管理學(xué)知識要點大全

PAGEword文檔可自由復(fù)制編輯《管理學(xué)》知識要點

第一篇總論第一章

管理與管理學(xué)第一節(jié)

人類的管理活動

一、人類活動的特點1目的性2依存性3知識性二、管理的必要性1資源短缺2科技落后3協(xié)調(diào)關(guān)系4凝聚力5信息網(wǎng)絡(luò)

三、管理的定義管理者為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。四層含義(管理特征)：1目的性2有效性3協(xié)調(diào)性(本質(zhì))4過程性（職能）第二節(jié)

管理的職能與性質(zhì)

一、管理的職能1決策（計劃）：制定目標(biāo)、行動2組織：設(shè)計、授權(quán)3.領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)、溝通、激勵4控制：衡量、糾偏5.創(chuàng)新：與其他職能結(jié)合中表現(xiàn)關(guān)系：相互滲透，循環(huán)往復(fù)

二、管理的自然屬性：反映人與自然的關(guān)系；三、管理的社會屬性：反映社會關(guān)系；社會屬性的多元化變化：1科技進步、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離2職工持股3政府宏觀調(diào)控4消費者利益和生態(tài)環(huán)境保護

第三節(jié)

管理者的角色與職能

一、管理者的角色明茨伯格十種角色，歸入三類。1人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者2信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人3決策角色：企業(yè)家、干擾排除者、資源分配者、談判者

二、管理者的技能卡茨1

技術(shù)技能2人際技能3概念技能（注意層次區(qū)別）第四節(jié)

管理學(xué)的對象與方法

一、管理學(xué)的研究對象：管理原理與方法二、管理學(xué)的研究方法1歸納法2試驗法3演繹法第二章

管理思想的發(fā)展

第一節(jié)

中國傳統(tǒng)管理思想一、中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景二、中國傳統(tǒng)管理思想的要點1、宏觀治國學(xué)（財政賦稅、人口、貨幣管理等）

2、微觀治生學(xué)（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）

（一）順道（二）重人（三）人和（四）守信（五）利器（六）求實（七）對策（八）節(jié)儉（九）法治第二節(jié)

西方傳統(tǒng)管理思想

一、西方早期管理思想的產(chǎn)生

1、亞當(dāng)斯密《國富論》1776（英國），特別強調(diào)了“分工”和“經(jīng)濟人”以及“看不見的手”的作用。

2、巴貝奇（英國）提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。

3、歐文（英國的空想主義家）提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人

二、科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）

（一）泰羅的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父

代表作：《科學(xué)管理原理》1911年主要觀點

1科學(xué)管理根本目的：謀求提高工作效率2手段：用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法3實施科學(xué)管理的核心問題：管理者與員工進行“精神革命”泰羅提出五點管理制度：1科學(xué)操作方法，合理利用工時2、差別計件工資制度3、對工人進行科學(xué)選擇，培訓(xùn)和提高4、制定科學(xué)工藝規(guī)程5、使管理和勞動分離

甘特：設(shè)計一種用線條表示計劃的“甘特圖”吉布雷斯及他的妻子

以進行“動作研究”而著稱。

泰羅及同期先行者的理論和實踐構(gòu)成泰羅制?！疤┝_制”著重解決用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)效率問題

（二）對“泰羅制”的評價1將科學(xué)引進管理領(lǐng)域，創(chuàng)立科學(xué)管理方法2.提高生產(chǎn)效率，推動生產(chǎn)發(fā)展，3.管理職能與執(zhí)行職能分離，管理理論的創(chuàng)立基礎(chǔ)4.局限性：“經(jīng)濟人”假設(shè)，忽視員工感情、態(tài)度（三）法約爾的“組織管理理論”中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則合理化，管理人員職責(zé)分工合理化。

貢獻：提出經(jīng)營六職能：技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）十四項管理原則1分工

2權(quán)力與責(zé)任

3紀(jì)律

4統(tǒng)一命令

5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

6個人服從整體

7人員報酬要公平8集權(quán)

9等級鏈

10秩序

11公平12人員穩(wěn)定

13主動性14集體精神馬克斯韋伯：德國社會學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論

第三節(jié)

西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展

1、勞資矛盾尖銳2、企業(yè)規(guī)模擴大3、科技發(fā)展4、職工結(jié)構(gòu)、文化變化。社會經(jīng)濟政治形勢的變化對企業(yè)管理提出了新的要求:1決策2管理手段3充分調(diào)動人的積極性

一、行為科學(xué)學(xué)派

（一）

行為科學(xué)的由來研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。“科學(xué)管理“把人看成“經(jīng)濟人”;行為科學(xué)“社會人”（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論梅奧與霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：照明強度試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來又進行其他條件的試驗。

結(jié)論：1、員工是社會人2、提高士氣是提高生產(chǎn)率關(guān)鍵3、存在“非正式組織”4、要采用新型領(lǐng)導(dǎo)方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預(yù)定目標(biāo)。（三）“行為科學(xué)”主要理論（四種：馬斯洛需求層次、赫茨伯格雙因素、麥戈雷格X、Y、威廉大內(nèi)Z）

1、需求層次理論：馬斯洛尚未滿足的需要——為目標(biāo)而驅(qū)使的行為——目標(biāo)的滿足基本的觀點

(1)只有尚未滿足的需要能夠影響行為(2)需要有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)

A：生理需要B：安全需要C：感情和歸屬需要D：尊重需要E：自我實現(xiàn)需要缺點：缺乏客觀實際性

2、雙因素理論——赫茨伯格傳統(tǒng)觀點：滿意—不滿意新觀點：滿意—沒有滿意—沒有不滿意—不滿意

激勵因素：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。滿足有激勵作用。保健因素：使職工不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。沒有激勵作用。

保健因素包括：政策與行政管理、監(jiān)督、與上級、同事的關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件等

激勵因素包括：：成就感、受重視、提升、工作性質(zhì)、個人發(fā)展、職責(zé)需要層次理論與雙因素理論的關(guān)系：具有相似性，高需要層次即激勵因素；低層次需要相當(dāng)于保健因素

3、X、Y理論（1）

X理論和Y理論——麥戈雷格X理論：人的本性是壞的，一般人好逸惡勞，逃避工作，對大多數(shù)人必須用強制、懲罰進行威脅。Y理論：人是積極向上的，在通常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。結(jié)論：x理論假設(shè)低層需要支配人的行為，y理論假設(shè)高層次需要支配人的行為。麥戈雷格認(rèn)為y理論比x理論更有效，建議讓員工參于決策，提供挑戰(zhàn)性工作。（2）

超Y理論（喬伊洛爾斯）觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等決定。不同的人要求不同。4、Z理論（威廉大內(nèi)）主要觀點：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。

內(nèi)容：(1)長期雇傭(2)職工參與管理(3)個人責(zé)任制(4)上下級之間關(guān)系融洽(5)職工全面培訓(xùn)(6)相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔(7)控制機制要含蓄，但檢測手段要正規(guī)

二、管理科學(xué)學(xué)派（一）特點1、以經(jīng)濟效果作為評價標(biāo)準(zhǔn)2、衡量標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型描述事物現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律3、依靠計算機進行管理4、強調(diào)使用先進理論和管理方法主導(dǎo)思想：先進的數(shù)理方法及管理手段使生產(chǎn)力得到最合理的組織,以獲得最佳的經(jīng)濟效益（二）數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”1、根據(jù)模型作用分為：描述性模型和指示性模型2、根據(jù)模型變量種類分為：確定性模型和隨機性模型

（三）系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用：把管理對象看作一個整體。從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既有系統(tǒng)內(nèi)關(guān)系，又有與外部環(huán)境的關(guān)系。系統(tǒng)6要素：人、物質(zhì)、財、任務(wù)、信息、設(shè)備。子系統(tǒng)：如技術(shù)子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等

三、決策理論學(xué)派以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)。主要觀點：1、管理就是決策2、程序決策和非程序決策

四、對現(xiàn)代管理理論的思考五、新經(jīng)濟時代管理思想的變革新經(jīng)濟時代的特征：信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化、全球化六大創(chuàng)新：

（一）管理思想創(chuàng)新1傳統(tǒng)時代：資源短缺收益遞減2新經(jīng)濟時代：知識無限性和投資收益遞增規(guī)律（二）管理原則創(chuàng)新前四代管理思想的基本原則：1勞動分工和再分工、自身利益（斯密）2依據(jù)分工付酬（巴貝奇）3體腦分離（泰羅）4所有權(quán)管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）5只有一個上司（法約爾）

6自動化

新經(jīng)濟時代的管理原則1對等知識聯(lián)網(wǎng)

2集成過程3對話式工作

4人類時間與計時5虛擬企業(yè)動態(tài)團隊

（三）經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新1、以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化

2、以公司市場價值代替市場份額

（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略：“零和博弈”

;

信息時代競爭戰(zhàn)略：競爭與合作并存的“雙贏原則”

（五）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）（參計劃實施）（六）企業(yè)組織創(chuàng)新1結(jié)構(gòu)扁平2學(xué)習(xí)型組織3規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)改變

4虛擬公司代替?zhèn)鹘y(tǒng)實體型企業(yè)

第四節(jié)

中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展

一、中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景（一）

中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理（二）

我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理（三）

全面學(xué)習(xí)西方的管理模式（四）

探索中國現(xiàn)在管理模式

二、社會主義經(jīng)濟管理體制改革（一）

國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化（二）

科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)化（三）首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化（四）政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)化（五）封閉實體管理向開放虛擬管理轉(zhuǎn)化第三章

管理的基本原理

第一節(jié)

管理原理的特征

一、管理原理的主要特征1、客觀性

2、概括性

3、穩(wěn)定性

4、系統(tǒng)性

二、研究管理原理的意義1、提高管理科學(xué)性2、掌握管理基本規(guī)律3、迅速找到解決問題的途經(jīng)

第二節(jié)

系統(tǒng)原理

一、系統(tǒng)的概念指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體

二、系統(tǒng)的特征1、集合性2、層次性3、相關(guān)性三、系統(tǒng)原理要點(啟示)1整體性原理2動態(tài)性原理3開放性原理4環(huán)境適應(yīng)性原理5綜合性原理兩個含義1系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性和綜合性

2組織的產(chǎn)品是綜合而制造的第三節(jié)人本原理以人為中心的管理思想。20世紀(jì)末管理理論發(fā)展的主要特點。主要觀點：

一、職工是企業(yè)的主體（一）

要素發(fā)展階段（二）

行為研究階段（三）

主體研究階段二、有效管理的關(guān)鍵是職工參與兩種不同的途經(jīng)1、高度集權(quán)2、適度分權(quán)。區(qū)別：前者職工處被動地位，是管理客體；后者職工處主動地位，是管理的主體。運用：面對壓力前者有效；面對寬松后者有效

三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

四、管理是為人服務(wù)的總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點

第四節(jié)

責(zé)任原理在分工基礎(chǔ)上明確個人和部門相應(yīng)的責(zé)任

一、明確每個人的職責(zé)（挖掘潛能）：1職責(zé)界限要清楚

2職責(zé)要包括橫向聯(lián)系內(nèi)容

3職責(zé)要落實到人

二、職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理：完全負(fù)責(zé)三因素：1權(quán)限（必要條件）2利益（前提）3能力（核心）職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形

三、獎懲要分明，公正而及時

第五節(jié)

效益原理實質(zhì)：效益是管理永恒主題。任何管理都是為了獲得效益，影響組織生存和發(fā)展

一、效益的概念既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。效果：投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果（包括有效益和無效益）效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量。效益：有效產(chǎn)出與投入之間的比例管理，包括社會效益和經(jīng)濟效益。二、效益的評價不同的主體可從不同的角度去評價，效益的評價沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)。不同的評價和標(biāo)準(zhǔn)得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應(yīng)配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。

三、效益的追求1、直接形態(tài)是經(jīng)濟效益2、影響效益因素很多，管理思想正確與否最重要3、局部效益同全局效益協(xié)調(diào)一致

4、追求長期穩(wěn)定高效益5、建立正確的管理效益觀第四章管理道德與社會責(zé)任

第一節(jié)企業(yè)為什么需要倫理道德企業(yè)管理之所以需要倫理道德，不只是因為現(xiàn)代業(yè)的經(jīng)濟運行面臨諸多倫理困境與道德風(fēng)險，更不是因為倫理道德作為有效的文化工具可以幫助企業(yè)更好地達到經(jīng)濟目的，最根本的是，倫理道德是現(xiàn)代企業(yè)的核心價值構(gòu)件，具有特殊的管理意義和文明意義。一、倫理道德的文化意義及其管理學(xué)詮釋1.企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟實體，而且首先并且更重要的是一個倫理實體2.在企業(yè)管理中，倫理的要義就是個人作為“組織人”或作為企業(yè)的成員而行動3.倫理的真諦是個人單一性與共同體普遍性的統(tǒng)一二、倫理道德與經(jīng)濟運行（一）理想類型論（韋伯）：資本主義成功的最大秘密在于其獨特的倫理：新教倫理（天職、蒙恩、節(jié)儉）（二）文化矛盾論（貝爾）：文化矛盾的核心是經(jīng)濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背離（三）最強動力、最好動力論（科斯洛夫斯基）最強的動力：謀利或經(jīng)濟活動；最好的動力：道德行為（四）競爭力論（查爾斯·漢普登特納等）：國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系。企業(yè)倫理管理道德不是“價值附加”，而是企業(yè)品質(zhì)與管理素質(zhì)的內(nèi)在構(gòu)成，具有重要的管理學(xué)意義。三、倫理道德的管理學(xué)意義(一)經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求構(gòu)成企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀(二)企業(yè)組織(三)人文力與企業(yè)精神第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀功利主義道德觀(一)觀點：為大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。(二)兩大要義：1最大利益是“最大福利”2.核心“有用性”（三）合理性：促進效率提高。問題：1手段不道德2忽視相關(guān)者權(quán)利二、權(quán)利至上道德觀(一)觀點：能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的(二)兩個問題：1.“權(quán)利”（right）應(yīng)理解為“正確”;2.權(quán)利是相互的三、公平公正道德觀(一)觀點：按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的(二)“公平公正”：支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當(dāng)是員工技能、經(jīng)驗、績效或職責(zé)等，而不是其他因素，不應(yīng)歧視。四、社會契約道德觀（一）觀點：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的（二）局限性：1契約情境特征強，很多場合是利益博弈結(jié)果，與合理性無關(guān)2契約對象必須嚴(yán)格限制，如價格、道德、婚姻等不可契約3契約主義泛濫會導(dǎo)致嚴(yán)重經(jīng)濟與社會后果五、推己及人道德觀儒家道德觀。核心觀點：“仁”己所不欲，勿施于人；恭寬信敏惠，仁義禮智信第三節(jié)道德管理的特征及其影響因素一、合乎道德管理的七個特征：1.道德規(guī)范是手段，更是責(zé)任2.從組織自身和社會角度看問題3.尊重利益相關(guān)者利益4.人是手段，更是目的5.超越法律要求6.自律7.組織價值觀是行為導(dǎo)向二、影響道德管理的因素1道德發(fā)展階段（1）前慣例；（2）慣例；（3）原則（數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上）2個人特性價值觀(包括道德觀)、自信心、自控力3組織結(jié)構(gòu)4組織文化5問題強度第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑挑選高素質(zhì)員工2建立道德守則和決策規(guī)則3在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工4設(shè)定工作目標(biāo)5道德教育6對績效進行全面評價7獨立的社會審計8正式的保護機制第五節(jié)企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)追求社會長遠目標(biāo)的義務(wù)，超越法律與經(jīng)濟要求，是企業(yè)資源行為。企業(yè)與現(xiàn)代社會（一）企業(yè)是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物（二）兩種關(guān)于社會責(zé)任的觀點：1.傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天職2.社會經(jīng)濟學(xué)觀點：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護和增進社會福利二、企業(yè)的價值觀（一）含義：價值觀是關(guān)于價值的信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則。（二）發(fā)展階段1.工業(yè)化初期（股東利益最大）；2.工業(yè)化中期（企業(yè)利潤最大化，兼顧員工利益）；3.工業(yè)化后期（相關(guān)利益者價值最大化）；4.后工業(yè)化時期（增進社會利益）三．企業(yè)社會責(zé)任體現(xiàn)1辦好企業(yè)2行為符合道德規(guī)范3社會福利投資4社會慈善事業(yè)5自覺保護環(huán)境第五章

管理的基本方法

第一節(jié)

管理的方法論一、管理方法的重要性——是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動順利進行所采取的工作方式

二、管理哲學(xué)：世界觀方法論規(guī)律的科學(xué)。包括：1、辨證法

2、方法論3、管理文化

4、科學(xué)價值觀

三、管理方法的分類1.管理的法律方法2.行政方法3.經(jīng)濟方法4教育方法5技術(shù)方法。（內(nèi)容、實質(zhì)）

第二節(jié)

管理的法律方法

一、內(nèi)容與實質(zhì)內(nèi)容：通過法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中的關(guān)系實質(zhì)：體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益。二、特點與作用:嚴(yán)肅性、規(guī)范性、強制性三、法律方法的正確運用：1雙重性（促進、阻礙）2綜合性

第三節(jié)管理的行政方法

一、行政方法的內(nèi)容和實質(zhì)內(nèi)容：依靠行政權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按行政系統(tǒng)和層次管理。實質(zhì)：通過行政職務(wù)和職位行管理。特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)。

二、行政方法的特點和作用特點1、權(quán)威性2、強制性3、垂直性4具體性

5無償性作用1統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一意志2實施其他方法的必要手段3強化管理作用，發(fā)揮管理職能。

4便于處理特殊問題

三、行政方法的正確運用1本質(zhì)是服務(wù)2效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約3信息至關(guān)重要4較強的約束力

第四節(jié)管理的經(jīng)濟方法

一、內(nèi)容與實質(zhì)實質(zhì)：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)不同主體之間關(guān)系，獲得較高經(jīng)濟效益和社會效益。不同經(jīng)濟手段在不同領(lǐng)域中發(fā)揮作用不同。1價格2稅收3信貸4利潤5工資6

獎金與罰款

二、特點1利益性2關(guān)聯(lián)性3靈活性4平等性

三、經(jīng)濟方法的正確應(yīng)用1注重經(jīng)濟方法和教育方法的結(jié)合

2注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善第五節(jié)管理的教育方法

一、教育方法的實質(zhì)和任務(wù)實質(zhì)：按照一定目的、對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。任務(wù)：不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。

二、教育的主要內(nèi)容目的：提高人素質(zhì)。內(nèi)容：1人生觀道德觀

2愛國主義集體主義

3民主、法治、紀(jì)律

4科學(xué)文化5組織文化建設(shè)

三、教育的運用應(yīng)少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現(xiàn)場實習(xí)、和體驗實習(xí)等方法。

第六節(jié)管理的技術(shù)方法

一、內(nèi)容與實質(zhì)

管理者自覺運用技術(shù)提高管理效率。包括信息、決策、計劃、組織、控制技術(shù)。

實質(zhì)：把技術(shù)融進管理中，利用技術(shù)來輔助管理二、特點與作用（一）特點1客觀性2規(guī)律性3精確性4動態(tài)性（二）

作用1信息技術(shù)提高獲取信息的速度和質(zhì)量2決策技術(shù)提高決策的速度和質(zhì)量3、計劃、組織和控制技術(shù)提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率。

三、技術(shù)方法的正確運用1技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題2管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法3了解技術(shù)的價值和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。第二篇決策第六章

管理決策第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù)決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能都離不開決策

一、定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1主體是管理者

2本質(zhì)是一個過程由多個步驟組成3目的是解決問題或利用機會

二、原則1、遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（1）獲得與決策有關(guān)的全部信息（2）真實了解全部信息，據(jù)此控制所有可能的方案（3）準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案的結(jié)果2、現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足

三、依據(jù)：1.信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）2成本——收益分析（直接影響決策結(jié)果）

第二節(jié)

決策的類型和特點205

一、決策的類型（一）長期決策（投資）和短期決策（物資儲備、生產(chǎn)中資源配置）（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策（三）

集體決策與個人決策（四）

初始決策和追蹤決策：初始決策是零起點決策；追蹤決策是非零點決策（五）

程序化決策與非程序化決策（六）

確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策1確定型決策：每個方案只有一個確定的結(jié)果2風(fēng)險型決策：“隨機決策”。結(jié)果有多種，每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3不確定型決策：決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。

二、決策的特點1目的性2可行性3選擇性4滿意性5過程性6動態(tài)性第三節(jié)

決策的理論

一、古典決策理論：又稱“規(guī)范決策理論”基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出，盛行50年代以前。觀點：從經(jīng)濟角度看決策問題，決策目的在于獲取最大經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容：1全面掌握信息

2充分了解備選方案3自上而下執(zhí)行命令的組織體系

4目的是獲取最大經(jīng)濟利益。假設(shè)：決策者是“完全理性的”。

局限：古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動

二、行為決策理論西蒙提出“有限理性”、“滿意原則”：影響決策者不僅有經(jīng)濟因素，還有個人行為表現(xiàn)：主要內(nèi)容1有限理性2直覺多于邏輯3時間資源限制不能全部了解信息4風(fēng)險態(tài)度

5用滿意代替最優(yōu)

三、當(dāng)代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第四節(jié)

決策的過程與影響因素

一、過程：1識別問題

2確定目標(biāo)3擬定方案4評估分析方案

5選擇方案6實施方案

7評價效果

二、影響因素（一）

環(huán)境（1環(huán)境特點影響組織活動選擇2管理者習(xí)慣反應(yīng)模式）（二）

過去的決策。（三）對風(fēng)險的態(tài)度（四）倫理（五）組織文化（六）

時間(1、時間敏感型決策2、知識敏感型決策)第五節(jié)

決策的方法

一、集體決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法:（常用）奧斯本方法：參與者集合在一起，不受約束暢所欲言。原則：1不評價2建議越多越好3想法越新穎越好4可以補充已有建議。時間1—2小時；人數(shù)5—6人。（二）

名義小組技術(shù)方法：獨立思考，要求每個人把備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案（三）

德爾菲技術(shù)（蘭德公司）步驟：1專家合作

2單獨發(fā)表意見3收集專家意見再反饋給專家4再次分析，最終形成代表專家意見的方案。關(guān)鍵：1選好專家2人數(shù)一般10～50人3擬定好意見征詢表

二、有關(guān)活動方向的決策方法

（一）經(jīng)營單位組合分析法——“波斯頓矩陣”（BCG矩陣）：橫軸代表市場份額；縱軸表示市場增長。1.現(xiàn)金：低增長，高份額；2吉星：高增長，高份額；3問號：高增長，低份額；4瘦狗：低增長，低份額（二）政策指導(dǎo)矩陣——荷蘭殼牌公司

三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定型決策方法：1線性規(guī)劃

2量本利分析（二）風(fēng)險型決策方法：決策樹法（三）不確定型決策方法1小中取大法

2大中取小法

3最小最大后悔值法第七章

計劃與計劃工作

第一節(jié)

計劃的概念及其性質(zhì)

一、概念：1有關(guān)未來活動的文件（名）安排（動）25W1H：what、

why、

who、where、when、how

二、計劃與決策的關(guān)系（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）

決策：關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇；計劃：對組織內(nèi)部一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排

1決策是計劃的前提，計劃是決策在時間和空間的邏輯延續(xù)；2實際工作中計劃和決策相互滲透，相互交織

三、計劃的性質(zhì)（一）為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，（二）

管理基礎(chǔ)（三）具有普遍性和秩序性（四）追求效率

第二節(jié)

計劃的類型

一、長期計劃和短期計劃二、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃（職能空間分類）三、戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃四、具體性計劃、指導(dǎo)性計劃五、程序性和非程序性計劃孔茨韋里克：抽象——具體體系1目的或使命2

目標(biāo)3

戰(zhàn)略4

政策5

程序6

規(guī)則7方案（規(guī)劃）8預(yù)算第三節(jié)

計劃的編制過程（8步）1確定目標(biāo)2認(rèn)清現(xiàn)在3研究過去4預(yù)測并有效確定計劃前提條件5擬定選擇可行性6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預(yù)算使計劃數(shù)字化

第八章

計劃的實施

第一節(jié)

目標(biāo)管理

一、目標(biāo)管理基本思想1將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)2目標(biāo)管理是一種程序，共同制訂目標(biāo)，確定彼此責(zé)任。3分目標(biāo)是總目標(biāo)對他的要求4以目標(biāo)為依據(jù)進行自我指揮、自我控制5對下級考核和獎懲也依據(jù)這些分目標(biāo)

二、目標(biāo)的性質(zhì)及特征1層次性（頂層：組織遠景使命陳述。第二層：組織任務(wù)體系?；鶎樱悍止?、部門和個人目標(biāo)）2網(wǎng)絡(luò)性3多樣性4可考核性5可接受性6挑戰(zhàn)性7反饋性三、目標(biāo)管理的過程1制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2明確組織的作用3執(zhí)行目標(biāo)4成果評價

5實行獎懲6制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)

第二節(jié)

滾動計劃法

一、基本思想：根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來。滾動計劃法可以避免環(huán)境不確定性帶來的不良后果

二、滾動計劃法的評價優(yōu)點1計劃更實際2長期、中期與短期計劃相互銜接3加強了計劃的彈性第三節(jié)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，根據(jù)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，用最小人力物力財力，最高速度完成工作。二、網(wǎng)絡(luò)圖三個要素：工序、事項、路線三、評價1整個工程各項目的時間順序和相互關(guān)系清晰表明，指出完成任務(wù)的關(guān)鍵路線2、對工程時間進度與資源利用實施優(yōu)化3、事先評價達到目標(biāo)可能性

4便于組織控制

5易于操作，適于各行各業(yè)各種任務(wù)

第四節(jié)

企業(yè)資源計劃（ERP）1990年代初提出。建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

一、1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)二、1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP三、1980年代制造資源計劃（MPR11）四、

1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：1是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，實質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上發(fā)展成面向供應(yīng)鏈的管理思想。2ERP是綜合應(yīng)用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)‘圖形用戶界面、第四代語言，以整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。3整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

（一）

ERP與企業(yè)資源：人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶訂單，最大限度發(fā)揮資源作用。

（二）ERP與MRP、MRPII比較:1資源管理差別：MRPII側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物的管理。ERP擴展了范圍2生產(chǎn)管理差別：ERP支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足多角化經(jīng)營需求3管理功能差別：增加支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各環(huán)節(jié)之間運輸和倉庫管理4事務(wù)處理控制差別:MRPII時效性差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務(wù)5跨國經(jīng)營事務(wù)處理差別：ERP應(yīng)用完整組織架構(gòu)，支持跨國地區(qū)應(yīng)用需求。

二、ERP的管理思想1體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想

2體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想第五節(jié)

業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃BPR

一、業(yè)務(wù)流程再造的概念——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個原則1圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織

2讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4地理上分散的資源按照集中在一起的情況來看待處理5將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成6在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7在信息源及時掌握信息

二、ERP實施中進行業(yè)務(wù)流程再造的必要性1ERP軟件功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務(wù)流程再造

2ERP軟件應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造3ERP軟件設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造

三、業(yè)務(wù)流程再造過程（一）

觀念再造（二）

流程再造（三）組織再造（四）試點切換（五）

遠景目標(biāo)第三篇組織第九章

組織設(shè)計

第一節(jié)

組織設(shè)計的概述

一、問題的提出組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）

個人活動與集體活動：組織結(jié)構(gòu)隨組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高

（二）

管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)：“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定結(jié)構(gòu)形態(tài)1扁平結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少。優(yōu)點：層次少，信息傳遞快，失真可能性小。缺點：1主管不能對每位下屬有充分的了解2主管得到的信息太多，不利于及時利用

2錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）

影響管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處管理層次（2）下屬工作相似性（3）計劃完善程度（4）非管理事務(wù)多少3工作條件（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備情況（3）工作地點相近性4工作環(huán)境（四）組織設(shè)計任務(wù)1組織結(jié)構(gòu)圖2職務(wù)說明書設(shè)計三步驟1職務(wù)設(shè)計分析

2部門劃分3結(jié)構(gòu)形成二、組織設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。（二）

權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）

（三）

命令統(tǒng)一的原則：“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”第二節(jié)

組織設(shè)計的影響因素分析

一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響

環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”(顧客、政府、供貨商、競爭者)“一般環(huán)境”（政治、經(jīng)濟、社會、文化、技術(shù)、自然）。“不確定性”是外部環(huán)境的主要特點；不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”。對組織的影響1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響2、對各部門關(guān)系的影響3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1、保守型戰(zhàn)略認(rèn)為環(huán)境穩(wěn)定，需求增長變化不大。組織設(shè)計強調(diào)規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)（1）嚴(yán)格分工的組織結(jié)構(gòu)（2）集權(quán)控制（3）規(guī)范化規(guī)章和程序（4）以成本和效率為中心計劃體制（5）生產(chǎn)專家和成本控制專家在高層管理中占重要地位（6）信息溝通以縱向為主

2、風(fēng)險型戰(zhàn)略認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化快，機遇挑戰(zhàn)并存。特點（1）規(guī)范化較低（2）分權(quán)控制（3）計劃廣泛靈活（4）溝通以橫向為主（5）高層管理由市場專家和研發(fā)專家支配

3、分析型戰(zhàn)略介于前兩者之間。力求在兩者之間保持平衡，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征。

三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響

（一）

生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響（伍德沃德）1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)關(guān)系2、成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)；成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

（二）

信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響1、組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢

2、對集權(quán)化和分權(quán)化帶來雙重影響3、加強企業(yè)內(nèi)部工作人員間的協(xié)調(diào)4、給下屬以較大的工作自主權(quán)

5、提高專業(yè)人員比率

四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響1、創(chuàng)業(yè)階段：結(jié)構(gòu)不正規(guī)2職能發(fā)展階段：職能專業(yè)化基礎(chǔ)3分析階段：產(chǎn)品地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)4、參謀激增階段：增加許多參謀助手影響統(tǒng)一命令5、再集權(quán)階段

五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響1、規(guī)范化

2、分權(quán)化

3、復(fù)雜性

4、專職管理人員的數(shù)量

第三節(jié)

部門化組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：1、職能2、產(chǎn)品3、地區(qū)

一、職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1、職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)

2、有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3、有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流

局限性：1、不易知道結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2、缺乏總體眼光，不利于高級管理人才培養(yǎng)。

3、各部門活動不協(xié)調(diào)，二、產(chǎn)品部門化優(yōu)勢：1、多元化和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合

2、及時調(diào)整生產(chǎn)方向

3、促進內(nèi)部競爭

4、有利于高層管理人才培養(yǎng)。局限性：1、多人管理各產(chǎn)品部門

2、影響統(tǒng)一指揮

3、機構(gòu)重疊，管理成本增加

三、區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理

四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織：矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性。優(yōu)勢：1、短期內(nèi)完成重要任務(wù)

2、由于在項目中集中各種人才，便于知識和意見交流

3、成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通

局限性：1、臨時觀念影響工作責(zé)任心

2、接受雙重命令可能會感到無所適從

第四節(jié)

分權(quán)和集權(quán)

一、權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)。性質(zhì)：影響力。1專長權(quán)：具備某種專門知識或技能產(chǎn)生的影響力2個人影響力：個人品質(zhì)、社會背景等因素贏得別人尊重與服從的能力3制度權(quán)：由地位決定的影響力，實質(zhì)是決策權(quán)力

二、集權(quán)與分權(quán)的相對性1集權(quán)：決策權(quán)在組織較高層次集中2分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次分散

三、組織中的集權(quán)傾向（一）產(chǎn)生原因：1組織歷史

2領(lǐng)導(dǎo)個性3政策的統(tǒng)一與行政效率（二）過分集權(quán)的弊端：1、降低決策的質(zhì)量

2、降低組織的適應(yīng)能力

3、降低組織成員的工作熱情

四、分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)（一）分權(quán)標(biāo)志1決策頻度2決策幅度3決策重要性（決策影響程度和涉及費用）4對決策的控制程度（二）分權(quán)的影響因素1、組織中有利于分權(quán)的因素（1）組織規(guī)模（2）活動分散（3）培訓(xùn)需要2、不利于分權(quán)的因素（1）政策統(tǒng)一性

（2）缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)：1、組織設(shè)計的制度分權(quán)2、主管人員在工作中的授權(quán)

第十章

人員配備

第一節(jié)

人員配備的任務(wù)、程序、原則

一、任務(wù)：為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜耍ㄒ唬?/p>

從組織需要角度考察：1使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉(zhuǎn)2為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量

3維持對組織的忠誠

（二）

從成員配備的角度考察：1個人知識和能力得到公正的評價2個人知識能力得到發(fā)展，素質(zhì)提高。

二、人員的配備的工作內(nèi)容和程序（一）

確定人員需要（二）

選配人員

（三）制定和實施人員培訓(xùn)計劃

三、人員配備的原則1、因事?lián)袢说脑瓌t

2、因材器使的原則

3、人事動態(tài)平衡的原則

第二節(jié)

管理人員的選聘

一、管理人員需要量的確定1、組織現(xiàn)有規(guī)模、機構(gòu)和崗位

2、管理人員流動性3、組織發(fā)展需要

二、管理人員的來源（一）

外部招聘優(yōu)點：1外來優(yōu)勢2緩和內(nèi)部競爭3帶來新鮮空氣。缺點：1不熟悉情況2組織不了解3、對內(nèi)部成員的打擊（二）

內(nèi)部提升優(yōu)點：1、調(diào)動成員積極性2、吸引外部人才3、保證選拔的正確性4、迅速開展工作缺點：1、引起同事不滿

2、“近親繁殖”

三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)（有兩點需要說明）

(一)不同層次不同職能機構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識和技能（二）選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？能力1管理欲望

2正直誠信3冒險精神

4決策

5溝通

四、管理人員的選聘程序與方法1公開選聘

2粗選3考核4民意測驗

5、選定管理人員

第三節(jié)

管理人員的考評

一、作用1、確定工作報酬提供依據(jù)

2、人事調(diào)整提供依據(jù)3、為培訓(xùn)提供依據(jù)

4、促進溝通二、內(nèi)容（一）貢獻考評：考核和評估一定期間擔(dān)任某職務(wù)過程中對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻。注意兩點1個人努力和部門成就相區(qū)別。2對下屬和對上級考評（二）能力考評：決策、用人、溝通、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)

三、程序的影響1、考評結(jié)論反映組織評價及對努力承認(rèn)程度2、根據(jù)考評進行的分配或晉升影響地位前途。工作程序1確定考評內(nèi)容

2選擇考評者

3分析考評結(jié)果4傳達考評結(jié)果

5建立人才檔案

第四節(jié)

管理人員的培訓(xùn)

一、培訓(xùn)與管理隊伍穩(wěn)定（相互促進）1、個人發(fā)展機會減少管理人員離職2、穩(wěn)定促進企業(yè)放心人力投資

二、管理人員培訓(xùn)目標(biāo)1、傳遞信息

2、改變態(tài)度

3、更新知識

4、發(fā)展能力

三、管理人員培訓(xùn)方法1、工作輪換

2、設(shè)置助理職務(wù)3、臨時職務(wù)與“彼得原理”（454頁）

第十一章

組織力量的整合

第一節(jié)

正式組織和非正式組織

一、正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)

二、非正式組織的影響（一）

積極作用1、滿足職工需要2、使關(guān)系更為和諧，促進合作精神。3、非工作關(guān)系對其成員在正式組織中的工作非常受重視。4、社會環(huán)境中現(xiàn)實存在。（二）

可能造成的危害1、目標(biāo)可可能與正式組織沖突2、一致性的壓力往往束縛成員發(fā)展。3、影響正式組織變革，發(fā)展組織的惰性。

三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1認(rèn)識客觀必要性和必然性，承認(rèn)現(xiàn)實2影響、引導(dǎo)其作出積極貢獻。

第二節(jié)

直線與參謀

一、直線、參謀及相互關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度限制而產(chǎn)生管理層次之間的關(guān)系。是指揮命令關(guān)系，授予直線人員決策和行動權(quán)力

參謀關(guān)系：伴隨直線關(guān)系產(chǎn)生，服務(wù)和協(xié)助關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力

二、直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1、雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2、參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則

三、正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權(quán)關(guān)系（二）

授予必要的職能權(quán)力。方式1、參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2、參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）

向參謀人員提供條件，使他們及時了解直線部門活動進展情況，從而提出建議。

第三節(jié)

委員會

一、運用委員會的理由（一）

綜合各種意見，提高決策的正確性。1、集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。

2、委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3、集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量。（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻。（三）

協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作（四）

組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性

二、委員會的局限性1、時間上的延續(xù)

2、決策的折中性

3、權(quán)力和責(zé)任分離

三、提高委員會的工作效率1、審慎使用委員會工作的形式

2、選擇合格的委員會成員3、確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模

4、發(fā)揮委員會主席的作用5、考核委員會的工作

c＝a×b×tc：會議直接成本

a：與會者平均小時工資率b：表示與會人數(shù)

t：會議延續(xù)的時間

第十二章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一．組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析：影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求根本目的就是提高組織的效能（二）組織變革的動因1.外部環(huán)境因素：（1）整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化（2）科技進步的影響（3）資源變化的影響（4）競爭觀念的改變2.內(nèi)部環(huán)境因素：（1）組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求二、組織變革類型和目標(biāo)（一）組織變革類型：1、戰(zhàn)略性變革2、結(jié)構(gòu)性變革3、流程主導(dǎo)變革4、以人為中心的變革（二）組織變革目標(biāo)1.組織更具環(huán)境適應(yīng)性2.管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3.員工更具環(huán)境適應(yīng)性三．組織變革的內(nèi)容（一）對人員的變革（二）對技術(shù)與任務(wù)的變革（三）對結(jié)構(gòu)的變革第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程和程序（一）組織變革的過程1.解凍階段2.變革階段3.再凍結(jié)階段（二）組織變革的程序1、通過診斷發(fā)現(xiàn)征兆；2、分析變革因素；3、選擇正確方案；4、評價變革成果二．組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力1、個人阻力（利益影響，心理影響）；2、團體阻力（結(jié)構(gòu)變動，人際關(guān)系調(diào)整）（二）管理對策1、分析動力和阻力的強弱；2、創(chuàng)新組織文化；3、創(chuàng)新策略方法和手段三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義：在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性造成的心理負(fù)擔(dān)（二）壓力的起因：1組織因素2個人因素壓力的特征：生理上、心理、行為上的反應(yīng)（三）壓力的釋解1.對員工：如何對待因變革而產(chǎn)生的壓力是重要的；如何減輕和消除壓力更重要。2.對組織：改善組織溝通；減少不確定性；建構(gòu)強勢文化使員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)盡可能趨于一致四、組織沖突及其管理沖突的定義：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。沖突管理：1不可避免2不能一概排斥和反對3研究沖突原因，區(qū)分沖突性質(zhì)，有效地加以管理（一）組織沖突的影響1、競爭勝利對組織的影響2、競爭失敗對組織的影響（1）建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等（2）破壞性沖突：由于認(rèn)識不一致、組織資源和利益分配方面矛盾，員工發(fā)生抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為（二）組織沖突的類型：組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、資源相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系差異以及信息溝通失真等。1、正式組織與非正式組織之間的沖突2、直線與參謀之間的沖突3、委員會成員之間的沖突（三）組織沖突的避免1、把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來2、促進和保護有益的建設(shè)性沖突組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念與特征（一）概念：1.廣義文化：社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和2.狹義文化：社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。3組織文化：組織在長期實踐活動中所形成并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和（二）主要特征1.超個體性；2.相對穩(wěn)定性；3.融合的繼承性；4.發(fā)展性二．組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1潛層次精神層（核心）2.表層制度系統(tǒng)（制度）3.顯現(xiàn)層組織文化載體（物質(zhì)）（二）組織文化的內(nèi)容1.組織的價值觀2.組織精神3.倫理規(guī)范三．組織文化的功能與塑造（一）功能1整合2適應(yīng)3導(dǎo)向4發(fā)展5持續(xù)（二）形成1.管理者倡導(dǎo)2.組織成員接受3預(yù)社會化（三）塑造1選擇價值觀標(biāo)準(zhǔn)；2.強化員工認(rèn)同3提煉定格4鞏固落實5發(fā)展完善第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章

領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者

第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用

一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程

1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下

2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo)。

管理與領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別：“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。

二、領(lǐng)導(dǎo)的作用1、指揮作用

2、協(xié)調(diào)作用

3、激勵作用

具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。

第二節(jié)

理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體

一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論：領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)使天生的，與實踐無關(guān)。如：偉人說

現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的。（一）

思想素質(zhì)（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)：業(yè)務(wù)知識1、懂得市場經(jīng)濟基本原理2、懂得管理原理方法和各項專業(yè)管理基本知識3、懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4、懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué)5、熟練應(yīng)用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能：1、較強的分析、判斷和概念能力。2、決策能力

3、組織指揮和控制能力

、知善任能力4、溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系能力

5、不斷探索和創(chuàng)新能力（三）身體素質(zhì)

二、經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)

三、領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成（一）

年齡結(jié)構(gòu)（二）知識結(jié)構(gòu)（三）能力結(jié)構(gòu)（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)第三節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論

一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型1、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)2、民主型領(lǐng)導(dǎo)3、放任型領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論”1、經(jīng)理作出并宣布決策

2、經(jīng)理“銷售”決策3、經(jīng)理提出計劃并允許提出問題

4、經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃5、經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策

6、經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7、允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)

三、管理方格論——布萊克、穆頓提出9．1型方式（任務(wù)型）1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）5．5型方式（中庸之道型）1．1型方式（貧乏型）9．9型方式（團隊型）四、權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受到所處各種客觀環(huán)境的影響。領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物s＝f（L、F、E）領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。菲德勒德權(quán)變理論：具有代表性的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境三個方面：1職位權(quán)力2任務(wù)結(jié)構(gòu)3上下級關(guān)系。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式第四節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

二、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1即使不相信對方說話內(nèi)容時，也要傾聽分析2讓對方說話，不打斷3鼓勵解釋說明4、觀察神態(tài)，捉摸意思5態(tài)度誠懇對問題作出回答6、控制情緒，不能感情用事。

三、爭取眾人的信任和合作1、平易近人

2、信任對方

3、關(guān)心他人

4、一視同仁

四、做自己時間的主人1、記錄自己的時間消耗

2、學(xué)會合理地使用時間

3、提高開會地效率第十四章

激勵

第一節(jié)

激勵的性質(zhì)

一、激勵與行為“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成可對人的激勵”。人類的一切行動都是某種動機引起的。激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值效價：個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率

二、內(nèi)因與外因外因是事物變化條件；內(nèi)因是事物變化根據(jù)。行為（B）可以看成其自身特點(P)及環(huán)境(E)的函數(shù)B＝f（P、E），為引導(dǎo)人的行為達到激勵目的，既要創(chuàng)造條件促進滿足，也要采取措施改變環(huán)境。

第二節(jié)

激勵理論

一、需求層次理論——馬斯洛美國心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點：1、人的需要取決于它已經(jīng)得到了什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。2、人的需要有輕重。某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二、期望理論——弗魯姆：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。工作態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：1努力——績效關(guān)系。付出多大努力能達到績效水平？2、績效——獎賞關(guān)系。達到這一水平時，會得到什么獎賞？3、獎賞——個人目標(biāo)關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？期望理論的基礎(chǔ)：自我利益期望理論的核心是：雙向期望

三、公平理論——亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性。

橫向比較：將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較

四、強化理論：斯金納認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，有利會重復(fù)；不利會減弱至消失

（一）正強化獎勵符合組織目標(biāo)的行為（二）

負(fù)強化:懲罰不符合組織目標(biāo)的行為，使之消弱直至消失。

五、激勵模式：波特-勞勒1、努力取決于獎勵價值及個人覺察受獎勵概率2個人績效取決于能力大小和任務(wù)了解程度3、個人報酬應(yīng)以實際達到的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)。4、個人滿意度取決于受激勵者對所獲報酬公平性感覺5、個人是否滿意以及滿意程度將反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。

第三節(jié)

激勵實務(wù)常用激勵有四種：1工作激勵2、成果激勵3、批評激勵4培訓(xùn)教育激勵第十五章

溝通

第一節(jié)

組織中的溝通

一、重要性1、協(xié)調(diào)個體、要素，增強凝聚。2、激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的途經(jīng)。3、內(nèi)外聯(lián)系的橋梁。

二、溝通過程1發(fā)送者向接受者傳達信息2編碼3、傳遞渠道選擇4、接受者接受符號5、解碼6、接受者理解信息7、發(fā)送者通過反饋來了解他傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確接受

三、溝通的類別（一）功能劃分：工具式溝通、感情式溝通（二）方法劃分：口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、體態(tài)語溝通、電子媒介溝通等。（三）

組織系統(tǒng)劃分：正式溝通。非正式溝通（四）

方向劃分：下行、上行、平行（五）反饋劃分：單向溝通和雙向溝通

四、非正式溝通及其管理（一）特點：速度快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性（二）

正確對待非正式溝通1、管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。2、充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。3、非正式溝通中的錯誤信息必須通過非正式渠道進行更正。

五、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò):溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。最基本的是：輪型和風(fēng)車型。取決于外部環(huán)境和溝通目的。集權(quán)網(wǎng)絡(luò)：（Y型和輪型）簡單工作中有效。分權(quán)網(wǎng)絡(luò)：（星型）復(fù)雜任務(wù)，便于信息交換和利用資源。

第二節(jié)

溝通的障礙及其克服

一、有效溝通的障礙（一）個人因素：1、選擇性接受

2溝通技巧的差異（二）人際因素：1雙方信任2信息可靠（取決于1誠實2能力3熱情4客觀）3雙方相似（三）結(jié)構(gòu)因素：1地位差別2信息傳遞鏈3團體規(guī)模4空間約束（四）技術(shù)因素：1非語言暗示2媒介的有效性3信息過量

二、如何克服溝通中的障礙1、認(rèn)識溝通的重要性2、學(xué)會傾聽

3、創(chuàng)造相互信任環(huán)境4、縮短信息傳遞鏈，拓寬渠道5、職代會6、非管理工作組

7、特別委員會，加強上下級溝通8、加強平行溝通，促進橫向交流

第三節(jié)

沖突與談判

一、沖突的起源人與人之間的差異分為三類1

溝通差異：文化背景，語義困難，誤解及干擾2結(jié)構(gòu)差異：組織越龐大，分化越復(fù)雜，整合越困難3個體差異：社會背景、教育程度、修養(yǎng)、性格和價值觀，二、沖突處理1、謹(jǐn)慎選擇處理沖突。

2、研究沖突代表人物3、了解沖突根源

4、妥善選擇處理方法

三、談判雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程。優(yōu)秀談判行為1、理性分析談判事項

2、理解談判對手3、抱著誠意開始談判4、堅定與靈活相結(jié)合

第五篇控制第十六章管理信息管理信息及其特征一、信息的定義：信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后得到的結(jié)果數(shù)據(jù)是記錄事物性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的。同樣的東西對一個人來說是信息，而對另一個人來說則是數(shù)據(jù)二．信息的評估對收集和處理數(shù)據(jù)需要支付的成本與信息所帶來的收益進行權(quán)衡（一）成本1有形成本：可被精確量化的成本2無形成本：很難或不能被量化的成本（二）收益1有形收益：（銷售額、存貨成本、生產(chǎn)率等）2無形收益：信息獲取能力、士氣、顧客服務(wù)等三．信息的特征（一）不確定性：1時間差異2空間差異3企業(yè)差異4.使用者差異（有用性與數(shù)量成反比）（二）干擾性其他信息可能形成內(nèi)容干擾（三）更替性管理信息的內(nèi)容和形式隨著客觀世界變化而改變第二節(jié)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)一．概述為管理者提供了在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。信息系統(tǒng)未必需要計算機。二、管理信息系統(tǒng)的要素1輸入2處理3輸出4反饋5控制。計算機信息系統(tǒng)包括硬件、軟件和數(shù)據(jù)庫三、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟1、系統(tǒng)調(diào)查2、系統(tǒng)分析3、系統(tǒng)設(shè)計4、系統(tǒng)實施5、系統(tǒng)維護第三節(jié)管理信息技術(shù)的運用及發(fā)展一、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(EDPS)也叫做事務(wù)處理系統(tǒng)(TPS)20世紀(jì)50年代初期，將計算機應(yīng)用在經(jīng)營管理工作中的數(shù)據(jù)處理，特別是會計和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，主要用于運作層的控制管理二、管理信息系統(tǒng)（MIS）由人、機結(jié)合對管理信息進行收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統(tǒng)。狹義MIS：從內(nèi)部和外部收集數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工處理，形成有用信息，以預(yù)定形式提供給各管理層次(中層為主)使用的信息系統(tǒng)。廣義MIS：指所有用于管理的信息系統(tǒng)。（一）基本部分1.EDPS部分：主要完成數(shù)據(jù)的收集、輸入，數(shù)據(jù)庫的管理、查詢、基本運算、日常報表的輸出等2.分析部分：在EDPS基礎(chǔ)之上，對數(shù)據(jù)進行深加工3.決策部分：以解決結(jié)構(gòu)化管理決策問題為主，為高層管理者提供最佳決策方案4.數(shù)據(jù)庫部分（核心）：完成數(shù)據(jù)文件存貯、組織、備份等功能（二）特點：1人機結(jié)合輔助管理系統(tǒng)，主體是人，系統(tǒng)是工具和輔助設(shè)備2主要應(yīng)用于結(jié)構(gòu)化問題3主要完成例行信息處理業(yè)務(wù)4主要目標(biāo)是實現(xiàn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的工作環(huán)境5數(shù)據(jù)信息是系統(tǒng)運作的驅(qū)動力和前提。（三）管理信息系統(tǒng)與電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的比較：1.MIS為各管理層提供信息，而EDPS為基層。2.MIS得到及時信息，EDPS定期輸出信息報表3MIS涉及各職能，EDPS單一職能4MIS操作靈活，EDPS沒有三．決策支持系統(tǒng)(DSS)70年代提出，80年代發(fā)展。MIS系統(tǒng)只解決結(jié)構(gòu)性問題，處理例行信息業(yè)務(wù)。DSS以管理科學(xué)、運籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，以計算機技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段，針對半結(jié)構(gòu)化決策問題支持決策活動，具有智能作用的人機系統(tǒng)（一）結(jié)構(gòu)1會話系統(tǒng)2控制系統(tǒng)3運行操作系統(tǒng)4數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)5模型庫系統(tǒng)6規(guī)則庫系統(tǒng)7用戶（二）特點：1使用面向決策者2針對半結(jié)構(gòu)化決策問題3強調(diào)支持4驅(qū)動來自模型和用戶，模型是核心5運行強調(diào)交互式處理方式，問題決策經(jīng)過大量的人機對話（三）常見的決策支持系統(tǒng)1.群體決策系統(tǒng)2智能決策系統(tǒng)四．經(jīng)理信息系統(tǒng)1980年代后期，為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的經(jīng)理信息系統(tǒng)(EIS)和經(jīng)理支持系統(tǒng)(ESS)。向高層領(lǐng)導(dǎo)提供的是匯總的內(nèi)外綜合信息。ESS除了信息支持外，它還包括：支持電子通信；具有數(shù)據(jù)分析能力。第十七章

控制與控制過程

第一節(jié)

控制原理

一、控制的必要性和基本原理（一）必要性1

環(huán)境變化2.

管理權(quán)力分散3

工作能力差異4.活動控制（二）

基本原理1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)元素集合，即“耦合”。2、為了控制耦合系統(tǒng)運行，必須確定控制標(biāo)準(zhǔn)。3、通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。

二、控制的類型（一）

按確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分1、程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函Z=f(t)2、跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。假設(shè)“先行量”為W，則Z=f(W)3、自適應(yīng)控制：沒有明確先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)。Z=f(Kt)4、最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z由目標(biāo)函數(shù)最大值最小值構(gòu)成。Z=maxf(X、S、K、C)，Z=minf(X、S、K、C)

（二）

目標(biāo)控制1、預(yù)先控制2、現(xiàn)場控制3、成果控制（財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定）

第二節(jié)

控制的要求

一、適時控制二、適度控制1

防止控制過多或不足2

處理好全面與重點的關(guān)系3

使花費的控制得到足夠的收益三、客觀控制根據(jù)實際狀況，采取必要措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。四、彈性控制一般與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三節(jié)

控制過程

控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1確立標(biāo)準(zhǔn)2衡量成效

3糾正偏差

一、確立標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范，是控制的基礎(chǔ)。（一）確定控制對象（二）

選擇控制重點：1獲利能力

2市場地位

3生產(chǎn)率4產(chǎn)品地位5人員發(fā)展

6員工態(tài)度

7公共責(zé)任

8短期長期目標(biāo)平衡（三）

制定標(biāo)準(zhǔn)的方法1、利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果2、根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)3、工程標(biāo)準(zhǔn)

二、衡量工作成效（一）檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀有效性（二）

確定適宜的衡量頻度（三）

建立信息反饋系統(tǒng)

三、糾正偏差（一）

找出原因（二）確定糾偏措施的實施對象。1、企業(yè)的活動2、組織的計劃的標(biāo)準(zhǔn)（三）選擇恰當(dāng)糾偏措施1糾偏方案雙重優(yōu)化

2充分考慮原先計劃實施影響3注意消除人們對糾偏的疑慮第十八章

控制方法

第一節(jié)

預(yù)算控制

一、預(yù)算的形式（一）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算1、靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算

2、彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。彈性預(yù)算步驟：(1)選擇業(yè)務(wù)量計量單位

(2)確定業(yè)務(wù)量范圍。(3)確定成本與產(chǎn)量相互關(guān)系，用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。(4)確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平

(5)編制預(yù)算(6)分析、評價、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況

（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算

1、增量預(yù)算——傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法“是以上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否正確。（竭力用完全年預(yù)算指標(biāo)）

2、零基預(yù)算——不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，在預(yù)算中對各個項目進行綜合性費用預(yù)算。缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費和低效。

二、預(yù)算的內(nèi)容收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算

（一）

收入預(yù)算。內(nèi)容:銷售預(yù)算（二）支出預(yù)算。包括：1、直接材料預(yù)算

2、直接人工預(yù)算

3、附加費用預(yù)算（三）現(xiàn)金預(yù)算。未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金流入流出進行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制。都是屬于短期預(yù)算（四）資金支出預(yù)算（長期預(yù)算）包括：1新改造或擴充生產(chǎn)設(shè)施支出

2增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝研發(fā)支出3、廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。（五）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行的預(yù)測1、分析流動資產(chǎn)與流動負(fù)責(zé)的比率，發(fā)現(xiàn)財務(wù)安全性和償債能力大小2將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生資產(chǎn)負(fù)責(zé)情況進行對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況的變化，從而進行事前控制

三、預(yù)算的作用及其局限性

作用：1、不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性。2、預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3、為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供依據(jù)。4、數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績效衡量工作。

局限性：1、只能控制可用貨幣計量的活動2、通常參照上期預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要。3在外部環(huán)境變化中，編制收入和支出預(yù)算有點不合時宜。4限制費用支出，使主管難有作為。第二節(jié)

非預(yù)算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制

一、比率分析

（一）財務(wù)比率1流動比率：流動資產(chǎn)和流動負(fù)責(zé)的比率。反映企業(yè)流動負(fù)債能力2負(fù)債比率：負(fù)債總額和資產(chǎn)總額的比率。反映企業(yè)所有者資金與外部債權(quán)人資金的比率3盈利比率：利潤與銷售額或全部資金的比例關(guān)系。反映企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)、營活動的盈利程度。主要包括：銷售利潤率

、資金利潤率

（二）經(jīng)營比率：活力比率。與資源利用有關(guān)的比例關(guān)系。反映企業(yè)經(jīng)營效率和各種資源是否充分利用。1庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系。反映與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理。2固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比。反映單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明固定資產(chǎn)利用程度。3銷售收入與銷售費用的比率。表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，反映營銷活動的效率。

二、審計控制審計是反映資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定、以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。根據(jù)審查主體不同，分為：外部審計、內(nèi)部審計、管理審計

（一）外部審計。優(yōu)點：不存在行政依附關(guān)系，保證獨立性公證性。缺點：不了解企業(yè)流程；內(nèi)部抵觸

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