年門店合伙人具體方案及績效具體方案

2015年度門店合伙人方案及月績效方案

部門：人力資源部日期：2015年3月2015年度公司人資年會(huì)報(bào)告分享——公司人資年會(huì)報(bào)告分享——2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享合伙人方案執(zhí)行效果2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享合伙人方案執(zhí)行效果存在問題與改進(jìn)措施2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享存在問題與改進(jìn)措施2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享公司人資年會(huì)報(bào)告分享——2015年人力資源重點(diǎn)工作主題公司人資年會(huì)報(bào)告分享——2015年人力資源重點(diǎn)工作主題如何理解機(jī)制創(chuàng)新？一、生意人的意識提升二、永輝文化體現(xiàn)——三、未來永輝核心競爭力——合伙人機(jī)制四、雙贏機(jī)制融合共享五、宣導(dǎo)、培訓(xùn)、執(zhí)行（合伙人是績效考核嗎？）（減少剛性成本上升壓力）如何理解機(jī)制創(chuàng)新？一、生意人的意識提升二、永輝文化體現(xiàn)——1.1總部架構(gòu)精簡1.2營運(yùn)干部編制優(yōu)化1.3一、架構(gòu)精簡及優(yōu)化1.4防損及后勤崗位優(yōu)化人效偏低的門店梳理1.2合伙人指標(biāo)、總結(jié)分享1.3分紅比例納入考核三、強(qiáng)化合伙人激勵(lì)1.1調(diào)動(dòng)課長、員工積極性1.11.2法定排班及綜合計(jì)薪制1.3干部晉升流程規(guī)范二、人力費(fèi)用控制離職率控制（課長/技工）1.2課長級干部培養(yǎng)1.3技工培養(yǎng)四、人才培養(yǎng)1.1店長\經(jīng)理干部培養(yǎng)人力費(fèi)用控制強(qiáng)化激勵(lì)升提效人人才陪養(yǎng)1.4新開店人力費(fèi)用控制2015年大區(qū)人資工作重點(diǎn)1.1總部架構(gòu)精簡1.2營運(yùn)干部編制優(yōu)化1.3一、架構(gòu)精簡2015年大區(qū)人資工作重點(diǎn)2015年大區(qū)人資工作重點(diǎn)背景福建大區(qū)從2012年12月開始試點(diǎn)門店合伙人項(xiàng)目，2013年6月開始在大區(qū)內(nèi)全面推行，經(jīng)過試行，在調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性、增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效?，F(xiàn)門店合伙人項(xiàng)目已經(jīng)走過試行階段，通過總結(jié)、修正試行階段存在的問題，公司人力資源中心正式發(fā)布《永輝超市股份有限公司2015年門店合伙人方案》。目的

1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運(yùn)部門到

后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營門店的目的。2、充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，踐行融合共

享、成于至善的企業(yè)文化。

2015年門店合伙人方案背景2015年門店合伙人方案適用范圍一、適用范圍

門店全體全日制員工

參與人員1、店長、店助；2、四大營運(yùn)部門人員；3、后勤部門人員；4、固定小時(shí)工（工作時(shí)間≥192小時(shí)/月）不參與人員1、微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員；2、培訓(xùn)生、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部；3、小時(shí)工（工作時(shí)間＜192小時(shí)/月）適用范圍一、適用范圍1、店長、店助；1、微店課、詠悅匯、新分紅前提條件二、分紅前提條件:

門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤總額達(dá)成率≥100%類別分紅條件店長、店助后勤人員門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤總額達(dá)成率≥100%營運(yùn)部門經(jīng)理、經(jīng)理助理部門公共人員部門銷售達(dá)成率≥95%，部門毛利達(dá)成率≥95%營運(yùn)部門各課組人員課組銷售達(dá)成率≥95%，課組毛利達(dá)成率≥95%分紅前提條件二、分紅前提條件:類別分紅條件店長、店助分配方式三、合伙人獎(jiǎng)金包:

門店獎(jiǎng)金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分＝實(shí)際值－目標(biāo)值

門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包≥30萬時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬元發(fā)放職級各職級獎(jiǎng)金包分配店長、店助門店獎(jiǎng)金包×8%經(jīng)理級門店獎(jiǎng)金包×9%課長級門店獎(jiǎng)金包×13%員工級門店獎(jiǎng)金包×70%分配方式三、合伙人獎(jiǎng)金包:職級各職級獎(jiǎng)金包分配店長、店助門店四、合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算:合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算職級個(gè)人獎(jiǎng)金店長、店助店長級獎(jiǎng)金包×出勤系數(shù)經(jīng)理級經(jīng)理級獎(jiǎng)金包÷經(jīng)理級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×出勤系數(shù)課長級課長級獎(jiǎng)金包÷課長級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×出勤系數(shù)員工級員工級獎(jiǎng)金包÷員工級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×出勤系數(shù)注：有二助的門店，店長級獎(jiǎng)金包店長分配70%，店助分配30%。四、合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算:合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算職級個(gè)人獎(jiǎng)金店長、店助店長五、結(jié)算說明1、分配系數(shù)：按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)。部門毛利額達(dá)成率排名分配系數(shù)第1名1.5第2名1.3第3名1.2第4名1.1后勤部門1.0例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營運(yùn)部門中排名第1，生鮮部對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5。合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算五、結(jié)算說明部門毛利額達(dá)成率排名分配系數(shù)第1名1.5第2名1合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算2、總份數(shù)總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù)

注：①

經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長②

以上統(tǒng)計(jì)的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級人數(shù)3、出勤系數(shù)

出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)4、獎(jiǎng)金發(fā)放按季度結(jié)算，獎(jiǎng)金與次月工資一起發(fā)放。合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算2、總份數(shù)合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算六、案例說明：

例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤總額達(dá)成106%，利潤超額33萬，門店合伙人獎(jiǎng)金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況：部門店長級人數(shù)經(jīng)理級人數(shù)課長級人數(shù)員工級人數(shù)銷售

達(dá)成率利潤總額

達(dá)成率毛利

達(dá)成率毛利達(dá)成率排名對應(yīng)

分配系數(shù)超額利潤總額門店合伙人獎(jiǎng)金包全店11024136100.1%106%

33萬10萬生鮮／2760100.6%

107.0%第1名1.5

食品用品／2715101.0%

103.0%第2名1.3

服裝／161293.4%

90.0%第3名1.2

加工／1／191.5%

87.0%第4名1.1

后勤／4448

1

合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算六、案例說明：部門店長級人數(shù)經(jīng)理級人數(shù)課長級人合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算

1、各職級獎(jiǎng)金包職級門店獎(jiǎng)金包分配比例獎(jiǎng)金包（元）店長10萬8%8000經(jīng)理級10萬9%9000課長級10萬13%13000員工級10萬70%70000

2、參與分紅部門、課組總份數(shù)核算（達(dá)成課組：生鮮部5個(gè)、食品用品部4個(gè)）部門店長級經(jīng)理級課長級員工級人數(shù)對應(yīng)系數(shù)總份數(shù)人數(shù)對應(yīng)系數(shù)總份數(shù)人數(shù)對應(yīng)系數(shù)總份數(shù)合計(jì)18

8.617

16.7102

126.8店長辦公室1

生鮮部

21.5351.57.5431.564.5食品用品部

21.32.641.35.2111.314.3后勤部門

31341448148合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算1、各職級獎(jiǎng)金包職級門店獎(jiǎng)金包分配合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算案例3、各職級人均獎(jiǎng)金部門店長經(jīng)理級課長級員工級店長辦公室8000元／／／生鮮部／9000÷8.6份×1.5＝1570元13000÷16.7份×1.5＝1168元70000÷126.8份×1.5＝828元食品用品部／9000÷8.6份×1.3＝1360元13000÷16.7份×1.3＝1012元70000÷126.8份×1.3＝718元后勤部門／9000÷8.6份×1＝1047元13000÷16.7份×1＝778元70000÷126.8份×1＝552元4、獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)①生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎(jiǎng)金為1570元。②生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎(jiǎng)金為1168元/人，員工分紅獎(jiǎng)金為828元/人。合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算案例3、各職級人均獎(jiǎng)金部門店長經(jīng)理級課長級員工1、新入職員工當(dāng)月不參與，次月開始參與，按季度核算，按實(shí)際出勤時(shí)間折算；2、非正式工（含小時(shí)工、實(shí)習(xí)生等）轉(zhuǎn)正式工，轉(zhuǎn)正后次月開始參與；正式工轉(zhuǎn)非正式工，轉(zhuǎn)變前參與，轉(zhuǎn)變后按非正式工的條件參與；3、退休人員按實(shí)際工作時(shí)間參與。1、請假超過1個(gè)月的員工，不參加當(dāng)季的合伙人分紅；2、在獎(jiǎng)金發(fā)放前離職的員工，不參與；3、如發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，大區(qū)視情節(jié)輕重取消其參與合伙人分配資格；4、門店發(fā)現(xiàn)弄虛作假情況，一經(jīng)查出將取消參與合伙人資格并嚴(yán)肅處理。1、除公休、調(diào)休、公差外，其他假期會(huì)扣減對應(yīng)的月工作時(shí)數(shù)（公司假期包括：事假、病假、年休假、婚假、產(chǎn)假、哺育假、陪護(hù)假、工傷假、喪假等）。1、新開業(yè)門店培育期（1-6月）參與《新開業(yè)門店“項(xiàng)目合伙人”方案》，第7個(gè)月起參與門店合伙人方案。補(bǔ)充說明參與不參與請假新店1、新入職員工當(dāng)月不參與，次月開始參與，按季度核算，按實(shí)際出項(xiàng)目推動(dòng)宣導(dǎo)指標(biāo)支持項(xiàng)目推動(dòng)宣導(dǎo)指標(biāo)支持項(xiàng)目推動(dòng)一、區(qū)長、店長、人事在項(xiàng)目中的角色定位、職責(zé)職務(wù)角色職責(zé)區(qū)長推動(dòng)1、項(xiàng)目在本區(qū)域內(nèi)落地，確保項(xiàng)目在每家門店成功推動(dòng)。

2、合理地分解各門店的指標(biāo)，指導(dǎo)門店經(jīng)營。店長執(zhí)行1、項(xiàng)目的執(zhí)行者、推動(dòng)者，帶領(lǐng)門店全體員工，上下一心，努力超額完成門店業(yè)績指標(biāo)。

2、合理地分解各部門指標(biāo)，指導(dǎo)各部門營運(yùn)工作。人事宣導(dǎo)1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目宣導(dǎo)、人員培訓(xùn)項(xiàng)目推動(dòng)一、區(qū)長、店長、人事在項(xiàng)目中的角色定位、職責(zé)職務(wù)角色二、指標(biāo)大區(qū)分解區(qū)域指標(biāo)區(qū)域分解各門店指標(biāo)門店分解各部門/課組指標(biāo)1、大區(qū)指標(biāo)分解流程2、門店指標(biāo)制定原則（1）各柜組下達(dá)的當(dāng)月指標(biāo)之和＝門店下達(dá)給部門的當(dāng)月指標(biāo)

各部門下達(dá)的當(dāng)月指標(biāo)之和＝大區(qū)下達(dá)給門店的當(dāng)月指標(biāo)

（2）各柜組指標(biāo)下達(dá)必須參考同比、環(huán)比及銷售占比等相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，確保指

標(biāo)下達(dá)客觀、公正、公平。項(xiàng)目推動(dòng)二、指標(biāo)大區(qū)分解區(qū)域指標(biāo)區(qū)域分解各門店指標(biāo)門店分解各部門/課2015年門店合伙人推進(jìn)思路1.方案宣導(dǎo)前期對方案上下溝通，達(dá)成一致；發(fā)布新方案Q&A；以區(qū)域?yàn)閱挝贿M(jìn)行培訓(xùn)、宣導(dǎo)；新舊方案平穩(wěn)過渡；2.實(shí)施過程指導(dǎo)與監(jiān)控3.周期性評估實(shí)施過程中，劃分片區(qū)，專人跟進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施情況；實(shí)施過程中的問題收集、反饋，定期發(fā)布Q&A；分紅比例納入考核；4.實(shí)施反饋考核周期：季度；采集數(shù)據(jù)，結(jié)算分紅；5.項(xiàng)目效果評估與應(yīng)用門店合伙人推進(jìn)思路對困難區(qū)域、門店、課組制定合伙人項(xiàng)目的改進(jìn)計(jì)劃與激勵(lì)方案；樹立標(biāo)桿，對“項(xiàng)目合伙人”推行優(yōu)秀的成功案例或門店進(jìn)行復(fù)制推廣；目標(biāo)是否達(dá)成（通過財(cái)務(wù)、管理指標(biāo)的達(dá)成情況體現(xiàn)）；改進(jìn)計(jì)劃與激勵(lì)方案是否有效；根據(jù)2015年執(zhí)行情況，改進(jìn)方案；2015年門店合伙人推進(jìn)思路1.方案宣導(dǎo)前期對方案上下溝通，2014年績效工作重點(diǎn)2014年績效工作重點(diǎn)2015年績效工作重點(diǎn)2015年績效工作重點(diǎn)2015年門店月績效考核方案改進(jìn)方案分析改進(jìn)門店員工、課長、經(jīng)理級月考核方案門店計(jì)量員工月績效考核方案1、公司對門店利潤的考核由“經(jīng)營利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧櫩傤~”。財(cái)務(wù)一體化報(bào)表不體現(xiàn)“經(jīng)營利潤”數(shù)據(jù)。2、后勤部門考核“崗位評價(jià)”指標(biāo)，不夠量化、客觀。3、“生鮮損耗率”指標(biāo)，各職級權(quán)重及算法不同，比較復(fù)雜。4、各店食品用品部、服裝部盤點(diǎn)時(shí)間不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取困難。5、崗位系數(shù)不統(tǒng)一，獎(jiǎng)金分配不均衡。1、“經(jīng)營利潤”指標(biāo)，改為考核“利潤總額”指標(biāo)。2、取消“崗位評價(jià)”指標(biāo)，增加“銷售”和“利潤總額”考核權(quán)重。行政經(jīng)理考核“行政費(fèi)用”、“營運(yùn)費(fèi)用”。3、統(tǒng)一“生鮮損耗率”指標(biāo)算法及權(quán)重（按達(dá)成率計(jì)算）。4、食品用品、服裝損耗率指標(biāo)改為加減分項(xiàng)。5、根據(jù)公司要求，取消崗位系數(shù)。門店收銀崗位月度績效方案“服務(wù)點(diǎn)贊”經(jīng)過近一年的試行，可以作為收銀、客服人員在績效考核、考級中“顧客服務(wù)”衡量指標(biāo)。“服務(wù)點(diǎn)贊”納入月績效考核“工作質(zhì)量”模塊考核。新開業(yè)門店月績效方案未開業(yè)時(shí)按手工評，開業(yè)后按正常月度績效核算，考核指標(biāo)對新店沒有針對性。按新店四大維度考核，針對性強(qiáng)，對新店員工更適合。2015年門店月績效考核方案改進(jìn)方案分析改進(jìn)門店員工、END總部：一切以服務(wù)門店為核心！

門店：實(shí)施精細(xì)化管理！END總部：一切以服務(wù)門店為核心！

門店：實(shí)施精細(xì)化管理！2015年度門店合伙人方案及月績效方案

部門：人力資源部日期：2015年3月2015年度公司人資年會(huì)報(bào)告分享——公司人資年會(huì)報(bào)告分享——2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享合伙人方案執(zhí)行效果2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享合伙人方案執(zhí)行效果存在問題與改進(jìn)措施2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享存在問題與改進(jìn)措施2014年公司合伙人方案執(zhí)行情況分享公司人資年會(huì)報(bào)告分享——2015年人力資源重點(diǎn)工作主題公司人資年會(huì)報(bào)告分享——2015年人力資源重點(diǎn)工作主題如何理解機(jī)制創(chuàng)新？一、生意人的意識提升二、永輝文化體現(xiàn)——三、未來永輝核心競爭力——合伙人機(jī)制四、雙贏機(jī)制融合共享五、宣導(dǎo)、培訓(xùn)、執(zhí)行（合伙人是績效考核嗎？）（減少剛性成本上升壓力）如何理解機(jī)制創(chuàng)新？一、生意人的意識提升二、永輝文化體現(xiàn)——1.1總部架構(gòu)精簡1.2營運(yùn)干部編制優(yōu)化1.3一、架構(gòu)精簡及優(yōu)化1.4防損及后勤崗位優(yōu)化人效偏低的門店梳理1.2合伙人指標(biāo)、總結(jié)分享1.3分紅比例納入考核三、強(qiáng)化合伙人激勵(lì)1.1調(diào)動(dòng)課長、員工積極性1.11.2法定排班及綜合計(jì)薪制1.3干部晉升流程規(guī)范二、人力費(fèi)用控制離職率控制（課長/技工）1.2課長級干部培養(yǎng)1.3技工培養(yǎng)四、人才培養(yǎng)1.1店長\經(jīng)理干部培養(yǎng)人力費(fèi)用控制強(qiáng)化激勵(lì)升提效人人才陪養(yǎng)1.4新開店人力費(fèi)用控制2015年大區(qū)人資工作重點(diǎn)1.1總部架構(gòu)精簡1.2營運(yùn)干部編制優(yōu)化1.3一、架構(gòu)精簡2015年大區(qū)人資工作重點(diǎn)2015年大區(qū)人資工作重點(diǎn)背景福建大區(qū)從2012年12月開始試點(diǎn)門店合伙人項(xiàng)目，2013年6月開始在大區(qū)內(nèi)全面推行，經(jīng)過試行，在調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性、增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效。現(xiàn)門店合伙人項(xiàng)目已經(jīng)走過試行階段，通過總結(jié)、修正試行階段存在的問題，公司人力資源中心正式發(fā)布《永輝超市股份有限公司2015年門店合伙人方案》。目的

1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運(yùn)部門到

后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營門店的目的。2、充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，踐行融合共

享、成于至善的企業(yè)文化。

2015年門店合伙人方案背景2015年門店合伙人方案適用范圍一、適用范圍

門店全體全日制員工

參與人員1、店長、店助；2、四大營運(yùn)部門人員；3、后勤部門人員；4、固定小時(shí)工（工作時(shí)間≥192小時(shí)/月）不參與人員1、微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員；2、培訓(xùn)生、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部；3、小時(shí)工（工作時(shí)間＜192小時(shí)/月）適用范圍一、適用范圍1、店長、店助；1、微店課、詠悅匯、新分紅前提條件二、分紅前提條件:

門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤總額達(dá)成率≥100%類別分紅條件店長、店助后勤人員門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤總額達(dá)成率≥100%營運(yùn)部門經(jīng)理、經(jīng)理助理部門公共人員部門銷售達(dá)成率≥95%，部門毛利達(dá)成率≥95%營運(yùn)部門各課組人員課組銷售達(dá)成率≥95%，課組毛利達(dá)成率≥95%分紅前提條件二、分紅前提條件:類別分紅條件店長、店助分配方式三、合伙人獎(jiǎng)金包:

門店獎(jiǎng)金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分＝實(shí)際值－目標(biāo)值

門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包≥30萬時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬元發(fā)放職級各職級獎(jiǎng)金包分配店長、店助門店獎(jiǎng)金包×8%經(jīng)理級門店獎(jiǎng)金包×9%課長級門店獎(jiǎng)金包×13%員工級門店獎(jiǎng)金包×70%分配方式三、合伙人獎(jiǎng)金包:職級各職級獎(jiǎng)金包分配店長、店助門店四、合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算:合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算職級個(gè)人獎(jiǎng)金店長、店助店長級獎(jiǎng)金包×出勤系數(shù)經(jīng)理級經(jīng)理級獎(jiǎng)金包÷經(jīng)理級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×出勤系數(shù)課長級課長級獎(jiǎng)金包÷課長級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×出勤系數(shù)員工級員工級獎(jiǎng)金包÷員工級總份數(shù)×對應(yīng)分配系數(shù)×出勤系數(shù)注：有二助的門店，店長級獎(jiǎng)金包店長分配70%，店助分配30%。四、合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算:合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算職級個(gè)人獎(jiǎng)金店長、店助店長五、結(jié)算說明1、分配系數(shù)：按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)。部門毛利額達(dá)成率排名分配系數(shù)第1名1.5第2名1.3第3名1.2第4名1.1后勤部門1.0例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營運(yùn)部門中排名第1，生鮮部對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5。合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算五、結(jié)算說明部門毛利額達(dá)成率排名分配系數(shù)第1名1.5第2名1合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算2、總份數(shù)總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù)

注：①

經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長②

以上統(tǒng)計(jì)的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級人數(shù)3、出勤系數(shù)

出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)4、獎(jiǎng)金發(fā)放按季度結(jié)算，獎(jiǎng)金與次月工資一起發(fā)放。合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算2、總份數(shù)合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算六、案例說明：

例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤總額達(dá)成106%，利潤超額33萬，門店合伙人獎(jiǎng)金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況：部門店長級人數(shù)經(jīng)理級人數(shù)課長級人數(shù)員工級人數(shù)銷售

達(dá)成率利潤總額

達(dá)成率毛利

達(dá)成率毛利達(dá)成率排名對應(yīng)

分配系數(shù)超額利潤總額門店合伙人獎(jiǎng)金包全店11024136100.1%106%

33萬10萬生鮮／2760100.6%

107.0%第1名1.5

食品用品／2715101.0%

103.0%第2名1.3

服裝／161293.4%

90.0%第3名1.2

加工／1／191.5%

87.0%第4名1.1

后勤／4448

1

合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算六、案例說明：部門店長級人數(shù)經(jīng)理級人數(shù)課長級人合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算

1、各職級獎(jiǎng)金包職級門店獎(jiǎng)金包分配比例獎(jiǎng)金包（元）店長10萬8%8000經(jīng)理級10萬9%9000課長級10萬13%13000員工級10萬70%70000

2、參與分紅部門、課組總份數(shù)核算（達(dá)成課組：生鮮部5個(gè)、食品用品部4個(gè)）部門店長級經(jīng)理級課長級員工級人數(shù)對應(yīng)系數(shù)總份數(shù)人數(shù)對應(yīng)系數(shù)總份數(shù)人數(shù)對應(yīng)系數(shù)總份數(shù)合計(jì)18

8.617

16.7102

126.8店長辦公室1

生鮮部

21.5351.57.5431.564.5食品用品部

21.32.641.35.2111.314.3后勤部門

31341448148合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算1、各職級獎(jiǎng)金包職級門店獎(jiǎng)金包分配合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算案例3、各職級人均獎(jiǎng)金部門店長經(jīng)理級課長級員工級店長辦公室8000元／／／生鮮部／9000÷8.6份×1.5＝1570元13000÷16.7份×1.5＝1168元70000÷126.8份×1.5＝828元食品用品部／9000÷8.6份×1.3＝1360元13000÷16.7份×1.3＝1012元70000÷126.8份×1.3＝718元后勤部門／9000÷8.6份×1＝1047元13000÷16.7份×1＝778元70000÷126.8份×1＝552元4、獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)①生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎(jiǎng)金為1570元。②生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎(jiǎng)金為1168元/人，員工分紅獎(jiǎng)金為828元/人。合伙人獎(jiǎng)金結(jié)算案例3、各職級人均獎(jiǎng)金部門店長經(jīng)理級課長級員工1、新入職員工當(dāng)月不參與，次月開始參與，按季度核算，按實(shí)際出勤時(shí)間折算；2、非正式工（含小時(shí)工、實(shí)習(xí)生等）轉(zhuǎn)正式工，轉(zhuǎn)正后次月開始參與；正式工轉(zhuǎn)非正式工，轉(zhuǎn)變前參與，轉(zhuǎn)變后按非正式工的條件參與；3、退休人員按實(shí)際工作時(shí)間參與。1、請假超過1個(gè)月的員工，不參加當(dāng)季的合伙人分紅；2、在獎(jiǎng)金發(fā)放前離職的員工，不參與；3、如發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，大區(qū)視情節(jié)輕重取消其參與合伙人分配資格；4、門店發(fā)現(xiàn)弄虛作假情況，一經(jīng)查出將取消參與合伙人資格并嚴(yán)肅處理。1、除公休、調(diào)休、公差外，其他假期會(huì)扣減對應(yīng)的月工作時(shí)數(shù)（公司假期包括：事假、病假、年休假、婚假、產(chǎn)假、哺育假、陪護(hù)假、工傷假、喪假等）。1、新開業(yè)門店培育期（1-6月）參與《新開業(yè)門店“項(xiàng)目合伙人”方案》，第7個(gè)月起參與門店合伙人方案。補(bǔ)充說明參與不參與請假新店1、新入職員工當(dāng)月不參與，次月開始參與，按季度核算，按實(shí)際出項(xiàng)目推動(dòng)宣導(dǎo)指標(biāo)支持項(xiàng)目推動(dòng)宣導(dǎo)指標(biāo)支持項(xiàng)目推動(dòng)一、區(qū)長、店長、人事在項(xiàng)目中的角色定位、職責(zé)職務(wù)角色職責(zé)區(qū)長推動(dòng)1、項(xiàng)目在本區(qū)域內(nèi)落地，確保項(xiàng)目在每家門店成功推動(dòng)。

2、合理地分解各門店的指標(biāo)，指導(dǎo)門店經(jīng)營。店長執(zhí)行1、項(xiàng)目的執(zhí)行者、推動(dòng)者，帶領(lǐng)門店全體員工，上下一心，努力超額完成門店業(yè)績指標(biāo)。

2、合理地分解各部門指標(biāo)，指導(dǎo)各部門營運(yùn)工作。人事宣導(dǎo)1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目宣導(dǎo)、人員培訓(xùn)項(xiàng)目推動(dòng)一、區(qū)長、店長、人事在項(xiàng)目中的角色定位、職責(zé)職務(wù)角色二、指標(biāo)大區(qū)分解區(qū)域指標(biāo)區(qū)域分解各門店指標(biāo)門店分解各部門/課組指標(biāo)1、大區(qū)指標(biāo)分解流程2、門店指標(biāo)制定原則（1）各柜組下達(dá)的當(dāng)月指標(biāo)之和＝門店下達(dá)給部門的當(dāng)月指標(biāo)