公司PMC和生產(chǎn)部20X年度管理評(píng)審報(bào)告

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部門：PMC和生產(chǎn)部報(bào)告人：**

日期：20XX年12月10日

作為生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)部對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是對(duì)比重要的部門，更加是對(duì)于業(yè)務(wù)部遠(yuǎn)在廣州，而公司其實(shí)就只是一個(gè)加工廠的匯能來(lái)說(shuō)更是如此，我們的中心課題其實(shí)就是圍繞QCD（質(zhì)量、本金、交貨期）而開展的工作的，產(chǎn)生部按現(xiàn)有架構(gòu)來(lái)說(shuō)理應(yīng)包括生產(chǎn)部、PMC部?jī)纱髩K。在好多方面職能也是交錯(cuò)的，考核的指標(biāo)也有好多雷同點(diǎn)。

1、PMC部：

總評(píng)：公司之前沒有設(shè)立PMC部，PMC部是在今年4月份成立起來(lái)的，由于生產(chǎn)部和PMC部沒有真正的分開，對(duì)各部門的職能沒有真正發(fā)揮出來(lái)，在這本該是兩大部門中，實(shí)際上只是一個(gè)很弱勢(shì)的小部門，籌劃切實(shí)率很低，車間調(diào)產(chǎn)換線頻繁，在產(chǎn)能最顛峰近56萬(wàn)臺(tái)（07年1月份）的處境下：

A、交貨期問題：年中統(tǒng)計(jì)的交付準(zhǔn)時(shí)率不到2%，10月份的交付準(zhǔn)時(shí)率不到10%，11月份的交付準(zhǔn)時(shí)率和10月份相當(dāng)，而且我們內(nèi)定的生產(chǎn)周期是35天（還做不到）已經(jīng)很長(zhǎng)，這是我們的一個(gè)管理理念錯(cuò)誤問題，根本上可以說(shuō)不是PMC部在指導(dǎo)生產(chǎn)，而是物料狀況在引導(dǎo)生產(chǎn)。

B、本金問題：公司根本沒有本金意識(shí)，每天報(bào)廢多少數(shù)量，怎樣落實(shí)責(zé)任部門考核、整改根本沒有，再加上責(zé)任心、數(shù)據(jù)切實(shí)性問題，報(bào)廢往往很失控，經(jīng)常發(fā)生一邊生產(chǎn)要求補(bǔ)數(shù)，而另一邊那么車間或倉(cāng)庫(kù)在報(bào)廢，生產(chǎn)管理技術(shù)差、水平低，PMC部也沒有起到操縱生產(chǎn)、操縱用量的作用；

C、品質(zhì)問題：由于公司對(duì)比繁雜的供給裙帶關(guān)系，再加上模具投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏的問題，整個(gè)工廠的質(zhì)量狀況很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明顯，大家都在看產(chǎn)量，對(duì)整個(gè)質(zhì)量沒有一個(gè)整體的計(jì)劃和提升方案并組織實(shí)施，頻繁的質(zhì)量奇怪造成原本已經(jīng)脆弱的生產(chǎn)管理更是雪上加霜；

D、由于失控，委外生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在很大的漏洞，委外廠都把我們公司看成是“金礦”，經(jīng)常性要求借料、補(bǔ)料，公司損失很大。

2、生產(chǎn)部：

A、注塑車間：

總評(píng)：生產(chǎn)部在對(duì)注塑產(chǎn)能舉行評(píng)估時(shí)，我所理解的理論產(chǎn)量和實(shí)際完成量之間相差實(shí)在太大，其中總廠籌劃完成率為48%，分廠籌劃完成率為81%，平均產(chǎn)能只有56%（表1），以上數(shù)據(jù)是按分廠產(chǎn)能為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)舉行核算的，假設(shè)說(shuō)我們的分廠產(chǎn)能還有提升空間的話，那么我們的生產(chǎn)完成率還會(huì)更低；

管理問題：我們的管理人員一向認(rèn)為總廠不成能，于是放著豐富的注塑資源不用而大量發(fā)外生產(chǎn)，總廠開機(jī)率不到50%，痛楚的是在面對(duì)問題我們沒有設(shè)法去整改，也沒有考慮過(guò)校正和解決，不合格項(xiàng)存在就存在了，我們?nèi)匝刂荒堋敖鉀Q”的思路去安置后續(xù)的工作；而在對(duì)人員的管理上，由于管理人員的理念問題，注塑車間無(wú)論是工資、干群關(guān)系很差，沒有目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)特別混亂；

機(jī)臺(tái)、模具：由于保養(yǎng)差，加上使用時(shí)間長(zhǎng)，造成機(jī)臺(tái)、模具在長(zhǎng)期的生產(chǎn)過(guò)程中，問題多，損耗大，車間報(bào)廢件（含總裝不良件）每天有幾拾膠框，這個(gè)問題一向是公司的痛，但從上到下都沒有得到很好的重視；

本金操縱：注塑車間過(guò)往都是需要多少領(lǐng)用多少，沒有很好的舉行操縱，無(wú)論是來(lái)自車間過(guò)程的損耗，還是機(jī)臺(tái)、模具的損耗量都很大，車間也沒有猛烈的要求整改，公司也沒有猛烈的整改需求，之前制定的定額領(lǐng)料制度由于經(jīng)常補(bǔ)料、經(jīng)常影響生產(chǎn)而屢試屢停，本金處于失控狀態(tài)；

設(shè)備修理、模具修理需要加大功夫。

注塑車間07年月度生產(chǎn)匯總表（表1表略）

注塑車間年度產(chǎn)能完成處境分析：注塑車間總廠機(jī)臺(tái)稼動(dòng)率很低，產(chǎn)量完成率平均到50%，其改善空間之大可以想象，但是由于管理理念問題，我們不但沒有把員工的熱心發(fā)揮到生產(chǎn)上來(lái)，而且還形成對(duì)立和曲解，于是形成“公司在放流言，員工在搞破壞”的惡性現(xiàn)象，加上一些其他因素；

注塑開機(jī)率很低的另一個(gè)方面就是發(fā)外本金很高，沒有人關(guān)注過(guò)這個(gè)問題，就10月份只有46.8萬(wàn)產(chǎn)成品，發(fā)外注塑835808壓次計(jì)算，我司付出的發(fā)外加工費(fèi)就有316，1720.3元，在這個(gè)問題，只要拿出10%來(lái)改善員工的和管理人員各方面收入，我想什么問題都可以處理了，所以，一切都是管理問題，我們不能漠視本金的增加。

B、安裝車間：

總評(píng)：安裝車間在管理方面明顯比注塑車間要好得多，但是依舊存在質(zhì)量、本金、管理方面三大困擾。

質(zhì)量：我們整個(gè)公司產(chǎn)品的定位都是很低的，我們?cè)隍?yàn)貨一次合格率上只有50%左右，通過(guò)協(xié)調(diào)可以到達(dá)90%以上，但是車間產(chǎn)品整體印象都不盡人意，而且員工粗暴作業(yè)很頻繁，瞞天過(guò)海少裝貨、漏裝貨也是好多，時(shí)常遭到投訴，公司產(chǎn)品是走低端路線；

產(chǎn)量：公司按安裝產(chǎn)能在擯棄難易度的影響外，根本安裝產(chǎn)能在60萬(wàn)臺(tái)左右，由于公司是走“以銷定產(chǎn)”的路線，加上籌劃環(huán)節(jié)薄弱，所以每月產(chǎn)量實(shí)際懸殊很大，形成的趨勢(shì)圖上下不平（見圖2）；

安裝車間07年月度生產(chǎn)匯總表（圖略）

安裝車間年度產(chǎn)能完成處境分析：20XX年截止到11月，安裝產(chǎn)量完成率（不理應(yīng)叫做籌劃完成率）只有三個(gè)月達(dá)標(biāo)，分別為1月、4月和11月份，產(chǎn)量完成率在70-80%的月份有4個(gè)月，產(chǎn)量完成率在81-90%的有3個(gè)月，可見產(chǎn)量完成率實(shí)在是很低，而且起伏很大，擯棄訂單量影響的概念，實(shí)際主要是生產(chǎn)操縱才能的問題，公司沒有一套系統(tǒng)的生產(chǎn)管理手段，每月產(chǎn)量好壞、上下都是憑運(yùn)氣走，這是主要欠產(chǎn)的理由；

3、后期工作

作為生產(chǎn)部，我們的工作目標(biāo)很明確，在未來(lái)的20XX年，其中心工作就是：

建立籌劃物控職能，改善交付實(shí)時(shí)率；

提高注塑車間開機(jī)率，降低發(fā)外生產(chǎn)本金；

加強(qiáng)過(guò)程操縱，裁減生產(chǎn)濫用；

建立績(jī)效考核，實(shí)施結(jié)果導(dǎo)向

。

主要表現(xiàn)在：

本金方面：推行全面定額領(lǐng)、發(fā)料制度，嚴(yán)格把關(guān)好補(bǔ)料行為，每月統(tǒng)計(jì)上報(bào)損失，實(shí)行績(jī)效考核；

生產(chǎn)：推行三天滾動(dòng)籌劃，加強(qiáng)欠產(chǎn)分析考核獎(jiǎng)罰制度；