人力資源管理：第7章 績效管理

第九章

績效管理綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計(jì)劃第三節(jié)績效跟進(jìn)第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第一節(jié)績效管理概述績效的含義（1）

從工作的結(jié)果角度出發(fā)理解績效伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金最密切”。凱恩認(rèn)為績效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”。該觀點(diǎn)認(rèn)為績效是工作所達(dá)到的結(jié)果。績效的含義（2）從工作行為的角度理解“績效”默菲認(rèn)為“績效是一個(gè)人在其工作中與組織目標(biāo)有關(guān)的一組行為”?？藏悹栒J(rèn)為“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”。該觀點(diǎn)認(rèn)為績效不是工作成績或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響。員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)。過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果會(huì)在工作上錯(cuò)誤要求員工?？冃У暮x（3）所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績主要衡量工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度主要衡量工作的行為。理解績效需要把握以下幾點(diǎn)：工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍與組織目標(biāo)相關(guān)，直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)相關(guān)績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效既包括工作行為也包括工作結(jié)果績效的特點(diǎn)績效具有以下三個(gè)特點(diǎn)多因性。指績效受到多個(gè)因素的影響，績效與影響績效的因素之間的關(guān)系公式：

P=f（K，A，M，E）

P指績效，K指與工作有關(guān)的知識(shí)，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵(lì)，E指環(huán)境。多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評(píng)價(jià)員工的績效。動(dòng)態(tài)性。指績效會(huì)發(fā)生變動(dòng)，這種動(dòng)態(tài)性就決定了績效的時(shí)限性，績效往往是針對(duì)某一特定時(shí)期而言的?？冃Ч芾淼暮x績效管理就是指制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，以確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)示意圖績效計(jì)劃績效跟進(jìn)績效考核績效反饋績效管理的目的將員工的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過提高員工的個(gè)人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)員工的行為和績效進(jìn)行評(píng)估，以便適時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工，其評(píng)價(jià)的結(jié)果是人力資源管理其他活動(dòng)實(shí)施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對(duì)性地改進(jìn)和培訓(xùn)，從而提高員工的素質(zhì)，達(dá)到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的?？冃Ч芾淼淖饔?、責(zé)任和實(shí)施績效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時(shí)還是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具。績效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低?？冃Ч芾硎且环N經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個(gè)管理過程?？冃Ч芾淼囊饬x有助于提高企業(yè)的績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致有助于提高員工的滿意度有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理績效管理對(duì)企業(yè)績效的影響指標(biāo)沒有績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷售實(shí)際增長1.1%2.2%人均銷售額126100美元169900美元企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系企業(yè)績效大幅度提高企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效降低企業(yè)績效無明顯變化努力方向高低員工工作努力程度高低績效管理與人力資源其他職能的關(guān)系（1）P359職位分析是績效管理的基礎(chǔ)，借助職位說明書來設(shè)定績效目標(biāo)，可以讓績效管理工作更有針對(duì)性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識(shí)和技能水平作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，可以為人力資源需求質(zhì)量的預(yù)測提供信息。通過對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，同時(shí)也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個(gè)有效手段；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)就會(huì)比較好，減輕管理的負(fù)擔(dān)?？冃Ч芾砼c人力資源其他職能的關(guān)系（2）通過對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的“壓力點(diǎn)”；同時(shí)培訓(xùn)也是改進(jìn)員工績效的一個(gè)手段，有助于實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。通過對(duì)員工進(jìn)行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實(shí)現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時(shí)還可以減少糾紛。綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計(jì)劃第三節(jié)績效跟進(jìn)第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第二節(jié)績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理過程的開始，這一階段主要是要完成制定績效計(jì)劃的任務(wù)，也就是說通過上級(jí)和員工的共同討論，要確定出員工的績效考核目標(biāo)和績效考核周期。首先，績效計(jì)劃是對(duì)整個(gè)績效管理過程的工作的指導(dǎo)和規(guī)劃，是一種前瞻性的思考。第二，績效計(jì)劃包含如下三部分內(nèi)容：員工在考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)體系（包括績效目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）、績效考核周期；為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)從事的工作和采取的措施；對(duì)績效跟進(jìn)、績效考核和績效反饋階段的工作做一個(gè)規(guī)劃和指導(dǎo)。第三，績效計(jì)劃必須由員工和管理者雙方的共同參與，績效計(jì)劃上有關(guān)員工績效考核的事項(xiàng)，如績效目標(biāo)等需經(jīng)雙方共同確認(rèn)。第三，既然是前瞻性思考，就有可能出現(xiàn)無法預(yù)料的事情，所以績效計(jì)劃應(yīng)該隨著外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不能墨守成規(guī)。績效計(jì)劃的作用制定行動(dòng)計(jì)劃，指導(dǎo)整個(gè)績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施；

增強(qiáng)后續(xù)工作的計(jì)劃性，有效降低浪費(fèi)和冗余；設(shè)定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，有利于組織對(duì)員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，同時(shí)也為考核工作提供了衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使考核得以公正、客觀、科學(xué)，容易獲得員工的接受；員工參與計(jì)劃的制定，增強(qiáng)員工的參與感和受重視感，同時(shí)也提高了員工對(duì)績效目標(biāo)的承諾；績效計(jì)劃是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的考核指標(biāo)相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過這一環(huán)節(jié)，才能使績效考核和績效管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效計(jì)劃的主要內(nèi)容績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建績效考核周期的確定對(duì)績效管理其他三個(gè)環(huán)節(jié)工作(跟進(jìn)、考核、反饋)的初步規(guī)劃。績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對(duì)員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)作什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分。績效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工工作要求的進(jìn)一步明確，也就是說對(duì)員工績效內(nèi)容作出明確的界定；員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度績效內(nèi)容績效內(nèi)容包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分：績效項(xiàng)目即指績效的維度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜?biāo)指對(duì)績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化?？冃е笜?biāo)的確定有助于保證績效考核的客觀性。確定績效指標(biāo)的要求績效指標(biāo)應(yīng)該有效，即不能缺失和溢出?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具體，不能過于籠統(tǒng)?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性。對(duì)同一個(gè)員工來說，各個(gè)指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異；對(duì)于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性。不同的考核周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化；不同的考核周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別?？冃е笜?biāo)的缺失和溢出實(shí)際工作內(nèi)容績效指標(biāo)有效的績效指標(biāo)績效指標(biāo)差異性舉例職位名稱績效指標(biāo)（工作能力）權(quán)重工程建設(shè)部經(jīng)理計(jì)劃能力15%組織領(lǐng)導(dǎo)能力20%溝通協(xié)調(diào)能力10%判斷能力15%…………總經(jīng)理辦公室主任計(jì)劃能力10%組織領(lǐng)導(dǎo)能力15%溝通協(xié)調(diào)能力20%分析判斷能力10%…………績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工工作要求的進(jìn)一步明確，即對(duì)員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定有助于保證績效考核的公正性。確定績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。對(duì)于能力和態(tài)度類的工作行為指標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度，即績效標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是又是員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。對(duì)同一個(gè)員工來說，不同的績效周期，績效標(biāo)準(zhǔn)可能要變化；對(duì)不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。例如：談判能力的績效標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)定義A談判能力極強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠非常準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，熟練地運(yùn)用各種談判技巧和方法，說服對(duì)方完全接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠比較準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，比較熟練地運(yùn)用各種談判技巧和方法，能夠說服對(duì)方基本接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取一定的利益。C談判能力一般，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，基本能夠引用有關(guān)的法規(guī)，運(yùn)用各種談判技巧和方法比較少，在做出最大讓步后才能夠與對(duì)方達(dá)成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時(shí)會(huì)為出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見的情況。D談判能力較差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)出現(xiàn)相當(dāng)多的錯(cuò)誤，基本上不會(huì)運(yùn)用談判技巧和方法，經(jīng)常出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見，造成公司的利益受到重大損失?？冃繕?biāo)的SMART原則目標(biāo)要明確具體原則－－specific目標(biāo)可測量原則－－measurable目標(biāo)可達(dá)成原則－－attainable目標(biāo)相關(guān)原則－－relevant目標(biāo)時(shí)間原則－－time-based績效考核周期績效考核周期又叫績效考核期限，指多長時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次考核。應(yīng)當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷?。確定考核周期，需要注意的因素有：職位的性質(zhì):清潔工、技術(shù)人員、總經(jīng)理指標(biāo)的性質(zhì):教師的教學(xué)工作方面指標(biāo)、科研工作方面的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)：定量的指標(biāo)、定性的指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵的指標(biāo)體系。這包含三個(gè)層面的含義：首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)的功能是用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的，是戰(zhàn)略導(dǎo)向的；其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，即最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，是對(duì)企業(yè)成功具有重要影響的方面；第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一套指標(biāo)體系，體系里面包含了所有對(duì)企業(yè)成功具有重要影響的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績效的可量化的和可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的確定第一步，專家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一起明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，借助魚骨圖法或頭腦風(fēng)暴法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域就是公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas），以此確定KPI維度。第二步，進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（keyperformancefactors），即確定KPI要素。第三，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核，再將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。第四，對(duì)每項(xiàng)最終選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。某企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域某企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（部分）部門級(jí)、個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定。得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)以后，部門管理人員應(yīng)該在專家的指導(dǎo)下，將企業(yè)級(jí)指標(biāo)分配或分解到相應(yīng)的部門，形成部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)。具體做法是：首先，確認(rèn)企業(yè)級(jí)指標(biāo)是否可以直接被部門承擔(dān)，對(duì)于可以承擔(dān)的就可以直接過渡為部門級(jí)指標(biāo)，對(duì)于不能夠直接承接的，可以按組織結(jié)構(gòu)分解或是按主要流程分解。個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定。按照相同的辦法，將部門級(jí)指標(biāo)進(jìn)行承接或分解，形成個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖（1）使命我們?yōu)槭裁创嬖诤诵膬r(jià)值觀什么對(duì)我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值與行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)略地圖（2）產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象長期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)與社會(huì)流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本技能培訓(xùn)知識(shí)信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)組織資本文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作

學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)

某銀行的平衡計(jì)分卡層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)層面F1：提高每股收益F2：增加和保留高價(jià)值客戶F3：提高單位客戶收入F4：減少單位客戶成本凈利潤（與計(jì)劃比）收入組合（按目標(biāo)群體）單位客戶收入單位客戶成本+$100M30%/70%$300$75客戶層面C1：成為可信賴的金融顧問C2：提供卓越的服務(wù)C3：客戶保持率客戶滿意度（調(diào)查）荷包份額目標(biāo)客戶保持率90%50%90%內(nèi)部流程層面客戶管理I1：了解細(xì)分客戶I2：轉(zhuǎn)向合適的渠道I3：交叉銷售產(chǎn)品線客戶份額渠道組合變革交叉銷售比率30%40%2.5創(chuàng)新I4：開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品收入（百分比）50%運(yùn)營管理I5：問題最小化I6：提供快速反應(yīng)服務(wù)差錯(cuò)率要求完成時(shí)間0.1%<24hrs負(fù)責(zé)的企業(yè)公民I7：建設(shè)反映多元化的社區(qū)多元化組合VS社區(qū)1.0學(xué)習(xí)與成長層面人力資本L1：保證戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%信息資本L2：保證戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準(zhǔn)備度100%組織基本L3：創(chuàng)造以客戶為中心的文化L4：組建領(lǐng)導(dǎo)班子L5：組織協(xié)調(diào)一致L6：共享最佳實(shí)踐客戶調(diào)查360度調(diào)查（領(lǐng)導(dǎo)力模型）戰(zhàn)略意識(shí)調(diào)查個(gè)人目標(biāo)與BSC協(xié)調(diào)一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%績效計(jì)劃的基本過程績效目標(biāo)的來源：上級(jí)部門的績效目標(biāo)；職位職責(zé)；內(nèi)、外部客戶的需求。一般來說，計(jì)劃績效包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、績效計(jì)劃的審定與確認(rèn)階段：準(zhǔn)備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃、工作重點(diǎn)和員工的基本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過對(duì)環(huán)境的界定、能力的分析確定目標(biāo)，制定績效計(jì)劃，并就相關(guān)問題進(jìn)行討論。審定和確認(rèn)階段，管理人員需要與員工進(jìn)一步確認(rèn)績效計(jì)劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認(rèn)。兩種不同的觀點(diǎn)：有目的的寬厚的評(píng)分是為了：使某個(gè)下屬的功勞、薪金增長最大化。鼓勵(lì)由于個(gè)人問題造成績效不佳的某個(gè)下屬。保護(hù)某個(gè)下屬，使人們對(duì)他的評(píng)估不被組織外的其他人看到。阻止不良績效的書面記錄成為雇員永久記錄的一部分。避免由于給出低的評(píng)分使雇員不高興而引起對(duì)抗。鼓勵(lì)最近開始表現(xiàn)好的雇員。通過幫助某經(jīng)理的其他下屬得到晉升，使他們擺脫某個(gè)績效不良者。給予嚴(yán)厲性評(píng)分是為了：激勵(lì)員工工作做得更好（施加更大的壓力）。把受指責(zé)的反叛雇員拿出來示眾。鼓勵(lì)某個(gè)下屬離開組織。為一次有計(jì)劃的解雇做準(zhǔn)備：提供不良業(yè)績的證明文件。課堂討論:在學(xué)生學(xué)習(xí)情況的考評(píng)中，嚴(yán)格考評(píng)和寬松考評(píng)各有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（長期和短期），在實(shí)踐中應(yīng)該如何進(jìn)行，為什么？首先要明確學(xué)生與學(xué)校的關(guān)系。綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計(jì)劃第三節(jié)績效跟進(jìn)第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第三節(jié)績效跟進(jìn)監(jiān)控績效在監(jiān)控績效階段，管理人員至少需要：選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式與員工持續(xù)溝通輔導(dǎo)和咨詢收集績效信息S1告知式高任務(wù)行為低關(guān)系行為進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)，并密切監(jiān)督績效S3參與式低任務(wù)行為高關(guān)系行為分享思想并協(xié)助決策S2推銷式高任務(wù)行為高關(guān)系行為解釋決策并給陳述機(jī)會(huì)S4授權(quán)式低任務(wù)行為低關(guān)系行為將決策和執(zhí)行的職責(zé)交給追隨者關(guān)系行為（支持行為）任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）高低高選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)R4有能力有意愿R3有能力無意愿R2無能力有意愿R1沒能力無意愿不成熟成熟高中高與員工持續(xù)溝通通過溝通對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；為員工績效計(jì)劃的完成奠定基礎(chǔ)；讓管理人員了解相關(guān)信息，以便對(duì)員工的績效進(jìn)行客觀評(píng)估和績效計(jì)劃執(zhí)行發(fā)生偏差時(shí)了解信息并及時(shí)調(diào)整。溝通時(shí)，管理者應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容有：工作的進(jìn)展情況；遇到哪些困難；需要進(jìn)行哪些調(diào)整等等。持續(xù)的溝通有兩種方式：正式溝通非正式溝通輔導(dǎo)與咨詢輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一個(gè)改善個(gè)體知識(shí)、技能和態(tài)度的技術(shù)輔導(dǎo)的目的輔導(dǎo)的具體過程咨詢咨詢是績效管理的一個(gè)重要組成部分咨詢的目的咨詢的三個(gè)主要階段收集績效信息收集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的事實(shí)依據(jù)；為績效改善提供具體事例。收集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效水平的信息，關(guān)鍵事件。收集信息的方法：觀察法工作記錄法他人反饋法綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計(jì)劃第三節(jié)績效跟進(jìn)第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第四節(jié)績效考核討論及課堂作業(yè)1、請(qǐng)?jiān)u價(jià)：“一票否決”制

如：某校學(xué)生被騙報(bào)警后，被學(xué)校開除

某地政府為當(dāng)?shù)厝丝谫I災(zāi)害傷亡保險(xiǎn)，要求少報(bào)受害人數(shù)。2、P410第3、4題

績效考核過程模型績效考核過程中的關(guān)鍵點(diǎn)考核對(duì)象的確定：組織、部門與員工考核內(nèi)容的確定：工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績考核主體的確定:上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶、本人考核方法的選擇：考核主體示意圖員工本人下級(jí)客戶上級(jí)同事績效考核的主體（1）上級(jí)。上級(jí)對(duì)員工承擔(dān)直接的管理責(zé)任，通常最了解員工的工作情況；有利于實(shí)現(xiàn)管理的目的，保證管理權(quán)威；但是考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個(gè)人偏見。同事。對(duì)員工的工作情況比較了解；很多同事，考核比較全面，避免產(chǎn)生個(gè)人偏見，能夠促進(jìn)員工在工作中與同事配合；但是同時(shí)人際關(guān)系容易影響考核的公正性；有可能協(xié)商一致；或產(chǎn)生相互猜疑。下級(jí)。促使上級(jí)關(guān)心下級(jí)，下級(jí)了解上級(jí)的管理能力；但往往存在不敢反應(yīng)真實(shí)情況，削弱權(quán)威等缺點(diǎn)。考核主體（2）員工本人。增加參與感，加強(qiáng)他們的自我開發(fā)意識(shí)和自我約束意識(shí)，有助于員工對(duì)考核結(jié)果的接受；但往往評(píng)價(jià)較高，容易產(chǎn)生矛盾?？蛻粼u(píng)價(jià)。能促使員工更加關(guān)注工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量；但是客戶更側(cè)重于工作結(jié)果，不利于全面評(píng)價(jià)等。不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對(duì)員工績效的看法也會(huì)不同，因此要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體。一般有多個(gè)考核主體。考核的方法：1、行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型主要方法有：排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法2、行為主導(dǎo)型客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為觀察法、加權(quán)選擇量表法3、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)法：

目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）法、平衡計(jì)分卡（BSC）績效考核的方法方法種類主要特點(diǎn)比較法個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法強(qiáng)制比例法簡單、容易操作適用于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對(duì)不同部門之間的員工作出比較量表法評(píng)級(jí)量表法行為錨定評(píng)價(jià)法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進(jìn)行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對(duì)員工進(jìn)行考核和反饋的實(shí)施依據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用比較法相對(duì)考核的方法，容易操作，適于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，但不能對(duì)具體業(yè)績、能力和態(tài)度進(jìn)行考核，無法對(duì)不同部門的員工進(jìn)行比較。具體方法有：個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法強(qiáng)制比例法個(gè)體排序法示例部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3配對(duì)比較法示例對(duì)比人姓名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1人物比較法示例被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：XXX檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差強(qiáng)制比例法示例(強(qiáng)制正態(tài)分布)員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。好處：有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進(jìn)績效。問題：開發(fā)的成本較高。類型評(píng)級(jí)量表法行為錨定評(píng)價(jià)法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)法評(píng)級(jí)量表法示例考核內(nèi)容考核項(xiàng)目說明評(píng)定基本能力知識(shí)是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識(shí)和實(shí)際業(yè)務(wù)知識(shí)ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級(jí)指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)，不需要反復(fù)請(qǐng)示上級(jí)ABCDE108642工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作ABCDE108642評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：A－－非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B－－優(yōu)秀，滿足要求C－－基本滿足要求D－－略有不足E－－不滿足要求分?jǐn)?shù)換算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合計(jì)分：等級(jí)：行為錨定評(píng)價(jià)法（1）史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需要經(jīng)過以下5個(gè)步驟確立關(guān)鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關(guān)鍵事件確定各關(guān)鍵事件的考核等級(jí)建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)表行為錨定量表法（2）優(yōu)點(diǎn)考核指標(biāo)獨(dú)立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點(diǎn)需要花費(fèi)更多的時(shí)間設(shè)計(jì)比較麻煩使用的工作類型比較有限行為錨定評(píng)價(jià)法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前，抽出一段時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，將上一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點(diǎn)名時(shí)還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大部分點(diǎn)名時(shí)間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在參加點(diǎn)名之前檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)情況。4.按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的工作裝備。行為觀察量表法在考核各個(gè)具體的項(xiàng)目時(shí)，給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)價(jià)他的工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，能夠提供有效的反饋信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強(qiáng)，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同的考核者對(duì)“幾乎有－－幾乎沒有”理解有差異，導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)成本較高?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)測評(píng)法美國學(xué)者布蘭茲于1965年創(chuàng)立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核項(xiàng)目的高、中、低三個(gè)層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者，減少暈輪效應(yīng)、過寬或過嚴(yán)誤差之類的評(píng)估誤差，容易操作。缺陷是受評(píng)估者的主觀影響，評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)等?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)測評(píng)量表示例本部分的每一個(gè)項(xiàng)目都涉及巡警工作不同側(cè)面的不同熟練水平。請(qǐng)細(xì)讀每一項(xiàng)目，確定該被考核的巡警的工作表現(xiàn)是“相當(dāng)于”、“好于”還是“劣于”項(xiàng)目中的描述，并請(qǐng)分別在相應(yīng)的被考核巡警號(hào)碼下的圓括號(hào)內(nèi)畫上“0”（相當(dāng)于）“+”（好于）“－”（劣于）的標(biāo)記。巡警的號(hào)碼

5743192806（）（）（）（0）（+）（-）（）（）（）（）（）（）（）(+）（0）（+）（）（）（）（）（）（）（）（-）（0）（）（）（）（）（）（）（）（）（+）（0）（）（）（）（）（）（）（）（）（+）（0）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時(shí)緊張，但并不影響他發(fā)揮職責(zé)。2.盡管有時(shí)工作繁忙，制服略有不整，但大多數(shù)時(shí)間穿著整齊。3.工作報(bào)告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時(shí)有表達(dá)方面的困難。4.在巡區(qū)采取大量措施預(yù)防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對(duì)預(yù)防措施有廣泛的技巧。5.與本區(qū)市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧。……描述法考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等，由此得到對(duì)員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據(jù)記錄事實(shí)的不同，可以分為：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關(guān)鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時(shí)特別有效或特別無效的行為，依此對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？冃Э己酥械恼`區(qū)（1）暈輪效應(yīng)。以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對(duì)總體作出評(píng)價(jià)。邏輯錯(cuò)誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對(duì)整個(gè)績效考核周期作出評(píng)價(jià)。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對(duì)整個(gè)績效考核周期作出評(píng)價(jià)?？冃Э己酥械恼`區(qū)（2）像我效應(yīng)。這種錯(cuò)誤就是指考核主體將員工和自己進(jìn)行對(duì)比，與自己相似的就給予較高的評(píng)價(jià)，與自己不同的就給予較低的評(píng)價(jià)。對(duì)比效應(yīng)。指在績效考核中，因他人的績效評(píng)定而影響了對(duì)某員工的績效評(píng)價(jià)。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對(duì)考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。寬大化傾向。放寬標(biāo)準(zhǔn)，給所有人的考核成績都高?？朔`區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對(duì)考核主體進(jìn)行評(píng)價(jià)綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計(jì)劃第三節(jié)績效跟進(jìn)第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反饋第五節(jié)績效反饋反饋面談的準(zhǔn)備管理者需作的準(zhǔn)備選擇恰當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒秩诉x擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間和地點(diǎn)熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)度員工的準(zhǔn)備收集準(zhǔn)備好自己相關(guān)績效的證明數(shù)據(jù)材料對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)初步的計(jì)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)工作過程中遇到的相關(guān)問題，反饋給面談?wù)?，?qǐng)求組織的理解幫助面談的實(shí)施面談與反饋的內(nèi)容討論員工工作目標(biāo)考核的完成情況分析原因及下一步的努力方向提出解決問題的意見和建議面談結(jié)束后的工作對(duì)面談信息進(jìn)行全面的匯總記錄采取相應(yīng)的對(duì)策提高員工績效績效反饋面談表面對(duì)對(duì)象職位編號(hào)面談?wù)呙嬲剷r(shí)間面談地點(diǎn)績效考核結(jié)果（總成績）：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度上期績效不良的方面：導(dǎo)致上期績效不良的原因：下期績效改進(jìn)的計(jì)劃：面談對(duì)象簽字面談?wù)吆炞挚冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的情況：記錄者簽字時(shí)間績效反饋應(yīng)注意的問題績效反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)要指出具體的問題指出問題出現(xiàn)的原因不能針對(duì)人要注意反饋時(shí)說話的技巧績效反饋結(jié)果的衡量此次反饋是否達(dá)到預(yù)期的目的？下次反饋時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)談話的方式？有哪些遺漏必須加以補(bǔ)充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？此次反饋對(duì)員工改進(jìn)工作是否有幫助？反饋是否增進(jìn)了雙方的理解？對(duì)于此次反饋，自己是否滿意？對(duì)此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？績效考核結(jié)果的運(yùn)用一是改進(jìn)作用，即對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生問題的原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工提高績效；二是管理作用，即根據(jù)績效考核結(jié)果做出相關(guān)的人力資源管理決策。例如：？？？績效改進(jìn)首先，分析員工的績效考核結(jié)果，明確其中存在的不足和問題；第二，由管理者和員工一起對(duì)績效問題進(jìn)行分析，找出導(dǎo)致績效問題出現(xiàn)的原因；第三，和員工一同溝通，針對(duì)存在的問題制定績效改進(jìn)目標(biāo)和績效改進(jìn)計(jì)劃，并與員工達(dá)成一致。第四，以績效改進(jìn)計(jì)劃補(bǔ)充績效計(jì)劃，進(jìn)入下一個(gè)績效考核周期，適時(shí)指導(dǎo)和監(jiān)控員工的行為，與員工保持溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃?？冃г\斷診斷員工的績效問題通常有兩種思路：第一，從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析績效不佳的原因。第二，從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析績效問題。制定績效改進(jìn)計(jì)劃：個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃首先，回顧自己上個(gè)周期內(nèi)的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度以及反饋面談中所確認(rèn)的績效病因，思考如何通過自己的努力去改善績效不佳的狀況。其次，制定一套完整的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃，上面針對(duì)每項(xiàng)不良的績效維度提出個(gè)人可以采取的改進(jìn)措施，如需要學(xué)習(xí)的新知識(shí)和技能；通過何種方式實(shí)現(xiàn)，如向老員工討教、接受哪些培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)等等。需要實(shí)現(xiàn)的掌握程度和時(shí)間框架等。第三，針對(duì)改進(jìn)措施，向組織提出必要的資源支持，綜合調(diào)配自己的時(shí)間和可以利用的現(xiàn)實(shí)資源，以確保改進(jìn)措施能夠付諸現(xiàn)實(shí)。制定績效改進(jìn)計(jì)劃：組織績效改進(jìn)支持第一，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)為員工提供建議，告訴他改進(jìn)績效的過程中，員工需要或可以采取哪些措施來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，幫助員工制定個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃；第二，針對(duì)員工的計(jì)劃，提出自己的完善意見，確保該計(jì)劃是現(xiàn)實(shí)可行的，并且對(duì)績效改進(jìn)確實(shí)有幫助；第三，為員工提供必要的支持和幫助，如批假等，滿足員工的需求；第四，管理者也可以從組織的角度出發(fā)，為員工指定導(dǎo)師或讓員工參與某些通用的培訓(xùn)課程。管理作用薪酬獎(jiǎng)金的分配職務(wù)的調(diào)整員工培訓(xùn)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃案例：GE公司的考評(píng)等級(jí)處理

美國GE公司的績效考評(píng)分為5個(gè)等級(jí)，并將考評(píng)等級(jí)與公司的晉升、報(bào)酬、進(jìn)退等人力資源決策相聯(lián)系。在GE公司，一般各等級(jí)的分布比例處理方式如下：S（頂尖人才）――占10%，晉升或升級(jí)，100%得到股票期權(quán)。A――占15%。90%得到股票期權(quán)。B（中等）――占50%，變動(dòng)彈性最大，50%得到股票期權(quán)。C――占15%，需要敲警鐘，督促上進(jìn)。D――占10%，辭退。華為公司對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用

華為公司認(rèn)為：一個(gè)人的能力＞知識(shí)＞業(yè)績因?yàn)槟芰Γ街R(shí)＋經(jīng)驗(yàn)因?yàn)闃I(yè)績與機(jī)遇、環(huán)境相關(guān)。華為公司認(rèn)為：工作態(tài)度完全可由主觀因素控制，評(píng)價(jià)結(jié)果與養(yǎng)老、晉升相關(guān)。能力的評(píng)價(jià)結(jié)果與晉升、股份相關(guān)。在華為不是有錢就可分得股權(quán)，達(dá)不到公司要求，有錢也不給，股份向核心層、中堅(jiān)層傾斜。華為公司的基本工資主要看能力，入職時(shí)本科生與研究生相差約1000元，兩年后拉開差距，可能倒掛，主要看實(shí)力。業(yè)績的考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。民營企業(yè)績效管理系統(tǒng)失敗案例:請(qǐng)分析其原因

A公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對(duì)員工實(shí)施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo)，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)建了一個(gè)績效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實(shí)施。

A公司的績效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計(jì)劃、開展工作追蹤、實(shí)施績效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運(yùn)用?？冃Э己说闹芷跒橐粋€(gè)月。A公司首先在年底確定公司級(jí)的下年度經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計(jì)劃對(duì)下屬員工提交的個(gè)人工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個(gè)月由各級(jí)主管人員根據(jù)工作計(jì)劃對(duì)直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，向人力資源部提交績效考核報(bào)告；對(duì)于績效考核結(jié)果，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績效工資部分）及作出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%.在實(shí)施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對(duì)績效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對(duì)管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成?；趹?zhàn)略的績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致的工作，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。而A公司在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、結(jié)果運(yùn)用等方面均存在問題，從而直接導(dǎo)致績效管理失敗。

績效管理的目標(biāo)設(shè)定及其問題

1.公司缺乏清晰的長期戰(zhàn)略。公司的高層管理者未能提出一個(gè)清晰、可行的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定不具有戰(zhàn)略意識(shí)，只能由公司高管依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意愿進(jìn)行設(shè)定，在可達(dá)成性和可執(zhí)行性方面均存在問題，直接影響部門及員工工作目標(biāo)的設(shè)定，從而造成個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)性很差。

2.員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定不符合SMART原則。設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、雙方同意的（Attainable）、可實(shí)現(xiàn)的（Realis-tic）和有時(shí)間限制的（Time-bound）。但由于A公司實(shí)施績效管理的準(zhǔn)備時(shí)間較短，人力資源管理人員在目標(biāo)設(shè)定時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧，很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實(shí)，從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對(duì)考核工作的理解。

績效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷導(dǎo)致員工對(duì)建立這套績效管理系統(tǒng)目的性的認(rèn)識(shí)與公司的初衷發(fā)生重大偏離，從而在實(shí)施過程漸漸失去了員工的理解和支持。

A公司在建立績效管理體系時(shí)，目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而是要通過該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量，強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任，幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)，從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，A公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是如何設(shè)定的呢？它們是否能夠達(dá)到這一目的？A公司的績效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核項(xiàng)與軟指標(biāo)考核項(xiàng)兩大部分。兩部分指標(biāo)對(duì)員工績效考核結(jié)果的影響各占50%.硬指標(biāo)考核項(xiàng)主要是工作業(yè)績考核，該考核辦法為：公司為每個(gè)崗位核定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)分，員工當(dāng)月的工作績效分與該標(biāo)準(zhǔn)分的百分比（完成率）就是該考核項(xiàng)的分?jǐn)?shù)。其中員工的工作績效分=∑（某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×該項(xiàng)工作完成系數(shù)×該項(xiàng)工作質(zhì)量系數(shù)），每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)由員工的直接主管在每月制定工作計(jì)劃時(shí)與員工確認(rèn)，完成系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)由直接主管在月底績效考核時(shí)評(píng)定。

例如，某崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)分是1200分，該崗位某位員工當(dāng)月完成的各項(xiàng)工作累計(jì)績效分為900分，則該員工的工作業(yè)績分?jǐn)?shù)為75分。軟指標(biāo)考核項(xiàng)共包括目標(biāo)管理、職責(zé)履行、學(xué)習(xí)提高、工作態(tài)度和溝通協(xié)作等5個(gè)方面9項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都按100、80、60、40、20分為五等，每個(gè)等級(jí)都有清晰的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。A公司如此設(shè)立考核指標(biāo)，是希望在考核員工工作績效、保證公司短期業(yè)績的同時(shí)，引導(dǎo)員工注重工作方法、規(guī)范員工行為和提高自身能力，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從指標(biāo)和權(quán)重分配的設(shè)計(jì)看，現(xiàn)行的方案還是比較全面和符合公司實(shí)際的。但為什么在實(shí)際操作中無法得到員工的支持和認(rèn)同呢？這主要是因?yàn)橹笜?biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛，同時(shí)考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏合理性。根據(jù)軟指標(biāo)考核項(xiàng)目的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，要想達(dá)到100分，工作要做得近乎完美；要想達(dá)到80分，工作業(yè)績要超過標(biāo)準(zhǔn)