為提升整體組織之活力、朝氣及工作士氣，平常即能盡力排除有關(guān)的障礙。管理者本身的行為評(píng)比有效實(shí)施正實(shí)施中尚未實(shí)施尚需實(shí)施第六部分領(lǐng)導(dǎo)與管理的展望1.管理者領(lǐng)導(dǎo)部屬不能憑借本身的權(quán)位，故應(yīng)努力研究能使部屬跟自己一起做的管理方法。2.須徹底了解領(lǐng)導(dǎo)的類型及其特點(diǎn)，因應(yīng)狀況，有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的功能。3.使部屬的個(gè)人目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)一致，以發(fā)揮統(tǒng)合力量；隨時(shí)掌握部屬的需求與愿望，適時(shí)適切、充分激發(fā)其動(dòng)機(jī)以達(dá)成組織整體的目標(biāo)。（續(xù)表））3、您屬屬于哪一一類型的的主管民主型、、放任型型、獨(dú)裁裁型的主主管各有有優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，也適適合不同的的企業(yè)類類型與階階段。很很多管理理者推崇崇某一種種類型，但但又不知知道自己己屬于哪哪一類型型。表93可以以幫助您作出出簡單的的判斷，，請(qǐng)不要要看后面面的說明明，先自自我診斷。。No.問題判斷是否1234567891011您認(rèn)為部屬都應(yīng)該對(duì)您忠實(shí)嗎？您相信和部屬越接近，越能領(lǐng)導(dǎo)他們嗎？在監(jiān)督中和部屬共同工作，或單獨(dú)做企劃、立案的管理工作，您比較喜歡后者嗎？您認(rèn)為與部屬過分親近的話，會(huì)得不到部屬的尊重，因此寧可和他們疏遠(yuǎn)嗎？您是否在下命令前，與部屬商討其方法和目標(biāo)？您認(rèn)為將不守命令的屬下調(diào)職是理所當(dāng)然的嗎？您認(rèn)為在改變一種決定或政策時(shí)，必須向?qū)傧抡f明理由嗎？在發(fā)生問題時(shí)，您是否會(huì)集合大家的意見，謀求解決之道？對(duì)于不守紀(jì)律的部屬，您認(rèn)為懲治他們的最好方法是嚴(yán)罰嗎？您想成為受歡迎的政治型“人物”嗎？和團(tuán)體意見相左時(shí)，您造成多數(shù)人同意即為正確的說法嗎？表9-3主主管類類型自我我診斷表表No.問題判斷是否12

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21部屬心中想說或想問時(shí)，不管何時(shí)，您都允許他們自由到您那兒嗎？在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？部屬常擅離座位，您看了也不會(huì)在意嗎？您認(rèn)為在人事異動(dòng)前先聽聽部屬的希望，是很重要的嗎？您可以經(jīng)營“服務(wù)業(yè)”嗎？您的周遭有某些事物流行時(shí)，您對(duì)此幾乎不關(guān)心無動(dòng)于衷嗎？您花很多時(shí)間尋求一個(gè)解決方案，但您的部屬卻還挑您毛病，這時(shí)您是否認(rèn)為與其對(duì)部屬發(fā)脾氣或留下問題未解決，不如努力與部屬溝通，共同關(guān)心所在？對(duì)新進(jìn)成員，您是先詢問對(duì)方名字，再介紹自己的嗎？大家在決定休閑旅游時(shí)，大多數(shù)贊成第一個(gè)星期天，您卻希望第二個(gè)星期天，這時(shí)您會(huì)尊重大多數(shù)人的決定嗎？即使是芝麻小事，您也要率眾當(dāng)頭嗎？（續(xù)表））診斷說明明如下：：①放任型型在以下問問題中回回答“是是”的題題數(shù)（每每題回答答“是””得1分，回答答“否””得0分分）代表表放任型型的程度度：0分分最低，，7分最高高。題目目為：1，4，，6，9，10，16，19。②民主型型在以下問問題中的的得分代代表民主主型的程程度：2，5，，7，8，15，20，21。③獨(dú)裁型型在以下問問題中的的得分代代表獨(dú)裁裁型的程程度：3，11，12，13，14，17，18。4、您屬屬于哪一一類型的的部屬①順從型型部屬在以下問問題中回回答“是是”的題題數(shù)（每每題回答答“是””得1分，回答答“否””得0分分），代代表放任任型的程程度：0分最低，6分分最高。。題目為為3，4，7，，9，14，16。②協(xié)助型型部屬在以下問問題中的的得分代代表協(xié)助助型的程程度：2，5，，6，10，11，17。③獨(dú)立型型部屬在以下問問題中的的得分代代表獨(dú)立立型的程程度：1，8，，12，，13，15，18。表9-3主主管類類型自我我診斷表表No.問題判斷是否123456789您只喜歡上司指示您工作的目的，不喜歡上司指導(dǎo)您工作的方法？您比較喜歡和同事共同工作，而不喜歡和同務(wù)分開工作？您喜歡有一位什么都知道，能對(duì)您工作有所幫助的上司？您無法忍受上司不知道您拼命地在為他工作？您認(rèn)為所謂上司，就是受擺架子，高高在上的人？您有袒護(hù)新人的傾向嗎？您感覺對(duì)您的上司戀戀不舍嗎？您對(duì)工作有獨(dú)創(chuàng)力嗎？您認(rèn)為對(duì)部屬發(fā)牢騷的上司是不莊重的嗎？No.問題判斷是否101112131415161718您無法忍受只和某些人親近的上司嗎？您比較喜歡全權(quán)負(fù)責(zé)的工作，而不喜歡只是做協(xié)助上司的工作？您若知道您的上司做了違背道德的事，您從此無法尊敬他嗎？您喜歡獨(dú)自一人悠閑于山間溫泉中，或靜靜地聽音樂嗎？您喜歡別人能詳細(xì)地指導(dǎo)工作細(xì)節(jié)嗎？您覺得“監(jiān)督者”這個(gè)名詞有壓迫感嗎？主管和部屬有曖昧關(guān)系時(shí)，您會(huì)覺得其人格低下嗎？公司有頭痛的人物時(shí)，您常會(huì)覺得苦惱嗎？公司人事問題紛亂時(shí)，您的意見被接納，您會(huì)認(rèn)為這是當(dāng)然的嗎？（續(xù)表））（二）管管理者的的態(tài)度與與方法1、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理者者應(yīng)有的的基本態(tài)態(tài)度2、管理理者應(yīng)具具備的行行為能力力1、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理者者應(yīng)有的的基本態(tài)態(tài)度(1)請(qǐng)請(qǐng)先不要要說“不不可能””。(2)事事必躬親親，不是是好主管管。(3)善善待新進(jìn)進(jìn)人員。。(4)做做好標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。(5)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，，不要光光說不練練。(6)埋埋頭苦干干，更要要抬頭看看看。(7)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)加技技巧才是是良方。。(8)要要提出具具體的改改善建議議，不要要發(fā)牢騷騷。(9)不不可一味味做好人人。(10)不可靠靠的數(shù)據(jù)據(jù)害人不不淺。(11)經(jīng)常站站在對(duì)方方的立場(chǎng)場(chǎng)思考。。(12)團(tuán)隊(duì)的的利益高高于一切切。(13)一次就就把事情情做好。。(14)合理的的要求是是鍛煉，，不合理理的要求求是磨煉煉。2、管理理者應(yīng)具具備的行行為能力力①個(gè)人特特質(zhì)●責(zé)任任感、影影響力、、積極性性、勇氣氣、因應(yīng)應(yīng)壓力的的耐力。。②個(gè)人能能力●領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)統(tǒng)御力力、感受受性、說說服力、、柔軟性性。③溝通能能力●傾聽聽能力、、要點(diǎn)把把握能力力、語言言表達(dá)能能力、文文書表達(dá)達(dá)能力。。④執(zhí)行能能力●計(jì)劃劃組織、、授權(quán)能能力、控控制能力力、自主主能力。。⑤解決問問題的能能力●問題題意識(shí)、、分析能能力、判判斷能力力、創(chuàng)造造能力、、決斷能能力。三、21世紀(jì)管管理者的的新挑戰(zhàn)戰(zhàn)（一）資資訊時(shí)代代與電腦腦化的應(yīng)應(yīng)用（二）管管理者面面臨的挑挑戰(zhàn)（一）資資訊時(shí)代代與電腦腦化的應(yīng)應(yīng)用1、IT技術(shù)的的發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)況2、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理者者的工作作范疇3、利用用電腦改改變現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的工作作1、IT技術(shù)的的發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)況隨著IT技術(shù)（（InformationTechnology，資資訊技術(shù)術(shù)）的日新月異異，21世紀(jì)是是資訊的的時(shí)代。。企業(yè)的的管理，，包括現(xiàn)場(chǎng)管理理，自然然也逐步步地廣泛泛采用電電腦化工工具。MRPⅡ、ERP等概概念已深深入人心心，應(yīng)用用也日漸漸增多。。麥克漢默默博士提提出的BPR（（BusinessProcessRe-engineering，企企業(yè)流程程再造））理論也也深得青青睞。所所謂BPR，，是指針針對(duì)作業(yè)業(yè)的根本本重新再再做思考考，在使使原本業(yè)務(wù)能夠夠繼續(xù)推推行的前前提下，，利用資資訊技術(shù)術(shù)重新設(shè)設(shè)計(jì)、重新改造造企業(yè)。。為了能夠夠持續(xù)活活用網(wǎng)路路連結(jié)的的電腦，，陸續(xù)研研發(fā)產(chǎn)生生了新的企業(yè)業(yè)內(nèi)資源源共享系系統(tǒng)，如如CSS（ClientServerComputingStystem，主主從分散散式電腦腦架構(gòu)系系統(tǒng)；ClientServerSystem,主主從伺服服器系統(tǒng)統(tǒng)）參照照資訊的的系統(tǒng)、群群組軟體體等。在多種少少量的生生產(chǎn)時(shí)代代，為了了追求自自動(dòng)化及及省力化化的原則，應(yīng)應(yīng)運(yùn)而生生了彈性性制造系系統(tǒng)FMS（FlexibleManufacturingSystem）。。此外，還還有許多多已經(jīng)出出現(xiàn)和即即將出現(xiàn)現(xiàn)的IT技術(shù)應(yīng)應(yīng)用到企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理理中來，，如POP、CRM等等等。2、現(xiàn)場(chǎng)管理理者的工作范范疇現(xiàn)場(chǎng)管理者的的工作范疇，，大體可以劃劃分為以下幾幾種：①生產(chǎn)準(zhǔn)備；；②訂立計(jì)劃目目標(biāo)與作業(yè)指指示；③監(jiān)控與異常常情況處理；；④依目標(biāo)值就就近管理實(shí)際際狀態(tài)；⑤反省與改善善。當(dāng)然，21世世紀(jì)的管理者者也還是要擔(dān)擔(dān)負(fù)上述的工工作業(yè)務(wù)，只是因?yàn)闉橛辛速Y訊技技術(shù)的發(fā)展，，原來花費(fèi)管管理者很多時(shí)間去去應(yīng)對(duì)的不正正常的工作會(huì)會(huì)大幅度地降降低。這些不正常的的工作較常見見的有：①充當(dāng)消防人人員、急救人人員。②充當(dāng)統(tǒng)計(jì)人人員。③充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人人員的角色。。④充當(dāng)參加會(huì)會(huì)議的機(jī)器。。3、利用電腦腦改變現(xiàn)場(chǎng)的的工作

生產(chǎn)準(zhǔn)備資訊(物與資訊的確認(rèn)業(yè)務(wù))C.工程前后工程進(jìn)展資訊制程中庫存量C.設(shè)計(jì)資訊圖面規(guī)格值e.生產(chǎn)技術(shù)資訊工作圖面NCProgram設(shè)定值f.進(jìn)展?fàn)顩r出貨計(jì)劃成品庫存g.進(jìn)展?fàn)顩r已指示工作的著手與完成i.工程計(jì)劃當(dāng)天預(yù)定的工作h.生產(chǎn)能力可使用機(jī)械與作業(yè)人員a.材料到貨資訊庫存資訊b.零件到貨資訊庫存資訊圖9-1生生產(chǎn)準(zhǔn)備備資訊系統(tǒng)圖9-2工工程計(jì)劃劃的三個(gè)資訊訊作業(yè)順序資訊

小日程計(jì)劃工廠以十天或一周為單位的指令資訊a.實(shí)際生產(chǎn)資訊人的時(shí)間加工時(shí)間b.生產(chǎn)能力資訊可利用的機(jī)器與人數(shù)的加工速度c.生產(chǎn)進(jìn)度資訊工作的消化狀態(tài)系統(tǒng)的預(yù)定時(shí)間工程計(jì)劃業(yè)務(wù)工作的分配與順序計(jì)劃業(yè)務(wù)MPR實(shí)際工時(shí)資訊a.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工程計(jì)劃的三個(gè)資訊RealTermMonitor監(jiān)督與異常應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)e.材料警報(bào)材質(zhì)不良規(guī)格不符d.作業(yè)者警報(bào)受傷生病作業(yè)過失c.管理者警報(bào)指示錯(cuò)誤決定延遲b.品質(zhì)警報(bào)成品率直行率a.作業(yè)警報(bào)作業(yè)狀況預(yù)定/實(shí)際狀況f.制品警報(bào)破損瘕疵尺寸不良特性不良i.模具警報(bào)消耗破損h.機(jī)械警報(bào)損耗劣化故障跳電停機(jī)i.設(shè)備警報(bào)停電空調(diào)不良j.設(shè)計(jì)變更警報(bào)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤設(shè)計(jì)變更k.調(diào)度警報(bào)交貨期延遲個(gè)數(shù)不足l.訂單警報(bào)交期變更追加減量變種變量設(shè)計(jì)調(diào)度營業(yè)保養(yǎng)品質(zhì)制造技術(shù)購買入制造技術(shù)圖9-3監(jiān)監(jiān)督與異異常應(yīng)對(duì)的資資訊d.提升機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)率●機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)圖表●非運(yùn)轉(zhuǎn)分析柏拉圖

e.減低過多的不良品●實(shí)際需求成品率●實(shí)際需求不良分析柏拉圖f.壓縮接單生產(chǎn)的工時(shí)●正確完工工時(shí)●作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r

a.壓縮個(gè)別成本●原材料使用量●人的工時(shí)●折舊時(shí)間●能源消耗量b.縮短制程時(shí)間●各工程的附加價(jià)值時(shí)間●工程間的停滯時(shí)間●停滯時(shí)間最久的批量c.壓縮制程中庫存●工程間庫存表●制程中最劣工程●制程中最差批量g.狀態(tài)保養(yǎng)●傾向管理圖表●設(shè)備異常記錄●最適標(biāo)準(zhǔn)值將實(shí)態(tài)接近目標(biāo)的管理業(yè)務(wù)對(duì)策圖9-4現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理理與必要資訊訊圖9-5反反省與改改善的必要資資訊品質(zhì)檢驗(yàn)資料特性資料制造條件模具編號(hào)、壓力、溫度、加速度工時(shí)手續(xù)時(shí)間、附加價(jià)值時(shí)間、非直接工時(shí)機(jī)械稼動(dòng)稼動(dòng)時(shí)間、非稼動(dòng)時(shí)間、稼動(dòng)圖表生產(chǎn)實(shí)績生產(chǎn)額不良數(shù)成品率c.品質(zhì)數(shù)據(jù)庫b.制造履歷數(shù)據(jù)a.實(shí)績成本數(shù)據(jù)日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)資訊處理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢討與改善業(yè)務(wù)分類處理相關(guān)處理分布處理圖表處理QC七大手法（二）管理者者面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)1、21世紀(jì)紀(jì)管理的新發(fā)發(fā)展2、管理者如如何提升自己己的生產(chǎn)力3、呼吁全才才而不是專才才1、21世紀(jì)紀(jì)管理的新發(fā)發(fā)展①管理是一種種特定而特別別的工具。②沒有所謂的的“惟一、正正確的組織形形態(tài)”。③在整個(gè)工作作場(chǎng)所中，不不同的人要用用不同的管理理方式來管理理。④同一群人，，在不同時(shí)候候，也要用不不同的方式來來管理。⑤顧客重視什什么和顧客決決定要怎樣分分配他們的可可支配所得，，才是企業(yè)真真正的重點(diǎn)。。⑥被管理者不不再只是部屬屬，更是工作作伙伴。⑦管理不僅局局限于對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源整整合，更應(yīng)延延伸到外部資資源。2、管理者如如何提升自己己的生產(chǎn)力①了解自己的的工作任務(wù)是是什么，應(yīng)該該怎么做貢獻(xiàn)獻(xiàn)最大。②要自己管理理自己的生產(chǎn)產(chǎn)力，同時(shí)要要有自主性。。③不斷地創(chuàng)新新，是工作、、任務(wù)和責(zé)任任的一部分。。④持續(xù)不斷地地學(xué)習(xí)，以及及持續(xù)不斷地地教導(dǎo)。⑤更注重工作作品質(zhì)而不只只是工作量。。⑥努力成為企企業(yè)的資產(chǎn)而而不是成本，，高報(bào)酬是管管理者的價(jià)值值體現(xiàn)，而不不是價(jià)格體現(xiàn)現(xiàn)。9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December28,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。20:47:4320:47:4320:4712/28/20228:47:43PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2220:47:4320:47Dec-2228-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。20:47:4320:47:4320:47Wednesday,December28,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2220:47:4320:47:43December28,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。28十十二二月20228:47:43下下午20:47:4312月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月228:47下下午12月-2220:47December28,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/2820:47:4320:47:4328December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。8:47:43下午午8:47下午午20:47:4312月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。