績效管理套案與量化考核模型

實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)評分。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。具體等級定義見表5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見附錄二表2-3）中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。表5評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90－10075－8960－7459以下季度績效考核程序每季度末月的26－30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標(biāo)實際完成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評價，完成上季度任務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評；每季度首月的1－5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進(jìn)行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進(jìn)行評價，激勵長處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)；每季度首月的6－10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。審批結(jié)果由集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案；每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果反饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。季度績效考核結(jié)果的運用季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分。

第二十六條年度個人考核年度個人考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。表6年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80％管理績效20％部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分70％管理績效15％周邊績效15％員工季度績效考核得分平均值100％注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況確定其考核維度和權(quán)重。年度個人考核流程直接上級在每年元月10—15日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進(jìn)行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進(jìn)行評分；集團(tuán)人力資源部和子公司行政部按照《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一表1-5）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評分表》（附錄一表1-4），并組織進(jìn)行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進(jìn)行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人的評分；人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報子公司總經(jīng)理和集團(tuán)主管副總裁質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果；直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進(jìn)措施。管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個指標(biāo)。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級評分,填寫《管理績效考核表》（見附錄一表1-6）。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。表7管理績效指標(biāo)與權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1溝通效果30％2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%周邊績效考核周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行評定，各相關(guān)部門對該部門經(jīng)理評分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1主動性30％2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20％年度考核成績的計算副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4×80％＋管理績效得分×20％部門經(jīng)理年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4×70％＋管理績效得分×15％＋周邊績效×15％員工年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4綜合評定等級通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤實際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示；表10考核得分與評定等級對應(yīng)表EEDCBA等級59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定；綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.21080.60部門年度績效考核部門績效考核方式部門考核不單獨設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分×80％＋部門經(jīng)理年度周邊績效得分×20％部門績效考核結(jié)果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運用參見第五章。表12部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.110.90.80.5企業(yè)年度績效考核企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同成長。集團(tuán)總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個集團(tuán)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團(tuán)總部年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由集團(tuán)績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為子公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。

能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評估指標(biāo)具體定義和評定方法詳見附錄二表2-4。能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素見表13。表13能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊合作解決矛盾敏感性影響力團(tuán)隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）。表14能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領(lǐng)導(dǎo)能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%計劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識技能√25%√35%能力素質(zhì)評估的周期和方式能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。由直接上級參照《能力素質(zhì)評定表》中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個等級對下級進(jìn)行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一表1-7）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一表1-8），將評估結(jié)果交集團(tuán)人力資源部/子公司行政部備案。能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式見第五章。

考核結(jié)果運用考核結(jié)果運用于年度績效獎金集團(tuán)總部或子公司年度績效獎金預(yù)算額：M＝∑總部或子公司員工績效獎金基數(shù)＋機(jī)動額機(jī)動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預(yù)留的額度，可根據(jù)考核年度預(yù)期情況確定是否安排機(jī)動額以及具體額度；集團(tuán)總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M’＝集團(tuán)總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績<60分，則當(dāng)年無績效獎金；如考核成績?yōu)?0-120分，則按實際得分計算；如考核成績>120分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定；個人年度績效獎金基數(shù)：m=（個人月固定工資×12）×績效獎金比例總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(m1+m2+……mn)部門考核系數(shù)為K;個人考核系數(shù)為k，個人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎金；集團(tuán)或子公司獎金實發(fā)總額首先在部門間進(jìn)行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個部門，子公司副總和總助看作一個部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù):業(yè)績合同人員實發(fā)獎金：m’=m×業(yè)績合同成績×A子公司副總或總助實發(fā)獎金：m’=m×k×A部門實發(fā)獎金總額：Mb’=mb×K×A部門實發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進(jìn)行二次分配，部門內(nèi)個人績效獎金發(fā)放系數(shù)：部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額：m’=m×k×B考核結(jié)果運用于工資調(diào)整年度績效考核結(jié)果將影響員工個人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度。考核結(jié)果運用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系?？己私Y(jié)果運用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。考核為E的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

績效考核申訴建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進(jìn)績效管理客觀性原則的達(dá)成。申訴受理機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團(tuán)人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理以下員工，應(yīng)首先向子公司行政部提出申訴，如對處理結(jié)果有異議，方可向集團(tuán)人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。申訴處理程序提交申訴員工以書面形式向集團(tuán)人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。（《考核申訴表》見附錄四）。申訴受理集團(tuán)人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團(tuán)人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報集團(tuán)人力資源部或上報績效管理委員會處理；申訴處理答復(fù)集團(tuán)人力資源部或子公司行政部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴，應(yīng)及時上報集團(tuán)人力資源部或績效管理委員會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人?？冃Ч芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

附則新進(jìn)員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月15日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當(dāng)年新進(jìn)員工按照轉(zhuǎn)正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。關(guān)于離職員工在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。保密原則考核過程文件由人力資源部和子公司行政部嚴(yán)格保密，考核結(jié)果由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。新舊制度交替本辦法實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準(zhǔn)。實施時間本辦法自頒布之日起實施。附錄一考核評分表格表1-1業(yè)績合同模板第一部分：

第二部分：二二、2006年度本崗位薪酬方案薪酬%170%超額績效獎金150%130%績效獎金100%年固定工資60100120KPI得分2006年月日2006年月日2006年，(崗位)(人員)預(yù)期年收入總計為稅前元(RMB)。年固定工資為元，以元/月按月度發(fā)放；績效獎金比例為年固定工資的％計元，根據(jù)本績效合同規(guī)定（KPI分值），按年度發(fā)放兌現(xiàn)；如果KPI分值超過100分，根據(jù)本業(yè)績合同規(guī)定還將獲得超額績效獎金。被評估人（簽名）評估人（簽名）日期日期第三部分：20062006年業(yè)績評估結(jié)果為：財務(wù)面指標(biāo)客戶面指標(biāo)內(nèi)部運營面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)KPI總分02006年薪資評估結(jié)果為：單位：萬元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金合計績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：日期：2006年月日日期：2006年月日四、業(yè)績考評記錄與薪資結(jié)算評估人確認(rèn)（簽字）：被評估人確認(rèn)(簽字)：

表1-2管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表

表1-3員工季度績效溝通/考核表

表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間：年月至年月考核人姓名考核人部門崗位序號指標(biāo)/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動性2響應(yīng)時間3解決問題時間4信息反饋及時5服務(wù)質(zhì)量考核人簽字：年月日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計部集團(tuán)行政部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)審計部子公司發(fā)展部子公司項目部子公司行政部子公司財務(wù)部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√設(shè)計部√√√√√√√√√√√集團(tuán)行政部√√√√√√√√√集團(tuán)財務(wù)部√√√√√√√√子公司發(fā)展部√√√√子公司項目部√√√√子公司行政部√√√√子公司財務(wù)部√√√√子公司銷售部√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系表1-6管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間：年月至年月被考核人姓名部門崗位序號指標(biāo)權(quán)重評分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日

表1-7管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10％團(tuán)隊合作解決矛盾敏感性2影響力團(tuán)隊發(fā)展15％說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評估15％反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理4溝通能力口頭溝通10％傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15％效率計劃和組織7專業(yè)知識技能――25％指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。表1-8員工能力素質(zhì)評估表員工能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系15%團(tuán)隊合作敏感性2影響力說服力10％影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評估能力5計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15%效率計劃和組織6專業(yè)知識技能――35%指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。

附錄二考核/評估指標(biāo)評定表表2-1部門經(jīng)理周邊績效評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)主動性ABCD經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意

表2-2管理人員管理績效評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時指出下屬的改進(jìn)點關(guān)心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進(jìn)的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進(jìn)要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為

表2-3工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般額外任務(wù)；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心ABCD工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性ABCD能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差

表2-4能力素質(zhì)評估指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊任務(wù)的完成團(tuán)隊合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團(tuán)隊發(fā)展ABCD易于與他人溝通，積極促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作，在團(tuán)隊中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)到組織目標(biāo)能夠根據(jù)公司要求努力促進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓

應(yīng)變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評估ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言激勵A(yù)BCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示

建立期望ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通ABCD表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險意識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)

解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關(guān)鍵問