水泥廠建設(shè)工程總承包成本管理分析獲獎(jiǎng)科研報(bào)告

水泥廠建設(shè)工程總承包成本管理分析獲獎(jiǎng)科研報(bào)告【摘

要】總承包管理作為一種先進(jìn)的工程管理發(fā)展思路和經(jīng)營模式，在各行各業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用。特別是在化工、水電、冶金等重大行業(yè)中，應(yīng)用效果明顯。水泥廠建設(shè)工程作為一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，對(duì)于促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著積極的作用，而且水泥廠建設(shè)工程施工管理項(xiàng)目又是相對(duì)復(fù)雜的，這也就要求必須做好施工項(xiàng)目的綜合優(yōu)化建設(shè)管理。將總承包項(xiàng)目管理技術(shù)引入應(yīng)用到整個(gè)工程施工中，加快工程施工項(xiàng)目管理的技術(shù)改革創(chuàng)新步伐，為整個(gè)工程項(xiàng)目的穩(wěn)步推進(jìn)施工建設(shè)提供工程管理技術(shù)支持，讓整個(gè)工程項(xiàng)目管理建設(shè)更順利、更深入。

【關(guān)鍵詞】水泥建設(shè)工程;總承包;成本管理

一、工程總承包成本管理模式的現(xiàn)狀分析

1、項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)工作量大

EPC由于建筑工程技術(shù)總監(jiān)和項(xiàng)目承包方的共同項(xiàng)目管理組織人員結(jié)構(gòu)龐大，參與的各個(gè)單位共同項(xiàng)目管理涉及很多種，總承包方主要職責(zé)作為參與工程項(xiàng)目統(tǒng)一各方的共同項(xiàng)目管理者，對(duì)外有建筑工程中的業(yè)主方、監(jiān)理等，對(duì)外有專業(yè)工程技術(shù)材料產(chǎn)品分包方及供應(yīng)商、專業(yè)工程技術(shù)材料分包、勞務(wù)工程派遣材料分包等，需要各方共同做大量多的管理工作很長(zhǎng)時(shí)間在過去項(xiàng)目管理需要協(xié)調(diào)好各方之間的基本經(jīng)濟(jì)利益協(xié)同分配關(guān)系和國有資產(chǎn)分配歸屬于土地的分配關(guān)系，以期各方能夠真正達(dá)到各方對(duì)于人力資源的及時(shí)利用協(xié)同進(jìn)行整合管理使用和共同努力進(jìn)行項(xiàng)目管理的工程統(tǒng)一工作目的。

2、承包方的管控方式較少

在傳統(tǒng)總承包工程管理模式中，適應(yīng)傳統(tǒng)工程管控的各種特點(diǎn)，設(shè)計(jì)部門難以對(duì)工程項(xiàng)目的具體實(shí)施以及過程情況起到一個(gè)全程實(shí)時(shí)跟蹤的指導(dǎo)作用，使得預(yù)期工程設(shè)計(jì)管理人員的技術(shù)主導(dǎo)性推動(dòng)作用將會(huì)有所明顯降低。在一個(gè)項(xiàng)目的前期建設(shè)進(jìn)行過程中，設(shè)計(jì)方案優(yōu)化和項(xiàng)目工程方案局部設(shè)計(jì)調(diào)整工作力度必然比其他傳統(tǒng)設(shè)計(jì)工程方式要大，當(dāng)面臨繁多的項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案更改和施工方案局部修正時(shí)，設(shè)計(jì)部門必然要時(shí)常性地承擔(dān)著較大的設(shè)計(jì)工作管理壓力。

3、成本控制難度大

相對(duì)于目前傳統(tǒng)的的總工程承包管理模式，總承包商可以通過對(duì)材料采購、設(shè)計(jì)和工程施工等三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效管控，來有效維持其EPC總工程承包管理模式的順利正常運(yùn)行。這其中，由于建施工項(xiàng)目的整體建設(shè)周期較長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)施工項(xiàng)目人力和投資物力等外部因素隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)而不容易得到控制，會(huì)從外部環(huán)境因素上增加企業(yè)控制施工項(xiàng)目建設(shè)成本的巨大難度。[1]

二、加強(qiáng)工程總承包成本管理的策略

1、提高管理人員的素質(zhì)，降低管理人員難度

要想進(jìn)一步加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目總承包工程的管理，首先要提高管理水平，提高項(xiàng)目管理者的綜合素質(zhì)，保證項(xiàng)目管理人員的技術(shù)和理念都能夠跟上信息化時(shí)代的步伐。（1）總承包公司在開展分包工作的過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)各個(gè)分包商的考察，檢查各個(gè)分包單位的資質(zhì)、技術(shù)、人員;（2）仔細(xì)檢查分包商自身是否有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，能否順利開展一個(gè)項(xiàng)目的管理;（3）重視和加強(qiáng)對(duì)分包商和管理人員的專業(yè)素質(zhì)的考察?？偠灾岣呷瞬诺墓芾硭?，全面提升分包商和管理人員的自身綜合素質(zhì)，能夠有效保障整個(gè)工程的正常開展，保障整個(gè)工程的建設(shè)和施工質(zhì)量。

2、調(diào)整總承包商的管理模式

要想進(jìn)一步加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目的管理，就要進(jìn)一步加強(qiáng)施工總承包企業(yè)對(duì)于施工經(jīng)營規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控，尤其是隨著我國建筑工程行業(yè)的變化，對(duì)于施工總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)和技術(shù)要求也愈來越高，因此，總承包企業(yè)就應(yīng)該提高對(duì)自己的技術(shù)要求，進(jìn)而能夠更好的保證其施工質(zhì)量。為了進(jìn)一步深化和加強(qiáng)建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的管理，相關(guān)單位都需要盡快建立對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)入及清出的標(biāo)準(zhǔn)，保障建筑專業(yè)的實(shí)際施工質(zhì)量。其次，總承包企業(yè)在開始實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，需要針對(duì)公司的結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化的調(diào)整，有效提升公司的管理能力。在合理調(diào)整子公司結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)也應(yīng)該完善子公司相關(guān)調(diào)控及監(jiān)管體系，加強(qiáng)子公司各個(gè)部門之間的監(jiān)督，保障施工的質(zhì)量。最后，具有建設(shè)工程總承包經(jīng)營資質(zhì)的優(yōu)秀建筑企業(yè)應(yīng)該積極參與到我國建設(shè)工程行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，并且應(yīng)該通過公平競(jìng)爭(zhēng)方式去不斷增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，淘汰技術(shù)較低的企業(yè)。

3、完善總承包管理體系，提高項(xiàng)目管理效率

目前我國大多數(shù)的總承包商在建筑工程項(xiàng)目經(jīng)營上還是存在著很大的不足，因此，要想進(jìn)一步加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目管理的水平，就要建立健全工程項(xiàng)目經(jīng)營管理制度。建筑工程項(xiàng)目的管理具有一定整體性，管理人員在組織和開展建筑項(xiàng)目管理時(shí)，需要針對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理進(jìn)行一個(gè)全過程的追溯，在建筑項(xiàng)目管理的全過程追溯中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中存在的缺陷和不足，進(jìn)而研究制訂出相應(yīng)的解決對(duì)策方案，以便于進(jìn)行改革和完善，提高建筑工程項(xiàng)目管理的水平。其次，項(xiàng)目經(jīng)營管理人員應(yīng)該充分地結(jié)合建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，制訂并完善與建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的管理制度，明確建設(shè)項(xiàng)目在管理中的職責(zé)和分工，從而更好地提高項(xiàng)目的管理效率。[2]

4、采用科學(xué)的手段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)算與成本控制

在對(duì)工程進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)算時(shí)，必須要對(duì)工程相關(guān)的各種建筑性質(zhì)加以了解。例如，該項(xiàng)建筑工程的建筑目的是用于某種具體社會(huì)行為，亦或是該項(xiàng)建筑工程實(shí)際所占地的面積，建筑工程所在地的實(shí)際環(huán)境等，如果在成本管理中不能進(jìn)行相關(guān)的成本預(yù)算，很有可能會(huì)造成后期施工成本超出預(yù)算。因此，相關(guān)的成本管理人員要對(duì)以上的因素進(jìn)行全面考慮。在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)算時(shí)，既不能單純地依靠設(shè)計(jì)圖進(jìn)行全盤計(jì)算，也不能脫離設(shè)計(jì)圖對(duì)建筑工程進(jìn)行計(jì)算，這樣只會(huì)造成經(jīng)濟(jì)預(yù)算的結(jié)果嚴(yán)重與設(shè)計(jì)或者實(shí)際建造情況相違背。所以，應(yīng)該將實(shí)際建筑情況和施工圖紙相結(jié)合，滿足二者的需要，對(duì)建筑工程進(jìn)行全面、仔細(xì)地分析，從而得出比較準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)預(yù)算結(jié)果，相關(guān)的技術(shù)人員可以利用信息技術(shù)手段，例如BIM技術(shù)，將相關(guān)建筑工程信息進(jìn)行整合，在此基礎(chǔ)上做好相關(guān)的成本控制，為建筑的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)最大化奠定基礎(chǔ)。

5、重視施工成本控制技巧與策略的使用

建筑工程相關(guān)項(xiàng)目招標(biāo)施工過程成本費(fèi)用控制與監(jiān)督管理的首要工作手段就是一定要仔細(xì)審查研究相關(guān)項(xiàng)目施工招標(biāo)相關(guān)文件，了解項(xiàng)目施工過程成本費(fèi)用以及項(xiàng)目施工管理周期。在一個(gè)工程項(xiàng)目的招投標(biāo)經(jīng)營管理實(shí)施過程中需要不斷采取有效的招標(biāo)技巧以及管理策略，確定好合適的工程項(xiàng)目招標(biāo)價(jià)格，以便及時(shí)獲取最高的經(jīng)濟(jì)效益管理水平。在進(jìn)行報(bào)價(jià)一個(gè)建筑工程項(xiàng)目的總體工程量報(bào)價(jià)清單時(shí)，很多建筑業(yè)主并沒有明確規(guī)定一個(gè)項(xiàng)目實(shí)際需要工程數(shù)量，因此在實(shí)際進(jìn)行報(bào)價(jià)的這個(gè)時(shí)候，投標(biāo)建筑企業(yè)一定要按照項(xiàng)目施工實(shí)際需求價(jià)格趨勢(shì)合理確定好項(xiàng)目總體工程報(bào)價(jià)，實(shí)施各項(xiàng)工程價(jià)格控制策略與報(bào)價(jià)技巧可以降低一個(gè)建筑工程單個(gè)項(xiàng)目需要實(shí)施的工程實(shí)際需求數(shù)量，從而達(dá)到可以有效控制提高建筑項(xiàng)目的單個(gè)工程施工需求價(jià)格，獲取較高經(jīng)濟(jì)收益。此外各各施工監(jiān)理企業(yè)還要通過綜合考慮時(shí)間點(diǎn)和資金資源價(jià)值，合理統(tǒng)計(jì)控制好項(xiàng)目施工前后期的施工成本統(tǒng)計(jì)報(bào)價(jià)，從而真正實(shí)現(xiàn)施工成本綜合管理與質(zhì)量控制的最終目標(biāo)。

結(jié)語：

總承包模式在其他常規(guī)模型中具有無法比擬的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，得到了企業(yè)業(yè)主及社會(huì)的一致認(rèn)可。切實(shí)地圍繞著EPC總承包經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變而展開，既有助于對(duì)項(xiàng)目