世界生產(chǎn)運作管理理念

中美日的管理哲學是美國人整理出來的，美國曾經(jīng)是管理的最大輸出國。然而，日本在管理上卻比美國還成功，為什么？因為日本人除了管理科學以外，還十分重視經(jīng)營理念。

一、什么是管理哲學

中國人認為管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人際關系，做事就是如何提高工作績效。搞好人際關系，提高工作績效就是管理。做人，不會做事，是一團和氣，是和稀泥，管理上等于零。

相反，只會做事，不會做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先會做人，然后會做事，這就是管理。然而，管理哲學，就是反省自己的管理經(jīng)驗。

二、各國的管理有何不同？

全世界對器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，沒有爭議。上升到制度的層面，彼此的看法就不一樣了，制度一訂下來，就會有人贊成，有人反對。上升到哲學文化的層面（即思想層面），那就更是見仁見智，爭論不休了。因此，觀念會影響人們的行為。

三、美國人主張多數(shù)超越少數(shù)

美國人解決總是的規(guī)則是：少數(shù)服從多數(shù)和。美國人常采用舉手表決的方法，美國人稱之為用拳頭代替打破人頭。今天多數(shù)人贊成這條法，這條法就成立；明天多數(shù)人不贊成這條法了，這條法就被廢除，換成另一條法。美國的管理是劃龍舟式的管理，劃手背向前方，一定要步調(diào)一致，聽從指揮、放棄個人的念頭，嚴格遵守少數(shù)人服從多數(shù)人的信條。凡是缺乏效力，跟不上多數(shù)的人人就要被淘汰。但是，論道理，有時多數(shù)人的看法不一定對，少數(shù)人的看法也不一定不對。近代西方人漸漸發(fā)覺：有時也不能完全服從多數(shù)，主張要尊重少數(shù)。

四、日本人倡導多功能數(shù)協(xié)調(diào)數(shù)一千多年來，日本人被訓練得能夠全員一致，采取同樣的行動，所以沒有必要獨裁者強有力的發(fā)號施令。日本的管理采取抬神轎式的管理。抬神轎時沒有人指揮，抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不發(fā)號施令。然而搖晃的結果，則是每個神轎都平安到達目的地。日本人譙：不能有秘密。秘密就是罪惡。日本人心里有話就講出來，而且對自己的同胞很親切，并樂于幫忙，不喜歡以多數(shù)來壓倒少數(shù)，使少數(shù)人受到傷害。事實上，日本人警惕性很高，他很不愿意讓自己變成少數(shù)。他會服從前輩的指示，照著大家的做法去做，如果有爭執(zhí)，只要提出一個全體目標，就很容易協(xié)調(diào)，所以雖然平日有派系，一旦對外或遇到重大事件，便會很快取得一致的行動。中國人在非投票不可時，最好采用不記名投票這樣比較能夠得到大家的認可。

六、西方人的合理主義

全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本人的合理，中國人的合理是不一樣的，不應混為一談。西方人的合理主義，是以一個原則來說明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上帝總管。上帝無所不知，無所不在，無所不能，由上帝來主宰世界。西方人認為有一條原則可以說明全世界，因此他們常常說：什么導向、什么導向。

七、日本人的合理主義

日本人喜歡從許許多多的個別存在出發(fā)，去發(fā)現(xiàn)共同的原理。他們就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本人不要求有一個統(tǒng)一全世界的原理，但是他們卻相信有一個統(tǒng)一日本的天皇。日本雖然民主，但是還維持著一個天皇。在管理方面，日本人很重視前輩的經(jīng)驗，在前輩的指引下，少數(shù)必定跟著多數(shù)走。

八、中國人的合理主義

中國人從很多的原則中卻把握一個變動的原則。原則有許多許多，而且可剛可柔，可上可下，可陰可陽，但要把握一個原則，這就是變動性原則。全世界的一切一切都在變動之中，中國人最懂得變動的道理。變動不大，就是說，連神的職位都可能輪調(diào)。因此就有了心物合一，知行合一，陰陽互變。管理必須要有制度，但招待起來要有彈性，中國人對此是非常執(zhí)著的。中國人說一切都在變動，此時上結用哪種方法好就采取哪種方法。多數(shù)不一定對，但也有對的時候；少數(shù)不一定錯，但也有錯的時候。所以，我們用多數(shù)人去感應少數(shù)人，化阻力為動力，彼此，彼此，將心比心，這對中國最有效。

九、我們也無法做到每一次都真正協(xié)力

曾子說：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？朋友是五倫之一，人與人相交，朋友占最大的比數(shù)。特別是現(xiàn)代社會，家人的助力越來越薄弱，朋友的比重越來越大。對同事，我們很會計較，對朋友則剛好相反，此所謂朋友無議論，買賣要算分。一、引言

企業(yè)管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等職能的總稱。生產(chǎn)發(fā)展到一定階段，需對整個勞動過程的監(jiān)督和調(diào)節(jié)，使單個勞動服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個過程按預定目的進行?？茖W技術高度發(fā)達、產(chǎn)品日新月異、市場瞬息萬變，企業(yè)管理就顯得愈益重要。

中美日三國作為世界上的主要經(jīng)濟體，企業(yè)管理特點大相徑庭。通過比較三國企業(yè)管理的特點、利弊和形成原因，能對現(xiàn)代企業(yè)管理模式和理念有較為全面而深刻的理解，對增強企業(yè)核心競爭力有重要意義。

二、中國企業(yè)管理特色

中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)歷了百余年。面對全球化所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)管理模式發(fā)生了很大的變化，在實踐中形成了自己的管理風格，主要有以下3個特點:

1.經(jīng)營者權威影響大，管理體制具有不確定性

一般而言經(jīng)營者領導權威影響極大，對其決策難以左右；管理體制受經(jīng)營者意志影響較大，不確定性較強。究其緣由還是專制傳統(tǒng)思維的影響，民主意識淡薄加之現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，“人治”大于“法制”就在所難免。市場經(jīng)濟瞬息萬變，高度集中的領導管理體制能對市場迅速做出反應，制度靈活性強；管理中的“人治”思想利于增強內(nèi)部凝聚力和以人為中心管理特色形成。但在某種程度上集權式人治加大了經(jīng)營的風險，在缺乏系統(tǒng)科學的制度的約束下難免失誤。

2.長期戰(zhàn)略目標功能細化

許多中國企業(yè)慣于將長期戰(zhàn)略分割為若干單元，逐層完成，體現(xiàn)了計劃經(jīng)濟的痕跡。戰(zhàn)略制定者希望通過將戰(zhàn)略分解細化使得其被各級管理層所熟知和認同，使各職能部門、各業(yè)務單元明晰努力方向和目標。在現(xiàn)實中，這種模式取得了較好的效果。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略一方面要保持一定的穩(wěn)定性，另一方面須根據(jù)變化適時調(diào)整。但中國企業(yè)對此還較為欠缺,易在朝令夕改和墨守陳規(guī)中徘徊,使得長期戰(zhàn)略要么缺乏連續(xù),要么與實際脫離，甚至盲目多元化經(jīng)營，最終功能弱化，沒有發(fā)揮應有的宏觀方向作用。

3.企業(yè)文化建設特色明顯

企業(yè)文化的形成與傳統(tǒng)文化有著密不可分的關系。中國企業(yè)文化具有典型的東方色彩：政治色彩濃厚、開拓創(chuàng)新與中庸保守和拿來主義并存、追求標準和大一統(tǒng)思想、非制度型等。這些是在實踐中摸索出來的，具有較強的適應性，使企業(yè)內(nèi)部有強烈的大局意識，靈活性與穩(wěn)重性并存。但缺陷也很明顯：忽略企業(yè)核心價值觀的作用；過分強調(diào)群體意識使創(chuàng)新意識較為缺乏；缺乏平等觀念，影響工作積極性和企業(yè)效率；“大一統(tǒng)”、中庸、強調(diào)安于守成束縛個性創(chuàng)造和開拓精神，壓抑企業(yè)潛力。

三、日本企業(yè)管理特色

日本在科技創(chuàng)新及管理創(chuàng)新上都很優(yōu)秀，其企業(yè)東方式的管理方式和管理風格鮮明：

1.樹立員工是最重要經(jīng)營資源思想，堅持以人為本

作為東方國家，日本的企業(yè)認為人的能力具有很大的發(fā)展性和可塑性，給予職工的待遇等于對其能力發(fā)展的投資。員工應在工作中開發(fā)能力、追求自己，以及公司的最大發(fā)展。這些是傳統(tǒng)儒家思想與西方管理理念相融合的反映?！耙獫M足客戶，首先要滿足自己的員工”，這種人性化的人力資源管理極大調(diào)動了積極性，使企業(yè)由過去的勞資關系緊張到今天上下“一心同體”。例如許多企業(yè)在廠內(nèi)有壁報，對各方面有成就的人發(fā)表揚狀，鼓勵提合理化建議，豐田公司汽車生產(chǎn)線上70%改進措施來自于此。傳統(tǒng)日本企業(yè)很少裁員，通過盡量滿足員工生活達到激發(fā)其工作熱情，讓其明白個人待遇是通過集團總體盈利提升來達到的。公司并不追求即時償付和經(jīng)常性分紅，傾向于長期激勵。有這樣的經(jīng)營思想做支撐，企業(yè)可以實現(xiàn)長期繁榮。

2.極其注重產(chǎn)品技術研發(fā)

日本企業(yè)在研發(fā)方面的投入上力度極大。例如東陶、大建等公司基礎研發(fā)費用占銷售收入的3%～5%，年均研發(fā)費用多以十億元計。一些規(guī)模較大的企業(yè)除在事業(yè)部門設立研究室外設立有公司研究所從事基礎研究。大建工業(yè)公司的研究所致力于住宅環(huán)境等基礎方面的研究，事業(yè)部門的研究室根據(jù)基礎研究和市場調(diào)研進行產(chǎn)品開發(fā)研究。另外，日本企業(yè)在研究中重視技術設備的改造。在三菱材料，近年來新建的廠房和設備所占比例很低，但是設備的使用效率非常高，某些生產(chǎn)設備并不十分先進，但是通過其不斷的技術改造和革新，在提高效率方面已經(jīng)達到國際先進水平。

相比之下，忽視基礎研究、研發(fā)項目多限于對現(xiàn)有設備工藝的改進，易被模仿復制是中國很多大型企業(yè)缺乏核心競爭力，難以形成并保持穩(wěn)固的核心專長的主要原因。3.重視聯(lián)合協(xié)作，形成成本最低化產(chǎn)業(yè)鏈

日本在戰(zhàn)后經(jīng)歷了多次的企業(yè)重組，形成了獨特的協(xié)作方式，以求盡可能地降低成本和增強競爭能力。協(xié)作首先在公司間開展，例如豐田汽車就有1000多家配套廠。時機成熟時，一些企業(yè)也會將業(yè)務相對獨立的分支機構分離，形成新的合作關系。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)開始積極降低銷售成本，促使一些目標市場相同或相近，而產(chǎn)品性能互補的企業(yè)合作。例如大建工業(yè)和TOTO共同使用銷售渠道但不形成資產(chǎn)關系，用大建工業(yè)一位負責人的話叫做“戀愛而不結婚”。

同樣，中國企業(yè)在發(fā)展過程中也應注意現(xiàn)有資源調(diào)配使用，采用大協(xié)作的方式降低成本，在存量基礎上增加投入，減少不必要的競爭，避免過度多元化經(jīng)營的惡果，以便提升核心專長、強化資本運作。

四、美國企業(yè)管理特色

美國作為世界頭號強國，其現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已有一百多年的歷史。20世紀90年代以來，企業(yè)依托信息化進入前所未有的快速發(fā)展階段，活力大增，企業(yè)管理出現(xiàn)了一些新特點:

1.“速度質(zhì)量觀”超越傳統(tǒng)的質(zhì)量觀，實現(xiàn)“速度為王”

經(jīng)濟全球化和科技迅猛發(fā)展，意味著“惟一不變的就是變”。經(jīng)營戰(zhàn)術層面上，“速度為王”意味著用依靠網(wǎng)絡改造價值鏈，使生產(chǎn)鏈變成需求鏈，用速度實現(xiàn)成本有效性。戴爾之所以成功，就在于拋棄大規(guī)模生產(chǎn)、代理商分銷模式，采取消費者定制的直銷模式，用快速的需求反應速度建立新行業(yè)標準?！拔覀兊闹笇枷刖褪嵌▎巍⒙?lián)絡、時間和高速度?！边@種新的價值鏈方式，在PC生命周期“轉瞬即逝”的情況下很有成本有效性，消除從廠商到顧客過程中的低效，實現(xiàn)了“零庫存”。在對質(zhì)量的理解上強調(diào)從靜態(tài)質(zhì)量走向動態(tài)質(zhì)量，認為對質(zhì)量的持續(xù)改善比質(zhì)量本身更重要。故滿足需要已經(jīng)遠遠不夠，現(xiàn)在要的是更快的滿足。

2.精簡組織機構

20世紀90年代中期以來進行了幾次大規(guī)模精簡行動，目前美國不少幾萬員工的大公司行政人員不到百人。其精簡方式并不是一刀切，而是外科手術式的精確調(diào)整。例如通用汽車公司在總體精簡的前提下，該減的減，該增的增，從實際需要出發(fā)，在精簡上做得干脆利落；對退休、死亡、辭職而出現(xiàn)空缺非必須的不予填補；對員工不輕易提拔，多用擴大職務范圍的方法來鼓勵，以減少管理層次與費用，提高管理效率，提升競爭力。

3.將競爭從靜態(tài)轉向動態(tài)

誰是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢的殺手?《財富》曾就這一問題對500強的CEO們進行調(diào)查。選擇最多的答案是：未來一到三年新出現(xiàn)的競爭者。由于競爭呈現(xiàn)高強度、高速度的動態(tài)性，美國的戰(zhàn)略管理教材近年來開始懷疑(長期性的)“戰(zhàn)略規(guī)劃”的存在價值。現(xiàn)在倡導的觀念是沒有一成不變的競爭戰(zhàn)略。以微軟和網(wǎng)景在瀏覽器領域的競爭為例。Netscape本在互聯(lián)網(wǎng)方面遠遠領先微軟。但微軟驚醒后沒有在企業(yè)命脈所系的Windows里面打轉，而是全面轉向互聯(lián)網(wǎng)，在解散了Windows97的開發(fā)組后將整個業(yè)務轉到互聯(lián)網(wǎng)上。而Netscape在成功后創(chuàng)新能力減弱，且還跟著微軟的游戲規(guī)則走。在瀏覽器領域，后來大部分創(chuàng)意都來自于微軟的IE而不是Netscape。這充分說明競爭互動的殘酷性。打擊對手的關鍵，是打擊令其領先的規(guī)則。五、啟示

美日企業(yè)發(fā)展之所以成功，一個很重要的共性是兩國通過多種文化深層次交流融合，將本國特色與外來方式結合起來，取精去糟，找到了適合本國的管理運作方式。日本儒家學說與西方思想和技術相結合，美國實用主義與歐洲契約思想始終是兩國企業(yè)管理的文化基礎，被恰當?shù)刎灤┯诿恳患毠?jié)行為中。故兩國文化土壤雖差異極大，具體方法大相徑庭，但都取得了令人贊嘆的成就，企業(yè)無論從規(guī)模、核心競爭力還是效益上都居世界前列。相比之下中國企業(yè)管理往往不能恰如其分地處理自我特色與外來方式之間的關系。要么思想落后體制僵化，要么是對西方模式全盤照搬、囫圇吞棗，始終徘徊。另外一個方面日美企業(yè)勇于革新，敢于對癥下藥，下狠藥猛藥，堅決剔除與企業(yè)生存發(fā)展不相適應的方面。這是中國企業(yè)管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革隨處可見，這只會讓企業(yè)與世界先進的差距越拉越大，終被殘酷的競爭所淘汰。

分析比較三國企業(yè)管理的特點，中國企業(yè)需從中吸取營養(yǎng)、揚長避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增強核心創(chuàng)新能力，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展奠定堅實基礎。

參考文獻:

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[2]王蘭云:企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源管理的一致性效應分析—以美國西南航空公司為例.現(xiàn)代管理科學[J].2007(10):39～41[摘要]本文從美國、日本、中國的企業(yè)\o"knowledge,知識管理管理"知識管理現(xiàn)狀出發(fā)，對各自的知識管理特征作了比較，從而發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)知識管理不僅受國家文化制度的影響，也受到外來知識管理方法的沖擊。

[關鍵詞]知識管理；中國；美國；日本

21世紀，知識\o"economy,經(jīng)濟,企業(yè)觀察管理"經(jīng)濟占據(jù)了主導地位，知識管理已經(jīng)成為各國經(jīng)濟發(fā)展的助推器。英國和日本在知識管理和知識\o"chuangxin,創(chuàng)新管理"創(chuàng)新已經(jīng)取得了大量的實踐經(jīng)驗和實際成效，推動了企業(yè)的發(fā)展。在我國，知識管理越來越受到企業(yè)界的關注，然而開展有效的知識管理卻存在著諸多障礙。因此，分析美、日知識管理現(xiàn)狀及其特征，對我國開展企業(yè)知識管理必將有著重要的意義。

1中、美、日企業(yè)知識管理現(xiàn)狀

(1)美國：在美國企業(yè)中，知識管理由少數(shù)重要的管理人員來實施，它的主要內(nèi)容是搜集、分配、重新利用知識信息以及測量已有的被編碼的知識和信息。知識管理實踐者通常運用信息技術去挖掘和分配企業(yè)內(nèi)部的顯性知識，例如，IT行業(yè)經(jīng)常會采用知識存儲、數(shù)據(jù)采集、知識傳播等方法，企業(yè)通過知識\o"invest,投資管理"投資的短期經(jīng)濟回報來衡量成功與否。美國采用知識管理方法大幅度提高了國家生產(chǎn)力水平。然而，美國企業(yè)的知識管理也有其問題存在。一線員工不被認為是知識管理的重要組成部分，他們的經(jīng)驗和觀點也不被看作是知識資源。\o"zhongceng,中層管理者,中層經(jīng)理,中層干部管理"中層管理者在美國許多企業(yè)也被視為是多余的。因此，創(chuàng)造新的科學管理方法成為少數(shù)管理者的任務，而不是\o"zuzhi-mubiao,組織,目標管理"組織里的每一個人。

(2)日本：在日本企業(yè)中，知識創(chuàng)新是在一線員工、中層和高層管理者三方之間相互影響、相互作用的過程中完成的。其中，中層管理者起著協(xié)調(diào)和綜合的作用，是上層主管和普通員工知識交流的橋梁。他們更加關注隱性知識，強調(diào)為隱性知識的交流創(chuàng)造條件。以日本企業(yè)\o"gm,通用管理"通用的崗位輪換為例，一個職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展通常要經(jīng)過各種崗位的實踐。因為與崗位相關的顯性知識可以通過常規(guī)的學習獲得，而那些隱性知識則必須通過實踐或行動來學習。這樣一種知識管理實踐注重的往往是長期的收益和回報。日本普遍使用的知識管理方法已經(jīng)使企業(yè)的\o"chanpin,產(chǎn)品管理"產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力達到了較高水平，這在\o"qiche,汽車管理"汽車和電子等\o"zhizaoye,制造業(yè)管理"制造業(yè)中尤為明顯。

(3)中國：中國有著快速增長的科學知識儲備，它與社會經(jīng)濟水平同步發(fā)展。中國企業(yè)很早就注重通過各種\o"qudao,渠道管理"渠道引進外來知識，同時也加快了自己的知識創(chuàng)新步伐。為了更多地了解中國的知識管理狀況，香港城市大學葛倫·勃魯斯教授等組織人員，在1996—2005的10年間通過調(diào)查、采訪、專題研究等方式獲取了中國知識管理\o"anli,案例管理"案例。他們發(fā)現(xiàn)中國的知識管理發(fā)展不僅受技術水平的局限，更明顯的是受社會文化\o"jiazhiguan,價值觀管理"價值觀的影響。首先，中國人喜歡非正式的直接交流形式，人們通常以口頭交流來傳播知識，而不是書面方式。直接交流阻礙了知識信息的編輯和獲取。其次，在中國企業(yè)內(nèi)部，知識共享因缺(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)乏\o"prompting,溝通,激勵管理"激勵機制而十分薄弱。知識傳授者既得不到獎勵又得不到應有的發(fā)展機會，最終企業(yè)內(nèi)部的\o"compete,競爭管理"競爭阻礙了企業(yè)的改革和協(xié)調(diào)發(fā)展。此外，中國企業(yè)制定決策時，領導者往往在提倡集體審議的同時，卻只吸納企業(yè)顧問的建議，而忽視了員工的意見，從而抑制了知識創(chuàng)新。

2美、日企業(yè)知識管理特征分析

美日企業(yè)知識管理是有差異的，這主要源于中西文化的不同。西方人熱衷于強調(diào)顯性知識的重要性，而日本人則更注重隱性知識的作用。顯性知識可以很容易地通過計算機編碼和電子手段來傳遞，并且可以儲存在\o"shujuku,數(shù)據(jù)庫管理"數(shù)據(jù)庫中，但隱性知識的主觀性和客觀性，使人們很難對于所需要的知識進行系統(tǒng)邏輯式的加工和交流。在知識觀上的這種分歧，主要是由各自的傳統(tǒng)哲學思想決定的。西方哲學有區(qū)別主、客體的傳統(tǒng)，相反，日本人強調(diào)在自然環(huán)境中修煉，在修煉中積累經(jīng)驗。這種不同的知識觀必然引起管理觀的差異，西方人強調(diào)知識實踐的一面，所以理所當然地把組織看作科學管理和信息處理的平臺。日本人強調(diào)知識認知的一面，使組織行為觀念發(fā)生了很大的變化，一個組織不僅僅是“信息處理器”，更主要的在于它是“活的有機體”。從這個意義上講，了解一個公司象征什么、向何處去、希望進入什么領域等，比處理客觀信息要關鍵得多。知識高度主觀、個人和情感化的一面是機器根本無法具有的，但在一個活的有機體的成長過程中卻有著很大的可能。一旦隱性知識的重要性被認識，一個人就會開始以全新的方式來考慮創(chuàng)新，而不是再把數(shù)據(jù)、信息的不同部分堆積在一起。同時，日本企業(yè)強調(diào)組織知識的類型并非一成不變，他