《新編國際商務(wù)教程》第十一章 跨文化管理

第十一章

跨文化管理本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)文化及其影響1第二節(jié)文化差異與跨文化管理2第三節(jié)跨文化管理的策略3本章重點(diǎn)文化差異在跨國管理實踐中是客觀存在的，并且對企業(yè)的跨國經(jīng)營和管理產(chǎn)生很大的影響。跨文化管理研究的是在跨文化條件下如何克服文化沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，最大限度地挖掘和利用企業(yè)的人力資源。在進(jìn)行跨國經(jīng)營時，企業(yè)面對的是與母國不同的文化以及由這種文化所決定的不同的觀念、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向、投資收益率和選擇外派人員等問題，更重要的是要在實踐中探索跨文化管理的奧妙。戴維?A?利克斯認(rèn)為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！笨鐕?jīng)營必然帶來跨文化管理問題，企業(yè)如何面對跨文化管理和解決跨文化沖突直接關(guān)系到跨國公司的生存和發(fā)展。第一節(jié)文化及其影響一、文化的內(nèi)涵泰勒（EdawardBurnettTylor）認(rèn)為，文化是一個綜合體，其中包括了知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及人作為社會成員而習(xí)得的其他能力和習(xí)慣。美國人類學(xué)家KroeberandKluckhoh認(rèn)為，文化的本質(zhì)就是同一文化體系中的成員共同擁有的一系列思想；文化是由一個群體及其成員的過去的行為所形成的，而價值觀是通過符號來傳播的，而且是代代相傳下來的；文化是需要學(xué)習(xí)的；文化形成個體的行為并影響其世界觀。文化是一個群體在價值觀、信仰、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征，是一種集體無意識。文化多元化是人類文化的基本特征。文化是特定社會、經(jīng)濟(jì)和地域的產(chǎn)物。文化影響并決定著人們的消費(fèi)動機(jī)、習(xí)慣、觀念和行為。由于文化的多元化，不同國家、地區(qū)的人們在消費(fèi)心理、審美標(biāo)準(zhǔn)和生活方式等方面都存在著較大的差異，表現(xiàn)出不同的特征。雖然同樣的行為原理對于不同的文化是適用的，但由于當(dāng)?shù)厍闆r的差別而形成的社會結(jié)構(gòu)和行為模式可以使其具有很大的差距。這說明文化差異在跨國經(jīng)營企業(yè)管理實踐中是客觀存在的，并且對企業(yè)的跨國經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響，既有機(jī)遇又有挑戰(zhàn)。文化的核心是價值觀，它構(gòu)成文化的精髓，影響著文化的發(fā)展方向。價值觀是人們關(guān)于什么是有意義或無意義的根本看法，是人類所特有的價值取向的根本見解。在企業(yè)中，價值觀影響著企業(yè)的各個方面，管理者、員工、產(chǎn)品、工作環(huán)境、營銷、品牌和文化等。二、文化對跨國公司經(jīng)營的重要性文化對跨國公司的重要性體現(xiàn)在許多方面，其中，包括消費(fèi)者行為和管理。文化是消費(fèi)者行為、偏好和消費(fèi)模式的一個重要影響因素。在世界上許多地區(qū)，文化差異仍然對產(chǎn)品的適銷和流行有著重要的影響。文化在其對不同國家的廣告的影響中得到很微妙的體現(xiàn)。文化還影響了跨國公司管理方式的采用。跨國經(jīng)營不可避免要考慮到文化的差異性。文化也對職工的態(tài)度、動機(jī)、對企業(yè)的忠誠、個人進(jìn)取心和集體責(zé)任感方面有重大影響。必須強(qiáng)調(diào)的是，文化的多樣性既可看作是一種企業(yè)潛在力量的源泉，也可能是沖突的潛在根源。文化的差異性會引起摩擦和障礙，文化差異是造成來自不同民族國家員工隔閡的重要因素。當(dāng)然同樣地，多樣性的文化也可能成為21世紀(jì)高度變化的商業(yè)環(huán)境中創(chuàng)新的動力源泉，因為來自不同國家的人們的思維方式存在很大不同，一起討論和研究往往可以有意想不到的效果。

第二節(jié)文化差異與跨文化管理一、文化差異與文化比較跨文化管理研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度的挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，提高企業(yè)的綜合效益?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是找到文化差異，化解文化沖突。研究別國的管理經(jīng)驗，從文化差異的角度來探討企業(yè)國際化經(jīng)營失敗的原因是有價值的?？缥幕芾韺W(xué)是20世紀(jì)70年代后期在美國逐步形成和發(fā)展起來的一門新興的交叉學(xué)科，它研究的是在跨文化條件下如何進(jìn)行有效管理的問題。荷蘭學(xué)者霍夫施泰德提出了著名的文化差異五維度模式。Moran&Harris研究了文化對全球化管理的影響，提出了跨文化領(lǐng)導(dǎo)、談判、溝通的技巧；Rick通過分析跨文化失敗案例，提出了導(dǎo)致國際商務(wù)跨文化失敗的諸多因素；Killing&Beamish研究了國際合資經(jīng)營的成功要素；Joynt致力于管理文化的區(qū)域性研究，比較分析了各國跨文化管理模式；Schneider研究了跨文化結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略與人力資源，提出了應(yīng)對文化差異的戰(zhàn)略方法；Calori對歐、美、日管理文化進(jìn)行了比較研究?；舴蚴┨┑轮奈幕x十分強(qiáng)調(diào)文化差異。在霍氏看來文化就是能夠把一個群體成員和另一個群體成員區(qū)別開來的集體思維模式……影響人類群體對其環(huán)境作出反應(yīng)的共同特征的互動集合體。霍夫施泰德在其科學(xué)的研究基礎(chǔ)上提出了著名的“文化四維度理論”，即個人主義/集體主義、權(quán)力距離、不確定性的規(guī)避、男(剛)性度/女(柔)性度。后來他又增加了一個新的維度，長期定位/短期定位。1.個人主義/集體主義：決定了社會關(guān)系和團(tuán)隊成員關(guān)系對個人的重要程度有多大。相比集體主義，個人主義的特征是以人們對個人或團(tuán)體的需要的強(qiáng)調(diào)程度為基礎(chǔ)，更強(qiáng)調(diào)個人主義的組織和社會則表現(xiàn)為利己主義，獨(dú)斷獨(dú)行和個人努力。

2.權(quán)力距離：反映了組織內(nèi)對不平等的權(quán)力分配的容忍程度。權(quán)力距離或等級差距影響了人們對社會與組織中等級的不平衡分布的認(rèn)可程度。如果人們愿意接受這種不平衡等級分布，那么等級差距就很大。相反，如果人們根本就沒打算接受的話，那么等級差距就很小。3.不確定性規(guī)避：它表示的是對風(fēng)險的排斥程度，反映在計劃、程序以及意外事件的安排上。不確定性規(guī)避或風(fēng)險規(guī)避的文化特點(diǎn)關(guān)系到組織和社會規(guī)避風(fēng)險的程度。因此，它決定了對風(fēng)險的態(tài)度。

4.陽剛性/陰柔性：陽剛性的文化強(qiáng)調(diào)競爭、對抗和決斗，而陰柔性文化強(qiáng)調(diào)融洽、和諧與合作。

5．長期定位/短期定位。長期定位是一個文化對長期或短期目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)程度。長期定位的文化是建立在穩(wěn)定、持久、規(guī)則和節(jié)約的基礎(chǔ)上。短期定位的文化則期望即期利潤和關(guān)注即時需求的滿足而并非長期投資?；舴蚴┨┑赂鶕?jù)這幾個維度的參數(shù)對不同的民族和社會進(jìn)行測量，并將測量結(jié)果轉(zhuǎn)換為不同的指數(shù)，繪制成圖。他對文化的量化評估方式，產(chǎn)生了母國和當(dāng)?shù)貒抑g“文化距離”的概念，也使文化的概念滲透到其他研究領(lǐng)域。也有人對霍氏的理論持一分為二的態(tài)度。比如達(dá)林頓指出，雖然霍夫施泰德的研究結(jié)果看上去是“放之四海而皆準(zhǔn)”，但卻又經(jīng)常被誤用。對霍氏理論的全盤接受將導(dǎo)致學(xué)術(shù)上的麻木不仁，難以創(chuàng)新和突破。在學(xué)術(shù)界，對“文化”卻缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識。那些軟性的、人文的、不可測量的而且難以用某個恰當(dāng)?shù)男g(shù)語表述清楚的東西，便統(tǒng)統(tǒng)被貼上一個標(biāo)簽——“文化”。有兩種較有影響力的觀點(diǎn)或流派，功能主義者（functionalists）認(rèn)為，文化體系是“本質(zhì)的”（essential），而解釋主義者（interpretivists）則認(rèn)為文化是一種社會架構(gòu)。大多數(shù)跨文化管理的學(xué)者都把文化看做本質(zhì)的并常常與民族國家相提并論。根據(jù)本質(zhì)主義者（essentialist）的理解，文化被看作是被社會化而代代相傳的、相對穩(wěn)定的、同質(zhì)的和內(nèi)在一致的假設(shè)、價值觀和準(zhǔn)則系統(tǒng)，而且文化也被看作是如一個組織或一個民族這樣的文化團(tuán)體成員所“擁有”或“所屬”的東西。本質(zhì)主義者（essentialist）喜歡抽象地強(qiáng)調(diào)文化的差異性?？缥幕芾響?yīng)該研究全球范圍內(nèi)不同組織中人們的行為，并且訓(xùn)練人們學(xué)會與員工和客戶合作。跨文化管理應(yīng)通過培養(yǎng)超過一般水平的“文化意識”來處理文化差異。二、跨文化管理的基本思路美國賓西法尼亞大學(xué)的霍華德.派蒙爾德（HowardPermulter）從各國企業(yè)跨國經(jīng)營處理文化差異的實踐中，歸納出四種跨文化管理的基本思路，即四種“中心論”（EPRG），分別為民族中心論（ethnocentrism），多中心論（polycentrism），地區(qū)中心論（regionalcentrism）和全球中心論（geocentrism）。如下表：

民族中心論多中心論地區(qū)中心論全球中心論組織復(fù)雜程度總部復(fù)雜，分部簡單相互獨(dú)立總部和各分部之間在地區(qū)范圍內(nèi)相互依存高度復(fù)雜，在世界范圍緊密合作集權(quán)程度總部集權(quán)總部權(quán)利相對有限高度集權(quán)的地區(qū)總部或各分部緊密合作總部、分部在全世界范圍緊密合作反饋、控制機(jī)制用總部的既成體系、標(biāo)準(zhǔn)衡量分公司的效益和分公司管理人員的表現(xiàn)根據(jù)東道國情況因地制宜根據(jù)地區(qū)情況因地制宜因地制宜的全球標(biāo)準(zhǔn)化激勵體系總部高激勵、分部低激勵各分部自行其是，激勵標(biāo)準(zhǔn)或高或低，出入較大根據(jù)地區(qū)戰(zhàn)略的目標(biāo)設(shè)立激勵體系和目標(biāo)根據(jù)本地和全球的目標(biāo)設(shè)立激勵體制企業(yè)的地域形象企業(yè)主要股東所在國的民族公司市場所在國的民族公司地區(qū)性公司民族屬性不清的全球公司人事政策本國管理人員派駐世界各國管理人員本地化管理人員地區(qū)化，培養(yǎng)地區(qū)性人才全球范圍內(nèi)的人才錄用，培養(yǎng)全球性人才上述四種“中心論”，似乎全球中心論最合理，而民族中心論最不合理。但實際上在真正的世界性文化建立起來（而實際上是不可能的）之前，采用哪種中心論在一定程度上是個利弊權(quán)衡問題。應(yīng)視各職能部門、價值環(huán)節(jié)的不同而不同，沒有最優(yōu)策略。美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國際企業(yè)的經(jīng)營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題?？缥幕芾砜梢越o企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在以下三個方面：第一，從市場需求層面來說，管理者如果具備了不同國家的文化知識就能夠自覺地轉(zhuǎn)換角色，更恰當(dāng)?shù)乩斫饬硪晃幕M(fèi)者的價值觀、需求和欲望，并據(jù)此制定出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅钠髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，開發(fā)出受顧客歡迎的具有文化特色的產(chǎn)品和服務(wù)，跨國經(jīng)營活動就能得到他們的歡迎，產(chǎn)品和服務(wù)就能為他們所接受。

第二，從經(jīng)營管理方面來說，文化差異一方面使跨國公司在分析和解決問題方面的選擇更多，管理更具彈性和藝術(shù)性；另一方面，文化差異使跨國公司在思維方式、觀點(diǎn)和思想方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，有利于提高組織效率和競爭力。第三，外部環(huán)境的差異也給跨國經(jīng)營活動帶來了發(fā)展機(jī)會?？鐕救绻艹浞掷脰|道國文化、東道國環(huán)境、東道國制度和政策，就能更好地發(fā)揮東道國環(huán)境及其文化的優(yōu)勢，克服劣勢，降低本企業(yè)的經(jīng)營成本，提高國際競爭能力。第三節(jié)跨文化管理的策略一、正確處理文化差異施奈德和巴爾索克斯在《跨文化管理》一書中指出了處理文化差異的三種戰(zhàn)略：忽略、最小化和利用。二、消弭文化沖突在一個企業(yè)中，處于不同文化背景的經(jīng)理人員由于價值觀念、思維方式等的差異，對企業(yè)的一些經(jīng)營上的問題往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的經(jīng)營和管理暗藏了危機(jī)。由于跨國公司是一種跨地域、跨民族、跨政體、跨國界、跨文化進(jìn)行經(jīng)營和管理的經(jīng)濟(jì)實體，客觀存在的不同文化模式、文化差異必然會在跨國公司中得到反映，不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量釋放過程中由于差異引起的互相沖撞和對抗的狀態(tài)，即為文化沖突。跨國公司的文化沖突，大致可分為兩個層面：一是跨國公司在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突；二是跨國公司內(nèi)部由于員工來自不同文化背景的國家和地區(qū)而產(chǎn)生的文化沖突。導(dǎo)致跨國公司內(nèi)部文化沖突的表現(xiàn)形式多種多樣，有來自于風(fēng)俗習(xí)慣的、有來自價值觀念的。主要原因有：種族優(yōu)越感，不恰當(dāng)?shù)墓芾砹?xí)慣，因溝通不暢而產(chǎn)生的誤會以及價值觀的不同而產(chǎn)生的沖突。文化沖突對于跨國公司經(jīng)營活動的負(fù)面影響主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，文化沖突影響了跨國公司的經(jīng)營管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，產(chǎn)生“種族優(yōu)越感”和“非理性反應(yīng)”，甚至?xí)?dǎo)致懷恨心理，造成溝通中斷。第二，文化沖突導(dǎo)致跨國公司市場機(jī)會的喪失和組織機(jī)構(gòu)的低效率。第三，文化沖突使跨國公司全球戰(zhàn)略的實施陷入困境。三、跨文化溝通和協(xié)調(diào)發(fā)展有效的跨文化溝通通常有以下三種方法：

1.溝通、溝通、再溝通。反復(fù)溝通和反饋有助于對來自不同文化背景的信息做出完整和正確的詮釋，因此是減少文化差異和彼此誤解的有效方式。

2.換位思維，發(fā)展共感。要學(xué)會換位思維，即站在他人文化立場上看問題，從他人的思維方式、風(fēng)俗習(xí)慣等角度設(shè)身處地的看問題。

3.了解自己，改善溝通態(tài)度。了解自己的傾向性和民族中心主義的程度對溝通的效果有很大影響?？缥幕芾碇杏幸粋€具有指導(dǎo)性意義的關(guān)鍵詞：“交流平臺”?！敖涣髌脚_”意味著一個接觸點(diǎn)、一個共同的邊界?？缥幕瘏f(xié)調(diào)工作就是對于交流平臺的管理：每次跨文化協(xié)調(diào)工作時間短而緊湊，在這段時間里需要建立相互信任，尋找共同點(diǎn)，提出問題或解決方案。跨文化協(xié)調(diào)者必須注意：首先，他們與別人的交流必須建立在彼此尊重的基礎(chǔ)上。其次，一旦他們真正開始工作，他們就創(chuàng)造出自己的職業(yè)語言。再次，跨文化協(xié)調(diào)工作是一個集體創(chuàng)造的過程，在此過程中跨文化協(xié)調(diào)者與分支機(jī)構(gòu)都允許犯錯誤。四、實行管理本地化策略跨國公司管理人員