BSC平衡計(jì)分卡-課件

《BSC平衡計(jì)分卡》《BSC平衡計(jì)分卡》1你會(huì)如何回答張瑞敏的問(wèn)題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎么才能在水面上漂浮？"海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谝淮胃吖軙?huì)議上向大家提出這個(gè)問(wèn)題?；卮鸶鞣N各樣，但都沒(méi)有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理解他為什么出這個(gè)與企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。張瑞敏笑了，他再問(wèn)大家："難道大家小時(shí)候都沒(méi)有打過(guò)水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔嗎？"大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不理解，這個(gè)問(wèn)題與自己有什么關(guān)系呢？張瑞敏又問(wèn)了："大家想，打水漂的時(shí)候，石頭為什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？"

"因?yàn)橛兴俣取?"因?yàn)橛蟹较颉?大家不約而同地回答。

"是的，因?yàn)榻o了石頭足夠的速度和方向，所以，看起來(lái)不可能在水面漂浮的石頭，不僅僅可以漂浮而且能夠飛翔。"張瑞敏告訴大家。感悟：僅有速度沒(méi)有明確的目標(biāo)，失落就快；僅有目標(biāo)沒(méi)有足夠的速度，等于空談。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，這樣任何困難都能夠逾越，既定目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。你會(huì)如何回答張瑞敏的問(wèn)題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎2該如何看待張瑞敏的結(jié)論？該如何看待張瑞敏的結(jié)論？3目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略4戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？5什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特教授(管理學(xué)家)給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇

（聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競(jìng)爭(zhēng)/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān)

（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過(guò)什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法到達(dá)哪里？怎么6“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財(cái)富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則

《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過(guò)50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研7“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以失為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？8為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會(huì)存在差距使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會(huì)存在差距使命995％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤績(jī)效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)小時(shí)認(rèn)識(shí)障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是60％的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相10戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接起來(lái)使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系(BSC)溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才11戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略12BSC（BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃（美國(guó)ADI公司1987年）。該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。通過(guò)研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。平衡計(jì)分卡的定義由來(lái)BSC（BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡）是13平衡計(jì)分卡發(fā)展歷史的回顧第一階段第二階段第三階段未來(lái)戰(zhàn)略管理工具組織協(xié)同工具績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期

《戰(zhàn)略中心型組織》《平衡計(jì)分卡》《組織協(xié)同》平衡計(jì)分卡發(fā)展歷史的回顧第一階段第二階段第三階段未來(lái)戰(zhàn)略管理14平衡計(jì)分卡的組成部分和組成部分的定義愿景使命

戰(zhàn)略圖

-平衡計(jì)分卡報(bào)告目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)植行動(dòng)方案反饋戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動(dòng)方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃平衡計(jì)分卡的組成部分和組成部分的定義愿景使命戰(zhàn)略圖-平衡15指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動(dòng)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)維度緊密組成的系統(tǒng)平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系16指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動(dòng)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)維平衡計(jì)分卡－何為平衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部17平衡計(jì)分卡－何為平衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長(zhǎng)期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來(lái)源學(xué)習(xí)＆成長(zhǎng)角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作整合客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作管理流程選擇收益保留成長(zhǎng)客戶管理流程機(jī)會(huì)R&D設(shè)計(jì)/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp-Up創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團(tuán)調(diào)整＆社會(huì)流程以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長(zhǎng)期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來(lái)源學(xué)習(xí)＆成長(zhǎng)角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作整合客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作管理流程選擇收益保留成長(zhǎng)客戶管理流程機(jī)會(huì)R&D設(shè)計(jì)/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp-Up創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團(tuán)調(diào)整＆社會(huì)流程以戰(zhàn)略圖的形式清晰描述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系?資產(chǎn)回報(bào)率?收入增長(zhǎng)?資產(chǎn)利用率?運(yùn)營(yíng)成本?回報(bào)最大化?利潤(rùn)增長(zhǎng)?經(jīng)營(yíng)杠桿?運(yùn)營(yíng)成本管理?客戶滿意度?低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/服務(wù)帶來(lái)的收益?收益?提供新服務(wù)收入?通過(guò)聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)?客戶/合作伙伴滿意度?可靠指數(shù)?溝通/培訓(xùn)覆蓋面?及時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目比例(D)?客戶滿意度?問(wèn)題解決周期?員工產(chǎn)量提高度?成本降低?停產(chǎn)成本和計(jì)劃?系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化?核心產(chǎn)品優(yōu)化?資源配置收益最大化?持續(xù)的成本管理?公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)的公共事業(yè)支持?關(guān)系關(guān)理?保證可靠的服務(wù)?顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)?順暢的跨事業(yè)部服務(wù)?高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?低制度化機(jī)會(huì)帶來(lái)的額收益?商業(yè)機(jī)會(huì)優(yōu)化?創(chuàng)新性服務(wù)開(kāi)發(fā)?引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目?跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)?戰(zhàn)略能力覆蓋率?雇員滿意度?領(lǐng)導(dǎo)力有效度?確保市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)能力?行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度?世界級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)衡量指標(biāo)?行業(yè)內(nèi)客戶忠誠(chéng)度領(lǐng)先客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的最后的得分?84%?75%?85%?87%?89%?90%?69%?82%?81%?82%?83%?85%?77%?66%?74%?73%?82%?83%?88%?87%?74%?72%以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理?資產(chǎn)回報(bào)率?收入增長(zhǎng)?資產(chǎn)利用率?運(yùn)營(yíng)成本?回報(bào)最大化?利潤(rùn)增長(zhǎng)?經(jīng)營(yíng)杠桿?運(yùn)營(yíng)成本管理?客戶滿意度?低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/服務(wù)帶來(lái)的收益?收益?提供新服務(wù)收入?通過(guò)聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)?客戶/合作伙伴滿意度?可靠指數(shù)?溝通/培訓(xùn)覆蓋面?及時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目比例(D)?客戶滿意度?問(wèn)題解決周期?員工產(chǎn)量提高度?成本降低?停產(chǎn)成本和計(jì)劃?系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化?核心產(chǎn)品優(yōu)化?資源配置收益最大化?持續(xù)的成本管理?公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)的公共事業(yè)支持?關(guān)系關(guān)理?保證可靠的服務(wù)?顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)?順暢的跨事業(yè)部服務(wù)?高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?低制度化機(jī)會(huì)帶來(lái)的額收益?商業(yè)機(jī)會(huì)優(yōu)化?創(chuàng)新性服務(wù)開(kāi)發(fā)?引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目?跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)?戰(zhàn)略能力覆蓋率?雇員滿意度?領(lǐng)導(dǎo)力有效度?確保市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)能力?行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度?世界級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)衡量指標(biāo)?行業(yè)內(nèi)客戶忠誠(chéng)度領(lǐng)先客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的最后的得分?84%?75%?85%?87%?89%?90%?69%?82%?81%?82%?83%?85%?77%?66%?74%?73%?82%?83%?88%?87%?74%?72%以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向部門與個(gè)人分解，確保略得到執(zhí)行將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向部門與個(gè)人分解，確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況戰(zhàn)略圖計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程+描述戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略++描述戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+卡普蘭和諾頓兩位大師認(rèn)為：不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理！18平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長(zhǎng)期股東收益生產(chǎn)4.1建立戰(zhàn)略意識(shí)4.2與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3與個(gè)人激勵(lì)鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接IV.使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行

1.2領(lǐng)導(dǎo)層樹(shù)立變革的榜樣

1.3明晰愿景和戰(zhàn)略

1.4高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序

1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室I.通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識(shí)我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實(shí)踐”

3.1公司角色定義

3.2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同

3.3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同

3.4與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會(huì)協(xié)同V. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)A.資源配置

5.1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)

5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計(jì)劃

5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合

B.主要流程管理

5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn)

5.5最佳實(shí)踐共享

C.學(xué)習(xí)與控制

5.6定期的戰(zhàn)略回顧與反饋

5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略

2.1開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖

2.2建立平衡計(jì)分卡

2.3設(shè)立目標(biāo)值

2.4行動(dòng)計(jì)劃的確定

2.5確定負(fù)責(zé)人“戰(zhàn)略中心型組織”[SFO]的5大原則Ⅲ.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)4.1建立戰(zhàn)略意識(shí)IV.使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作 19BSC案例說(shuō)明高管戰(zhàn)略地圖20BSC案例說(shuō)明高管戰(zhàn)略地圖2056%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

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(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)

平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例：美孚的故事(USMarketing&efining)

實(shí)施平衡記分卡能夠帶來(lái)巨大的、快速的和持久的業(yè)績(jī)回報(bào)美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比56%42%34%23%0102030405060(13%)21目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)BSC指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門分解BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略22戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)能力提升吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略圖是平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)的起點(diǎn)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與2324戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無(wú)法管理你不能描述的事情!2424戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值你無(wú)法一個(gè)好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力?高利潤(rùn)服務(wù)增長(zhǎng)的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過(guò)程對(duì)效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡(jiǎn)（精益改善案例McKay博士）我們準(zhǔn)備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工

是的,如果我們能獎(jiǎng)勵(lì)重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)空間F3提高生產(chǎn)力F2擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群C1提供個(gè)性化的服務(wù)C2使服務(wù)更貼近客戶L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源

P1讓(客戶)親身體驗(yàn)P2讓病人不斷了解情況P3精簡(jiǎn)流程L2獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)（XX醫(yī)院）使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)25一個(gè)好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力?如何達(dá)到財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤，提高收益實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來(lái)源：客戶與市場(chǎng)提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值26財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理新增收入的來(lái)運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田TPS麥當(dāng)勞60秒聚餐戴爾電腦快速服務(wù)（接單-組裝-送貨）索尼梅賽德斯尊敬的品質(zhì)Merck,強(qiáng)生邦迪創(chuàng)口貼IntelHomeDepot（家得寶）IBM(1960-70)全方位解決方案Mobil（美孚）全方位的貼近服務(wù)最佳整體解決方案客戶價(jià)值定位最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購(gòu)買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來(lái)都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域”

“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”

不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶27運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田TPS索尼HomeDep價(jià)格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象客戶親密度差異因素通常要求品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時(shí)間功能獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標(biāo)不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶28價(jià)格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商

品牌愿景“我是誰(shuí)”世界觸手可及品牌口號(hào)“內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越值得信賴】【用戶至上用心服務(wù)】【創(chuàng)新科技便捷高效】品牌形象“給用戶的感覺(jué)”用戶至上用心服務(wù)創(chuàng)新科技便捷高效品質(zhì)卓越值得信賴

塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠(chéng)信可靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象；主要通過(guò)骨干網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運(yùn)營(yíng)以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠(chéng)信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來(lái)；塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過(guò)率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過(guò)全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運(yùn)作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制，給用戶帶來(lái)方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來(lái)

塑造以客為尊、周到細(xì)致、誠(chéng)摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過(guò)用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化、差異化的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來(lái)

形象具體支撐中國(guó)電信企業(yè)品牌定位雅寶的品牌如何定位？29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商品牌愿景世界觸手可及品牌口號(hào)【品質(zhì)卓客戶角度要素在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗(yàn)（價(jià)值定位）企業(yè)想要的結(jié)果客戶角度要素在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)30財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長(zhǎng)期股東價(jià)值增長(zhǎng)戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價(jià)值新的收入來(lái)源客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)和社會(huì)挑選目標(biāo)客戶獲得目標(biāo)客戶留住目標(biāo)客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境,員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會(huì)發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程戰(zhàn)略主題在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖時(shí)，管理者將確定對(duì)戰(zhàn)略最為重要的流程：實(shí)行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)卓越的創(chuàng)新流程；實(shí)行總成本最低戰(zhàn)略的公司必須擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)流程；實(shí)行客戶解決方案戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)他們的客戶管理流程。即使強(qiáng)調(diào)四組內(nèi)部流程之一，公司仍必須實(shí)行“平衡”戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程31財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成32學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的“無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；3232學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場(chǎng)導(dǎo)向的技能開(kāi)發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系

提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會(huì)責(zé)任能源來(lái)源管理營(yíng)運(yùn)成本溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源配置回報(bào)最大化持續(xù)的成本控制充分利用競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)貿(mào)易機(jī)會(huì)利用聯(lián)盟與合資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰縱向與橫向的關(guān)聯(lián)性（支持與協(xié)同）33財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)間（年）股東價(jià)值($)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長(zhǎng)短期

1-2年長(zhǎng)期

3-5以上中期

2-3年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)之二：關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值法規(guī)與社會(huì)社會(huì)形象運(yùn)營(yíng)流程改善的成本節(jié)約傳遞快速源于加強(qiáng)客戶關(guān)系的收入增長(zhǎng)出現(xiàn)在中期創(chuàng)新流程通常需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能產(chǎn)生收入和利潤(rùn)改善成為其經(jīng)營(yíng)所處社區(qū)選擇的雇主和供應(yīng)商34有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)間（年）股東價(jià)值($

價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn)

而傳統(tǒng)的管理體系是用來(lái)管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的要點(diǎn)之三：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無(wú)形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場(chǎng)價(jià)值的百分比35價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn)而傳統(tǒng)的管理目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)BSC指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門分解BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)36目錄什么是戰(zhàn)略36戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與37選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動(dòng)期望的行為Page3838選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通Page3838指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級(jí)別數(shù)字衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式衡量指標(biāo)39指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級(jí)別數(shù)字衡衡量指標(biāo)范例40衡量指標(biāo)范例40目的對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”

優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問(wèn)題結(jié)果指標(biāo)反映過(guò)去，而非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)目的衡量過(guò)程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng)

舉例“與客戶在一起的時(shí)間”“交叉培訓(xùn)的時(shí)間”

優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為問(wèn)題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)兩種指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才目的滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)目的兩種指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)41平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般20個(gè)左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè)團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于6個(gè)

42平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量42設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為成為部門個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶為什么誰(shuí)何時(shí)指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識(shí)（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商討余地不大）上層管理確定目標(biāo)值目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開(kāi)始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來(lái)源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)43設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為為什么誰(shuí)何時(shí)指標(biāo)責(zé)任戰(zhàn)略目標(biāo):

(F6)提高運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo):

凈利潤(rùn)率衡量指標(biāo)意圖說(shuō)明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標(biāo)定義/計(jì)算公式:凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法:年度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)指標(biāo)確定日期:2007/1目標(biāo)值確定日期:2007/01更新頻率:

季度衡量單位:%衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好要點(diǎn)/假設(shè): 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算控制降低營(yíng)運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在:

2006年凈利潤(rùn)率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來(lái)源:財(cái)務(wù)報(bào)表下一步:

數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對(duì)比。制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）指標(biāo)定義舉例-凈利潤(rùn)率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財(cái)務(wù)部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%時(shí)間全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值2006實(shí)際值2007Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%44戰(zhàn)略目標(biāo):(F6)提高運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)定義/計(jì)14.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時(shí)間11.實(shí)施分層服務(wù)內(nèi)部角度無(wú)形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)所有目標(biāo)均提取指標(biāo)10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時(shí)）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來(lái)自新客戶的收入7提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢(shì)16.加快開(kāi)發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)投資回報(bào)率凈利潤(rùn)總收入成本費(fèi)用利潤(rùn)率人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率設(shè)備利用率計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認(rèn)同度計(jì)劃完成率技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入增長(zhǎng)率客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量14.股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)角度客戶角度5.縮短45目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)BSC指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門分解BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)46目錄什么是戰(zhàn)略46戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)行動(dòng)方案對(duì)是目標(biāo)的有力支撐運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與47行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距行動(dòng)方案實(shí)施自動(dòng)訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績(jī)效差距！從訂單到出貨的時(shí)間12小時(shí)指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1812時(shí)間（小時(shí)）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)/目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計(jì)分卡組成部分-行動(dòng)方案48行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距行動(dòng)方案行動(dòng)方案目標(biāo)行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉措行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來(lái)利益最大化（圖1），或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo):設(shè)備產(chǎn)能提高率行動(dòng)方案:改善生產(chǎn)線瓶頸工程推行TPM活動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動(dòng)方案:推行TPS、TQM活動(dòng)圖1圖25W2H49行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效50合理制定行動(dòng)方案-把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthIncrease

Sales/StoreRevenue&

Profitability

GrowthBroaden

MerchandiseLine

UnderBrandUmbrellaShoesAthleticClothingDevelopDesign

Capability/Line

ManagementRetainKeyFigure(s)

toSponsorLine(s)Outsource

ManufacturingRetainOutside

DesignTalentBuildShoe

LogisticsInfrastructureRecruitDesign&

MerchandisingTalentDevelopSpandex

ManufacturingJointVentureProgram合資項(xiàng)目DedicatedResources:5peoplehalftime5x$1500=$9500ExecutiveSponsor:JohnSmithProjectDuration:January-AugustAnticipatedBenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpactonStrategicThemeDevelopabilitytomeet70%ofourproductrequirementsinternallyby1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year1Year29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入:5人：兼職（約50%工作時(shí)間）5x$1,500=$7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):JohnSmith項(xiàng)目時(shí)間:1月—8月預(yù)期收益總計(jì)成本資金收入累計(jì)現(xiàn)金流對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，到第一季度末達(dá)到70％產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k5050合理制定行動(dòng)方案-把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系O與戰(zhàn)略的一致性對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小方案實(shí)施見(jiàn)效的時(shí)間長(zhǎng)短投資額度高低行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少（需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動(dòng)方案的實(shí)施難度行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動(dòng)方案所帶來(lái)的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)51與戰(zhàn)略的一致性行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)51開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn)行動(dòng)方案應(yīng)該是對(duì)為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動(dòng)方案是明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的里程碑的“項(xiàng)目”行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是強(qiáng)化日常工作的一個(gè)行動(dòng)行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制52開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn)行動(dòng)方案應(yīng)該是對(duì)為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶責(zé)任人HR委員會(huì)$xxxx資源.目標(biāo)值行動(dòng)方案指標(biāo)愿景使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場(chǎng)營(yíng)銷部$xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長(zhǎng)期(3-5年)短期(年度)戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)“管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開(kāi)發(fā)電子記錄部門負(fù)責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$xxxx與患者保持溝通04xx%05xx%06xx%財(cái)務(wù)增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比開(kāi)發(fā)公司層面的調(diào)查戰(zhàn)略圖L4

P1

P2

F1F2C1通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃04xx%05xx%06xx%04xx%05xx%06xx%04xx%05xx%06xx%目標(biāo)里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部流程53行動(dòng)方案（舉例）54行動(dòng)方案（舉例）54目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)BSC指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門分解BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略55部門平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程理解部門定位縱向與橫向分析開(kāi)發(fā)本部門戰(zhàn)略圖/平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)優(yōu)化與職責(zé)明確部門平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程理解部門定位縱向與橫向分析56平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡部門/子公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡平衡計(jì)分卡向下分解個(gè)人計(jì)分卡平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合公司戰(zhàn)略圖57平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn):在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+1>2使內(nèi)部流程效率提高使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化(人，財(cái)，物)在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過(guò)對(duì)話解決問(wèn)題部門分解的益處58平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn):部門分解的益處58轉(zhuǎn)換過(guò)程組織平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰(shuí)?他們的具體需求和目標(biāo)是什么?要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點(diǎn)。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。對(duì)我的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤(rùn)F4 開(kāi)發(fā)/實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)C1 提供超額價(jià)值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1 認(rèn)識(shí)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)I2 通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)推動(dòng)增長(zhǎng)I3 優(yōu)化運(yùn)作I4 管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)I5 各個(gè)方面取得世界級(jí)的績(jī)效，如環(huán)境，安全，健康I6 提高持續(xù)性L1 形成/溝通一個(gè)清晰的愿景/戰(zhàn)略L2 聚焦客戶L3 保持和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略技能和競(jìng)爭(zhēng)力L4 鼓勵(lì)知識(shí)分享學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部客戶財(cái)務(wù)部門平衡計(jì)分卡的原則59轉(zhuǎn)換過(guò)程組織平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客部門平衡計(jì)分卡的組成部分公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門目標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)部門目標(biāo)從部門的職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong60部門平衡計(jì)分卡的組成部分公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系共享目標(biāo)負(fù)主責(zé)的目標(biāo)公司業(yè)務(wù)單位/部門獨(dú)有目標(biāo)單位特定目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo)61公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系共享目標(biāo)公司業(yè)務(wù)單位/部門獨(dú)細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容，明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡并提出改進(jìn)方案審核本部門的BSC回顧報(bào)告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會(huì)議（一般提前于公司級(jí)戰(zhàn)略回顧會(huì)議）在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上，分析由本部門負(fù)責(zé)的公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)為整個(gè)平衡計(jì)分卡體系提供本部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上匯報(bào)本部門回顧會(huì)的內(nèi)容（可能是部分部門）細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容，明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡62目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)63目錄什么是戰(zhàn)略63擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為核心能力!#1.制定您的戰(zhàn)略管理流程（流程保障）#2.組建您的戰(zhàn)略管理辦公室（組織和人員保障）#3.形成定期回顧的制度（制度保障）OSM可以成為公司管理的核心部門擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為64戰(zhàn)略跟蹤系統(tǒng)界面（IT系統(tǒng)保障）65戰(zhàn)略跟蹤系統(tǒng)界面（IT系統(tǒng)保障）65系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式公司體系部門計(jì)分卡指標(biāo)/行動(dòng)方案指標(biāo)/行動(dòng)方案細(xì)化目標(biāo)值/里程碑責(zé)任體系指標(biāo)/行動(dòng)方案責(zé)任人戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標(biāo)報(bào)告體系績(jī)效分析會(huì)議虛實(shí)實(shí)戰(zhàn)略落地驅(qū)動(dòng)績(jī)效PDCA系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式公司體系部門計(jì)分卡66目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略67BSC運(yùn)營(yíng)過(guò)程中常見(jiàn)九大類問(wèn)題BSC運(yùn)營(yíng)過(guò)程中常見(jiàn)九大類問(wèn)題68戰(zhàn)略其實(shí)很簡(jiǎn)單（掌握思路和方法）作業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃

基于任務(wù)分解，由部門內(nèi)相關(guān)人員負(fù)責(zé)

以部門為中心的運(yùn)作計(jì)劃

由部門負(fù)責(zé)人牽頭，進(jìn)行任務(wù)分派

對(duì)未來(lái)企業(yè)運(yùn)作有重要影響的項(xiàng)目

由總經(jīng)理指定人員牽頭，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人員參與

確定未來(lái)的發(fā)展方向及資源投放方向由總經(jīng)理牽頭，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與問(wèn)題一：忽視戰(zhàn)略戰(zhàn)略其實(shí)很簡(jiǎn)單（掌握思路和方法）作業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃基于任務(wù)分69美孚的戰(zhàn)略明晰之路1、行路族(18%)2、3F族（27%）3、白領(lǐng)族(16%)4、居家族(21%)5、低價(jià)族(20%)1、提供優(yōu)質(zhì)的油料2、提供舒適的休息場(chǎng)所3、提供一條龍的檢修、維護(hù)服務(wù)給客戶以歡愉的消費(fèi)體驗(yàn)以加油站為媒介，以服務(wù)為載體1、加油2、零售（提供食品、休息）3、車輛維護(hù)1、油料儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施2、零售店及產(chǎn)品和零售行業(yè)形成同盟基于忠誠(chéng)的、高品質(zhì)客戶所獲取的超于行業(yè)平均利潤(rùn)水準(zhǔn)的收益聯(lián)盟商戶支付的費(fèi)用設(shè)施、管理費(fèi)用客戶在哪？具體做什么？提供什么服務(wù)？給客戶什么感受？采用什么方法？需要什么資源？和誰(shuí)合作？能夠獲取什么樣的收益？需要投入的成本？美孚的戰(zhàn)略明晰之路1、行路族(18%)1、提供優(yōu)質(zhì)的油料給客70問(wèn)題二：目標(biāo)設(shè)置不聚焦市場(chǎng)研發(fā)交付售后與支持客戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工管理、客戶服務(wù)、新品導(dǎo)入等質(zhì)量控制信息技術(shù)支持人力資源財(cái)務(wù)行政事務(wù)…生產(chǎn)業(yè)務(wù)主價(jià)值鏈管理支持法務(wù)聚集客戶聚集價(jià)值流程問(wèn)題二：目標(biāo)設(shè)置不聚焦市場(chǎng)研發(fā)交付售后與客戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工管71問(wèn)題三：目標(biāo)定義不統(tǒng)一現(xiàn)實(shí)狀況理想目標(biāo)問(wèn)題三：目標(biāo)定義不統(tǒng)一現(xiàn)實(shí)狀況理想目標(biāo)72問(wèn)題五：目標(biāo)分解不系統(tǒng)沒(méi)有考慮非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解沒(méi)有從流程角度考慮跨部門需求目標(biāo)難以向職能部門分解123問(wèn)題五：目標(biāo)分解不系統(tǒng)沒(méi)有考慮非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解沒(méi)有從流程角度73為了有效解決這一問(wèn)題，在擬定戰(zhàn)略圖后需要對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義進(jìn)行界定為了有效解決這一問(wèn)題，在擬定戰(zhàn)略圖后需要對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意74問(wèn)題四：目標(biāo)落實(shí)不到位ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革1TranslatetheStrategytoOperationalTerms將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.3MakeStrategyEveryone’sJob將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)4MakeStrategyaContinualProcess將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略問(wèn)題四：目標(biāo)落實(shí)不到位ExecutiveTeamLead75財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略人力資本組織資本優(yōu)化事業(yè)部-平臺(tái)體系銜接市場(chǎng)布局L3加強(qiáng)對(duì)流行趨勢(shì)和標(biāo)桿企業(yè)的把握和研究?jī)?yōu)異高效運(yùn)作促進(jìn)與聯(lián)盟商戶的互動(dòng)確保采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性、及時(shí)性P4P9P2確保及時(shí)生產(chǎn)、交付P8打造成本競(jìng)爭(zhēng)力F4加強(qiáng)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)人才、項(xiàng)目管理人才），提升團(tuán)隊(duì)能力（項(xiàng)目管理）L1實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1鞏固、提升上海區(qū)域業(yè)務(wù)收入F2快速提升新市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入F3加強(qiáng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析，把握市場(chǎng)變化趨勢(shì)P1鉆石小鳥戰(zhàn)略圖流程優(yōu)化和落地L4快速提供滿足客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)款式更新速度與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系提升市場(chǎng)地位和品牌形象C2C3C1完善經(jīng)營(yíng)網(wǎng)店布局P3關(guān)注用戶體驗(yàn)，突出產(chǎn)品差異化和附加值加值P6完善項(xiàng)目管理，控制成本、縮短研發(fā)周期P7完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生P14完善客戶推廣渠道P11推進(jìn)IT平臺(tái)建設(shè)L2加強(qiáng)質(zhì)量控制P10品牌管理借助網(wǎng)絡(luò)及其他媒體，加速品牌建設(shè)P15選擇并扶植戰(zhàn)略供應(yīng)商P13開(kāi)展未來(lái)新產(chǎn)品預(yù)研P5加強(qiáng)客戶需求牽引P12IT資本斯通李超張波包逸華包逸華李超李超薛海高海燕張輝李進(jìn)陳濤李超王文海李超李超包逸華包逸華趙安斯通馬寧高華高華高華財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略人力資本組織資本76確定報(bào)告人、責(zé)任人、數(shù)據(jù)收集人，明確崗位職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)名稱：數(shù)據(jù)更新頻率：評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱：評(píng)價(jià)指標(biāo)說(shuō)明：度量單位:具體數(shù)據(jù)來(lái)源：達(dá)成目標(biāo)值責(zé)任人：時(shí)間：2007實(shí)際值：2008目標(biāo)值：2009預(yù)期值：2010預(yù)期值：1月份0.27%0.08%0.22%填寫人：趙桂芝2月份0.34%0.22%0.44%填寫人所在部門：財(cái)務(wù)管理中心3月份0.65%0.62%0.66%填寫日期：2007.12.284月份0.78%1.06%0.88%部門主管：劉太賓5月份0.95%1.71%1.11%確認(rèn)日期：2007.12.286月份1.09%1.91%1.33%7月份1.42%2.11%1.62%8月份1.61%2.32%1.92%9月份1.87%2.55%2.21%10月份2.04%3.07%2.50%11月份2.22%3.43%2.95%12月份7.57%6.31%6.48%凈利潤(rùn)來(lái)源于合并利潤(rùn)表的凈利潤(rùn)，資產(chǎn)來(lái)源于合并資產(chǎn)負(fù)債表，合并報(bào)表的范圍包括集團(tuán)公司母公司及所有子分公司。全員跟蹤/報(bào)告責(zé)任人：趙桂芝評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算公式：本期凈利潤(rùn)/（（期初資產(chǎn)+期末資產(chǎn)）/2）凈利潤(rùn)與期初期末資產(chǎn)平均數(shù)的比率，反映公司一元資產(chǎn)中得到的凈利潤(rùn)。百分比目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人：劉太賓指標(biāo)名稱：總資產(chǎn)收益率實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化月度總資產(chǎn)收益率確定報(bào)告人、責(zé)任人、數(shù)據(jù)收集人，明確崗位職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)名稱：數(shù)77在完成公司層面平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)后，需要通過(guò)有效的目標(biāo)分解和橫向組織協(xié)同分析，將公司層面目標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門Top-downDesign自上而下的規(guī)劃事業(yè)部（子公司）平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同在完成公司層面平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)后，需要通過(guò)有效的目標(biāo)分解和橫向78問(wèn)題六：目標(biāo)衡量不科學(xué)戰(zhàn)略溝通此指標(biāo)是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標(biāo)是否驅(qū)動(dòng)所期望的行為？選擇的績(jī)效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績(jī)效，或使行為次優(yōu)化？有效性您選擇的績(jī)效指標(biāo)是否可量化？指標(biāo)業(yè)績(jī)提高能否有可量化的目標(biāo)值來(lái)體現(xiàn)(清晰的表達(dá)所期望的業(yè)績(jī))？更新頻率此指標(biāo)能否重復(fù)收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個(gè)周期？數(shù)據(jù)收集在您所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績(jī)效指標(biāo)是否可靠？此指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過(guò)大？責(zé)任制此指標(biāo)是否能起到鼓勵(lì)和規(guī)范責(zé)任的作用；通過(guò)“層層分解”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績(jī)效指標(biāo)建立責(zé)任制？問(wèn)題六：目標(biāo)衡量不科學(xué)戰(zhàn)略溝通79問(wèn)題七：過(guò)程跟蹤不完善會(huì)議的作用創(chuàng)造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績(jī)效幫助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距，或是績(jī)效差距和需要關(guān)注的領(lǐng)域戰(zhàn)略回顧會(huì)議制度系統(tǒng)的作用動(dòng)態(tài)、可視展現(xiàn)當(dāng)前整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成狀況實(shí)時(shí)把握各項(xiàng)任務(wù)完成狀況了解可能存在的問(wèn)題及其影響戰(zhàn)略跟蹤系統(tǒng)BSC過(guò)程跟蹤所需支持問(wèn)題七：過(guò)程跟蹤不完善會(huì)議的作用戰(zhàn)略回顧會(huì)議制度系統(tǒng)的作用80問(wèn)題八：結(jié)果運(yùn)用不理想，組織績(jī)效結(jié)果如何和個(gè)人績(jī)效、薪酬掛鉤是一個(gè)困惑企業(yè)的問(wèn)題根據(jù)組織績(jī)效完成狀況，確定部門的整體薪酬系數(shù)1.060～70B級(jí)（合格）1.2績(jī)效系數(shù)5～1010～150～5比例（%）D級(jí)（不合格）C級(jí)（需改進(jìn)）A

級(jí)（良好）S級(jí)（優(yōu)秀）等級(jí)70%15%5%5%5%合格良好需改進(jìn)不合格優(yōu)秀問(wèn)題八：結(jié)果運(yùn)用不理想，組織績(jī)效結(jié)果如何和個(gè)人績(jī)效、薪酬掛鉤81問(wèn)題九：保障體系不完備流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績(jī)效管理體系IT系統(tǒng)保障問(wèn)題九：保障體系不完備流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績(jī)效82目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)用中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略83重點(diǎn)內(nèi)容回顧什么是BSC？是一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)維度緊密組成的系統(tǒng)（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)）為使客戶與股東滿意，我們必須做好哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？循環(huán)時(shí)間質(zhì)量生產(chǎn)力為達(dá)成目標(biāo)，組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)與革新？市場(chǎng)革新持續(xù)學(xué)習(xí)知識(shí)資本形象服務(wù)價(jià)格/成本為達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，需要如何服務(wù)客戶？指標(biāo)目標(biāo)值為了使股東滿意我們需要完成什么財(cái)務(wù)目標(biāo)？收益率增長(zhǎng)股東價(jià)值戰(zhàn)略舉措客戶財(cái)務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措目標(biāo)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)BSC指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門分解實(shí)施步驟重點(diǎn)內(nèi)容回顧什么是BSC？為使客戶與股東滿意，我們必須做好哪84流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績(jī)效管理體系IT系統(tǒng)保障確保BSC有效運(yùn)行需建立的保障體系！重點(diǎn)內(nèi)容回顧流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績(jī)效管理體系IT系統(tǒng)保障確85如何避免BSC運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的九大問(wèn)題？六個(gè)與目標(biāo)相關(guān)的問(wèn)題，過(guò)程跟蹤與保障體系，以及結(jié)果運(yùn)用；關(guān)鍵問(wèn)題：設(shè)定目標(biāo)時(shí)忽視戰(zhàn)略！重點(diǎn)內(nèi)容回顧如何避免BSC運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的九大問(wèn)題？重點(diǎn)內(nèi)容回顧86設(shè)定目標(biāo)時(shí)如何有效的關(guān)注戰(zhàn)略！關(guān)注客戶方法和步驟提供價(jià)值贏得客戶信賴更好的方案提供必要的資源合作伙伴-共贏獲取多少收益投入多少成本重點(diǎn)內(nèi)容回顧設(shè)定目標(biāo)時(shí)如何有效的關(guān)注戰(zhàn)略！關(guān)注客戶方法和步驟提供價(jià)值贏得87我們需要重點(diǎn)注意的地方如同許多企業(yè)經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。希望通過(guò)面對(duì)面與公司的員工交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們需要重點(diǎn)注意的地方如同許多企業(yè)經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，“88實(shí)施Implementational戰(zhàn)略Strategic勝任力Interpersonal實(shí)施Implementational設(shè)定方向和重點(diǎn)

Setdirectionandfocus設(shè)計(jì)/實(shí)施系統(tǒng)和流程Design/implementsystems&processes關(guān)系、影響力，跟蹤/反饋

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施Implementational戰(zhàn)略Strategi89PDCA管理循環(huán)的應(yīng)用處置(A)計(jì)劃(P)或標(biāo)準(zhǔn)化(S)查核(C)實(shí)施(D)①?zèng)Q定目的目標(biāo)②決定手段方法（標(biāo)準(zhǔn)化）③教育、訓(xùn)練④實(shí)施⑤查核⑥采取處置⑦查核處置結(jié)果①主題選定②主題選定理由③現(xiàn)狀把握④解析⑤對(duì)策擬訂與實(shí)施（實(shí)施）⑥效果確認(rèn)⑦規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化⑧管理的落實(shí)⑨殘留問(wèn)題點(diǎn)⑩今后的戰(zhàn)略圖例內(nèi)環(huán)：維持管理（日常管理）的循環(huán)-SDCA外環(huán)：改善管理（戰(zhàn)略管理）的循環(huán)-PDCA維持管理（日常管理）活動(dòng)與改善管理（戰(zhàn)略管理）活動(dòng)的相互移行PDCA管理循環(huán)的應(yīng)用處置(A)計(jì)劃(P)或標(biāo)準(zhǔn)化(S)查核90維持管理改善管理維持管理改善管理維持管理時(shí)間水準(zhǔn)的提升只有改善的文化才會(huì)生生不息！如果沒(méi)有維持\改善機(jī)制,必定會(huì)被市場(chǎng)“淘汰出局”維持管理改善管理維持管理改善管理維持管理時(shí)間水準(zhǔn)的提升只有改91感謝大家的聆聽(tīng)！認(rèn)知-觸動(dòng)-想法-運(yùn)行-習(xí)慣-創(chuàng)新感謝大家的聆聽(tīng)！認(rèn)知-觸動(dòng)-想法-運(yùn)行-習(xí)慣-創(chuàng)新92演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！93《BSC平衡計(jì)分卡》《BSC平衡計(jì)分卡》94你會(huì)如何回答張瑞敏的問(wèn)題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎么才能在水面上漂??？"海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谝淮胃吖軙?huì)議上向大家提出這個(gè)問(wèn)題。回答各種各樣，但都沒(méi)有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理解他為什么出這個(gè)與企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。張瑞敏笑了，他再問(wèn)大家："難道大家小時(shí)候都沒(méi)有打過(guò)水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔嗎？"大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不理解，這個(gè)問(wèn)題與自己有什么關(guān)系呢？張瑞敏又問(wèn)了："大家想，打水漂的時(shí)候，石頭為什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？"

"因?yàn)橛兴俣取?"因?yàn)橛蟹较颉?大家不約而同地回答。

"是的，因?yàn)榻o了石頭足夠的速度和方向，所以，看起來(lái)不可能在水面漂浮的石頭，不僅僅可以漂浮而且能夠飛翔。"張瑞敏告訴大家。感悟：僅有速度沒(méi)有明確的目標(biāo)，失落就快；僅有目標(biāo)沒(méi)有足夠的速度，等于空談。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，這樣任何困難都能夠逾越，既定目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。你會(huì)如何回答張瑞敏的問(wèn)題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎95該如何看待張瑞敏的結(jié)論？該如何看待張瑞敏的結(jié)論？96目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略97戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？98什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特教授(管理學(xué)家)給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇

（聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競(jìng)爭(zhēng)/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān)

（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過(guò)什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法到達(dá)哪里？怎么99“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財(cái)富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則

《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過(guò)50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研100“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以失為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？101為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會(huì)存在差距使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會(huì)存在差距使命10295％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤績(jī)效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)小時(shí)認(rèn)識(shí)障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是60％的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相103戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接起來(lái)使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系(BSC)溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才104戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實(shí)施步驟BSC管理體系BSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略105BSC（BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃（美國(guó)ADI公司1987年）。該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目