現(xiàn)代企業(yè)的成本控制和管理

成本控制和管理

議程簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付款請求采購實(shí)際支出與預(yù)算對比月度報告權(quán)限利潤報告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時間(年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望....“計(jì)劃”1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃2年度預(yù)算運(yùn)營和資本預(yù)算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊3回顧...“報告”月度管理報告管理層報告績效進(jìn)一步評估的需要與薪酬掛鉤4計(jì)劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算制定5.監(jiān)控2.確定優(yōu)先等級? 認(rèn)定主要事項(xiàng)? 對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通? 評估計(jì)劃? 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo)? 審批預(yù)算? 對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見? 寫下簡明的業(yè)務(wù)計(jì)劃? 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計(jì)劃年度計(jì)劃部門的價值動因戰(zhàn)略計(jì)劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)21戰(zhàn)略行動步驟確定下一年度的工作事項(xiàng)事業(yè)部單位職能部門年度預(yù)算1.績效預(yù)測損益表資產(chǎn)負(fù)債表2.輔助性資料客戶3.投資原因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等當(dāng)年績效外部變化計(jì)劃各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于：財(cái)務(wù)管理的需要避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險承受力基于：公司章程管理文化較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗(yàn)誠實(shí)可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風(fēng)險的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要管理報告流程通常忽略了成本控制問題報告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理不適時的管理報告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復(fù)浪費(fèi)整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價值動因不夠注重平衡公司管理與成本控制降低報告的成本限制過分冗長的報告取消價值不大的報告避免重復(fù)網(wǎng)上備份適當(dāng)?shù)膱蟾骖l率改善決策制定實(shí)行及時的關(guān)鍵價值動因報告簡明的總結(jié)更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復(fù)的流程數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化績效激勵機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績效衡量和激勵流程同意優(yōu)先等級提供反饋和獎勵逐級的組織推動定期衡量并報告績效討論成績建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動，風(fēng)險和行動方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動化的系統(tǒng)議程程簡介BCG是全球球領(lǐng)先先的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢公公司什么是是成本本控制制和管管理系系統(tǒng)？？為什么么各銀銀行的的成本本控制制和管管理系系統(tǒng)各各不相相同？？為什么么改變變決策策的方方法會會如此此困難難？實(shí)施成成本控控制和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)面臨臨什么么其它它挑戰(zhàn)戰(zhàn)？怎樣設(shè)設(shè)計(jì)并并實(shí)施施成本本控制制和管管理系系統(tǒng)？？如果成成本在在結(jié)構(gòu)構(gòu)上失失調(diào)將將會怎怎樣？？BCG怎樣在在成本本控制制和管管理問問題上上與客客戶合合作？？成本控控制和和管理理體系系需要要根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)量身身定制制低信任任度與高信任任度成本控控制和管理理規(guī)模/范圍圍低技能能/經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與高技能能/經(jīng)經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模模與中等規(guī)規(guī)模與大規(guī)模模戰(zhàn)略控控制與財(cái)務(wù)持持股與運(yùn)營管管理公司總總部的的作用用模式式低承受受力與高承受受力風(fēng)險的的承受受力產(chǎn)品線線與細(xì)分的的客戶戶群與銷售渠渠道與地域低成本本與差差異化化整體的的市場場與細(xì)分的的市場場業(yè)務(wù)重重點(diǎn)競爭的的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理層層的信信任管理技技能組織區(qū)區(qū)分業(yè)務(wù)重重點(diǎn)是是導(dǎo)致致復(fù)雜雜性的的主要要動因因傳統(tǒng)的的金融融機(jī)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專專家””運(yùn)用集集中的的，非非平均均的業(yè)業(yè)務(wù)模模式來來提供供產(chǎn)品品：例例如MBNA,CapitalOne產(chǎn)品A產(chǎn)品B“領(lǐng)航者者”插入新新的層層面以以使買買家擁擁有更更多的的選擇擇，更更好的的信息息和競競標(biāo)：：例如如CharlesSchwab,GEauctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)調(diào)者””集中于于獨(dú)立立的層層面，，跨市市場擴(kuò)擴(kuò)張：：例如如EDS,GECapital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分分散的的供應(yīng)應(yīng)鏈以以提供供全套套的服服務(wù)：：例如如Virgin,Tesco制造風(fēng)險管管理運(yùn)作市場營營銷顧客.客戶服服務(wù)“層面的的主導(dǎo)導(dǎo)者””實(shí)例組織結(jié)結(jié)構(gòu)決決定了了控制制機(jī)制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的程度度業(yè)務(wù)類類別銀行投行業(yè)業(yè)務(wù)資金運(yùn)運(yùn)營細(xì)分的的客戶戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)結(jié)構(gòu)信貸中小型型企業(yè)業(yè)大公司東北南方西南東部不同的業(yè)務(wù)務(wù)類別需要要不同的專專門技術(shù)更大的銀行行需要更加加復(fù)雜的銀銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展展階段需要要不同層次次的服務(wù)在成本管理理上的運(yùn)用用根據(jù)各業(yè)務(wù)務(wù)類別/細(xì)細(xì)分市場定定制除分?jǐn)偝杀颈就?，?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度低低不同地區(qū)的的系統(tǒng)都標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要要依據(jù)級別別和技巧高高低實(shí)例公司總部的的角色決定定了集中化化的程度整合運(yùn)營的的公司多元化運(yùn)營營的公司多元化管理理的公司總部的角色色所有的戰(zhàn)略略和運(yùn)營決決策；設(shè)定定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略略和主要的的運(yùn)營及人人士決定；；對眾多分分?jǐn)偝杀?職能的控控制；所有的戰(zhàn)略略和少數(shù)運(yùn)運(yùn)營決策；；少數(shù)分?jǐn)倲偝杀镜目乜刂平?jīng)理主管人人員，法律律事務(wù)，財(cái)財(cái)物，規(guī)劃劃，外事，，人力資源源，管理信信息系統(tǒng)，，市場，銷銷售，研發(fā)發(fā)，采購，，物流，制制造經(jīng)理主管人人員，法律律事務(wù)，財(cái)財(cái)物，公司司規(guī)劃，外外事，人力力資源，管管理信息系系統(tǒng)（共同的平臺臺）經(jīng)理主管人人員，法律律事務(wù)，財(cái)財(cái)物，公司司規(guī)劃，外外事，人力力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略略平臺）總部的職權(quán)權(quán)對成本控制制和管理上上的影響預(yù)算，開支支授權(quán)和采采購高度集集中業(yè)務(wù)部門有有部分的預(yù)預(yù)算自主權(quán)權(quán)公司總部保保留預(yù)算控控制和采購購職能除了主要的的資本支出出外，預(yù)算算，開支和和采購皆由由業(yè)務(wù)部門門決定實(shí)例控制權(quán)的委委派決定于于風(fēng)險偏好好和員工的的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險容忍忍度高風(fēng)險容忍忍度銀行的風(fēng)險險偏好職權(quán)隨著技技巧和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的升高而提高高批準(zhǔn)權(quán)隨著著對風(fēng)險的的容忍程度度升高而提提高實(shí)例：開支支批準(zhǔn)權(quán)的的授權(quán)矩陣陣實(shí)例議程簡介BCG是全球領(lǐng)先先的戰(zhàn)略咨咨詢公司什么是成本本控制和管管理系統(tǒng)？？為什么各銀銀行的成本本控制和管管理系統(tǒng)各各不相同？？為什么改變變決策的方方法會如此此困難？實(shí)施成本控控制和管理理系統(tǒng)面臨臨什么其它它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并并實(shí)施成本本控制和管管理系統(tǒng)？？如果成本在在結(jié)構(gòu)上失失調(diào)將會怎怎樣？BCG怎樣在成本本控制和管管理問題上上與客戶合合作？決策方式的的改變?yōu)槭彩裁从须y度度？影響現(xiàn)有上上下級關(guān)系系，因?yàn)闆Q決策權(quán)以往往多只依據(jù)據(jù)級別而制制定員工不習(xí)慣慣為自己的的決定負(fù)責(zé)責(zé)決策意味著著承擔(dān)風(fēng)險險制定職責(zé)時時很難考慮慮到所有狀狀況我們現(xiàn)在來來討論一組組案例議程簡介BCG是全球領(lǐng)先先的戰(zhàn)略咨咨詢公司什么是成本本控制和管管理系統(tǒng)？？為什么各銀銀行的成本本控制和管管理系統(tǒng)各各不相同？？為什么改變變決策的方方法會如此此困難？實(shí)施成本控控制和管理理系統(tǒng)面臨臨什么其它它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并并實(shí)施成本本控制和管管理系統(tǒng)？？如果成本在在結(jié)構(gòu)上失失調(diào)將會怎怎樣？BCG怎樣在成本本控制和管管理問題上上與客戶合合作？實(shí)施成本控控制和管理理系統(tǒng)的其其它挑戰(zhàn)成本分配原原則不清得不到必要要的數(shù)據(jù)信信息，例如如共享服務(wù)務(wù)的支出等等獲得、收集集和處理數(shù)數(shù)據(jù)所需的的人力物力力選擇合適的的IT解決方案設(shè)定年度目目標(biāo)-缺缺少參照照缺少歷史數(shù)數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵勵預(yù)算控制制人財(cái)務(wù)報告統(tǒng)統(tǒng)一整合需要投入大大量資金和和管理力度度必須確定成成本分配原原則銀行總支出出問題1：怎樣分配行行政部門、、營運(yùn)部門門和利潤中中心的支出出額度？行政部門利潤中心營運(yùn)部門成本分配中中可能遇到到的問題備份財(cái)務(wù)部問題2：怎樣處理同同時分配問問題，如IT對財(cái)務(wù)部的的支持；財(cái)財(cái)務(wù)部對IT的支持？IT正確的IT解決方案是是項(xiàng)目成功功的重要因因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方方式選擇關(guān)鍵的的硬件和系系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時系統(tǒng)統(tǒng)的兼容性性是否具備關(guān)關(guān)鍵應(yīng)用軟軟件成本/性能能合乎行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)譽(yù)如果選擇了了不合適的的系統(tǒng)，其其性能、擴(kuò)擴(kuò)展余地和和使用壽命命都將受到到影響內(nèi)部力量實(shí)實(shí)施還是外外包是否具備和和需要內(nèi)部部技術(shù)人員員，和他們們是否具備備所需能力力相對的工程程交付時間間與成本所需的系統(tǒng)統(tǒng)維修支持持耽誤系統(tǒng)推推出啟用時時間成本超出預(yù)預(yù)算實(shí)施質(zhì)量差差，降低了了實(shí)用價值值和成效如果外包，，選擇系統(tǒng)統(tǒng)集成商供應(yīng)商聲譽(yù)譽(yù)項(xiàng)目組的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)投入與態(tài)度度誠肯解決方案提提議的優(yōu)劣劣實(shí)施與維護(hù)護(hù)成本耽誤系統(tǒng)推推出啟用時時間長期成本消消耗維護(hù)支持差差選擇系統(tǒng)集集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險如果IT選擇錯誤，，項(xiàng)目是不不可能成功功的備份議程簡介BCG是全球領(lǐng)先先的戰(zhàn)略咨咨詢公司什么是成本本控制和管管理系統(tǒng)？？為什么各銀銀行的成本本控制和管管理系統(tǒng)各各不相同？？為什么改變變決策的方方法會如此此困難？實(shí)施成本控控制和管理理系統(tǒng)面臨臨什么其它它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并并實(shí)施成本本控制和管管理系統(tǒng)？？如果成本在在結(jié)構(gòu)上失失調(diào)將會怎怎樣？BCG怎樣在成本本控制和管管理問題上上與客戶合合作？成本控制和和管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)施施流程成本控制和和管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計(jì)和和實(shí)施要求和規(guī)格格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查查和批準(zhǔn)工工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行目標(biāo)和原則則用戶界面，，報告和系系統(tǒng)要求流程和業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)則時間表（（示意）數(shù)據(jù)需求與目前其它它系統(tǒng)的接接口數(shù)據(jù)所有者者和數(shù)據(jù)收收集流程選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或或外報的實(shí)實(shí)施方案如需要的話話選擇系統(tǒng)統(tǒng)集成商議程簡介BCG是全球領(lǐng)先先的戰(zhàn)略咨咨詢公司什么是成本本控制和管管理系統(tǒng)？？為什么各銀銀行的成本本控制和管管理系統(tǒng)各各不相同？？為什么改變變決策的方方法會如此此困難？實(shí)施成本控控制和管理理系統(tǒng)面臨臨什么其它它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并并實(shí)施成本本控制和管管理系統(tǒng)？？如果成本在在結(jié)構(gòu)上失失調(diào)將會怎怎樣？BCG怎樣在成本本控制和管管理問題上上與客戶合合作？降低成本是是解決結(jié)構(gòu)構(gòu)性的成本本分配不不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ灰荒壳暗某杀颈九c收入比比率成本與收入入比率的目目標(biāo)重新調(diào)整成成本的主要要方法收入增長業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本銀行內(nèi)部降降低成本的的機(jī)會潛在的降低低成本機(jī)會會根據(jù)參照找找出的潛在在的可降低低的成本（（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的的百分比分享的服務(wù)需要延伸成成本管理以以滿足削減減的目標(biāo)為達(dá)到成本本目標(biāo)而需需要節(jié)約成成本的示意意圖面對顧客不面對顧客客銀行的平均均值公司的平均均值頂尖的25%的銀行行雇員數(shù)量超超過25000人的的公司根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30,693的的總FTEs目前的人力力資源雇傭傭成本:1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs/HRFTEs)年節(jié)省(百萬美元元)參照對象資料來源：：SaratogaInstitute;客戶數(shù)據(jù)庫庫；BCG分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的的平均值是是97FTEs/HRFTE達(dá)到參照對對象的水平平后客戶可可以節(jié)約450-690萬美美元...而銀行行的平均值值是88FTEs/HRFTE參照業(yè)內(nèi)人人力資源的的員工配置置,發(fā)現(xiàn)潛潛在的可可節(jié)省的成成本公司中央實(shí)例：一家家南美銀行行在人力資資源上節(jié)省省的開支IT提供大部分分的共用服服務(wù)成本的的節(jié)省其他成本差差距內(nèi)部的應(yīng)用用程序開發(fā)發(fā)項(xiàng)目成本超超支采購/外包包的成本硬件,軟軟件,維護(hù)的支出出遺留下來的的多重舊式式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難難達(dá)到足夠夠抵消成本本的顧客數(shù)數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業(yè)務(wù)平平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平平均LloydsTSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)LloydsTSB(英)IT開支占收入入的百分比比ITFTE占總FTE的百分比共用的服務(wù)務(wù)注：這是一一個“高層層”的參照照比較，沒沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量量，開發(fā)和和項(xiàng)目資料來源：：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)大部分的運(yùn)運(yùn)作成本可可因規(guī)模而而達(dá)到節(jié)省省賬目服務(wù)收款和欺詐詐銷售人工關(guān)閉建立運(yùn)作成本占占總成本的75%注：潛在開開支節(jié)減的的評估是根根據(jù)固定成成本的比率率和分享數(shù)數(shù)據(jù)的銀行行的敏感劇劇作出的；；信貸損失失不包括在在內(nèi)成本是總貸貸款成本的的百分比，，假定5年年期的貸款款資料來源：：訪談；BCG分析67%的成本(90%的運(yùn)作成本本)受規(guī)模性性開支節(jié)節(jié)減的影影響可受規(guī)模模性節(jié)減減開支的的成本項(xiàng)項(xiàng)目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動動占總成本本的百分分比市場和銷銷售批準(zhǔn)和建建立限額的改改變/重重新設(shè)定定賬目維護(hù)護(hù)顧客查詢詢細(xì)節(jié)的改改變爭端/投投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款款文本欠款和收收款欺詐管理理銷戶成本本產(chǎn)品管理理客戶關(guān)系系管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52按揭貸款款的運(yùn)作作明確表表明了服服務(wù)成成本內(nèi)的的規(guī)模效效應(yīng)(1)數(shù)數(shù)值值由推斷斷估計(jì)得得出資料來源源：BCG分析；全全國范圍圍；WashingtonMutual;公司10Ks服務(wù)產(chǎn)品品組合(十億億美元)美國儲蓄蓄銀行西部銀行行GreatWestern家庭儲蓄蓄銀行長灘財(cái)務(wù)務(wù)公司最近的收收購1996(1)1997(1)199819992000PNC聯(lián)合銀行行FleetBoston服務(wù)產(chǎn)品品組合(十億億美元)推出Countrywide.形成全球球的家庭庭貸款(WoolwichJV),1996(1)1999收購Balboa美國在按按揭貸款款運(yùn)作上上的規(guī)模模成本經(jīng)經(jīng)驗(yàn)Countrywide公司的按按揭貸款款的服務(wù)務(wù)成本(基點(diǎn))華盛頓共共同組織織和每筆筆貸款的的服務(wù)成成本(基點(diǎn))199719982000產(chǎn)品斜率斜率出納和查查詢的效效率在不不同分行行間差異異很大，，

表明明了潛在在的冗員員澳大利亞亞銀行的的實(shí)例：：分行出出納和查查詢員工工的效率率與最佳佳業(yè)績比比較(1)最佳業(yè)績績和頂尖尖四分之之一的數(shù)數(shù)據(jù)按大大都市，，地區(qū)性性和鄉(xiāng)村村分行分分別計(jì)算算注：僅包包括同時時擁有出出納和查查詢員工工的分行行的數(shù)據(jù)據(jù)資料來源源：BCG分析鄉(xiāng)村的分分行地區(qū)性的的分行大都市的的分行出納的效效率（（與內(nèi)部部最佳業(yè)業(yè)績相比比的百分分比）查詢的效效率（（與內(nèi)部部最佳業(yè)績績相比的的百分比比）大都市出出納前四四分之一一大都市查查詢前四分之之一分銷經(jīng)驗(yàn)表明明有望實(shí)實(shí)現(xiàn)當(dāng)年年利潤10%的的增長BCG案例：當(dāng)當(dāng)年利潤潤(1)提高的來來源%零售銀行行基金管理理投資銀行行%%利潤(1)提高：成本的降降低:9%6%12%7%6%7%(1): 稅前前利潤資料來源源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。07:27:1307:27:1307:2712/25/20227:27:13AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2207:27:1307:27Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。07:27:1307:27:1307:27Sunday,December25,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2207:27:1307:27:13December25,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。25十十二二月20227:27:13上上午07:27:1312月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月227:27上午午12月-2207:27December25,202216、行動出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/257:27:1307:27:1325December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。7:27:13上午午7:27上午午07:27:1312月-229、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。07:27:1307:27:1307:2712/25/20227:27:13AM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。12月-2207:27:1307:27Dec-2225-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。07:27:1307:27:1307:27Sunday,December25,202213、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。12月-2212月-2207:27:1307:27:13December25,202214、意志堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的人人能把世世界放在在手中像像泥塊一一樣任意意揉捏。。25十十二月20227:27:13上午午07:27:1312月-2215、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。十二月227:27上午午