人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件

Trainingforthefuture!績(jī)效管理-人力資源戰(zhàn)略及考核概述Trainingforthefuture!績(jī)效管理-人課程概述第一部分人力資源戰(zhàn)略及考核概述第二部分績(jī)效考核系統(tǒng)一、績(jī)效管理流程二、平衡積分卡三、企業(yè)三種戰(zhàn)略四、目標(biāo)來(lái)源五、目標(biāo)的質(zhì)量六、幾種考評(píng)工具七、績(jī)效反饋八、績(jī)效評(píng)估九、績(jī)效發(fā)展計(jì)劃十、績(jī)效結(jié)果使用第三部分討論

課程概述第一部分人力資源戰(zhàn)略及考核概述績(jī)效管理目的戰(zhàn)略貫徹業(yè)績(jī)發(fā)展行政管理績(jī)效管理目的戰(zhàn)略貫徹業(yè)績(jī)發(fā)展行政管理職業(yè)生涯績(jī)效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)人才培訓(xùn)人才招聘/晉升/調(diào)動(dòng)行政管理職業(yè)生涯績(jī)效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)行政管理美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八績(jī)效管理：是團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。

績(jī)效管理的含義績(jī)效管理：是團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，上下級(jí)之績(jī)效考核VS績(jī)效管理*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；*它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；*評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)；*考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。

*是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；*是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和工期目標(biāo)的可能性?？?jī)效考核VS績(jī)效管理*出現(xiàn)于70年代；*是將組織的和績(jī)效管理目前的挑戰(zhàn)與其他重要的商業(yè)發(fā)展計(jì)劃毫無(wú)關(guān)系它令所有的經(jīng)理和員工感到敬畏沒(méi)有任何有意義的回饋沒(méi)有對(duì)工作績(jī)效和工資報(bào)酬進(jìn)行體現(xiàn)差異每年只有一兩天或數(shù)小時(shí)是關(guān)注的焦點(diǎn)績(jī)效管理目前的挑戰(zhàn)非常成功的公司具有以下特點(diǎn)：五年的銷售增長(zhǎng)=17.5%（每年）五年的利潤(rùn)增長(zhǎng)=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增長(zhǎng)=13.4%（每年）員工明確的目標(biāo)參與的形式關(guān)注發(fā)展鼓勵(lì)創(chuàng)新業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善績(jī)效考核將改進(jìn)企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點(diǎn)：?jiǎn)T工明確的目標(biāo)參與的形式關(guān)注發(fā)展從員工個(gè)體看，其成就需求、努力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)組織目標(biāo)、績(jī)效管理的強(qiáng)化引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標(biāo)的個(gè)人績(jī)效，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。從企業(yè)看，其發(fā)展目標(biāo)通過(guò)層層分解落實(shí)到員工，并通過(guò)員工完成工作目標(biāo)的績(jī)效確認(rèn)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)，激發(fā)員工的積極性，達(dá)成組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)?？?jī)效管理的意義從員工個(gè)體看，其成就需求、努力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)組織目標(biāo)、績(jī)效保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個(gè)人績(jī)效明確個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)滿足員工成就感通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為員工企業(yè)保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)公正衡量員工個(gè)人績(jī)效(1)計(jì)劃崗位職責(zé)更新目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)(2)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄指導(dǎo)與反饋(4)績(jī)效改進(jìn)確定發(fā)展方向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃(3)評(píng)估年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談加薪(1)計(jì)劃(2)績(jī)效輔導(dǎo)(4)績(jī)效改考績(jī)表歸檔由人事部門發(fā)出通知與部屬安排考績(jī)?nèi)掌谥鞴軠?zhǔn)備與部屬討論工作績(jī)效主管計(jì)劃考績(jī)面談——閱讀有關(guān)小冊(cè)子部屬帶考績(jī)作業(yè)紙赴考績(jī)面談考績(jī)面談開(kāi)始主管整理考績(jī)文件部屬受邀在考績(jī)文件上簽字送至薪資部門核算薪資主管收到一份新的薪資表A部屬先填考績(jī)作業(yè)紙第一部A考績(jī)表欄上主管與部屬間之差異獲得B考績(jī)表描述欄上主管與部屬之差異未解決考績(jī)表歸檔由人事部門發(fā)出通知與部屬安排考績(jī)?nèi)掌谥鞴軠?zhǔn)備與部屬一月十二月激勵(lì)手段評(píng)估時(shí)段/考核周期期末評(píng)估六月中期反饋業(yè)績(jī)管理周期期初計(jì)劃一月十二月激勵(lì)手段評(píng)估時(shí)段/考核周期期末評(píng)估六月中期反饋業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工人力資源經(jīng)理開(kāi)發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效反饋面談與評(píng)估績(jī)效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理人力資源部職責(zé)設(shè)計(jì)、測(cè)試、改進(jìn)和完善績(jī)效管理系統(tǒng)及評(píng)估系統(tǒng)

組織宣傳績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級(jí)評(píng)估評(píng)估者提供績(jī)效管理培訓(xùn)

組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計(jì)劃實(shí)施績(jī)效評(píng)估

及時(shí)收集各種考評(píng)信息，并進(jìn)行整理和分析

根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議

負(fù)責(zé)所有績(jī)效檔案的管理

人力資源部職責(zé)設(shè)計(jì)、測(cè)試、改進(jìn)和完善績(jī)效管理系統(tǒng)及評(píng)估系統(tǒng)各直線管理層的職責(zé)

設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)，并使各級(jí)績(jī)效目標(biāo)同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)的一致性

負(fù)責(zé)實(shí)施所屬員工的績(jī)效評(píng)估工作

審核所屬員工的評(píng)估結(jié)果，并對(duì)評(píng)估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)

協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評(píng)估中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，并負(fù)責(zé)解釋評(píng)估方案

向人力資源部反饋所屬員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)估的看法和意見(jiàn)

為所屬員工提供績(jī)效反饋,指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)

根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策

各直線管理層的職責(zé)設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)，并使各級(jí)績(jī)效目標(biāo)同公司各崗位齊頭并進(jìn)各自的語(yǔ)言，各自的標(biāo)準(zhǔn)凈利潤(rùn)毛利成本純利早期的崗位責(zé)任制各崗位齊頭并進(jìn)凈利潤(rùn)毛利成本純利早期的崗位責(zé)任制關(guān)注職位描述使工作落實(shí)到人進(jìn)行職位評(píng)估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)只考慮戰(zhàn)術(shù)不考慮戰(zhàn)略員工找不住工作的重點(diǎn)，以及員工的工作重點(diǎn)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)不同的財(cái)務(wù)報(bào)表理解不同業(yè)務(wù)看重的指標(biāo)不同關(guān)注職位描述使工作落實(shí)到人目標(biāo)管理（MBO）組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，規(guī)定預(yù)想目標(biāo)，并用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！笔怯上录?jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)度情況，而獎(jiǎng)勵(lì)也是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。

MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理（MBO）組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，規(guī)在年底前完成A項(xiàng)目的第一階段。在7月31日前運(yùn)用與個(gè)人電腦兼容的軟件建立一個(gè)全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)。在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。舉例：在年底前完成A項(xiàng)目的第一階段。舉例：MBO的超人之處有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開(kāi)發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂容易找工作不足促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致MBO的超人之處有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致MBO的討厭之處運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同只側(cè)重可量化目標(biāo)MBO的討厭之處運(yùn)氣？？？-KeyPerformanceIndex關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：是用來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)管理崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。-KeyPerformanceIndex關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的定義和特定KPI基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由上層領(lǐng)導(dǎo)決定并考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向上保持一致性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量某崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的定義和特定KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行基KPI舉例每周/月

服務(wù)客戶多少受到的投訴數(shù)質(zhì)量：差錯(cuò)率，重復(fù)測(cè)試百分比時(shí)間：錯(cuò)過(guò)最后期限百分比完成任務(wù)所需天數(shù)空耗時(shí)間成本KPI舉例每周/月服務(wù)客戶多少KPI舉例世界級(jí)企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：1）客戶服務(wù)（CustomerServices）·準(zhǔn)時(shí)送派（DeliveryTime）·客戶滿意（CustomerSatisfactionLevel），可以分為公司[內(nèi)部客戶]和[外部客戶]2）操作時(shí)間（ProcessTime）·周期時(shí)間（CycleTime）-低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求，即由訂貨至送貨的周期時(shí)間3）生產(chǎn)力（Productivity）·衡量部門小組或個(gè)別員工的生產(chǎn)能力/提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)KPI舉例世界級(jí)企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：世界級(jí)企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：4）彈性（Flexibility）·企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）·產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變化能力（Design’sFlexibility）·由產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售時(shí)間（TimetoMarket）·跨部門的合作性和培訓(xùn)5）質(zhì)量（Quality）·合資格供應(yīng)商（QualifiedSuppliers）:減少誤差·生產(chǎn)時(shí)和銷售后‘不合格’產(chǎn)品數(shù)量·客戶對(duì)質(zhì)量的滿意程度6）創(chuàng)新（Innovation）·新產(chǎn)品推出的頻密程度·新產(chǎn)品/服務(wù)/流程再造的建議數(shù)目世界級(jí)企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域指標(biāo)舉例內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境指標(biāo)舉例績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素結(jié)果財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用每股收益非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長(zhǎng)率及時(shí)交貨率財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)短期指標(biāo)人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率長(zhǎng)期指標(biāo)員工滿意度次品率生產(chǎn)率提高程度新產(chǎn)品投放數(shù)量短期指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為以下三大類效益類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 效益類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是資本市場(chǎng)上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價(jià)值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)，這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司利用各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的直接考察。組織類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。描述投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)分營(yíng)業(yè)務(wù)部門收益行政管理費(fèi)用大客戶投訴次數(shù)員工人數(shù)控制員工滿意度員工平均年齡實(shí)例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為以下三大類效益類關(guān)鍵效益類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是資本人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種績(jī)效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個(gè)人。平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種績(jī)效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)財(cái)政方面我們?cè)鯓訚M足股東，利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長(zhǎng)什么?“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”BalancedScorecard財(cái)政方面我們?cè)鯓訚M足股東，利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)顧客方面顧客如何學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益常用用戶/市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查內(nèi)部流程管理指標(biāo)：質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力增收節(jié)支資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：常用用戶/市場(chǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶面財(cái)務(wù)面后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)KPI體系的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出KPI體系的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)成長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)績(jī)水平，具有滯后性；財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對(duì)企業(yè)未來(lái)的判斷。單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的業(yè)績(jī)水平，有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，具行片面性；無(wú)法評(píng)估特殊無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)人員減少有關(guān)企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的投資，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來(lái)業(yè)績(jī)的能力，還可能使經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來(lái)提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件2002年的一份關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整。其中58%的企業(yè)將對(duì)其績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。63%的企業(yè)在績(jī)效管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績(jī)效管理中得到更為廣泛的使用。資料來(lái)源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants2002年的一份關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立平衡記分卡的順序，通常是在1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過(guò)程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)售后服務(wù)過(guò)程營(yíng)運(yùn)過(guò)程革新過(guò)程1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過(guò)是顧客的購(gòu)買力與企業(yè)知識(shí)交換的媒介物”（德魯克），所以知識(shí)對(duì)于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識(shí)不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識(shí)、如何把員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，從而形成創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵員工滿意度員工生產(chǎn)力員工保持率衡量指標(biāo)文化技術(shù)員工決定因素以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（RobertSKapIan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidPNorton）兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過(guò)程的衡量，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)收率大客戶市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率(X%)、新增客戶/市場(chǎng)數(shù)量客戶滿意度22%客戶角度：目標(biāo)合同額、利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷、研發(fā)費(fèi)用<=預(yù)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)權(quán)益凈利率(ROE)22%財(cái)務(wù)角度：

參考權(quán)重

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)核心員工流失率關(guān)鍵崗位空缺填補(bǔ)天數(shù)人均銷售收入員工培訓(xùn)課程設(shè)置員工滿意度(員工收入增長(zhǎng)率等)22%學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化率技術(shù)認(rèn)證/專利項(xiàng)目故障率、項(xiàng)目按計(jì)劃完工率、合作項(xiàng)目率、項(xiàng)目成本控制交叉銷售率

34%內(nèi)部流程角度：參考權(quán)重

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)核心員工流失率22%學(xué)習(xí)與發(fā)展角人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)...在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述是用來(lái)評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來(lái)回答“如何評(píng)估成功？”關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)...

理清以下問(wèn)題我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？）擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)什么是關(guān)鍵績(jī)效？（對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績(jī)效是什么？）理清關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新與發(fā)展指標(biāo)建立良好的品牌形象更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立銷售文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤(rùn)率提高銷售收入提高按時(shí)交貨率提供個(gè)性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強(qiáng)預(yù)算管理發(fā)展供應(yīng)商合作縮短開(kāi)發(fā)周期開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素提高收益良好的客戶反饋報(bào)酬系統(tǒng)與業(yè)績(jī)考核的相關(guān)性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴(kuò)大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)提高技能關(guān)鍵成功因素提高收益良好的客戶報(bào)酬系統(tǒng)與員工滿意度理具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購(gòu)買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的關(guān)鍵成功因素具有競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)領(lǐng)先客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購(gòu)買追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購(gòu)成本在信任、職業(yè)化、共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場(chǎng)創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊(duì)建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力財(cái)務(wù)對(duì)XX的股東而言顧客對(duì)顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過(guò)程我們?cè)鯓硬拍茏龅酶贸砷L(zhǎng)和創(chuàng)新我們?cè)鯓硬拍懿粩嗵岣吆蛣?chuàng)造價(jià)值體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回麥當(dāng)勞的例子市場(chǎng)定位一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛(ài)的方便食品，它應(yīng)具有清潔、源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格等特點(diǎn)店址磷選交通便利、居家密集資源通過(guò)長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品、服務(wù)）規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店址的市場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)對(duì)比的顧客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率新產(chǎn)品所占份額及收入情況（<2年)年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名接到的顧客投訴量U型漢堡檢驗(yàn)結(jié)果(平均/趨勢(shì))員工訪談結(jié)果員工流失率匿名顧客評(píng)價(jià)顧客投訴量(店)成功因素評(píng)價(jià)指標(biāo)麥當(dāng)勞的例子市場(chǎng)定位店址磷選規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址成功因素某基金公司示例創(chuàng)建股東價(jià)值戰(zhàn)略提高經(jīng)營(yíng)效益減少資本無(wú)效占用創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大基金管理費(fèi)收入減少經(jīng)營(yíng)成本提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案吸引和激勵(lì)人才改進(jìn)內(nèi)部信息技術(shù)提高基金同業(yè)市場(chǎng)占有率增加資金單位運(yùn)做收入總體成功因素某基金公司示例創(chuàng)建戰(zhàn)略提高經(jīng)營(yíng)效益減少資本無(wú)效占用創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）財(cái)務(wù)（Financial）·有利潤(rùn)的增長(zhǎng)·平均產(chǎn)品價(jià)格·營(yíng)運(yùn)支出·營(yíng)運(yùn)收入（IFO）·平均轉(zhuǎn)移價(jià)錢·每個(gè)渠道的銷售·新產(chǎn)品銷售·增加股東價(jià)值·RONA%·庫(kù)存周轉(zhuǎn)·應(yīng)收賬·流動(dòng)資金+·固定資產(chǎn)·增加生產(chǎn)力·雇員薪金賬單·劣質(zhì)量的代價(jià)機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（Finan機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）顧客（Customer）·取悅顧客·顧客滿意程度·優(yōu)先供應(yīng)商合同的數(shù)量·質(zhì)量層次（機(jī)構(gòu)達(dá)到OPPM的數(shù)量）·創(chuàng)新形象·推出創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)量·創(chuàng)新形象（調(diào)研）·增強(qiáng)市場(chǎng)定位·在主要OEM顧客的銷售機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)顧客（Custo機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）·增強(qiáng)商業(yè)的反映·%詢問(wèn)>目標(biāo)·完成定單的周期（X天）·新產(chǎn)品按時(shí)推出（數(shù)量）·改進(jìn)產(chǎn)品組合的利潤(rùn)·產(chǎn)品相對(duì)于IFO的百分比>10%·改進(jìn)生產(chǎn)損耗·%物料損失機(jī)構(gòu)X業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)X戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（Learning&Innovation）·改善領(lǐng)導(dǎo)/教導(dǎo)技巧·經(jīng)理上課的百分比·優(yōu)秀生產(chǎn)課程的現(xiàn)況·已教授了第一階段培訓(xùn)·創(chuàng)新·已開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品（NPD）數(shù)量·已登記的質(zhì)量改進(jìn)小組（QIT）的數(shù)量公司戰(zhàn)略回顧：2000—2004年業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)X學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（Le公司戰(zhàn)略回顧2000—2004顧客調(diào)研#優(yōu)先供應(yīng)商合同新產(chǎn)品銷售ICSL>95%#機(jī)構(gòu)達(dá)到單位數(shù)PPM零壞點(diǎn)（小時(shí)）·取悅顧客·創(chuàng)新產(chǎn)品·相對(duì)表現(xiàn)·OEM質(zhì)量顧客20042003200220012000RONA%流動(dòng)資金/營(yíng)運(yùn)收入（IFO）增值/人工賬目庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)OEM銷售市場(chǎng)占有率平均產(chǎn)品價(jià)錢劣質(zhì)量的代價(jià)表現(xiàn)量度·股東價(jià)值·增加利潤(rùn)·生產(chǎn)力·減少NOC·在一個(gè)地區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)定位·市場(chǎng)定位（低檔次）·OEM質(zhì)量戰(zhàn)略性成功因素財(cái)務(wù)記分卡方面業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)：X公司戰(zhàn)略回顧2000—2004顧客調(diào)研#優(yōu)先供應(yīng)商合同·取每一位員工的培訓(xùn)天數(shù)質(zhì)量改進(jìn)小組項(xiàng)目的數(shù)量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的數(shù)量·改進(jìn)的完整性·改進(jìn)的參與性·創(chuàng)新產(chǎn)品學(xué)習(xí)/創(chuàng)新20042003200220012000準(zhǔn)點(diǎn)付運(yùn)%由X供應(yīng)%索償/直接OEM供應(yīng)產(chǎn)品達(dá)到PPM零壞點(diǎn)%物料損失%天/里程碑表現(xiàn)量度·商務(wù)反應(yīng)·市場(chǎng)定位（低檔次）·OEM質(zhì)量·生產(chǎn)損耗·實(shí)施ERP戰(zhàn)略性成功因素流程記分卡方面業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)：X’sBalancedScoreeard公司戰(zhàn)略回顧2000—2004每一位員工的培訓(xùn)天數(shù)·改進(jìn)的完整性學(xué)習(xí)/創(chuàng)新2004200BGXHKSARBalancedScorecardTableView***·詢問(wèn)>目標(biāo)%·產(chǎn)品對(duì)IFO%>10%·新產(chǎn)品準(zhǔn)點(diǎn)推出%·X天·物料損失%·天/里程碑·商業(yè)反應(yīng)·產(chǎn)品組合·產(chǎn)品創(chuàng)造流程—命中率·完成定單周期·生產(chǎn)損耗·實(shí)施ERP和BSC流程***·=主要表現(xiàn)·推動(dòng)力·依照計(jì)劃表現(xiàn)I.e.NPD·第一階段培訓(xùn)的進(jìn)度·成熟評(píng)核·經(jīng)理上課%·品質(zhì)改善小組的注冊(cè)數(shù)目·優(yōu)秀生產(chǎn)·采購(gòu)技巧·領(lǐng)導(dǎo)/教導(dǎo)技巧·品質(zhì)改進(jìn)小組學(xué)習(xí)&創(chuàng)新·%投訴/付運(yùn)·市場(chǎng)占有率：價(jià)值/銷售%·要求完滿-付運(yùn)%·調(diào)研：在服務(wù)上的排位·新產(chǎn)品銷售%·對(duì)質(zhì)量投訴的數(shù)目·品牌指數(shù)·相對(duì)表現(xiàn)ICSL·顧客滿意·新產(chǎn)品銷售顧客推動(dòng)力ABCDE目標(biāo)2000to2004·RONA%·IFO%·OEM占有率%·HKS百萬(wàn)計(jì)·庫(kù)存周轉(zhuǎn)表現(xiàn)管理（KPIs）·股東滿意·利潤(rùn)表現(xiàn)·市場(chǎng)定位·流動(dòng)資金戰(zhàn)略性成功因素（S.S.F）財(cái)務(wù)記分卡BGXHKSARBalancedScorecardT財(cái)務(wù)ROI利潤(rùn)收入增長(zhǎng)新產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)的收入核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)運(yùn)用-應(yīng)收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率卓有成效的成本控制客戶價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)屬性基本屬性核心技術(shù)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格方便、周到的服務(wù)、值得信賴獨(dú)到之處更專業(yè)、更周到、更個(gè)性化的服務(wù)更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：其他新開(kāi)拓的領(lǐng)域合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟增加客戶價(jià)值更完整的產(chǎn)品打包方案更良好的客戶關(guān)系管理流程最佳營(yíng)運(yùn)方式良好的內(nèi)部管理流程高效的營(yíng)運(yùn)，以降低成本、提高效率外部關(guān)系有利的競(jìng)爭(zhēng)地位同政府部門建立良好的關(guān)系，學(xué)習(xí)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，并積極肯干領(lǐng)導(dǎo)才能管理才能技術(shù)優(yōu)勢(shì)核心能力-體現(xiàn)公司價(jià)值和理想文化模式的行為戰(zhàn)略能力客戶和客戶需求方面為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求信息由客戶反饋到產(chǎn)品部門的流程技能和知識(shí)在公司內(nèi)部部門之間的分享知識(shí)交流協(xié)同員工價(jià)值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關(guān)鍵人才員工滿意程度文化團(tuán)結(jié)一致的氛圍財(cái)務(wù)ROI利潤(rùn)收入增長(zhǎng)新產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)的收入勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)運(yùn)四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系建立長(zhǎng)期忠誠(chéng)客戶群是戰(zhàn)略實(shí)施的核心，完善核心流程是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，而業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)是檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)銷售與貸款收入市場(chǎng)份額服務(wù)過(guò)的家庭數(shù)量財(cái)務(wù)收入與ROE產(chǎn)品收益率收入增長(zhǎng)EVA客戶滿意度客戶保有率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查抱怨靈活性/競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品上市時(shí)間培訓(xùn)活動(dòng)與技能水平質(zhì)量質(zhì)量結(jié)果進(jìn)度檢查服務(wù)差錯(cuò)率生產(chǎn)率/單位成本增值(FTE)新業(yè)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用時(shí)間業(yè)務(wù)處理時(shí)間交貨期回電的平均速度放棄率效率/浪費(fèi)返工原因與結(jié)果四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系市場(chǎng)財(cái)務(wù)客戶滿意度靈活性/競(jìng)爭(zhēng)性提高股東收益提高利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)銷售創(chuàng)新性產(chǎn)品財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例

戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)每股收益(EPS)–保持在同行業(yè)的前25%銷售收入–保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度新產(chǎn)品–通過(guò)不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持保持領(lǐng)先盈利能力–成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司之一每股收益率達(dá)到1.7元銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到15%未來(lái)24個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上利潤(rùn)率達(dá)到13%提高股東收益提高利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)銷售創(chuàng)新性產(chǎn)品財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例

戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)建立良好的品牌形象–展示公司在產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)新方面的形象按時(shí)供貨–在向客戶按時(shí)供貨方面提高公司的聲譽(yù)提供客戶化服務(wù)–為客戶提供高度個(gè)性的服務(wù)在關(guān)鍵產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中增加5%的投入有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新性的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果至少達(dá)到4.4分和4.6分在目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率達(dá)到98%及時(shí)完工率和發(fā)貨率達(dá)到99%對(duì)于客戶服務(wù)的滿意度調(diào)查結(jié)果達(dá)到4.2分建立良好的品牌形象提供客戶化服務(wù)按時(shí)供貨客戶指標(biāo)舉例 戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)建立良好的品牌形象–展示公司在產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)低成本結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開(kāi)發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本至345元5%的預(yù)算差異發(fā)放新產(chǎn)品

低成本結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平推出新產(chǎn)品–以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品單位成本降低到345元(包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材料成本、人工成本、質(zhì)量成本和辦公費(fèi)用等等)部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)進(jìn)入中試階段的新產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到5個(gè)將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮減到18個(gè)月參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)3家

戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)舉例低成本結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開(kāi)發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本5培養(yǎng)復(fù)合型人才推廣信息技術(shù)建立以客戶為中心的文化

戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)能夠使用LAN的員工比例達(dá)到95%通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶服務(wù)人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息所有員工都能夠通過(guò)為期三天的培訓(xùn)以推行“以客戶為中心”的理念戰(zhàn)略技能員工掌握率達(dá)到20%信息技術(shù)–持續(xù)不斷地通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立以客戶為中心的企業(yè)文化–在員工中建立一種超越客戶期望的工作熱情在員工中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競(jìng)爭(zhēng)能力學(xué)習(xí)指標(biāo)舉例培養(yǎng)復(fù)合型人才推廣信息技術(shù)建立以客戶 戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)能夠案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過(guò)需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員質(zhì)量股東支持戰(zhàn)略/成功因素資本報(bào)酬現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利性績(jī)效可信度財(cái)務(wù)貨幣價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格自由關(guān)系高績(jī)效職員創(chuàng)新顧客規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項(xiàng)目管理內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)大勞動(dòng)力增長(zhǎng)案例：平衡記分卡示例L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略/案例：XX公司關(guān)鍵成功因素與平衡記分卡指標(biāo)任務(wù)：我們通過(guò)提供世界一流服務(wù)使客戶成為最棒的“我們特用我們的專業(yè)技術(shù)使我們?cè)谑袌?chǎng)中獲勝”財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)EVA正值實(shí)現(xiàn)同其他部門協(xié)作提高業(yè)績(jī)的可預(yù)測(cè)性實(shí)現(xiàn)今后3年6—8%的增長(zhǎng)率把成本減低到世界一流水準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程（創(chuàng)新周期）提高對(duì)市場(chǎng)的理解掌握適用未來(lái)的專業(yè)技術(shù)提出增值方案（新市場(chǎng)）改善顧客形象（最大限度地留住老客戶）客戶目標(biāo)同70—80%客戶建立增值關(guān)系改善質(zhì)量和服務(wù)縮所有顧客感到滿意建立多級(jí)別關(guān)系業(yè)務(wù)過(guò)程（經(jīng)營(yíng)周期）改善定單和結(jié)帳程序授權(quán)會(huì)計(jì)團(tuán)體實(shí)現(xiàn)無(wú)差錯(cuò)實(shí)施和經(jīng)營(yíng)提供杠桿服務(wù)以重塑形象學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)對(duì)勞動(dòng)進(jìn)行技能再培訓(xùn)創(chuàng)造一種行動(dòng)氣氛把獎(jiǎng)懲制度同業(yè)績(jī)掛鉤開(kāi)發(fā)信息資產(chǎn)1、發(fā)展周期改善業(yè)務(wù)發(fā)展周期，以實(shí)現(xiàn)到1998年75%的收入來(lái)自增值伙伴關(guān)系和年度收入增長(zhǎng)率為15%的目標(biāo)。2、會(huì)計(jì)管理/銷售大幅的改善銷售和促銷過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)到1998年銷售增長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率2%和利潤(rùn)率增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)。3、定單和結(jié)帳管理發(fā)展一個(gè)可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過(guò)程。它將把利潤(rùn)損失降至1%，把誤差率降至1%，把每張定點(diǎn)內(nèi)的成本降至50%，并大幅度提高客戶滿意度。4、員工技能培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求全部實(shí)現(xiàn)。5、信息資產(chǎn)開(kāi)發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績(jī)資料庫(kù)案例：XX公司關(guān)鍵成功因素與平衡記分卡指標(biāo)任務(wù)：我們通過(guò)提供案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例戰(zhàn)略計(jì)劃：大幅度改善銷售和促銷過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)到銷售增長(zhǎng)率在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)率2%和利潤(rùn)增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估手段指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃可獲利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率多級(jí)關(guān)系最多保留老客戶/開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)找到有利可圖的新市場(chǎng)培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫(kù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售額增長(zhǎng)率客戶調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來(lái)的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場(chǎng)增長(zhǎng)率高2%3年內(nèi)利潤(rùn)增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到75%目標(biāo)領(lǐng)域超過(guò)60%提高30%兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點(diǎn)小組計(jì)劃會(huì)計(jì)滲透計(jì)劃重要機(jī)會(huì)的銷售支持才靠銷售計(jì)劃促銷和形象計(jì)劃目標(biāo)促銷計(jì)劃銷售技能計(jì)劃客戶資料庫(kù)銷售學(xué)習(xí)制度可獲利率利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率價(jià)格適當(dāng)關(guān)系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來(lái)者客戶資料促銷技能財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例戰(zhàn)略計(jì)劃：目標(biāo)案例：某金融公司崗位KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHIJ財(cái)務(wù)指標(biāo)收入目標(biāo)達(dá)成率1520

20204010

利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率2020

2020

20

投資收益率

1010

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

5

10

1040融資額目標(biāo)達(dá)成率

30

融資成本目標(biāo)達(dá)成率

15

項(xiàng)目完成額目標(biāo)達(dá)成率

50

客戶、市場(chǎng)指標(biāo)市場(chǎng)占有率

5

客戶滿意度101020

10

客戶保有率

105

營(yíng)銷計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率1010

15

55

投資組合質(zhì)量

10

托管市值及保證金余額目標(biāo)達(dá)成率

5

交易量目標(biāo)達(dá)成率

10

稅收?qǐng)?bào)告質(zhì)量

10內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)書(shū)面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文書(shū)檔案歸檔率

10

5報(bào)告、建議提案質(zhì)量

51055515555投資指令準(zhǔn)確及時(shí)性

10

交易執(zhí)行準(zhǔn)確性

25

交易記錄提交及時(shí)準(zhǔn)確性

15

流程操作規(guī)范性105510101525151010學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)個(gè)人培訓(xùn)參加率5555510101055公司、部門培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率55

5

55員工流失率5

員工滿意度55

55

55案例：某金融公司崗位KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHIJ財(cái)務(wù)指標(biāo)收入目標(biāo)達(dá)成率1520

20204010

利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率2020

2020

20

投資收益率

1010

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

5

10

1040融資額目標(biāo)達(dá)成率

30

融資成本目標(biāo)達(dá)成率

15

項(xiàng)目完成額目標(biāo)達(dá)成率

50

客戶、市場(chǎng)指標(biāo)市場(chǎng)占有率

5

客戶滿意度101020

10

客戶保有率

105

營(yíng)銷計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率1010

15

55

投資組合質(zhì)量

10

托管市值及保證金余額目標(biāo)達(dá)成率

5

交易量目標(biāo)達(dá)成率

10

稅收?qǐng)?bào)告質(zhì)量

10內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)書(shū)面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文書(shū)檔案歸檔率

10

5報(bào)告、建議提案質(zhì)量

51055515555投資指令準(zhǔn)確及時(shí)性

10

交易執(zhí)行準(zhǔn)確性

25

交易記錄提交及時(shí)準(zhǔn)確性

15

流程操作規(guī)范性105510101525151010學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)個(gè)人培訓(xùn)參加率5555510101055公司、部門培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率55

5

55員工流失率5

員工滿意度55

55

55A:副總裁B:專業(yè)顧問(wèn)部總經(jīng)理C：管理顧問(wèn)D:投資總監(jiān)E:證券投資總經(jīng)理F:投資經(jīng)理G:交易員H:理財(cái)營(yíng)銷經(jīng)理I:營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理J:財(cái)務(wù)總經(jīng)理KPI指標(biāo)崗位ABCDE財(cái)務(wù)角度提高銷售收入 目標(biāo)合同額、利潤(rùn)額增長(zhǎng) 控制營(yíng)銷、研發(fā)費(fèi)用營(yíng)銷、研發(fā)費(fèi)用<=其預(yù)算 按合同計(jì)劃收回應(yīng)收帳款 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到目標(biāo)權(quán)益凈利率權(quán)益凈利率(ROE)戰(zhàn)略/目標(biāo)（成功因素） 指標(biāo)

某IT公司平衡積分卡實(shí)例財(cái)務(wù)角度提高銷售收入 目標(biāo)合同額、利客戶角度提供有創(chuàng)造性的解決方案新方案占項(xiàng)目收入%

擴(kuò)大市場(chǎng)份額 大客戶市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率(X%) 新增客戶/市場(chǎng)數(shù)量

項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)收 項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)收率客戶滿意 客戶滿意度水平戰(zhàn)略/目標(biāo)（成功因素） 指標(biāo)

客戶角度提供有創(chuàng)造性的解決方案新方案占項(xiàng)目收入內(nèi)部角度研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化率程度高 研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化率技術(shù)領(lǐng)先認(rèn)證/專利個(gè)數(shù)(X個(gè)) 高效率的項(xiàng)目管理 項(xiàng)目故障率、合作項(xiàng)目率、 項(xiàng)目按計(jì)劃完工率、 項(xiàng)目成本控制 銷售效率高 交叉銷售率戰(zhàn)略/目標(biāo)（成功因素） 指標(biāo)

內(nèi)部角度研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化率程度高 研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化學(xué)習(xí)角度吸引優(yōu)秀人才、留住核心員工核員工流失率、關(guān)鍵崗位空缺填補(bǔ)天數(shù)、技人員比例公司核心技術(shù)人才擁有量>行業(yè)平均水平勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到100萬(wàn)/人?年 人均銷售收入

員工具備戰(zhàn)略技能 員工培訓(xùn)課程設(shè)置士氣高漲 員工滿意度調(diào)查(對(duì)工作境、工作內(nèi)容、授權(quán)程度、收入 福利等) 戰(zhàn)略/目標(biāo)（成功因素） 指標(biāo)學(xué)習(xí)角度吸引優(yōu)秀人才、留住核心員工核員工流失率、如何把公司指標(biāo)分解到部門歸納法演繹法如何把公司指標(biāo)分解到部門銷售收入銷售毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)投資回報(bào)率公司指標(biāo)銷售收入銷售毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)投分銷業(yè)務(wù)部門的成功因素：·市場(chǎng)營(yíng)銷·代理維護(hù)與開(kāi)拓·銷售簽單·合同控制與計(jì)算·訂貨·海外運(yùn)輸·國(guó)內(nèi)庫(kù)存分配·合同執(zhí)行·應(yīng)收控制·應(yīng)付控制人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件關(guān)鍵成功要素與投資回報(bào)樹(shù)的結(jié)合銷售收入銷售毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)投資回報(bào)率·市場(chǎng)營(yíng)銷·代理維護(hù)與開(kāi)拓·銷售簽單·合同控制與計(jì)算·訂貨·海外運(yùn)輸·國(guó)內(nèi)庫(kù)存分配·合同執(zhí)行關(guān)鍵成功要素與投資回報(bào)樹(shù)的結(jié)合銷售收入銷售毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)庫(kù)對(duì)關(guān)鍵要素的進(jìn)一步量分分解代理維護(hù)與開(kāi)拓代理資信分析代理銷售能力分析代理行業(yè)覆蓋分析區(qū)域目標(biāo)分解目標(biāo)差距分析市場(chǎng)促銷計(jì)劃市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃代理數(shù)量代理平均銷量銷售成本與銷售收比例銷量在代理內(nèi)的分布狀態(tài)銷售特殊產(chǎn)品的代理數(shù)量促銷費(fèi)用預(yù)算市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算普通銷售費(fèi)用預(yù)算對(duì)關(guān)鍵要素的進(jìn)一步量分分解代理維護(hù)與開(kāi)拓代理資信分析代理數(shù)量銷售收入銷售毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)投資回報(bào)率·市場(chǎng)營(yíng)銷·代理維護(hù)與開(kāi)拓·銷售簽單·合同控制與計(jì)算·訂貨·海外運(yùn)輸·國(guó)內(nèi)庫(kù)存分配·合同執(zhí)行根據(jù)組織結(jié)構(gòu)落實(shí)到部門與人員代理數(shù)量代理平均銷量銷售成本與銷售收入比例銷量在代理內(nèi)的分布狀態(tài)銷售特殊產(chǎn)品的代理數(shù)量√√√√√銷售部產(chǎn)品部銷售收入銷售毛利費(fèi)用應(yīng)收周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)投KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)－指標(biāo)的重要性即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。通過(guò)對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵(lì)人員完成目標(biāo)。KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)－指標(biāo)的重要性市場(chǎng)營(yíng)銷策略和市場(chǎng)調(diào)研(行業(yè)研究)報(bào)告及時(shí)性和質(zhì)量部門特殊業(yè)務(wù)的交易量人均培訓(xùn)課時(shí)客戶忠誠(chéng)度:將工行作為首選金融機(jī)構(gòu)的客戶%客戶回頭率/老客戶推薦的新客戶數(shù)部門特殊業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)收入/利潤(rùn)個(gè)人績(jī)效考核完成率項(xiàng)目計(jì)劃完成率/驗(yàn)收結(jié)果盈利客戶增長(zhǎng)率中間業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵人才流失率交叉銷售客戶數(shù)客戶滿意度貸款/存款日均增加額部門員工滿意度內(nèi)部協(xié)作滿意度新的目標(biāo)客戶增長(zhǎng)數(shù)原有目標(biāo)客戶保有率部門人均利潤(rùn)研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃完成率/驗(yàn)收結(jié)果新產(chǎn)品的數(shù)量新產(chǎn)品的客戶數(shù)新產(chǎn)品的利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新市場(chǎng)份額指數(shù)客戶與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo)各類貸款不良率違規(guī)違法件數(shù)業(yè)務(wù)利潤(rùn)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)角度市場(chǎng)營(yíng)銷策略和市場(chǎng)調(diào)研(行業(yè)研究)報(bào)告及時(shí)性和質(zhì)量部門特殊業(yè)財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)/生產(chǎn)部門生產(chǎn)/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)客戶方面提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開(kāi)發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見(jiàn)對(duì)客戶意見(jiàn)進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問(wèn)卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開(kāi)發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門客戶方面提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開(kāi)發(fā)的有效性技術(shù)開(kāi)發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開(kāi)發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開(kāi)發(fā)部門技術(shù)開(kāi)發(fā)部門新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)的周期技術(shù)開(kāi)發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開(kāi)發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件人力資源戰(zhàn)略及考核概述課件

指標(biāo)指標(biāo)解釋標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重財(cái)務(wù)挽回的債務(wù)損失衡量在運(yùn)用法律手段挽回公司在債務(wù)方面的經(jīng)濟(jì)損失的工作成績(jī)，具體用實(shí)際挽回經(jīng)濟(jì)損失占計(jì)劃挽回的經(jīng)濟(jì)損失的比率衡量萬(wàn)元財(cái)務(wù)30%客戶（30%）報(bào)告提案的質(zhì)量衡量在提供法律報(bào)告以及日常工作方面的努力，上級(jí)主管評(píng)價(jià)：分以上上級(jí)5%因合同問(wèn)題產(chǎn)生的糾紛數(shù)量衡量在合同起草、審核方面的成績(jī)，具體用實(shí)際產(chǎn)生的合同糾紛數(shù)與計(jì)劃合同產(chǎn)生糾紛數(shù)最低限額的差衡量不超過(guò)件辦公室10%法律咨詢質(zhì)量或服務(wù)滿意度衡量在法律咨詢方面的工作質(zhì)量，具體通過(guò)其他部門的滿意度衡量%各部門15%內(nèi)部（20%）訴訟減少率衡量在減少法律訴訟方面的工作努力，具體用實(shí)際訴訟數(shù)與允許發(fā)生的訴訟數(shù)的差額衡量比上年度少%（或件）辦公室10%勝訴率衡量在努力維護(hù)公司權(quán)益方面的努力，具體用勝訴數(shù)占總訴訟數(shù)的比例衡量%辦公室10%學(xué)習(xí)發(fā)展（20%）培訓(xùn)時(shí)間衡量個(gè)人在完成個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃方面的努力，用實(shí)際接受培訓(xùn)時(shí)間與計(jì)劃完成培訓(xùn)時(shí)間的比例衡量課時(shí)人力資源部10%創(chuàng)新目標(biāo)達(dá)成率

衡量在業(yè)務(wù)、制度、管理方面的創(chuàng)新努力，用上級(jí)主觀評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行衡量上級(jí)主管評(píng)價(jià)：%以上辦公室10%行為、能力改善目標(biāo)達(dá)成率衡量個(gè)人在核心行為、能力方面的改善努力，用上級(jí)主觀評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行衡量上級(jí)主管評(píng)價(jià)：%以上上級(jí)

律師部門

指標(biāo)指標(biāo)解釋標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重財(cái)務(wù)挽回的債務(wù)損失衡量在運(yùn)用法平衡記分卡平衡什么財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)外部利潤(rùn)市場(chǎng)占有率應(yīng)收賬款員工提案的次數(shù)成果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資員工訓(xùn)練信息員工士氣顧客滿意度動(dòng)因利潤(rùn)員工流動(dòng)率顧客抱怨次數(shù)定量顧客滿意度員工滿意度定性利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入短期目標(biāo)顧客滿意度員工訓(xùn)練的成本與次數(shù)長(zhǎng)期目標(biāo)平衡記分卡平衡什么財(cái)務(wù)內(nèi)部財(cái)務(wù)外部利潤(rùn)成果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資動(dòng)因財(cái)務(wù)指標(biāo)雷達(dá)圖財(cái)務(wù)指標(biāo)雷達(dá)圖財(cái)務(wù)指標(biāo)雷達(dá)圖財(cái)務(wù)指標(biāo)雷達(dá)圖財(cái)務(wù)指標(biāo)分類一（導(dǎo)向性）成長(zhǎng)導(dǎo)向銷售收入及增長(zhǎng)率附加價(jià)值及增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率收益導(dǎo)向投資收益率銷售利潤(rùn)率效率導(dǎo)向勞動(dòng)生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)安全導(dǎo)向資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收帳款平均回收期財(cái)務(wù)指標(biāo)分類一（導(dǎo)向性）收益性償債性（1）總資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)總資產(chǎn)=凈利潤(rùn)銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)=銷售利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)（3）銷售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)總資產(chǎn)

（4）資產(chǎn)負(fù)債比=總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債（6）速動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)–存貨流動(dòng)負(fù)債收益性（1）總資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)總資產(chǎn)=凈利潤(rùn)銷售收（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期=應(yīng)收賬款平均余額銷售收入×360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值=納稅付息前利潤(rùn)+工資總額+折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入=銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長(zhǎng)率=本期銷售收入–上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤(rùn)增長(zhǎng)率=本期凈利潤(rùn)–上期凈利潤(rùn)上期凈利潤(rùn)

效率性

成長(zhǎng)性（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收主要比例（Ratios）和用途一、（資金）流動(dòng)力評(píng)估，例如：生意上可動(dòng)用的資金（a）流動(dòng)比例流動(dòng)資產(chǎn)（TheCurrentRation）流動(dòng)負(fù)債（b）液酸測(cè)試比例液體資產(chǎn)（現(xiàn)金+可兌現(xiàn)票據(jù)+應(yīng)收賬）(TheAcidTestRatio)流動(dòng)負(fù)債（c）庫(kù)存周圍每年銷售

平均庫(kù)存（Stockturn）平均庫(kù)存每年銷售（d）應(yīng)收賬應(yīng)收賬銷售（e）應(yīng)付賬應(yīng)付賬銷售===或者X12==X12X12主要比例（Ratios）和用途一、（資金）流動(dòng)力評(píng)估，例如：主要比例（Ratios）和用途二、營(yíng)利能力凈利潤(rùn)（NetProfit）·投資回報(bào)（ROI）總投資（CapitalEmployed）或者除稅后凈利潤(rùn)（NetProfitafterTax）總凈資產(chǎn)（Totalnetassets）毛利·毛利銷售

純利·純利銷售對(duì)股當(dāng)?shù)姆峙衫麧?rùn)·每股營(yíng)利（EPS）