員工績效考評-課件

第五章員工績效考評績效考評概述

員工績效考評的內(nèi)容與標準績效考評的方法員工績效考評的實施

員工績效考評中應注意的問題第五章員工績效考評績效考評概述1績效考評概述一、績效考評的含義二、績效考評的程序三、績效考評的地位和作用四、績效考評的原則績效考評概述一、績效考評的含義2績效考評的含義1、績效的含義：（1）指員工的工作結(jié)果；（2）指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)。2、績效考評就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進行評估的活動過程?？冃Э荚u的含義1、績效的含義：2、績效考評3影響工作績效的因素

工作績效模型

內(nèi)因外因技能激勵環(huán)境機會績效影響工作績效的因素工作績效模型技能激4激勵與技能是員工自身的主觀影響因素，是績效考評的核心，是表明員工做出工作成績的潛力狀況。環(huán)境和機會是客觀影響因素。激勵與技能是員工自身的主觀影響因素，是績效考評的核心，是表明5工作績效具有的特性多因性：以上內(nèi)因與外因多維性：多方面考察，如產(chǎn)量、質(zhì)量、原材料的消耗量、出勤等動態(tài)性：員工績效因時、因地因環(huán)境不同會發(fā)生變化，績效好的會變差，差的會變好。工作績效具有的特性多因性：以上內(nèi)因與外因6考核的一般程序橫向程序（1）制定考評標準；（2）實施考評；（3）考評結(jié)果的分析與評定；（4）結(jié)果反饋與糾偏考核的一般程序橫向程序7縱向程序（1）以基層為起點；（2）中層考評；（3）高層考評；3、考評面談縱向程序8考核目的了解員工工作業(yè)績，激勵與鞭策是薪酬管理的重要依據(jù)員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準員工培訓與發(fā)展的依據(jù)上下級溝通的機會考核目的了解員工工作業(yè)績，激勵與鞭策9績效考評的作用——人力資源管理專家林澤炎對600家公司調(diào)查使用目的比例（%）報酬績效反饋培訓提升人事規(guī)劃留住人或解雇人事研究85.665.164.354.343.130.317.2績效考評的作用——人力資源管理專家林澤炎對600家公司調(diào)查使10健全考核標準體系的要求全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度考核標準的制定是考核的關(guān)鍵健全考核標準體系的要求全面性與完整性11

人員考評要遵循一些基本原則考評系統(tǒng)：人員考評原則人員考評客觀考評反饋原則多頭考評差別原則明確化公開化考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，并進行解釋說明在工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)差別

人員考評要遵循一些基本原則考評系統(tǒng)：人員考評原則人員12案例

一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域主管甲和乙，甲負責東盟的業(yè)務，乙負責歐盟業(yè)務。由于亞洲金融危機影響，東南亞國家經(jīng)濟普遍蕭條。盡管甲工作非常賣力，但對東盟的出口額還是下降了很多。而乙在中國和歐盟建立全面伙伴關(guān)系后，貿(mào)易增加，沒費多大力出口額就增加了50%。經(jīng)理為難了，因為按規(guī)定，獎金是按出口額為標準計發(fā)的。你認為該怎么辦?案例一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域主管甲和乙，甲13績效考核內(nèi)容與標準德能勤績？績效考核內(nèi)容與標準德14績效考核內(nèi)容

德：對品德的考核，始終是首要的內(nèi)容。德與社會的傳統(tǒng)文化，價值觀念等有關(guān)。如正直廉潔、遵紀守法、責任感、誠信等?？冃Э己藘?nèi)容

德：對品德的考核，始終是首要的內(nèi)容。德與社會的15能力：對能力的考核，可分別對知識、技能、經(jīng)驗、體力的考核，根據(jù)工作性質(zhì)，按一定權(quán)數(shù)，綜合進行。能力經(jīng)驗知識體力技能能力：對能力的考核，可分別對知識、技能、經(jīng)驗、體力的考核，根16勤：指出勤率、敬業(yè)精神、工作態(tài)度。其中工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。能力業(yè)績內(nèi)部條件態(tài)度外部條件勤：指出勤率、敬業(yè)精神、工作態(tài)度。其中工作態(tài)度是工作17工作態(tài)度——執(zhí)行力面對偏差不在乎。不追求完美。自己分內(nèi)的事不主動負責。對作業(yè)的標準不能堅持。工作態(tài)度——執(zhí)行力面對偏差不在乎。18把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作不同的分解例如：酒樓的迎賓人員的工作態(tài)度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作19

績：指工作業(yè)績。資源利用的低消耗，獲得高效率；取得高成就，實現(xiàn)工作目標。

效率效果

資源利用目標實現(xiàn)低消耗高成就

績：指工作業(yè)績。資源利用的低消耗，獲得高效率；取得高成就，20不同的觀點企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？這樣說，并不是認為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。不同的觀點企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一21德、能、勤、績四個方面的權(quán)重，各占多大比例？（確定權(quán)重）綜合上述四個方面，對被考核者做出公正的評價。德、能、勤、績四個方面的權(quán)重，各占多大比例？（確定權(quán)重）22

管理人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分類素質(zhì)結(jié)構(gòu)（德）智力結(jié)構(gòu)（學識水平取代工作態(tài)度）能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理人員法制觀念事業(yè)心市場和用戶觀念責任心本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識知識面綜合分析能力處事能力控制能力及時發(fā)現(xiàn)問題能力靈活性信息溝通能力決策或輔助決策能力談判能力社交能力社會經(jīng)濟效益工作效率技術(shù)管理人員法制觀念事業(yè)心技術(shù)和經(jīng)濟觀念責任心專業(yè)知識知識面對新技術(shù)新產(chǎn)品敏感思維力和周密性科學技術(shù)的鑒別能力靈活性信息溝通能力協(xié)調(diào)能力科學技術(shù)成果社會經(jīng)濟效益行政管理人員法制觀念群眾觀念紀律性責任心公道工作經(jīng)驗現(xiàn)代科學知識綜合分析能力處事能力信息溝通能力鼓動、表達能力輔助決策能力控制能力工作效率工作效益

管理人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分23

科技人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分類素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)科學研究人員事業(yè)心進取心堅韌性協(xié)作性誠實性專業(yè)知識和知識更新基礎(chǔ)理論知識思維力談判力科研定向能力獨創(chuàng)能力表達能力容納信息能力發(fā)現(xiàn)問題能力科技鑒別能力科技成果研究開發(fā)人員事業(yè)心戰(zhàn)略觀念開拓性協(xié)作性基礎(chǔ)理論知識專業(yè)知識觀察力判斷力發(fā)現(xiàn)問題能力獲得信息能力創(chuàng)新能力技術(shù)經(jīng)濟效益革新發(fā)明人員成就感堅韌性協(xié)作性知識面觀察力思維力探索力發(fā)現(xiàn)及解決問題能力靈活性信息獲得及加工能力創(chuàng)造能力動手能力發(fā)明成果社會經(jīng)濟效益現(xiàn)場服務人員責任心服務性實干性主動性專業(yè)知識工作經(jīng)驗觀察力判斷力思維力發(fā)現(xiàn)及解決問題能力動手能力組織能力工作成效

科技人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分24

公司管理人員功能評價標準：素質(zhì)結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效評價內(nèi)容優(yōu)良中差理論聯(lián)系實際，深入群眾和現(xiàn)場，對人對己一分為二理論聯(lián)系實際，主動深入，嚴于律己能應用理論能深入群眾自知之明，準確待人有理論差距不主動深入對人對己有偏見輕視理論或?qū)嵺`，不愿深入，自以為是團結(jié)協(xié)作謙虛求實如實反應主動虛心好學實干主動實事求是能夠協(xié)作不能實干求實一般勉強協(xié)作隨大流不夠如實不愿協(xié)作驕傲自滿欺上瞞下見風使舵守職盡責敢挑重擔關(guān)心整體非常盡職主動搶挑主動關(guān)心相當盡職秉意承擔能夠關(guān)心不太盡職勉強承擔不太關(guān)心敷衍職責推卸回避漠不關(guān)心勞動紀律服從分配自覺維護愉快能遵守偶有違反討價還價經(jīng)常違反強制思想素質(zhì)品德素質(zhì)責任心勞動態(tài)度素質(zhì)結(jié)構(gòu)

公司管理人員功能評價標準：素質(zhì)結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效25

公司管理人員功能評價標準：智力結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效評價內(nèi)容優(yōu)良中差智力結(jié)構(gòu)理論修養(yǎng)專業(yè)知識知識面較深能適當發(fā)揮廣博較好能適當應用較廣有一些尚能適應一般無不適當狹學識水平周密性敏感性預見性全面深入反應靈敏正確較全面反應一般較正確有偏見反應遲鈍有偏差主觀偏面麻木不仁沒有觀察想象力辨別能力準確性反應敏銳性精明符合實際敏捷活躍較精明基本符合實際較敏銳較模糊有時脫離實際較遲鈍模糊脫離實際遲鈍判斷分析力堅持工作能力慢性疾病出全勤能守職無少缺勤能守職有癥狀常缺勤有缺勤多種體質(zhì)狀況本職經(jīng)驗運用經(jīng)驗善于總結(jié)豐富善于能有經(jīng)驗能較能較少不熟練一般不總結(jié)無不會不專業(yè)能力原則性靈活性強審時度勢自如較強較靈活較差墨守成規(guī)差死扳處事能力歸納性條理性用人較強清楚唯賢有較清楚較適應較弱較紊亂時有不當差紊亂不當組織能力創(chuàng)造性善于創(chuàng)新能夠創(chuàng)新但不多見安于現(xiàn)狀因循守舊創(chuàng)造能力熟練準確主動一般較差詞不達意干巴表達能力工作效率技術(shù)成果經(jīng)濟效果群眾威信高多好強較高較強較好較強較低較少較差較差低無差差效果

公司管理人員功能評價標準：智力結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效26員工績效考評的標準（一）員工績效考評標準的概念（二）員工績效考評標準的分類（三）員工績效考評標準設計的要求員工績效考評的標準（一）員工績效考評標準的概念27員工績效考評標準考評標準含義：就是衡量人和事的準則，表明其達到某一要求水平的程度。換句話說，員工績效考評標準就是預先確定的對員工工作的數(shù)量和質(zhì)量進行考評的規(guī)范準則，是依據(jù)其崗位職責和規(guī)定的工作目標，對照衡量被考評者的德、能、勤、績等情況而確定其考評檔次（如優(yōu)、良、中、合格、差）的范圍程度。

員工績效考評標準考評標準含義：就是衡量人和事的準則，表明其達28績效考評的基本類型綜合型品質(zhì)基礎(chǔ)型行為基礎(chǔ)型效果基礎(chǔ)型

以上各種類型分別對個人品質(zhì)、工作過程、工作結(jié)果作為考評對象。由于崗位特點不同，職責不同，分別確定考評類型?？冃Э荚u的基本類型綜合型29過程性崗位：如保安、話務員系統(tǒng)運行崗，對其工作過程及方式考核。強調(diào)無過就是功。結(jié)果性崗位：如營銷崗、研究員崗位，強調(diào)工作結(jié)果。無功就是過。

員工績效考評-課件30過程、結(jié)果并重崗位：秘書崗、公司監(jiān)管崗。無功有過，無過有功。品質(zhì)基礎(chǔ)型側(cè)重于定性。員工績效考評-課件31績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法二、與工作標準相比的考評方法

三、在個體之間相比的考評方法績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法32目標管理法

1954年，美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首先提出定指標，員工的績效水平就根據(jù)這一目標的實現(xiàn)程度來評定。是目前比較流行的一種績效評估方法。目標管理法

1954年，美國著名的管理學家彼得·德魯克在《33目標管理法被廣泛運用，基本內(nèi)容包括1、企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標；2、在協(xié)商的基礎(chǔ)上將目標分解為基層組織的目標乃至個人的目標；3、然后通過不斷檢查目標執(zhí)行狀況的方式激發(fā)執(zhí)行者進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標；4、最后根據(jù)目標最終的執(zhí)行情況給予相應的獎勵或懲罰，從而激勵執(zhí)行方在下一個周期內(nèi)更好地完成目標。

采用目標管理法進行績效管理最核心的內(nèi)容就是“如何制定恰當?shù)哪繕瞬⒖茖W地對目標完成情況進行評價”。目標管理法被廣泛運用，基本內(nèi)容包括34目前世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個：

一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標法(KeyPerformanceIndications,KPI)；

二是90年代初產(chǎn)生的平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)目前世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有35建立績效評估指標體系-關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為，用于評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。

作為一個標準體系，需是定量化的，若難以定量化，必須是行為化的。KPI符合管理學中的二八原理，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住了20%的關(guān)鍵行為，就抓住了績效考核的中心。建立績效評估指標體系-關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法（KPI-36關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則S(specific)具體的：不是籠統(tǒng)的，是適度細化的。M(Measurable)可度量的：績效指標是數(shù)量化的或行為化的。驗證這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A(Attainable)可實現(xiàn)的：避免設立過高或過低的指標。R(Realistic)現(xiàn)實的：績效指標是實實在在的，可以觀察到的，并非假設的。T(Time---bound)有時限的：設定完成指標是有期限的，是關(guān)注效率的表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則37關(guān)鍵績效指標事例工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬——25萬元稅前利潤率18%——22%新產(chǎn)品設計質(zhì)量時限上級評價創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象客戶評價性價比相對競爭對手產(chǎn)品的偏好獨特性耐用性預定的時間表上級評價至少有三種產(chǎn)品與競爭對手不同，使用高質(zhì)量材料、恰當?shù)念伾蜆邮?，代表和提升公司的形象客戶的評價產(chǎn)品的價值超過了它的價格再不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高顧客反映見過的同類產(chǎn)品是不同的產(chǎn)品使用的時間足夠長能在規(guī)定的期限之前提供新產(chǎn)品的樣品銷售費用實際費用與預算的變化實際費用與預算相差5%之內(nèi)關(guān)鍵績效指標事例工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量38事例單一(焦點)考核比一般考核更突出!

航空公司的安全考核事例單一(焦點)考核比一般考核更突出!39平衡記分卡法1992年由哈佛大學的(RobertKaplan)教授和復興方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同開發(fā)設計的。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡于２００１年年初在中國開始流行。

平衡記分卡法1992年由哈佛大學的(RobertKapla40平衡計分卡法是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設計的績效考核指標體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標管理體系。

用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。平衡計分卡法是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設計的績效考核指標體系，其目的41以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理愿景的傳達平衡記分卡經(jīng)營計劃溝通與聯(lián)系反饋與學習將績效管理與戰(zhàn)略實施相結(jié)合，可以幫助組織有效地評價企業(yè)組織的績效，和成功的實施組織戰(zhàn)略以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理愿景的傳達平衡記分卡經(jīng)營42此方法從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學習與成長，四個緯度確立了一個績效評價體系。構(gòu)成了內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。此方法從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學43在國外，最初績效管理側(cè)重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好，之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念。在國外，最初績效管理側(cè)重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的44一個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。你們來評價，張放冤枉不冤枉？到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心。到底問題出在哪里？

一個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個45我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標——銷售額。我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指46與工作標準相比的考評方法1、核查表法2、評價量表法3、關(guān)鍵事件法4、行為錨定評價量表法5、混合標準量表法6、評語法與工作標準相比的考評方法1、核查表法47在個體之間相比的考評方法1、排列法2、交替排序法3、配對比較法4、強制分布法在個體之間相比的考評方法1、排列法48員工績效考評的實施一、績效考評的執(zhí)行者二、績效考評的時間三、績效考評面談四、影響績效考評的因素五、員工績效的改善員工績效考評的實施一、績效考評的執(zhí)行者49誰來考核直接上級同級同事直接下屬考核技術(shù)新進展—360度考核誰來考核直接上級50

關(guān)于360度績效評價系統(tǒng)360度績效評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶、本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價關(guān)于360度績效評價系統(tǒng)360度績效評價系統(tǒng)51考評的內(nèi)容:涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。傳統(tǒng)的考評僅僅是員工的上級考評，只有一個方向的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會考評的內(nèi)容:涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和52考評方法的難度對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求:一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加；

二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評價反饋系統(tǒng)的效能；

三是績效評價的內(nèi)容和形式設計要復雜得多?？荚u方法的難度對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要53績效考評的時間典型的考評周期是一季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。一般說來，半年一次較為適宜，把兩個半年考評得分的平均值作為全年得分，并據(jù)此進行獎懲。但保持連續(xù)考評，注重記錄關(guān)鍵事件，再結(jié)合定期考評為最佳?？冃Э荚u的時間典型的考評周期是一季、半年或一年，也可在一項特54考核中常見的心理弊病暈輪效應群體定見第一印象誤差類己效應近期偏見對比效應過寬或過嚴傾向趨中效應考核中常見的心理弊病暈輪效應55績效考評面談技巧1、說明面談的目的；2、對事不對人；3、談具體，避一般；4、不僅找出缺陷，更要診斷原因；5、要堅持雙向溝通；6、不要說教；7、避免算舊賬；8、落實行動計劃。

績效考評面談技巧1、說明面談的目的；56考評分數(shù)中的木桶原理為防止員工工作中只注重一個方面，在計算合分時規(guī)定如果某項得分很低，總分就會沒有實際高，可以加大得分偏低的要素權(quán)重，以促使員工全面發(fā)展。考評分數(shù)中的木桶原理為防止員工工作中只注重一個方面，在計算合57員工績效的改善1、明確差距：2、歸因分析：分析產(chǎn)生差距的原因。3、績效的改善：獎勵、辭退、再培訓、懲罰。員工績效的改善1、明確差距：58改進員工績效開發(fā)

好工激作勵態(tài)度

差

差強工作能力

工作蟲明星無用人問題人改進員工績效59員工績效考評中應注意的問題一、做好基礎(chǔ)性工作二、針對不同類型的人員確定不同的考評側(cè)重點三、選擇適當?shù)目荚u方法

四、人力資源管理部門的職責五、我國企業(yè)員工績效考評的誤區(qū)員工績效考評中應注意的問題一、做好基礎(chǔ)性工作60人力資源管理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度，并報批執(zhí)行；2、在自己部門認真執(zhí)行績效考評制度；3、宣傳、解釋既定績效考評制度的意義、目的、方法與要求；4、督促、檢查和幫助各部門貫徹績效考評制度，培訓績效考評人員；5、總結(jié)績效考評結(jié)果，為決策者提供培訓、晉級、提薪等方案決策建議。人力資源管理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度61我國企業(yè)員工績效考評面臨的現(xiàn)狀和困境國有企業(yè)事業(yè)單位中國版的“360度績效考核”——即四個一評或三個一評。四個一評是指員工自我評價、員工相互評價、領(lǐng)導評價和群眾評價；三個一評是指自評、互評、領(lǐng)導評。

問題1、許多企事業(yè)單位認認真真走過場，有觸動，但沒結(jié)果；2、越評越矛盾，評出感情危機，導致效率更低；3、評過之后效果不理想，似乎沒有評過一樣。我國企業(yè)員工績效考評面臨的現(xiàn)狀和困境國有企業(yè)事業(yè)單位中國版的62國企績效評估的困境定性指標和定量指標之間如何控制？如何確定評估指標的數(shù)量：多少指標才算合理？如何進行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？如何避免走過場？如何在操作過程中不斷積累經(jīng)驗和改進評估效果？如何將績效評估與獎勵相掛鉤？國企績效評估的困境定性指標和定量指標之間如何控制？63

人員考評要點考評系統(tǒng)：人員考評要點考評種類評價因素考評手段方法實施時期考評對象主要目的錄用招聘考評能力適應性工作態(tài)度書面測驗面談考察適應性測定試用考評表錄用招聘時申請就職的應屆畢業(yè)生或應招人員正式錄用的取舍獎金考評成績工作態(tài)度人事考評表每年一次全體職工分配獎金提薪考評能力成績工作態(tài)度人事考評表每年一次全體職工決定提薪額職務考評職務熟練度熟練度評定表每年一次符合評定資歷者增加職務工資調(diào)配考評能力適應性能力評定檔案適應性考察不定期職務調(diào)整對象調(diào)整職務晉升考評能力與成績工作態(tài)度適應性人品晉升推薦書論文審查面談答辯適應性考察考評檔案每年一次符合晉升資歷受到推薦的晉升對象確定晉升與否

人員考評要點考評系統(tǒng)：人員考評要點考評種類評價因素考64

評價因素定義考評系統(tǒng)：人員考評因素類別評價因素定義成績評價質(zhì)量任務完成結(jié)果正確及時，與計劃目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當與否教育、指導對部下或后輩進行現(xiàn)場教育指導效果對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識數(shù)量完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，達到自我開發(fā)目標的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責任感不論怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任知識勝任本職工作所需的基礎(chǔ)知識、業(yè)務知識和理論水平技能完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務熟練程度、經(jīng)驗理解、判斷、決斷充分認識職務的意義與價值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當?shù)姆椒ā⑹侄蔚哪芰?、?guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的基礎(chǔ)上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結(jié)歸納具體對策、方法的能力表達、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成任務，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協(xié)作配合，同時維持良好的同志關(guān)系的能力指導監(jiān)督按照部下、后輩的能力和適應性適當分配任務，并在工作中予以指導幫助，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的能力能力評價

評價因素定義考評系統(tǒng)：人員考評因素類別評價因素定義成65

不同級別員工的考評中考評因素的權(quán)重不同考評系統(tǒng)：人員考評因素考評種類初級普通職中級普通職高級普通職中、高級指導職級別因素成績20％25％25％25％工作態(tài)度50％40％35％30％能力30％35％40％45％成績40％50％60％70％工作態(tài)度60％50％40％30％提薪考評評語（100％）獎金考評評語（100％）

不同級別員工的考評中考評因素的權(quán)重不同考評系統(tǒng)：人員66

面談考評用表考評系統(tǒng)：人員考評方法考評項目評定尺度計分備考儀容、態(tài)度14121086一般常識14121086專業(yè)知識14121086創(chuàng)造、創(chuàng)新力14121086誠實、協(xié)調(diào)14121086領(lǐng)導能力14121086表達力14121086人品、性格14121086總計14121086綜合評語評語分為A、B、C三等，每等又可分為上下兩級C：0－64B：65－95A：96－112

面談考評用表考評系統(tǒng)：人員考評方法考評項目評定尺度計分備考67

例：人事考評表（L2、L3用）考評系統(tǒng)：人事考評表級別姓名年齡初評調(diào)整職別部門（章）（章）評定因素評定項目獎金考評初評調(diào)整提薪考評初評調(diào)整特記事項成績評價工作態(tài)度評價能力評價質(zhì)量數(shù)量教育指導創(chuàng)新改進紀律性協(xié)調(diào)性積極性責任心自我開發(fā)考評人審批者（章）知識技能判斷決斷交涉協(xié)調(diào)應用開發(fā)指導監(jiān)督

例：人事考評表（L2、L3用）考評系統(tǒng)：人事考評表級別姓名68

成績評價標準表（管理者用）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價因素對評價期間工作成績的評價要點評定尺度1勤務態(tài)度把工作放在第一位，努力工作對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度忠于職守，嚴守崗位對部下的過失勇于承擔責任優(yōu)良中可劣141210862業(yè)務工作正確理解工作指示，制定適當?shù)膶嵤┯媱澃凑詹肯碌哪芰蛡€性合理分配工作及時與有關(guān)部門進行必要的工作聯(lián)系在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作優(yōu)良中可劣141210863管理監(jiān)督在人事關(guān)系發(fā)明部下沒有不滿或怨言善于放手讓部下工作，鼓勵他們相互協(xié)作十分注意現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和清理整頓工作妥善處理工作中的失敗和臨時追加的任務4指導協(xié)調(diào)經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積極性主動努力改善工作和提高效率積極訓練、教育部下，提高他們的技能和素質(zhì)注意進行目標管理，使工作協(xié)調(diào)進行優(yōu)良中可劣14121086優(yōu)良中可劣141210865審查報告正確認識工作意義，努力取得最好成績工作方法正確，時間與費用使用得合理有效工作成績達到與其目標或計劃要求工作總結(jié)匯報正確真實優(yōu)良中可劣14121086

成績評價標準表（管理者用）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價因素69

成績評價標準表（非管理者用1）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價因素對評價期間工作成績的評價要點評定尺度1勤務態(tài)度嚴格遵守工作制度，有效利用工作時間對新工作持經(jīng)濟態(tài)度忠于職守，堅守崗位以協(xié)作精神工作，協(xié)助上級，配合同事優(yōu)良中可劣141210862受命準備正確理解工作內(nèi)容，制定適當?shù)墓ぷ饔媱澆恍枰霞壴敿毜闹甘竞椭笇Ъ皶r與同事及協(xié)作者聯(lián)系，使工作順利進行迅速恰當?shù)靥幚砉ぷ髦械氖〖芭R時追加工作優(yōu)良中可劣141210863業(yè)務活動以主人翁精神與同事同心協(xié)力努力工作正確認識工作目的，正確處理業(yè)務積極努力改善工作方法不打亂工作秩序，不妨礙他人工作4工作效率工作速度快，不誤工期業(yè)務處理得當，經(jīng)常保持良好成績工作方法合理，時間和經(jīng)費的使用十分有效工作中沒有半途而廢、不了了之的現(xiàn)象優(yōu)良中可劣14121086優(yōu)良中可劣141210865工作成果工作成果達到預期目的或計劃要求及時整理工作成果，為以后的工作創(chuàng)造條件工作總結(jié)和匯報正確真實工作中熟練程度和技能提高較快優(yōu)良中可劣14121086

成績評價標準表（非管理者用1）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價70

成績評價標準表（非管理者用2）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價因素對評價期間工作成績的評價要點評定尺度1勤務態(tài)度遵守規(guī)章制度和上級指示，守紀律，努力工作對所有的工作都充滿熱情和積極性不無故離開工作崗位，不浪費工作時間很少發(fā)生無故遲到或缺勤優(yōu)良中可劣141210862業(yè)務活動正確理解內(nèi)容，事前作必要的工作準備積極努力改進工作方法不擾亂工作秩序，不妨礙他人工作工作速度快，不誤工期優(yōu)良中可劣141210863工作成果業(yè)務處置得當，經(jīng)常保持良好成績工作沒有半途而廢、不了了之的現(xiàn)象工作中善于及時聯(lián)系、匯報工作熟練程度和技能有較大提高優(yōu)良中可劣14121086

成績評價標準表（非管理者用2）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價71

成績評價標準表（業(yè)務推銷員）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價因素對評價期間工作成績的評價要點評定尺度1勤務態(tài)度按照規(guī)章制度和指示，積極從事所分配的工作對待難度大的工作能積極接受，努力去作工作中很少有時間或經(jīng)費上的浪費及時進行業(yè)務聯(lián)系和工作匯報優(yōu)良中可劣141210862業(yè)務活動正確掌握所分配的業(yè)務目標，采取有效行動努力想辦法提高營業(yè)額和開辟新市場從企業(yè)全局的立場出發(fā)，與同事協(xié)調(diào)配合工作以誠意對待顧客或用戶，為提高企業(yè)信譽作出貢獻優(yōu)良中可劣141210863工作成果期中目標完成率實際營業(yè)額目標營業(yè)額營業(yè)費用率本人工資＋銷售經(jīng)費實際營業(yè)額無法回收的賒賒欠款額欠款發(fā)生率實際營業(yè)額與上年同期本期實際營業(yè)額營業(yè)額增長率上年同期實際營業(yè)額優(yōu)良中可劣14121086×100％×100％×100％×100％

成績評價標準表（業(yè)務推銷員）考評系統(tǒng)：成績評價標準表評價因72績效考核不迷信明星企業(yè)

海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。

前幾年，通用電器CEO韋爾奇來北京、上海演講，和他共進晚餐，要花3萬塊。我們不是說韋爾其不好，他是好，把企業(yè)做得很成功，但當時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值，但進餐的不是幾個人，而是大大的一個廳，好幾百人一起進餐拍照，成了追星一族?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。

松下說過一句話：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導致失敗。”績效考核不迷信明星企業(yè)海爾好不好，73案例討論——飛輝公司績效考核討論題：1、你認為飛暉公司的績效考核工作存在哪些問題？2、如果你是飛暉公司的人力資源部經(jīng)理，你打算如何改善公司的績效考核工作？案例討論——飛輝公司績效考核討論題：74演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！75第五章員工績效考評績效考評概述

員工績效考評的內(nèi)容與標準績效考評的方法員工績效考評的實施

員工績效考評中應注意的問題第五章員工績效考評績效考評概述76績效考評概述一、績效考評的含義二、績效考評的程序三、績效考評的地位和作用四、績效考評的原則績效考評概述一、績效考評的含義77績效考評的含義1、績效的含義：（1）指員工的工作結(jié)果；（2）指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)。2、績效考評就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進行評估的活動過程。績效考評的含義1、績效的含義：2、績效考評78影響工作績效的因素

工作績效模型

內(nèi)因外因技能激勵環(huán)境機會績效影響工作績效的因素工作績效模型技能激79激勵與技能是員工自身的主觀影響因素，是績效考評的核心，是表明員工做出工作成績的潛力狀況。環(huán)境和機會是客觀影響因素。激勵與技能是員工自身的主觀影響因素，是績效考評的核心，是表明80工作績效具有的特性多因性：以上內(nèi)因與外因多維性：多方面考察，如產(chǎn)量、質(zhì)量、原材料的消耗量、出勤等動態(tài)性：員工績效因時、因地因環(huán)境不同會發(fā)生變化，績效好的會變差，差的會變好。工作績效具有的特性多因性：以上內(nèi)因與外因81考核的一般程序橫向程序（1）制定考評標準；（2）實施考評；（3）考評結(jié)果的分析與評定；（4）結(jié)果反饋與糾偏考核的一般程序橫向程序82縱向程序（1）以基層為起點；（2）中層考評；（3）高層考評；3、考評面談縱向程序83考核目的了解員工工作業(yè)績，激勵與鞭策是薪酬管理的重要依據(jù)員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準員工培訓與發(fā)展的依據(jù)上下級溝通的機會考核目的了解員工工作業(yè)績，激勵與鞭策84績效考評的作用——人力資源管理專家林澤炎對600家公司調(diào)查使用目的比例（%）報酬績效反饋培訓提升人事規(guī)劃留住人或解雇人事研究85.665.164.354.343.130.317.2績效考評的作用——人力資源管理專家林澤炎對600家公司調(diào)查使85健全考核標準體系的要求全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度考核標準的制定是考核的關(guān)鍵健全考核標準體系的要求全面性與完整性86

人員考評要遵循一些基本原則考評系統(tǒng)：人員考評原則人員考評客觀考評反饋原則多頭考評差別原則明確化公開化考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，并進行解釋說明在工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)差別

人員考評要遵循一些基本原則考評系統(tǒng)：人員考評原則人員87案例

一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域主管甲和乙，甲負責東盟的業(yè)務，乙負責歐盟業(yè)務。由于亞洲金融危機影響，東南亞國家經(jīng)濟普遍蕭條。盡管甲工作非常賣力，但對東盟的出口額還是下降了很多。而乙在中國和歐盟建立全面伙伴關(guān)系后，貿(mào)易增加，沒費多大力出口額就增加了50%。經(jīng)理為難了，因為按規(guī)定，獎金是按出口額為標準計發(fā)的。你認為該怎么辦?案例一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域主管甲和乙，甲88績效考核內(nèi)容與標準德能勤績？績效考核內(nèi)容與標準德89績效考核內(nèi)容

德：對品德的考核，始終是首要的內(nèi)容。德與社會的傳統(tǒng)文化，價值觀念等有關(guān)。如正直廉潔、遵紀守法、責任感、誠信等?？冃Э己藘?nèi)容

德：對品德的考核，始終是首要的內(nèi)容。德與社會的90能力：對能力的考核，可分別對知識、技能、經(jīng)驗、體力的考核，根據(jù)工作性質(zhì)，按一定權(quán)數(shù)，綜合進行。能力經(jīng)驗知識體力技能能力：對能力的考核，可分別對知識、技能、經(jīng)驗、體力的考核，根91勤：指出勤率、敬業(yè)精神、工作態(tài)度。其中工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。能力業(yè)績內(nèi)部條件態(tài)度外部條件勤：指出勤率、敬業(yè)精神、工作態(tài)度。其中工作態(tài)度是工作92工作態(tài)度——執(zhí)行力面對偏差不在乎。不追求完美。自己分內(nèi)的事不主動負責。對作業(yè)的標準不能堅持。工作態(tài)度——執(zhí)行力面對偏差不在乎。93把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作不同的分解例如：酒樓的迎賓人員的工作態(tài)度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作94

績：指工作業(yè)績。資源利用的低消耗，獲得高效率；取得高成就，實現(xiàn)工作目標。

效率效果

資源利用目標實現(xiàn)低消耗高成就

績：指工作業(yè)績。資源利用的低消耗，獲得高效率；取得高成就，95不同的觀點企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？這樣說，并不是認為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。不同的觀點企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一96德、能、勤、績四個方面的權(quán)重，各占多大比例？（確定權(quán)重）綜合上述四個方面，對被考核者做出公正的評價。德、能、勤、績四個方面的權(quán)重，各占多大比例？（確定權(quán)重）97

管理人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分類素質(zhì)結(jié)構(gòu)（德）智力結(jié)構(gòu)（學識水平取代工作態(tài)度）能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理人員法制觀念事業(yè)心市場和用戶觀念責任心本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識知識面綜合分析能力處事能力控制能力及時發(fā)現(xiàn)問題能力靈活性信息溝通能力決策或輔助決策能力談判能力社交能力社會經(jīng)濟效益工作效率技術(shù)管理人員法制觀念事業(yè)心技術(shù)和經(jīng)濟觀念責任心專業(yè)知識知識面對新技術(shù)新產(chǎn)品敏感思維力和周密性科學技術(shù)的鑒別能力靈活性信息溝通能力協(xié)調(diào)能力科學技術(shù)成果社會經(jīng)濟效益行政管理人員法制觀念群眾觀念紀律性責任心公道工作經(jīng)驗現(xiàn)代科學知識綜合分析能力處事能力信息溝通能力鼓動、表達能力輔助決策能力控制能力工作效率工作效益

管理人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分98

科技人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分類素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)科學研究人員事業(yè)心進取心堅韌性協(xié)作性誠實性專業(yè)知識和知識更新基礎(chǔ)理論知識思維力談判力科研定向能力獨創(chuàng)能力表達能力容納信息能力發(fā)現(xiàn)問題能力科技鑒別能力科技成果研究開發(fā)人員事業(yè)心戰(zhàn)略觀念開拓性協(xié)作性基礎(chǔ)理論知識專業(yè)知識觀察力判斷力發(fā)現(xiàn)問題能力獲得信息能力創(chuàng)新能力技術(shù)經(jīng)濟效益革新發(fā)明人員成就感堅韌性協(xié)作性知識面觀察力思維力探索力發(fā)現(xiàn)及解決問題能力靈活性信息獲得及加工能力創(chuàng)造能力動手能力發(fā)明成果社會經(jīng)濟效益現(xiàn)場服務人員責任心服務性實干性主動性專業(yè)知識工作經(jīng)驗觀察力判斷力思維力發(fā)現(xiàn)及解決問題能力動手能力組織能力工作成效

科技人員評價要素基本模式考評系統(tǒng)：工作績效評價人員分99

公司管理人員功能評價標準：素質(zhì)結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效評價內(nèi)容優(yōu)良中差理論聯(lián)系實際，深入群眾和現(xiàn)場，對人對己一分為二理論聯(lián)系實際，主動深入，嚴于律己能應用理論能深入群眾自知之明，準確待人有理論差距不主動深入對人對己有偏見輕視理論或?qū)嵺`，不愿深入，自以為是團結(jié)協(xié)作謙虛求實如實反應主動虛心好學實干主動實事求是能夠協(xié)作不能實干求實一般勉強協(xié)作隨大流不夠如實不愿協(xié)作驕傲自滿欺上瞞下見風使舵守職盡責敢挑重擔關(guān)心整體非常盡職主動搶挑主動關(guān)心相當盡職秉意承擔能夠關(guān)心不太盡職勉強承擔不太關(guān)心敷衍職責推卸回避漠不關(guān)心勞動紀律服從分配自覺維護愉快能遵守偶有違反討價還價經(jīng)常違反強制思想素質(zhì)品德素質(zhì)責任心勞動態(tài)度素質(zhì)結(jié)構(gòu)

公司管理人員功能評價標準：素質(zhì)結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效100

公司管理人員功能評價標準：智力結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效評價內(nèi)容優(yōu)良中差智力結(jié)構(gòu)理論修養(yǎng)專業(yè)知識知識面較深能適當發(fā)揮廣博較好能適當應用較廣有一些尚能適應一般無不適當狹學識水平周密性敏感性預見性全面深入反應靈敏正確較全面反應一般較正確有偏見反應遲鈍有偏差主觀偏面麻木不仁沒有觀察想象力辨別能力準確性反應敏銳性精明符合實際敏捷活躍較精明基本符合實際較敏銳較模糊有時脫離實際較遲鈍模糊脫離實際遲鈍判斷分析力堅持工作能力慢性疾病出全勤能守職無少缺勤能守職有癥狀常缺勤有缺勤多種體質(zhì)狀況本職經(jīng)驗運用經(jīng)驗善于總結(jié)豐富善于能有經(jīng)驗能較能較少不熟練一般不總結(jié)無不會不專業(yè)能力原則性靈活性強審時度勢自如較強較靈活較差墨守成規(guī)差死扳處事能力歸納性條理性用人較強清楚唯賢有較清楚較適應較弱較紊亂時有不當差紊亂不當組織能力創(chuàng)造性善于創(chuàng)新能夠創(chuàng)新但不多見安于現(xiàn)狀因循守舊創(chuàng)造能力熟練準確主動一般較差詞不達意干巴表達能力工作效率技術(shù)成果經(jīng)濟效果群眾威信高多好強較高較強較好較強較低較少較差較差低無差差效果

公司管理人員功能評價標準：智力結(jié)構(gòu)考評系統(tǒng)：工作績效101員工績效考評的標準（一）員工績效考評標準的概念（二）員工績效考評標準的分類（三）員工績效考評標準設計的要求員工績效考評的標準（一）員工績效考評標準的概念102員工績效考評標準考評標準含義：就是衡量人和事的準則，表明其達到某一要求水平的程度。換句話說，員工績效考評標準就是預先確定的對員工工作的數(shù)量和質(zhì)量進行考評的規(guī)范準則，是依據(jù)其崗位職責和規(guī)定的工作目標，對照衡量被考評者的德、能、勤、績等情況而確定其考評檔次（如優(yōu)、良、中、合格、差）的范圍程度。

員工績效考評標準考評標準含義：就是衡量人和事的準則，表明其達103績效考評的基本類型綜合型品質(zhì)基礎(chǔ)型行為基礎(chǔ)型效果基礎(chǔ)型

以上各種類型分別對個人品質(zhì)、工作過程、工作結(jié)果作為考評對象。由于崗位特點不同，職責不同，分別確定考評類型?？冃Э荚u的基本類型綜合型104過程性崗位：如保安、話務員系統(tǒng)運行崗，對其工作過程及方式考核。強調(diào)無過就是功。結(jié)果性崗位：如營銷崗、研究員崗位，強調(diào)工作結(jié)果。無功就是過。

員工績效考評-課件105過程、結(jié)果并重崗位：秘書崗、公司監(jiān)管崗。無功有過，無過有功。品質(zhì)基礎(chǔ)型側(cè)重于定性。員工績效考評-課件106績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法二、與工作標準相比的考評方法

三、在個體之間相比的考評方法績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法107目標管理法

1954年，美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首先提出定指標，員工的績效水平就根據(jù)這一目標的實現(xiàn)程度來評定。是目前比較流行的一種績效評估方法。目標管理法

1954年，美國著名的管理學家彼得·德魯克在《108目標管理法被廣泛運用，基本內(nèi)容包括1、企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標；2、在協(xié)商的基礎(chǔ)上將目標分解為基層組織的目標乃至個人的目標；3、然后通過不斷檢查目標執(zhí)行狀況的方式激發(fā)執(zhí)行者進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標；4、最后根據(jù)目標最終的執(zhí)行情況給予相應的獎勵或懲罰，從而激勵執(zhí)行方在下一個周期內(nèi)更好地完成目標。

采用目標管理法進行績效管理最核心的內(nèi)容就是“如何制定恰當?shù)哪繕瞬⒖茖W地對目標完成情況進行評價”。目標管理法被廣泛運用，基本內(nèi)容包括109目前世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個：

一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標法(KeyPerformanceIndications,KPI)；

二是90年代初產(chǎn)生的平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)目前世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有110建立績效評估指標體系-關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為，用于評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。

作為一個標準體系，需是定量化的，若難以定量化，必須是行為化的。KPI符合管理學中的二八原理，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住了20%的關(guān)鍵行為，就抓住了績效考核的中心。建立績效評估指標體系-關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法（KPI-111關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則S(specific)具體的：不是籠統(tǒng)的，是適度細化的。M(Measurable)可度量的：績效指標是數(shù)量化的或行為化的。驗證這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A(Attainable)可實現(xiàn)的：避免設立過高或過低的指標。R(Realistic)現(xiàn)實的：績效指標是實實在在的，可以觀察到的，并非假設的。T(Time---bound)有時限的：設定完成指標是有期限的，是關(guān)注效率的表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則112關(guān)鍵績效指標事例工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬——25萬元稅前利潤率18%——22%新產(chǎn)品設計質(zhì)量時限上級評價創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象客戶評價性價比相對競爭對手產(chǎn)品的偏好獨特性耐用性預定的時間表上級評價至少有三種產(chǎn)品與競爭對手不同，使用高質(zhì)量材料、恰當?shù)念伾蜆邮?，代表和提升公司的形象客戶的評價產(chǎn)品的價值超過了它的價格再不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高顧客反映見過的同類產(chǎn)品是不同的產(chǎn)品使用的時間足夠長能在規(guī)定的期限之前提供新產(chǎn)品的樣品銷售費用實際費用與預算的變化實際費用與預算相差5%之內(nèi)關(guān)鍵績效指標事例工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量113事例單一(焦點)考核比一般考核更突出!

航空公司的安全考核事例單一(焦點)考核比一般考核更突出!114平衡記分卡法1992年由哈佛大學的(RobertKaplan)教授和復興方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同開發(fā)設計的。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡于２００１年年初在中國開始流行。

平衡記分卡法1992年由哈佛大學的(RobertKapla115平衡計分卡法是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設計的績效考核指標體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標管理體系。

用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。平衡計分卡法是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設計的績效考核指標體系，其目的116以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理愿景的傳達平衡記分卡經(jīng)營計劃溝通與聯(lián)系反饋與學習將績效管理與戰(zhàn)略實施相結(jié)合，可以幫助組織有效地評價企業(yè)組織的績效，和成功的實施組織戰(zhàn)略以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理愿景的傳達平衡記分卡經(jīng)營117此方法從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學習與成長，四個緯度確立了一個績效評價體系。構(gòu)成了內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。此方法從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學118在國外，最初績效管理側(cè)重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好，之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念。在國外，最初績效管理側(cè)重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的119一個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。你們來評價，張放冤枉不冤枉？到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心。到底問題出在哪里？

一個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個120我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標——銷售額。我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指121與工作標準相比的考評方法1、核查表法2、評價量表法3、關(guān)鍵事件法4、行為錨定評價量表法5、混合標準量表法6、評語法與工作標準相比的考評方法1、核查表法122在個體之間相比的考評方法1、排列法2、交替排序法3、配對比較法4、強制分布法在個體之間相比的考評方法1、排列法123員工績效考評的實施一、績效考評的執(zhí)行者二、績效考評的時間三、績效考評面談四、影響績效考評的因素五、員工績效的改善員工績效考評的實施一、績效考評的執(zhí)行者124誰來考核直接上級同級同事直接下屬考核技術(shù)新進展—360度考核誰來考核直接上級125

關(guān)于360度績效評價系統(tǒng)360度績效評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶、本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價關(guān)于360度績效評價系統(tǒng)360度績效評價系統(tǒng)126考評的內(nèi)容:涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。傳統(tǒng)的考評僅僅是員工的上級考評，只有一個方向的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會考評的內(nèi)容:涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和127考評方法的難度對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求:一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加；

二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評價反饋系統(tǒng)的效能；

三是績效評價的內(nèi)容和形式設計要復雜得多?？荚u方法的難度對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要128績效考評的時間典型的考評周期是一季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。一般說來，半年一次較為適宜，把兩個半年考評得分的平均值作為全年得分，并據(jù)此進行獎懲。但保持連續(xù)考評，注重記錄關(guān)鍵事件，再結(jié)合定期考評為最佳?？冃Э荚u的時間典型的考評周期是一季、半年或一年，也可在一項特129考核中常見的心理弊病暈輪效應群體定見第一印象誤差類己效應近期偏見對比效應過寬或過嚴傾向趨中效應考核中常見的心理弊病暈輪效應130績效考評面談技巧1、說明面談的目的；2、對事不對人；3、談具體，避一般；4、不僅找出缺陷，更要診斷原因；5、要堅持雙向溝通；6、不要說教；7、避免算舊賬；8、落實行動計劃。

績效考評面談技巧1、說明面談的目的；131考評分數(shù)中的木桶原理為防止員工工作中只注重一個方面，在計算合分時規(guī)定如果某項得分很低，總分就會沒有實際高，可以加大得分偏低的要素權(quán)重，以促使員工全面發(fā)展。考評分數(shù)中的木桶原理為防止員工工作中只注重一個方面，在計算合132員工績效的改善1、明確差距：2、歸因分析：分析產(chǎn)生差距的原因。3、績效的改善：獎勵、辭退、再培訓、懲罰。員工績效的改善1、明確差距：133改進員工績效開發(fā)

好工激作勵態(tài)度

差

差強工作能力

工作蟲明星無用人問題人改進員工績效134員工績效考評中應注意的問題一、做好基礎(chǔ)性工作二、針對不同類型的人員確定不同的考評側(cè)重點三、選擇適當?shù)目荚u方法

四、人力資源管理部門的職責五、我國企業(yè)員工績效考評的誤區(qū)員工績效考評中應注意的問題一、做好基礎(chǔ)性工作135人力資源管理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度，并報批執(zhí)行；2、在自己部門認真執(zhí)行績效考評制度；3、宣傳、解釋既定績效考評制度的意義、目的、方法與要求；4、督促、檢查和幫助各部門貫徹績效考評制度，培訓績效考評人員；5、總結(jié)績效考評結(jié)果，為決策者提供培訓、晉級、提薪等方案決策建議。人力資源管理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度136我國企業(yè)員工績效考評面臨的現(xiàn)狀和困境國有企業(yè)事業(yè)單位中國版的“360度績效考核”——即四個一評或三個一評。四個一評是指員工自我評價、員工相互評價、領(lǐng)導評價和群眾評價；三個一評是指自評、互評、領(lǐng)導評。

問題1、許多企事業(yè)單位認認真真走過場，有觸動，但沒結(jié)果；2、越評越矛盾，評出感情危機，導致效率更低；3、評過之后效果不理想，似乎沒有評過一樣。我國企業(yè)員工績效考評面臨的現(xiàn)狀和困境國有企業(yè)事業(yè)單位中國版的137國企績效評估的困境定性指標和定量指標之間如何控制？如何確定評估指標的數(shù)量：多少指標才算合理？如何進行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？如何避免走過場？如何在操作過程中不斷積累經(jīng)驗和改進評估效果？如何將績效評估與獎勵相掛鉤？國企績效評估的困境定性指標和定量指標之間如何控制？138

人員考評要點考評系統(tǒng)：人員考評要點考評種類評價因素考評手段方法實施時期考評對象主要目的錄用招聘考評能力適應性工作態(tài)度書面測驗面談考察適應性測定試用考評表錄用招聘時申請就職的應屆畢業(yè)生或應招人員正式錄用的取舍獎金考評成績工作態(tài)度人事考評表每年一次全體職工分配獎金提薪考評能力成績工作態(tài)度人事考評表每年一次全體職工決定提薪額職務考評職務熟練度熟練度評定表每年一次符合評定資歷者增加職務工資調(diào)配考評能力適應性能力評定檔案適應性考察不定期職務調(diào)整對象調(diào)整職務晉升考評能力與成績工作態(tài)度適應性人品晉升推薦書論文審查面談答辯適應性考察考評檔案每年一次符合晉升