KPI提煉設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練講義課件

提煉設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練講義1提煉設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)1績(jī)效管理所面臨的幾個(gè)基本問題什么是績(jī)效管理？為什么要績(jī)效管理？由誰來管理？管理什么？用什么方法進(jìn)行績(jī)效管理？1績(jī)效管理所面臨的幾個(gè)基本問題什么是績(jī)效管理？1績(jī)效管理的意義落實(shí)戰(zhàn)略；激勵(lì)員工；選拔人才；1績(jī)效管理的意義落實(shí)戰(zhàn)略；1指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問題；團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；推行的問題；戰(zhàn)略問題；激勵(lì)方向的問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；考核的方式方法選擇的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問題；文化問題；目標(biāo)設(shè)定的問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問題；1指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問題；1您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；問題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；1您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；1目標(biāo)與指標(biāo)1目標(biāo)與指標(biāo)1什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？1什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問題；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；1什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；1指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；1A公司總經(jīng)理的1A公司總經(jīng)理的1B公司總經(jīng)理的1B公司總經(jīng)理的1人人頭上有目標(biāo)

統(tǒng)計(jì)崗位的考核表1人人頭上有目標(biāo)

統(tǒng)計(jì)崗位的考核表1人人頭上有目標(biāo)

工人崗位的考核表每月檢查打分1人人頭上有目標(biāo)

工人崗位的考核表每月檢查打分1責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹1責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹1職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；1職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說明書某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的工作職責(zé)根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書；培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；1某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的工作職責(zé)根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃職位說明書找指標(biāo)的問題靜態(tài)文件；沒有與計(jì)劃，戰(zhàn)略相關(guān)；容易忽視結(jié)果指標(biāo)；全公司不成體系；1職位說明書找指標(biāo)的問題靜態(tài)文件；1投資報(bào)酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財(cái)務(wù)模型1凈利潤×凈利潤銷售總額總資產(chǎn)×對(duì)應(yīng)要素[資投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)1投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根例1投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨價(jià)值樹案例1價(jià)值樹案例1價(jià)值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)0001021價(jià)值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹第二魚骨圖與頭腦風(fēng)暴1魚骨圖與頭腦風(fēng)暴1魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。1魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法1車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠1車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作1治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二1治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)化工的成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況1化工的成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，越來越多的對(duì)手進(jìn)入了這一細(xì)分市場(chǎng)。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場(chǎng)，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。

1案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對(duì)于A公司來說越來越重要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個(gè)重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置？1隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一找到的幾種思路1找到的幾種思路1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——要做到什么1短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。1短板什么最需要就做什么1案例是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)營業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對(duì)人力資源供給的要求也很高。1案例是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況1連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。1策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？1工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。1工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？1任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制1任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率1結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率1工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招魚骨圖在部門中的運(yùn)用某公司采購部的魚骨圖;某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;某公司各個(gè)部門的魚骨圖；1魚骨圖在部門中的運(yùn)用某公司采購部的魚骨圖;1平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)1平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)的實(shí)質(zhì)就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？1的實(shí)質(zhì)就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？14月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面14月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F3F4F5F績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)發(fā)展成長過程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客1績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司與戰(zhàn)略1與戰(zhàn)略1個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才平衡計(jì)分卡的層次資料來源,R.，&D.，2004，“”，P33，授權(quán)引用。1個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使戰(zhàn)略與表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度1戰(zhàn)略與表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！1什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；1客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度運(yùn)營卓越人力資本角度持續(xù)成長產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；表示板塊之間的支撐關(guān)系。1客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。1案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)案例利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。1案例利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；先在四個(gè)緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；1如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；1平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？“這是一種模式，但絕對(duì)不是唯一的模式”1平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？1理清的脈絡(luò)戰(zhàn)略板塊板塊描述戰(zhàn)略主題策略重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)1理清的脈絡(luò)戰(zhàn)略1的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實(shí)呢？1的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有嗎？1戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。1戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。1戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)?？?jī)效管理推進(jìn)＃合計(jì)1戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬;是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)1行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門的方式一角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院332211①案例①公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)1圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度上級(jí)成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制1成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度化研院科研項(xiàng)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過程目標(biāo)測(cè)評(píng)1圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度上級(jí)角度績(jī)效直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門的方式二角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院321案例②②公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門的方式三角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院3211案例③③③公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門的方式三角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院332211①①②②③③③公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制1成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度化研院科研項(xiàng)圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)1圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度上級(jí)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過程目標(biāo)測(cè)評(píng)1圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度上級(jí)角度績(jī)效直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解化研院整體績(jī)效管理體系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院33221111223331直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略找到的三種方式目標(biāo)、價(jià)值樹；魚骨圖；平衡計(jì)分卡；1找到的三種方式目標(biāo)、1指標(biāo)如何分解？1指標(biāo)如何分解？1指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；的失??；到底誰應(yīng)該簽字？庫存降低了，為什么成本確提高了？1指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；1指標(biāo)分解的原則下級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)的必要條件下級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)的充分條件最大利潤單位利潤上一級(jí)下一級(jí)1指標(biāo)分解的原則最大利潤單位利潤上一級(jí)下一級(jí)1分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法1分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓上下級(jí)之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)二級(jí)（*）二級(jí)（*）；不太密切型：一級(jí)二級(jí)（*）二級(jí)（*）；邏輯關(guān)系型。1上下級(jí)之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)二級(jí)（*）二級(jí)（*）；1可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系1可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界按照指標(biāo)的屬性分解的步驟步驟：尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人1按照指標(biāo)的屬性分解的步驟步驟：1及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購質(zhì)量二級(jí)因素采購周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級(jí)因素責(zé)任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合理級(jí)物料合格率；供應(yīng)商績(jī)效管理平均采購周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購采購生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部車間主任物流物流1及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購質(zhì)量二按照部門屬性分解指標(biāo)確定上級(jí)指標(biāo)；確定那些部門影響上一級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；確定那些部門負(fù)責(zé)那些下級(jí)指標(biāo)；案例1按照部門屬性分解指標(biāo)確定上級(jí)指標(biāo)；1指標(biāo)分解的注意的六個(gè)問題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的策略；指標(biāo)的責(zé)任人；權(quán)限的影響；，組織結(jié)構(gòu)與指標(biāo)設(shè)計(jì)；指標(biāo)的沖突；1指標(biāo)分解的注意的六個(gè)問題指標(biāo)的意義；1指標(biāo)的定義富商的兒子；設(shè)備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？行業(yè)的排行榜；煩惱的經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義1指標(biāo)的定義富商的兒子；1定義項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。1定義項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以定義KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。1定義KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后定義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

1定義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃統(tǒng)計(jì)審計(jì)管理控制1考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃統(tǒng)計(jì)審計(jì)管理控制1數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn)統(tǒng)計(jì)口徑要一致；不同的人，不同的周期；實(shí)現(xiàn)承諾的，到時(shí)候不一定有；事先簽字，認(rèn)可，過程中跟蹤；要把計(jì)算方式寫的非常明確，同時(shí)要對(duì)責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)數(shù)據(jù)的唯一性，多個(gè)部門來的數(shù)據(jù)；1數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn)統(tǒng)計(jì)口徑要一致；1練習(xí)——請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購?fù)跐擃~采購物料比上年降低的額度；采購部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；1練習(xí)——請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提目標(biāo)如何制訂？1目標(biāo)如何制訂？1目標(biāo)的制訂原則；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；目標(biāo)的假設(shè)前提；聯(lián)合基數(shù)確定法情景??；1目標(biāo)的制訂原則；1是中國一所大型的軟件企業(yè)，2003年，企業(yè)確定了銷售額5個(gè)億的目標(biāo)，目標(biāo)確定后，總裁辦將企業(yè)的目標(biāo)分解到各個(gè)分子公司。起初，這個(gè)目標(biāo)并沒有多大問題，但是到了3月之后，情況發(fā)生了劇烈的變化，非典開始在全國肆虐，軟件行業(yè)雖說是高科技行業(yè)，但是軟件的銷售與推廣與傳統(tǒng)行業(yè)沒有太大的區(qū)別，都需要通過銷售人員與客戶接觸，或者通過大型的產(chǎn)品推介會(huì)完成。但是這個(gè)時(shí)候，分子公司的銷售去客戶處拜訪，客戶往往不愿意接受拜訪，產(chǎn)品推介會(huì)也被禁止了。眼看全年的銷售收入目標(biāo)要泡湯了。分子公司老總紛紛給總裁建議修訂銷售目標(biāo)，如果您是總裁，您覺得是否要修訂目標(biāo)，如果不修訂目標(biāo)，那么采用什么樣的方式方法手段，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？“績(jī)效執(zhí)行中溝通”案例討論一1是中國一所大型的軟件企業(yè)，2003年，企業(yè)確定了銷售額5個(gè)億目標(biāo)的設(shè)定討論小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長10％，對(duì)于增長目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。1目標(biāo)的設(shè)定討論小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為長周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：按照工作量變化分解指標(biāo)；如單耗；按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用；按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購泊位；按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；1長周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：1指標(biāo)的計(jì)分方式1指標(biāo)的計(jì)分方式1常用的計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；1常用的計(jì)分方法比率法；1下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬40％每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×101下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般不同評(píng)分方法解釋對(duì)每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分門分為封頂和不封頂兩種；將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對(duì)結(jié)果達(dá)到的程度和過程進(jìn)行的情況給予打分，結(jié)果做到了，就加分，做不到不扣分；一般情況下無結(jié)果，則考核過程進(jìn)行得如何，用過程評(píng)分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評(píng)分法評(píng)分。如重大事故率，月考考防止的工作。評(píng)分方法評(píng)分方法說明做到了就加分，做不到不扣分；由零分向上加分增分在基本分里面加分由最高分向下扣分結(jié)果與過程分開評(píng)分無結(jié)果時(shí)看過程，有結(jié)果則依結(jié)果做不到就扣分，做到了不加分；在基本分里面扣分對(duì)每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分，分為倒扣分和不倒扣分兩種；1不同評(píng)分方法解釋對(duì)每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高指標(biāo)的組合方式1指標(biāo)的組合方式1指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

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員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

1指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水1指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；()*C特殊的類型（)*主基二元類型（)×C()D（0）1指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；1考核的周期問題1考核的周期問題1考核的周期問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？長周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？1考核的周期問題頻率太高的問題；1考核的周期問題短指標(biāo)與長指標(biāo)；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；1考核的周期問題短指標(biāo)與長指標(biāo)；1反思只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？1反思只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？1什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎(jiǎng)不罰區(qū)處罰獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn)主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)主基二元法的管理思想；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法；1什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎(jiǎng)不罰區(qū)處罰獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)基個(gè)人成長與主基二元法第7集員工個(gè)人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展現(xiàn)狀維持1個(gè)人成長與主基二元法第7集員工個(gè)人成長除了完成工作職與薪酬掛鉤中注意的問題為什么沒有君子國；李廣為什么難封？陳納德的績(jī)效獎(jiǎng)金；戚繼光的軍規(guī)與韋爾其的獎(jiǎng)金分配；三個(gè)平衡；顧問公司的績(jī)效獎(jiǎng)金；韓信為什么不來與績(jī)效工資分配的周期問題；績(jī)效工資的比重問題；1與薪酬掛鉤中注意的問題為什么沒有君子國；1績(jī)效溝通1績(jī)效溝通1績(jī)效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問題管理基礎(chǔ)薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難績(jī)效溝通的不力是導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好的一個(gè)重要原因！1績(jī)效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問題管理基什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝通1什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝謝謝各位的配合！祝各位工作順利??！1謝謝各位的配合！1課程報(bào)名聯(lián)系方式咨詢電話真-MAIL：317709971@網(wǎng)站：http://www.chinaCPX.com1課程報(bào)名聯(lián)系方式1演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！提煉設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練講義1提煉設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)1績(jī)效管理所面臨的幾個(gè)基本問題什么是績(jī)效管理？為什么要績(jī)效管理？由誰來管理？管理什么？用什么方法進(jìn)行績(jī)效管理？1績(jī)效管理所面臨的幾個(gè)基本問題什么是績(jī)效管理？1績(jī)效管理的意義落實(shí)戰(zhàn)略；激勵(lì)員工；選拔人才；1績(jī)效管理的意義落實(shí)戰(zhàn)略；1指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問題；團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；推行的問題；戰(zhàn)略問題；激勵(lì)方向的問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；考核的方式方法選擇的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問題；文化問題；目標(biāo)設(shè)定的問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問題；1指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問題；1您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；問題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；1您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；1目標(biāo)與指標(biāo)1目標(biāo)與指標(biāo)1什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？1什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問題；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；1什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；1指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；1A公司總經(jīng)理的1A公司總經(jīng)理的1B公司總經(jīng)理的1B公司總經(jīng)理的1人人頭上有目標(biāo)

統(tǒng)計(jì)崗位的考核表1人人頭上有目標(biāo)

統(tǒng)計(jì)崗位的考核表1人人頭上有目標(biāo)

工人崗位的考核表每月檢查打分1人人頭上有目標(biāo)

工人崗位的考核表每月檢查打分1責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹1責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹1職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；1職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說明書某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的工作職責(zé)根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書；培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；1某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的工作職責(zé)根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃職位說明書找指標(biāo)的問題靜態(tài)文件；沒有與計(jì)劃，戰(zhàn)略相關(guān)；容易忽視結(jié)果指標(biāo)；全公司不成體系；1職位說明書找指標(biāo)的問題靜態(tài)文件；1投資報(bào)酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財(cái)務(wù)模型1凈利潤×凈利潤銷售總額總資產(chǎn)×對(duì)應(yīng)要素[資投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)1投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根例1投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨價(jià)值樹案例1價(jià)值樹案例1價(jià)值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)0001021價(jià)值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹第二魚骨圖與頭腦風(fēng)暴1魚骨圖與頭腦風(fēng)暴1魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。1魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法1車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠1車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作1治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二1治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)化工的成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況1化工的成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度。“我們現(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，越來越多的對(duì)手進(jìn)入了這一細(xì)分市場(chǎng)。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場(chǎng)，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。

1案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對(duì)于A公司來說越來越重要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個(gè)重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置？1隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一找到的幾種思路1找到的幾種思路1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——要做到什么1短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。1短板什么最需要就做什么1案例是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)營業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對(duì)人力資源供給的要求也很高。1案例是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況1連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。1策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？1工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。1工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？1任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制1任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率1結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率1工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招魚骨圖在部門中的運(yùn)用某公司采購部的魚骨圖;某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;某公司各個(gè)部門的魚骨圖；1魚骨圖在部門中的運(yùn)用某公司采購部的魚骨圖;1平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)1平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)的實(shí)質(zhì)就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？1的實(shí)質(zhì)就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？14月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面14月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F3F4F5F績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)發(fā)展成長過程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客1績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司與戰(zhàn)略1與戰(zhàn)略1個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才平衡計(jì)分卡的層次資料來源,R.，&D.，2004，“”，P33，授權(quán)引用。1個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使戰(zhàn)略與表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度1戰(zhàn)略與表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！1什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；1客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度運(yùn)營卓越人力資本角度持續(xù)成長產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；表示板塊之間的支撐關(guān)系。1客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。1案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)案例利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。1案例利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；先在四個(gè)緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；1如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；1平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？“這是一種模式，但絕對(duì)不是唯一的模式”1平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？1理清的脈絡(luò)戰(zhàn)略板塊板塊描述戰(zhàn)略主題策略重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)1理清的脈絡(luò)戰(zhàn)略1的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實(shí)呢？1的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有嗎？1戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。1戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人