暨南大學(xué)MBA課程管理學(xué)第二篇計(jì)劃職能

第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃制定的程序第三節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第四節(jié)預(yù)算管理第五節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃【案例應(yīng)用】杰拉爾德?班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂之戰(zhàn)”第二篇計(jì)劃職能1

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）2【開篇案例

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松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場(chǎng)。3

如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場(chǎng)。松下電器工業(yè)公司的故事4

松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國市場(chǎng)上。5

在20年的時(shí)間里，將他的美國競爭對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國競爭對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

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經(jīng)過精心策劃的、長期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。7

松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建?！居懻擃}】1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？8

一、計(jì)劃的定義

計(jì)劃是未來行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來目標(biāo)的道路和橋梁。

第一節(jié)計(jì)劃概述9

計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制定全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。因此，計(jì)劃涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。10二、計(jì)劃的的作用計(jì)劃是一一種協(xié)調(diào)調(diào)過程，，它給管管理者和和非管理理者指明明方向。。計(jì)劃可以以減少不不確定性性，使管管理者能能夠預(yù)見見行動(dòng)的的結(jié)果。。計(jì)劃還可可以減少少重疊性性和浪費(fèi)費(fèi)性的活活動(dòng)。計(jì)劃設(shè)立立目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)以以便于進(jìn)進(jìn)行控制制。11三、計(jì)劃劃工作的的原則1.系統(tǒng)統(tǒng)性。2.首位位性。3.目的的性。4.效率率性。5.創(chuàng)新新性。12四、計(jì)劃劃的類型型計(jì)劃是對(duì)對(duì)未來行行動(dòng)的事事先按排排。計(jì)劃劃的種類類很多，，可按不不同的標(biāo)標(biāo)志進(jìn)行行分類，，最普遍遍的劃分分計(jì)劃類類型的方方法是根根據(jù)計(jì)劃劃的形式式、職能能、廣度度、時(shí)間間跨度和和明確性性對(duì)計(jì)劃劃進(jìn)行分分類。13分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃141.按按計(jì)劃的的形式分分類(p95)哈羅德??孔孔茨和海海因??韋里里克按不不同的表表現(xiàn)形式式，從抽抽象到具具體，將將計(jì)劃分分為一個(gè)個(gè)層次體體系：使使命、目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、政策、、程序、、規(guī)則、、規(guī)劃和和預(yù)算等等，如下下圖所示示。從他他們的分分類，我我們可以以理解，，計(jì)劃是是多種多多樣的。。15使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則162．按職職能分類類可以按職職能將企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃分為銷銷售計(jì)劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、、采購計(jì)計(jì)劃、供供應(yīng)計(jì)劃劃、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)計(jì)劃、、財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃、人人事計(jì)劃劃、后勤勤保障計(jì)計(jì)劃等。。173．按廣廣度分類類：按廣度可可將計(jì)劃劃分為戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃與作業(yè)業(yè)計(jì)劃。。184．按時(shí)時(shí)間跨度度分類按時(shí)間跨跨度可將將計(jì)劃分分為短期期計(jì)劃（（Sort-termplans）、長長期計(jì)劃劃（Long-termplans）以以及中期期計(jì)劃（（Middle-termplans））。195．按明明確性分分類按明確性性可將計(jì)計(jì)劃分為為具體計(jì)計(jì)劃（Specificplans）與與指導(dǎo)性性計(jì)劃（（Directionalplans））。20任何計(jì)劃劃工作，，其工作作步驟都都是相同同的，依依次包括括如下內(nèi)內(nèi)容：機(jī)機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)測(cè)，制定定目標(biāo)；；確定計(jì)計(jì)劃工作作的前提提條件；；擬定可可供選擇擇的方案案；評(píng)價(jià)價(jià)可供選選擇的方方案；制制定輔助助計(jì)劃；；通過預(yù)預(yù)算使計(jì)計(jì)劃數(shù)字字化。第二節(jié)計(jì)計(jì)劃工工作的程程序(p97)211．機(jī)會(huì)會(huì)預(yù)測(cè)。。對(duì)機(jī)會(huì)的的預(yù)測(cè)是是在實(shí)際際計(jì)劃工工作開始始之前就就著手進(jìn)進(jìn)行的，，雖然它它不是計(jì)計(jì)劃工作作的一個(gè)個(gè)組成部部分，但但卻是計(jì)計(jì)劃工作作的真正正起點(diǎn)。。22其內(nèi)容包包括：對(duì)未來可可能出現(xiàn)現(xiàn)的變化化和機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行初初步的分分析，形形成判斷斷；根據(jù)據(jù)自己的的優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)，，弄清自自己所處處的地位位，了解解自己利利用機(jī)會(huì)會(huì)的能力力，列舉舉不確定定性因素素，分析析其發(fā)生生的可能能性和影影響程度度。在反反復(fù)斟酌酌的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，確確定切合合實(shí)際的的目標(biāo)。。232．確定定目標(biāo)。。計(jì)劃工作作的第一一步是在在機(jī)會(huì)預(yù)預(yù)測(cè)的基基礎(chǔ)上，，為組織織及其下下屬的每每個(gè)工作作單位確確定計(jì)劃劃工作的的目標(biāo)。。目標(biāo)規(guī)規(guī)定預(yù)期期的結(jié)果果，為管管理者和和每個(gè)人人指明方方向。243．確定前前提條件。。計(jì)劃工作的的第二步是是確定一些些關(guān)鍵性的的前提條件件，并使計(jì)計(jì)劃制定人人員對(duì)此取取得共識(shí)。。所謂計(jì)劃劃工作的前前提條件就就是計(jì)劃工工作的假設(shè)設(shè)條件，即即計(jì)劃實(shí)施施時(shí)的預(yù)期期環(huán)境。254．?dāng)M定備備選方案。。在過去的計(jì)計(jì)劃方案上上稍加修改改或略加推推演是不會(huì)會(huì)得到最好好的方案的的。此外方方案也不是是越多越好好,即使使我們可以以采用數(shù)學(xué)學(xué)方法和借借助電子計(jì)計(jì)算機(jī)的手手段幫助計(jì)計(jì)劃的制定定,還是是要對(duì)候選選方案的數(shù)數(shù)量加以限限制,以以便把主要要精力集中中在對(duì)少數(shù)數(shù)最有希望望的方案的的分析方面面。265．評(píng)價(jià)各各種備選的的方案。計(jì)劃工作的的第四步是是按照計(jì)劃劃的前提條條件和目標(biāo)標(biāo)來權(quán)衡各各種因素,比較各各個(gè)方案的的利弊，對(duì)對(duì)各個(gè)方案案進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。顯然，，確定目標(biāo)標(biāo)和確定計(jì)計(jì)劃工作的的前提條件件的工作質(zhì)質(zhì)量,直直接影響到到方案的評(píng)評(píng)價(jià)。276．選擇方方案。這是在前四四步的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做出的的關(guān)鍵一步步。如果發(fā)發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)個(gè)可取的方方案時(shí)，必必須決定首首先采取哪哪個(gè)方案，，而將另一一個(gè)方案也也進(jìn)行細(xì)化化和完善，，并作為候候選方案。。287．?dāng)M定輔輔助計(jì)劃。。輔助計(jì)劃是是總計(jì)劃的的分計(jì)劃。?？傆?jì)劃要要靠輔助計(jì)計(jì)劃來保證證，輔助計(jì)計(jì)劃是總計(jì)計(jì)劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)。如雇用用和培訓(xùn)各各類人員的的計(jì)劃、采采購和安裝裝零部件的的計(jì)劃、建建立維修設(shè)設(shè)施的計(jì)劃劃、制定飛飛行時(shí)刻表表的計(jì)劃以以及廣告、、籌集資金金和辦理保保險(xiǎn)的計(jì)劃劃。298．編制預(yù)預(yù)算使計(jì)劃劃數(shù)量化。。計(jì)劃工作的的最后一步步是將計(jì)劃劃轉(zhuǎn)化為預(yù)預(yù)算,使使之?dāng)?shù)字化化。預(yù)算實(shí)實(shí)質(zhì)上是資資源分配計(jì)計(jì)劃。預(yù)算算工作做好好了，可以以成為綜合合平衡各類類計(jì)劃的一一種工具，，也可以成成為衡量計(jì)計(jì)劃完成進(jìn)進(jìn)度的重要要標(biāo)準(zhǔn)。30第三節(jié)目目標(biāo)與目標(biāo)標(biāo)管理一、目標(biāo)的的含義和性性質(zhì)：1.含義：：它指期望的的成果，這這些成果可可能是個(gè)人人、小組、、或整個(gè)組組織努力的的結(jié)果。目目標(biāo)為所有有的管理決決策指明了了方向，并并且作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可用來來衡量實(shí)際際的績效。。因此，目目標(biāo)是計(jì)劃劃的基礎(chǔ)。。312、目標(biāo)的的性質(zhì)（1）目標(biāo)可以分分突破性目目標(biāo)和控制制性目標(biāo)。。（2）目標(biāo)標(biāo)的層次性性。從組織織結(jié)構(gòu)的角角度看，組組織目標(biāo)形形成一個(gè)有有層次的體體系，從社社會(huì)經(jīng)濟(jì)目目標(biāo)到特定定的個(gè)人目目標(biāo)，分層層次、分等等級(jí)組成。。323．目標(biāo)的的網(wǎng)絡(luò)化。。一個(gè)組織的的目標(biāo)通常常是通過各各種活動(dòng)的的相互關(guān)系系、相互促促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。組織織中各類、、各級(jí)目標(biāo)標(biāo)構(gòu)成一個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)表示研研究對(duì)象的的相互關(guān)系系。334.目標(biāo)的的多重性所有組織的的目標(biāo)都是是多重的。。企業(yè)除了了追求利潤潤，還追求求增加市場(chǎng)場(chǎng)份額，提提高員工的的福利待遇遇等。80家美國國最大公司司的研究結(jié)結(jié)果表明，，每家公司司設(shè)立的目目標(biāo)數(shù)量平平均為5～～6個(gè)，最最多的有18個(gè)。345．目標(biāo)的的可考核性性。我們強(qiáng)調(diào)目目標(biāo)必須是是可考核的的,而使使目標(biāo)具有有可考核性性的最方便便的方法是是使之定量量化。35目標(biāo)的作用用可以概括括為四個(gè)方方面：1．為管理理工作指明明方向。2．激勵(lì)作作用。3.凝聚聚作用。4．目標(biāo)是是考核主管管人員與員員工績效的的客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)的的作用36目標(biāo)的作用用：是組織織最高管理理層施加控控制的一種種方式。1.目標(biāo)由由組織最高高層管理者者設(shè)定，然然后分解成成子目標(biāo)落落實(shí)到組織織的各個(gè)層層次上。這是一個(gè)單單向過程：：由上級(jí)給給下級(jí)規(guī)定定目標(biāo)。三、傳統(tǒng)的的設(shè)定目標(biāo)標(biāo)方法372.很大程程度上具有有非操作性性。最高管理者者往往給出出模糊的目目標(biāo)，如““取得市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位位”，“獲獲取足夠利利潤”等。。轉(zhuǎn)化為具具體目標(biāo)時(shí)時(shí)，在每一一層次上管管理者根據(jù)據(jù)自己的理理解加上可可操作性的的內(nèi)容，甚甚至以自己己的偏見對(duì)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行行解釋。結(jié)結(jié)果在把目目標(biāo)自上而而下分解的的過程中，，使目標(biāo)喪喪失了清晰晰性和一致致性。38高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程程39目標(biāo)管理的的由來：1954年年，美國管管理學(xué)家彼彼得?德魯魯克（Peter??Drucker）在《管管理的實(shí)踐踐》中提出出了“目標(biāo)標(biāo)管理和自自我控制””的理論，，并對(duì)其原原理作了全全面的概括括。他認(rèn)為為：企業(yè)的的目的和任任務(wù)必須化化為具體的的、各層次次的目標(biāo)，，企業(yè)的各各級(jí)主管必必須通過這這些目標(biāo)，，對(duì)下級(jí)進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)四、目標(biāo)管管理(MBO)40和指導(dǎo)，以以此來達(dá)到到企業(yè)的總總的目標(biāo)。。1．什么是是目標(biāo)管理理？通過一種專專門設(shè)計(jì)的的過程，將將組織的整整體目標(biāo)一一級(jí)接一級(jí)級(jí)地轉(zhuǎn)換為為各級(jí)組織織，直至個(gè)個(gè)人的具體體目標(biāo)，并并制定相應(yīng)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的保證證措施，形形成如下圖圖的一個(gè)目目標(biāo)體系。。目標(biāo)完成成情況作為為各部門或或個(gè)人績效效評(píng)定的依依據(jù)。MBO不是是用目標(biāo)來來控制下級(jí)級(jí)，而是用用它來激勵(lì)勵(lì)下級(jí)。41目標(biāo)管理的的層級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開發(fā)部422．目標(biāo)管管理的特點(diǎn)點(diǎn)明確目標(biāo)：：MBO中中目標(biāo)應(yīng)具具體、明確確，如，降降低成本7%等。參與決策：：MBO用用參與的方方式?jīng)Q定目目標(biāo)，上級(jí)級(jí)和下級(jí)共共同參與目目標(biāo)的選擇擇和對(duì)如何何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)達(dá)成一致致意見。43規(guī)定期限：：每一個(gè)目目標(biāo)的完成成都有一個(gè)個(gè)明確的時(shí)時(shí)間界限，，如3個(gè)月月、6個(gè)月月或一年。。反饋績效：：MBO尋尋求不斷將將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)展情情況反饋給給個(gè)人，以以便他們能能夠調(diào)整自自己的行動(dòng)動(dòng)。也包括括正式的評(píng)評(píng)估會(huì)議，，上下級(jí)共共同回顧和和檢查進(jìn)展展情況。443.目標(biāo)管管理的過程程和步驟（1）制定定組織的整整體目標(biāo)。。目標(biāo)管理從從制定目標(biāo)標(biāo)開始。制制定目標(biāo)包包括制定企企業(yè)的總目目標(biāo)及總目目標(biāo)的展開開，即根據(jù)據(jù)總目標(biāo)自自上而下各各自制定部部門目標(biāo)和和個(gè)人目標(biāo)標(biāo)。45企業(yè)總目標(biāo)標(biāo)確定之后后，要將總總目標(biāo)層層層分解，逐逐級(jí)落實(shí)。。各級(jí)、各各部門要根根據(jù)總目標(biāo)標(biāo)的要求和和自己的具具體情況，，制定出確確保總目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各各級(jí)各部門門的目標(biāo)，，每個(gè)人，，包括各級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要制制定出確保保上述目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)個(gè)人目標(biāo)。。這樣通過過目標(biāo)的層層層展開，，形成一個(gè)個(gè)縱橫交錯(cuò)錯(cuò)、協(xié)調(diào)一一致的企業(yè)業(yè)目標(biāo)連鎖鎖體系。46（2）目標(biāo)的的實(shí)施。目標(biāo)確定之之后，就進(jìn)進(jìn)入了實(shí)施施階段，這這也是目標(biāo)標(biāo)管理的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。在目標(biāo)實(shí)實(shí)施過程中中，不是靠靠上級(jí)的嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)督和和控制，而而是靠執(zhí)行行者的“自自主管理””和“自我我控制”，，上級(jí)只是是按照例外外原則，對(duì)對(duì)一些重大大問題進(jìn)行行指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督和幫助助。47（3）成果果評(píng)定。目標(biāo)管理特特別強(qiáng)調(diào)成成果，重視視成果評(píng)定定。①自我評(píng)定定：每個(gè)人人對(duì)照目標(biāo)標(biāo)要求和實(shí)實(shí)際工作成成績進(jìn)行自自我評(píng)價(jià)，，成果評(píng)定定以自我評(píng)評(píng)定為主。。②民主評(píng)定定：結(jié)合各各部門、各各環(huán)節(jié)以及及每個(gè)人的的分目標(biāo)完完成情況，，進(jìn)行民主主討論，集集體評(píng)定。。48③上級(jí)協(xié)商商評(píng)定：在在下級(jí)自我我評(píng)定的基基礎(chǔ)上，上上級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)的目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行情況作作出評(píng)價(jià)。。如果下級(jí)級(jí)的自我評(píng)評(píng)定結(jié)果切切合實(shí)際，，上級(jí)作出出同意的結(jié)結(jié)論即可；；如果下級(jí)級(jí)的自我評(píng)評(píng)定結(jié)果與與實(shí)際有較較大出入，，則上級(jí)需需與下級(jí)進(jìn)進(jìn)行協(xié)商，，并作出上上級(jí)評(píng)定的的意見。4920世紀(jì)50年代末末，美、日日、西歐各各國企業(yè)廣廣泛應(yīng)用了了目標(biāo)管理理。目前已已成為世界界上流行的的一種企業(yè)業(yè)管理體制制。我國企企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開開始引進(jìn)目目標(biāo)管理，，并取得較較好成效。。目標(biāo)管理理在我國還還處在探索索階段，還還需要不斷斷完善。50第四節(jié)預(yù)預(yù)算管理理一、預(yù)算算的概念和和種類定義：預(yù)算算是數(shù)字化化的計(jì)劃,是運(yùn)用貨貨幣或者是是其他數(shù)量量形式,保保證組織活活動(dòng)經(jīng)濟(jì)上上的合理性性與先進(jìn)性性,對(duì)組織織的收入來來源與支出出去向等進(jìn)進(jìn)行的計(jì)劃劃安排.特點(diǎn)：計(jì)劃劃性；預(yù)測(cè)測(cè)性；定量量性；貨幣幣尺度性；；普遍性；；51預(yù)算的種類類按預(yù)算管理理的力度劃劃分：剛性性預(yù)算；彈彈性預(yù)算；；按預(yù)算的內(nèi)內(nèi)容劃分：：支出預(yù)算算；收入預(yù)預(yù)算；按預(yù)算的范范圍劃分：：總預(yù)算；；部門預(yù)算算；按預(yù)算的主主體劃分：：政府預(yù)算算；企業(yè)預(yù)預(yù)算；52二、預(yù)算管管理過程(p112)（一）原則則：目標(biāo)明明確；全面面準(zhǔn)確；保保證平衡、、重點(diǎn)突出出；人人參參與；（二）程序序：和計(jì)劃劃基本一樣樣；（三）編制制方法：固固定預(yù)算法法；比例增增長法；零零基預(yù)算法法；（四）條件件：高層支支持；全員員參與；合合適標(biāo)準(zhǔn)；；信息準(zhǔn)確確；（五）審批批：合法性性；全面性性；53三、零基預(yù)預(yù)算法組織一旦設(shè)設(shè)立運(yùn)轉(zhuǎn)起起來后，就就會(huì)有年復(fù)復(fù)一年的預(yù)預(yù)算。傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算一般般是當(dāng)期的的預(yù)算以前前一期的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況為基礎(chǔ)礎(chǔ)，考慮當(dāng)當(dāng)期的情況況加以修訂訂之后完成成的。強(qiáng)調(diào)調(diào)歷史連續(xù)續(xù)性，但存存在很多缺缺點(diǎn)：造成成預(yù)算赤字字；預(yù)算壓壓縮困難；；使編制工工作流于形形式。鑒于些，美美國學(xué)者維維恩.劉易斯于于1952提出“零零基預(yù)算法法”54零基預(yù)算的的基本思想想在每個(gè)預(yù)算算年度開始始時(shí)，把所所有還在繼繼續(xù)開展的的活動(dòng)都看看作是從零零開始的，，預(yù)算也就就是以零為為基礎(chǔ)，由由預(yù)算人員員在從頭開開始的思想想的指導(dǎo)下下，重新安安排各項(xiàng)活活動(dòng)及各個(gè)個(gè)部門的資資源分配和和收支。實(shí)際操作中中的理解：：建立在對(duì)對(duì)預(yù)算年度度中意欲實(shí)實(shí)施的所有有事項(xiàng)進(jìn)行行嚴(yán)格審核核、評(píng)估的的基礎(chǔ)上編編制預(yù)算的的方法。55零基預(yù)算法法的程序建立預(yù)算目目標(biāo)體系逐項(xiàng)審查預(yù)預(yù)算排定各項(xiàng)目目和各部門門的優(yōu)先順順序。編制預(yù)算56四、全面預(yù)預(yù)算管理推行全面預(yù)預(yù)算管理是是發(fā)達(dá)國家家成功企業(yè)業(yè)多年積累累的經(jīng)驗(yàn)之之一，對(duì)企企業(yè)了解家家底、有效效調(diào)動(dòng)和分分配資源、、把握機(jī)遇遇、爭取主主動(dòng)等具有有十分重要要的意義。。由于資源源的稀缺性性、利潤競競爭空間的的狹小性，，管理者對(duì)對(duì)企業(yè)的控控制和規(guī)劃劃，自然擴(kuò)擴(kuò)大到影響響經(jīng)營過程程和經(jīng)營質(zhì)質(zhì)量的方方方面面、影影響企業(yè)未未來可持續(xù)續(xù)發(fā)展和競競爭能力的的方方面面面?？梢哉J(rèn)認(rèn)為，通過過全面預(yù)算算管理，協(xié)協(xié)調(diào)和優(yōu)化化配置企業(yè)業(yè)資源，改改善物流和和資金流，，最終達(dá)到到提高經(jīng)營營質(zhì)量的目目的，這是是管理者在在新形勢(shì)下下的必然選選擇。57全面預(yù)算管管理的特點(diǎn)點(diǎn)全面預(yù)算管管理的核心心在于“全全面”二字字上，它具有全員員、全額、、全程的特特點(diǎn)?！叭珕T”是是指預(yù)算過過程的全員員發(fā)動(dòng)，包包括兩層含含義，一層層是指“預(yù)預(yù)算目標(biāo)””的層層分分解，人人人肩上有責(zé)責(zé)任，讓每每一個(gè)參與與者學(xué)會(huì)算算賬，建立立“成本””、“效益益”意識(shí)。?！叭珕T””的另一層層含義是企企業(yè)資源在在企業(yè)各部部門之間的的一個(gè)協(xié)調(diào)調(diào)和科學(xué)配配置的過程程。通過企企業(yè)各職能能管理部門門和生產(chǎn)部部門對(duì)預(yù)算算過程的參參與，把各各部門的作作業(yè)計(jì)劃和和公司資源源通過透明明的程序進(jìn)進(jìn)行配比，，從而可以以分清“輕輕重緩急””，達(dá)到資資源的有效效配置和利利用。58“全額”是指指預(yù)算金額的的總體性，不不僅包括財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算，更重重要的是包括括業(yè)務(wù)預(yù)算和和資本預(yù)算?！，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理不僅僅關(guān)注日常經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)，還還關(guān)注投資和和資本運(yùn)營活活動(dòng)；不僅考考慮資金的供供給、成本的的控制，還要要考慮市場(chǎng)需需求、生產(chǎn)能能力、產(chǎn)量、、材料、人工工及動(dòng)力等資資源間的協(xié)調(diào)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算即銷售和和生產(chǎn)預(yù)算、、資本預(yù)算的的基礎(chǔ)上形成成資金預(yù)算和和預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表，才能能合理預(yù)測(cè)、、統(tǒng)籌安排企企業(yè)的資源，，才能將資源源的使用與相相關(guān)活動(dòng)結(jié)合合起來以達(dá)到到有效控制，，保證目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)。即預(yù)算因業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)而產(chǎn)生生，我們稱之之為作業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)上的預(yù)算。59“全程”是指指預(yù)算管理流流程的全程化化，即預(yù)算管管理不能僅停停留在預(yù)算指指標(biāo)的下達(dá)、、預(yù)算的編制制和匯總上，，更重要的是是要通過預(yù)算算的執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)控、預(yù)算的的分析和調(diào)整整、預(yù)算的考考核與評(píng)價(jià)，，真正發(fā)揮預(yù)預(yù)算管理的權(quán)權(quán)威性和對(duì)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)的指指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)業(yè)的預(yù)算管理理和會(huì)計(jì)核算算系統(tǒng)密切配配合，會(huì)計(jì)核核算過程同時(shí)時(shí)也就是預(yù)算算的執(zhí)行過程程，預(yù)算執(zhí)行行過程中的任任何反?，F(xiàn)象象都應(yīng)該通過過會(huì)計(jì)核算系系統(tǒng)地體現(xiàn)出出來，通過預(yù)算的預(yù)預(yù)警制度，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解解決預(yù)算執(zhí)行行過程中出現(xiàn)現(xiàn)的經(jīng)營問題題或預(yù)算目標(biāo)標(biāo)問題，并通通過預(yù)算的考考核和評(píng)價(jià)制制度，有效地地激勵(lì)經(jīng)營活活動(dòng)按照預(yù)期期的計(jì)劃順利利進(jìn)行。60一、日益重要要的戰(zhàn)略思維維20世紀(jì)70年代之前，，企業(yè)賴以生生存的環(huán)境是是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)境。。管理者們深深信未來會(huì)更更加美好，因因此，面向未未來的長期計(jì)計(jì)劃是過去計(jì)計(jì)劃自然的向向前延伸。但但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，，企業(yè)所面臨臨的環(huán)境發(fā)生生了根本性的的變化，環(huán)境境變得越來越越風(fēng)云變幻。。第四節(jié)戰(zhàn)略略性計(jì)劃，61面對(duì)瞬息萬變變的環(huán)境，人人們發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)依靠傳統(tǒng)統(tǒng)的計(jì)劃方法法來制定未來來的計(jì)劃顯得得不合時(shí)宜了了，企業(yè)要謀謀求長遠(yuǎn)的生生存和發(fā)展，，就必須審時(shí)時(shí)度勢(shì)地對(duì)外外部環(huán)境的可可能變化做出出預(yù)測(cè)和判斷斷，準(zhǔn)確把握握未來，制定定出正確的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃。62二、戰(zhàn)略計(jì)劃劃的基本過程程戰(zhàn)略計(jì)劃過程程的六個(gè)主要要步驟：確定組織使命命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境境分析；組織內(nèi)外部條條件分析；SWOT分析析和戰(zhàn)略形成成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。63確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過程程641.確定組組織使命與目目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域域?yàn)榱舜_定公司司的使命，管管理人員必須須首先確定公公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域域。這樣，才才能夠確定公公司將為顧客客創(chuàng)造何種價(jià)價(jià)值。65建立主要目標(biāo)標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確確定之后，管管理人員必須須建立一組公公司的主要經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)。這這些目標(biāo)的建建立，能夠使使公司具有方方向感和使命命感。例如，通用電電氣公司正是是在杰克·韋韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，確立、、實(shí)施了“不不是第一就是是第二”的主主要目標(biāo)。66世界著名公司司企業(yè)使命和和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。672.外部環(huán)境境分析評(píng)價(jià)組織內(nèi)部部環(huán)境通過對(duì)組織內(nèi)內(nèi)部文化、結(jié)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等等因素的分析析，了解組織織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣勢(shì)。分析組織外部部環(huán)境組織外部環(huán)境境主要是指存存在于組織邊邊界之外的對(duì)對(duì)組織有潛在在影響的因素素。一般分為為兩類：一般般環(huán)境與任務(wù)務(wù)環(huán)境。68目前對(duì)外部環(huán)環(huán)境分析所采采用的最為廣廣泛的方法是是由邁克爾??波特（（MichaelPorter））的五種力量量模型。它能能夠幫助管理理人員把外部部環(huán)境中可能能構(gòu)成潛在威威脅的特定力力量分離開來來。波特確定定了五種對(duì)公公司盈利能力力構(gòu)成威脅的的主要因素，，如下圖所示示。69潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價(jià)能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭爭的5種力量量70五種力量模型型行業(yè)內(nèi)的競爭爭對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的的威脅。購買者的力量量。供應(yīng)商的力量量。替代產(chǎn)品的威威脅。713.組織內(nèi)部部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析析。企業(yè)文化分析析。資源條件分析析。724.SWOT分析與戰(zhàn)略略形成在SWOT分分析中，管理理人員對(duì)組織織的優(yōu)勢(shì)（strength,S）和劣劣勢(shì)（weakness,W）、、環(huán)境中的機(jī)機(jī)會(huì)（environmentalopportunities,O）和威威脅（threats,T）進(jìn)行行確定。在SWOT分析析的基礎(chǔ)上，，公司各個(gè)層層次的管理人人員進(jìn)行戰(zhàn)略略選擇，以使使公司處于能能夠?qū)崿F(xiàn)其使使命和目標(biāo)的的最佳位置。。73SWOT分析析對(duì)組織內(nèi)部環(huán)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)，以及及組織外部環(huán)環(huán)境中的機(jī)會(huì)會(huì)與威脅進(jìn)行行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略略對(duì)組織成長與與發(fā)展進(jìn)行管管理，以使其其創(chuàng)造價(jià)值的的能力最大化化的計(jì)劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略略利用有利機(jī)會(huì)會(huì)，抵御不利利威脅，以在在行業(yè)中進(jìn)行行有效競爭的的計(jì)劃。職能層次戰(zhàn)略略改善善組組織織部部門門創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的能能力力的的計(jì)計(jì)劃劃。。計(jì)劃劃與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略圖圖示示74（1））制制定定公公司司層層次次的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略也也稱稱為為組組織織總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，或或主主體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是組組織織高高層層管管理理部部門門為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)而而為為整整個(gè)個(gè)組組織織制制定定的的方方向向和和計(jì)計(jì)劃劃。。它它主主要要用用于于確確定定組組織織的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)類類型型，，解解決決組組織織中中各各種種資資源源在在各各種種業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中的的分分配配。。75①公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略主主要要是是為為了了解解決決組組織織內(nèi)內(nèi)所所有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)種種類類間間的的關(guān)關(guān)系系，，合合理理使使用用各各種種資資源源，，以以保保證證企企業(yè)業(yè)總總體體利利益益的的最最大大化化。。它它對(duì)對(duì)于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、職職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略都都具具有有很很強(qiáng)強(qiáng)的的原原則則性性指指導(dǎo)導(dǎo)作作用用，，以以期期實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織內(nèi)內(nèi)各各層層次次的的目目標(biāo)標(biāo)，，因因此此，，公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略考考慮慮的的主主要要問問題題有有：：業(yè)務(wù)務(wù)涉涉及及范范疇疇及及組組合合情情況況。。中心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。76資源源在在各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)間間的的分分配配。。77②公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基本本類類型型劃分分公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)很很多多，，從從財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度出出發(fā)發(fā)，，通通常?？煽煞址譃闉橐砸韵孪滤乃姆N種：：維持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；榨取取戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；退出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。78（2））制制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)層層次次的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略又又稱稱企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是為為組組織織中中特特定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位制制定定的的發(fā)發(fā)展展方方向向和和計(jì)計(jì)劃劃。。組組織織的的總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是確確定定組組織織所所應(yīng)應(yīng)從從事事的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，而而業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略則則是是用用于于確確定定如如何何在在特特定定的的市市場(chǎng)場(chǎng)或或行行業(yè)業(yè)中中最最好好地地進(jìn)進(jìn)行行競競爭爭。。因因此此，，它它也也是是對(duì)對(duì)某某項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行競競爭爭方方式式選選擇擇的的過過程程，，通通常常是是各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門、、分分部部或或子子單單位位的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。79①業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容依照照公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指示示，，各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位需需做做出出的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)。。確定定競競爭爭方方式式。。對(duì)各各職職能能部部門門的的要要求求。。業(yè)務(wù)務(wù)單單位位內(nèi)內(nèi)的的資資源源利利用用。。80②適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模型型管理理問問題題:企業(yè)業(yè)開開拓拓問問題題；；工程程技技術(shù)術(shù)問問題題；；行政政管管理理問問題題。。81②適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模型型戰(zhàn)略略類類型型：：防御御者者；；開拓者；；分析者；；反應(yīng)者。。82③競爭戰(zhàn)略略模型總成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略。差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚聚戰(zhàn)略。。83差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)三種通用用競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略84（3）制制定職能能層次戰(zhàn)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略略也可稱稱為職能能支持戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是對(duì)組織織中的各各主要職職能部門門制定的的發(fā)展方方向和計(jì)計(jì)劃。通常包括括這樣六六個(gè)職能能領(lǐng)域(尤其是是企業(yè))：市場(chǎng)場(chǎng)營銷、、財(cái)務(wù)、、生產(chǎn)、、研究與與開發(fā)、、人力資資源以及及組織設(shè)設(shè)計(jì)。855、戰(zhàn)略略實(shí)施戰(zhàn)略管理理過程的的最后一一步是戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施。戰(zhàn)略略管理不不是靜態(tài)態(tài)的分析析過程，，它需要要遠(yuǎn)見卓卓識(shí)、直直覺與員員工參與與。戰(zhàn)略略實(shí)施涉涉及到使使用幾種種服務(wù)工工具———公司的的組成部部分進(jìn)行行調(diào)整，，以使戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為具體體實(shí)施的的行動(dòng)。。86領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵(lì)文化價(jià)值值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)組織流程程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分分權(quán)設(shè)施和任任務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)人力資源源招聘/選選拔轉(zhuǎn)崗/晉晉升/培培訓(xùn)解雇/招招回信息和控控制系統(tǒng)統(tǒng)薪酬和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算撥款款信息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)章/流流程戰(zhàn)略實(shí)施施工具87戰(zhàn)略實(shí)施施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)。信息與控控制系統(tǒng)統(tǒng)。人力資源源。實(shí)施全球球戰(zhàn)略。。881.目標(biāo)標(biāo)管理的的特點(diǎn)是是什么？？2.說明明當(dāng)今企企業(yè)制定定戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的重重要意義義何在？？3.結(jié)合合所學(xué)習(xí)習(xí)的戰(zhàn)略略計(jì)劃制制定的步步驟,運(yùn)用SWOT模模型分析析P142案例例一?！咀鳂I(yè)題】作業(yè)———寫完后后發(fā)送至89【案例應(yīng)應(yīng)用】杰拉爾德德班瑟發(fā)動(dòng)動(dòng)了一場(chǎng)場(chǎng)“可樂樂之戰(zhàn)””90兩家公司司都決定定通過生生產(chǎn)能夠夠賦予可可樂特殊殊口味的的軟飲料料濃縮液液，然后后將濃縮縮液以糖糖漿的形形式銷售售給全世世界的裝裝瓶商。?？煽诳煽蓸泛桶侔偈驴蓸窐穼?duì)裝瓶瓶商收取取一個(gè)較較高的價(jià)價(jià)格；同同時(shí)，他他們投資資廣告以以建立、、保持良良好的品品牌意識(shí)識(shí)。91裝瓶商負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)、分銷銷實(shí)際的的可樂。。他們?cè)谠跐饪s糖糖漿的基基礎(chǔ)上加加入了碳碳酸水，，進(jìn)行包包裝，最最后把這這些可樂樂分銷到到自動(dòng)售售貨機(jī)、、超市、、飯店以以及其他他銷售終終端。裝瓶商把把所有的的廣告都都交給可可口可樂樂公司或或百事可可樂公司司。并且且，他們們必須簽簽署一份份保證不不經(jīng)銷其其他品牌牌可樂的的排他性性協(xié)議。。92可口可樂樂或百事事可樂的的裝瓶商商不得分分銷其他他任何品品牌的可可樂。對(duì)對(duì)于可口口可樂和和百事可可樂而言言，這種種戰(zhàn)略具具有兩個(gè)個(gè)主要的的優(yōu)點(diǎn)。。第一，，它迫使使裝瓶商商受排他他性協(xié)議議的制約約，從而而為本行行業(yè)建立立了一個(gè)個(gè)較高的的進(jìn)入壁壁壘。任任何一個(gè)個(gè)希望生生產(chǎn)銷售售一個(gè)新新品牌可可樂的潛潛在競爭爭者必須須重新建建立自己己的分銷銷網(wǎng)站，，而不能能夠利用用已有銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。93第二，，旨在在建立立全球球品牌牌的大大量廣廣告投投入（（1990年可可口可可樂花花了1.9億美美元；；百事事可樂樂花了了1.7億億美元元），，已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了其其產(chǎn)品品的差差異化化。這這樣，，消費(fèi)費(fèi)者更更希望望購買買可口口可樂樂或百百事可可樂，，而一一般不不會(huì)去去選擇擇一個(gè)個(gè)不知知名的的新品品牌。。并且且，品品牌忠忠實(shí)使使得兩兩家公公司能能夠憑憑借實(shí)實(shí)際上上是帶帶顏色色的水水和調(diào)調(diào)味劑劑，而而收取取一個(gè)個(gè)較高高的溢溢價(jià)或或富有有競爭爭力的的價(jià)格格。94這一差差異化化戰(zhàn)略略使得得可口口可樂樂和百百事可可樂成成為了了世界界上利利潤最最為豐豐厚的的兩家家公司司。但是，，在20世世紀(jì)90年年代，，一位位加拿拿大企企業(yè)家家杰拉拉爾德德班瑟（（GeraldPencer））卻發(fā)發(fā)展出出了一一套新新的可可樂市市場(chǎng)發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃，，引發(fā)發(fā)了一一種新新的吸吸引消消費(fèi)者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，從而而使全全球可可樂市市場(chǎng)環(huán)環(huán)境正正在經(jīng)經(jīng)歷一一場(chǎng)變變革。。。95班瑟的的戰(zhàn)略略是生生產(chǎn)一一種低低價(jià)位位的可可樂，，生產(chǎn)產(chǎn)和裝裝瓶都都由他他自己己的公公司———柯柯特公公司（（Cott）完完成，，產(chǎn)品品作為為一種種“家家庭品品牌””直接接銷售售給大大的分分銷機(jī)機(jī)構(gòu)（（如連連鎖超超市））。這樣，就繞繞開了裝瓶瓶商。他最最初在加拿拿大實(shí)施這這一計(jì)劃，，接著迅速速擴(kuò)展到美美國。96分銷商之所所以看中柯柯特可樂，，重要原因因之一就是是它可以使使他們獲得得比經(jīng)銷可可口可樂或或百事可樂樂高15%的利潤。。為了實(shí)施他他的戰(zhàn)略，，班瑟計(jì)劃劃不做任何何廣告（這這樣他就能能夠降低產(chǎn)產(chǎn)品的售價(jià)價(jià)），并且且利用像沃沃爾瑪這樣樣的零售商商近幾年建建立起來的的高效率的的全國分銷銷系統(tǒng)。97這一低成本本戰(zhàn)略使柯柯特可樂突突破了可口口可樂、百百事可樂與與其裝瓶商商所簽訂的的排他協(xié)議議所形成的的進(jìn)入壁壘壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)送到到沃爾瑪?shù)牡姆咒N中心心，由沃爾爾瑪負(fù)責(zé)分分銷和廣告告工作。班瑟并沒有有就此停步步。他也向向一個(gè)全球球性的瓶裝裝商網(wǎng)絡(luò)供供應(yīng)可樂濃濃縮液，不不過價(jià)格只只有可口可可樂和百事事可樂所收收取價(jià)格的的六分之一一。98例如，1994年4月，柯特特公司為英英國最大的的食品零售售商森斯佰佰瑞（Sainsbury））公司發(fā)動(dòng)動(dòng)了一次可可樂營銷活活動(dòng)。產(chǎn)品品被冠名為為“森斯佰佰瑞的經(jīng)典典可樂”，，價(jià)格比可可口可樂低低30%。。在四周內(nèi)，，柯特公司司可樂的銷銷售量已經(jīng)經(jīng)占到了森森斯佰瑞公公司可樂銷銷售總量的的60%，，占全英國國整個(gè)家用用可樂銷售售量的四分分之一。99在其家鄉(xiāng)加加拿大的安安大略?。ǎ∣ntario）），柯特可可樂的銷售售量也是遙遙遙領(lǐng)先，，占到了整整個(gè)可樂市市場(chǎng)份額的的31%。。在上述成成功的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，截至至1994年中期，，柯特公司司已經(jīng)在全全世界與英英國、法國國、西班牙牙、日本、、美國等90家零售售連鎖公司司簽訂了供供貨協(xié)議。。100【思考題】1．可口可可樂和百事事可樂公司司的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么？2．杰拉爾爾德班瑟采用什什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略從可口口可樂和百百事可樂手手中奪取了了市場(chǎng)份額額？101THEEND1029、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。08:34:3108:34:3108:3412/24/20228:34:31AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2208:34:3108:34Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。08:34:3108:34:3108:34Saturday,December24,202213、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2208:34:3108:34:31December24,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。24十十二月20228:34:31上午午08:34:3112月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月