研發(fā)項目管理7

研發(fā)項目管理2023/1/31目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的分層結(jié)構(gòu)

2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2023/1/32產(chǎn)品的并行開發(fā)模型硬件開發(fā)軟件開發(fā)增量發(fā)布非正式確認(rèn)測試開發(fā)產(chǎn)品需求規(guī)格產(chǎn)品就緒評審?fù)瓿蓽?zhǔn)則模塊TransfertoTest產(chǎn)品發(fā)布HW/SWDevelopUT/MIT/MSTBBIT聯(lián)調(diào)軟件（模塊）項目開發(fā)和測試硬件（模塊）項目開發(fā)和測試2023/1/33產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理的分層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)流程是分級分層的：產(chǎn)品開發(fā)流程：關(guān)注整個產(chǎn)品的開發(fā)；設(shè)計階段項目開發(fā)流程：關(guān)注具體開發(fā)，比較；兩者有機集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程。整個產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計階段開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)項目管理（產(chǎn)品）項目管理項目管理產(chǎn)品級模塊級2023/1/34目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的分層結(jié)構(gòu)2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2023/1/35什么是項目（PROJECT）？

根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義，項目是“為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作”。

在這個定義中，有幾個關(guān)鍵點：

“臨時（Temporary）”——意味著項目將有明確的開始和結(jié)束時間。

“獨有（Unique）”——意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項目。來源：項目管理知識體系指南，2000年版2023/1/36什么是項目管理（projectmanagement）？

根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義：“項目管理是在項目活動中運用知識

(knowledge)，技能

(skills)，工具

(tools)和技術(shù)

(techniques)，以便達到項目要求?！眮碓矗喉椖抗芾碇R體系指南2000版另一種更具體的定義：項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，以實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目涉及的全部工作，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價的過程。2023/1/37項目管理的目標(biāo)客戶需求質(zhì)量成本進度最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項目2023/1/38國際項目管理組織1、IPMA（國際項目管理協(xié)會）---以歐洲為首

1965年在瑞士注冊成立，正式會員國26個，非正式會員國25個（即觀察員）。資格認(rèn)證分四級：工程主任（總經(jīng)理）、項目經(jīng)理、項目管理工程師、項目管理技術(shù)員。2、PMI（項目管理委員會）---以美國為首

1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主，目前已經(jīng)有40000多會員。其突出貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系（ProjectManagementBodeOfKnowledge），簡稱PMBOK。這套知識體系對項目管理九大要素做了詳盡介紹。3、IPMA和PMI區(qū)別：IPMA非常注重于實踐方面的能力；PMI雖然有項目管理能力的審查，但更注重于知識的考核，必須參加并通過包括200個問題的考試。2023/1/39研發(fā)項目管理中存在的常見問題

項目的目標(biāo)、范圍不明確；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；項目的組織不健全、不穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清；項目管理不是跨部門的，所有權(quán)不清晰。項目管理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展軌跡，以致很難把有經(jīng)驗的人留任項目經(jīng)理。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗和影響力；項目經(jīng)理缺乏對項目管理的了解，使用工具不恰當(dāng)；團隊管理不力；缺乏有效的溝通；跨部門協(xié)作不得力；關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風(fēng)險。2023/1/310研發(fā)項項目管管理中中存在在的常常見問問題——項目目計劃劃方面面不重視視計劃劃，為為做計計劃而而做計計劃。。項目計計劃主主要用用于匯匯報而而不是是用于于管理理項目目；計劃目目標(biāo)不不明確確，缺缺乏依依據(jù)；；目標(biāo)標(biāo)要求求脫離離實際際。項目計計劃工工作量量估計計不足足、過過于樂樂觀而而且不不現(xiàn)實實；不收集集項目目的度度量數(shù)數(shù)據(jù)，，沒有有項目目開發(fā)發(fā)的歷歷史經(jīng)經(jīng)驗數(shù)數(shù)據(jù)。計劃制制定不不規(guī)范范，不不清楚楚計劃劃制定定的流流程、、角色色、職職責(zé)。。項目計計劃沒沒有分分級分分層，，也沒沒有分分解到到個人人，不不具可可操作作性。。計劃考考慮不不全面面，受受突發(fā)發(fā)事件件影響響大；；跨功能能部門門計劃劃制定定參與與度不不夠計劃不不考慮慮資源源的配配合和和產(chǎn)品品間的的關(guān)聯(lián)聯(lián)質(zhì)量管管理、、資源源管理理沒有與與進度度計劃劃緊密密結(jié)合合，成本本觀念念淡薄薄。計劃決決策時時間短短，未充分分考慮慮清楚楚便倉倉促上上陣。2022/12/2511研發(fā)項項目管管理中中存在在的常常見問問題——項目目控制制方面面項目計計劃制制定后后，不不依據(jù)據(jù)計劃劃進行行項目目控制制，計計劃約約束力力弱。。項目控控制不不力；；沒有有按（（項目目計劃劃）基基線來來管理理項目目，導(dǎo)導(dǎo)致項項目的的進度度拖延延、預(yù)預(yù)算超超支、、項目目質(zhì)量量達不不到要要求、、交付付件不不完整整。過多的的不可可控變變動（（如：：市場場需求求、計計劃、、資源源），，影響響計劃劃執(zhí)行行：需求變變更缺缺乏控控制，，忽視視需求求的變變更和和變更更控制制項目需需求沒沒有提提前計計劃予合同同管理理不嚴(yán)嚴(yán)格技術(shù)方方案變變化頻頻繁未根據(jù)據(jù)變化化及時時調(diào)整整計劃劃；或或者更更改隨隨意，，更改改過程程不規(guī)規(guī)范。。沒有充充分利利用項項目計計劃進進行事事前的的分析析，起起到預(yù)預(yù)警作作用。。技術(shù)問問題沒沒有得得到及及時解解決；；資源配配備、、供給給不及及時；；2022/12/2512產(chǎn)品開開發(fā)中中的四四種基基本的的團隊隊結(jié)構(gòu)構(gòu)投資評評審委委員會會/公公司級級集成成組合合管理理團隊隊IRB/C-IPMTInvestmentReviewBoard/C-IntegratedPortfolioManagementTeam產(chǎn)品線線集成成組合合管理理團隊隊PL-IPMTPL-IntegratedPortfolioManagementTeam產(chǎn)品開發(fā)團團隊PDTProductDevelopmentTeam功能部門團團隊FunctionalTeams決策分層：：不同管理理層次的跨跨部門團隊隊對不同類類型的決策策負(fù)責(zé)！PIRB/C-IPMT=多個IPMT需要一修補補樣的團隊隊跨部門高層層團隊負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投投資管理PL-IPMT=負(fù)責(zé)某個事事業(yè)部的基基本單位跨部門高層層團隊負(fù)責(zé)管理業(yè)業(yè)務(wù)組合PDT=負(fù)責(zé)推出產(chǎn)產(chǎn)品的基本本單位跨部門的重重量級項目目團隊負(fù)責(zé)將產(chǎn)品品推向市場場FT=可以跨部門高層層團隊負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投投資管理2022/12/2513產(chǎn)品開發(fā)團團隊（PDT）是一個重量量級的跨功功能部門團團隊PDT是在概念階階段組建的的?？傮w職職責(zé)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的的成功、市市場、開發(fā)發(fā)、發(fā)布和和質(zhì)量等。。負(fù)責(zé)執(zhí)行產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程的全過過程。PDT是臨時性的的團隊結(jié)構(gòu)構(gòu)在項目開始始時組建在產(chǎn)品成功功之后解散散PDT在產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中實實施項目管管理。核心組組長長（PDTLeader）：領(lǐng)導(dǎo)項目組組管理項目與管理層溝溝通核心組成員員：核心小組的的職能專家家與職能部門門的橋梁協(xié)同外圍小小組的活動動外圍組（擴擴展組）：：在計劃階段段初期就已已成立?？偪傉w職責(zé)責(zé)包括：負(fù)責(zé)職能部部門的具體體活動和交交付。依據(jù)據(jù)項目計劃劃執(zhí)行。功能部門團團隊有明確確的領(lǐng)導(dǎo)（（團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)）。隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)將成為為PDT核心組成員員代表該功功能部門。。外圍組成員員在所有的的產(chǎn)品決策策上代表他他們的功能能部門。核心組組長長核心組成員員外圍組成員員PDTLeaderPOP技術(shù)支持代表研發(fā)代表(開發(fā),測測試)市場代表財務(wù)代表采購代表制造代表2022/12/2514職能部門經(jīng)經(jīng)理的角色色和職責(zé)定義職能部部門的策略略、指導(dǎo)原原則、工具具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項目目的技術(shù)合合作制定并維護護開發(fā)流程程指導(dǎo)方針針建立優(yōu)異的的職能部門門團隊執(zhí)行職能部部門預(yù)算雇傭/解雇雇員工、培培訓(xùn)員工及及對員工進進行績效考考評領(lǐng)導(dǎo)職能部部門項目確定項目開開發(fā)的人員員及資源參與設(shè)計及及評審職能部門項目項目1項目22022/12/2515項目經(jīng)理（（產(chǎn)品經(jīng)理理）應(yīng)具備備的能力，，包括········雖然大家都都認(rèn)為掌握握技術(shù)技能能和產(chǎn)品知知識對于一一名項目經(jīng)經(jīng)理很重要要，但是一一名項目經(jīng)經(jīng)理對產(chǎn)品品線戰(zhàn)略的的了解，使使團隊融為為一體的能能力，或者者是具備能能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品所提供供的長期價價值，來支支持產(chǎn)品線線愿景的能能力則被視視為更加重重要的技能能/特征/品質(zhì)。項目管理技能和特征的重要程度獲得充分資源的能力；人員開發(fā)能力；權(quán)衡項目目標(biāo)的能力；應(yīng)付危機及解決沖突的能力；有遠(yuǎn)見全球角度看問題創(chuàng)造性有遠(yuǎn)見，創(chuàng)造性思維創(chuàng)業(yè)能力團隊建設(shè)技能組建團隊的能力對整個團隊的管理建立關(guān)系的能力業(yè)務(wù)知識理解業(yè)務(wù)法策的含義了解公司愿景及核心業(yè)務(wù)能從客戶的角度看問題分析/談判和溝通溝通價值/愿景的能力消除部門之間隔闔的能力很強的分析能力分析/談判和溝通很強的領(lǐng)導(dǎo)能力推行流程的能力幽默感樂于接受變革分析/談判和溝通強而有效的計劃技能技術(shù)技能/知識了解業(yè)炌的的技術(shù)2022/12/2516目錄1、產(chǎn)品開開發(fā)和項目目的分層結(jié)結(jié)構(gòu)2、項目管管理的基本本概念3、項目管管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)和團隊隊4、項目管管理過程和和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品品）項目計計劃6、項目進進度計劃技技術(shù)7、（產(chǎn)品品）項目控控制2022/12/2517項目管理的的5個過程程組—即：項目管理流流程啟動過程（（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一一個項目或或階段。計劃編制過過程（Planning））：界定和改進進目標(biāo)，從從各種備選選的行動方方案中選擇擇最好的方方案，以實實現(xiàn)承擔(dān)項項目所要達達到的目標(biāo)標(biāo)。實施過程（（Executing）：協(xié)調(diào)人員或或其他資源源以執(zhí)行計計劃?？刂七^程（（Controlling）：：通過定期監(jiān)監(jiān)控和測量量進展，確確定與計劃劃存在的偏偏差，以便便在必要的的時候采取取糾正措施施，從而確確保項目目目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。收尾過程（（Closing）：：項目或階段段的正式接接收并達到到有序的結(jié)結(jié)果。啟動計劃編制控制實施收尾2022/12/2518產(chǎn)品開發(fā)流流程與項目目管理項目管理活活動（PM過程組）跨跨越了產(chǎn)品品整個生命命周期，從從項目任務(wù)務(wù)書直到生生命終止。。PM過程組是可可以重復(fù)的的，每個PM過程組都可可以在產(chǎn)品品開發(fā)流程程某個階段段或跨多個個階段地進進行。產(chǎn)品開發(fā)流程項目管理流流程是產(chǎn)品品開發(fā)流程程的一個使能流程(Enabler-Process)。。項目管理InitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing**生命終止DCP是當(dāng)推行生命周期階段活動時將出現(xiàn)的決策評審點**生命終止DCP一般可獲得得性可獲得性DCP計劃DCP概念DCP項目任務(wù)書書概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期管管理2022/12/2519產(chǎn)品開發(fā)流程程與項目管理理對應(yīng)活動概念啟動概念階段概念DCP計劃階段計劃DCP開發(fā)階段驗證階段可獲得性DCP發(fā)布階段GA生命周期DCP生命周期管理階段制定概念階段項目計劃項目任務(wù)書制定項目制定項目HighLevel計劃LowLevel計劃PDT解散把資源釋放回功能部門LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2022/12/2520目錄1、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和項目的分分層結(jié)構(gòu)2、項目管理理的基本概念念3、項目管理理組織結(jié)構(gòu)和和團隊4、項目管理理過程和領(lǐng)域域5、（產(chǎn)品））項目計劃6、項目進度度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品））項目控制2022/12/2521項目計劃的形形式將自上而下和和由下而上的的計劃結(jié)合起起來，可包含含實現(xiàn)項目目目標(biāo)所必須的的全部工作任任務(wù)，而不含含不必要的工工作。概要計劃HighLevel計劃詳細(xì)計劃LowLevel計劃自上而下的計劃自下而上的計劃2022/12/2522項目計劃工具具—WBS（工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)）WBS：工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)(WorkBreakdownStructure)是將項目按照照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)構(gòu)或?qū)嵤┻^程程的順序進行行逐層分解而而形成的結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由由完整定義一一個項目的硬硬件、軟件及及其它工作任任務(wù)而構(gòu)成的的面向任務(wù)或或產(chǎn)品的家族族樹。WBS是實施項目、、創(chuàng)造最終產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所所必須進行的的全部活動的的一張清單，，它組織并定定義了整個項項目范圍。也也是進度計劃劃、人員分配配、預(yù)算計劃劃的基礎(chǔ)。2022/12/2523項目計劃（三三級計劃）制制定的原則由上向下制定，由下向上修改每層計劃要在上層與下層充分溝通考慮配合與約束的基礎(chǔ)上共同制定項目計劃的制定和修改需要與相關(guān)職能部門和相關(guān)項目計劃進行充分溝通和協(xié)調(diào)資源線70%30%自上到下制定自下到上修訂充分溝通2022/12/2524計劃評審和建建立計劃基線線計劃評審項目計劃制定定完成后需要要對進度安排、、資源需求的的合理性及可可行性進行評評審，在PDT核心組內(nèi)部和和資源部門之之間達成一致；計劃評審必需需要資源部門門參與。建立計劃基線線經(jīng)過計劃評審審后，計劃將正式式“發(fā)布”，并形成“計劃基線””。此時，所有有的責(zé)任人應(yīng)應(yīng)開始執(zhí)行計計劃。建立計劃基線線后，任何計計劃變更都必必將受到正式的變更控控制。而在建立計劃劃基線之前的任何變變更，只需在項目目組內(nèi)評估其其影響，并實實施變更，而而不需要將變變更請求提交交給上級管理理部門。2022/12/2525目錄1、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和項目的分分層結(jié)構(gòu)2、項目管理理的基本概念念3、項目管理理組織結(jié)構(gòu)和和團隊4、項目管理理過程和領(lǐng)域域5、（產(chǎn)品））項目計劃6、項目進度度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品））項目控制2022/12/2526進度管理的內(nèi)內(nèi)容—根據(jù)PMI，進度管理分為為五個步驟-確定并歸檔必須執(zhí)行的具體活動-應(yīng)包括該活動所有的利益相關(guān)人-使用分階段的MPP文件作為指導(dǎo)，開始定義活動。根據(jù)你的項目的情況，從這些文件中增加/或刪除活動-當(dāng)你定義活動時，使用風(fēng)險管理計劃，任何假設(shè)和已知的限制（資源、資金等）-確定活動間恰當(dāng)?shù)囊蕾囮P(guān)系或連接-另外，在該活動中應(yīng)描述所有的利益相關(guān)人-當(dāng)你概述這些連接時，用VISIO和分階段MPP文件作為指導(dǎo)-硬性聯(lián)系是那些由工作性質(zhì)確定的依賴關(guān)系-柔性聯(lián)系是由團隊定義的，根據(jù)項目而定的-有益于制定產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)-預(yù)測已確定活動準(zhǔn)確工期的流程-準(zhǔn)確預(yù)測的最好來源是歷史數(shù)據(jù)，如以前的項目計劃，類似項目的計劃等-預(yù)測軟件或硬件活動時，可以使用不同的方法-還必須考慮資源需求、約束和假設(shè)-包括確定所有已確定活動的開始和結(jié)束日期-基于活動、活動排序、預(yù)測、資源約束、技能可獲得性、假設(shè)和風(fēng)險制定進度-手段包括關(guān)鍵路徑法和快速跟蹤法-輸出包括項目進度和支持細(xì)節(jié)，如任何新假設(shè)-計劃PDC之后，任何涉及范圍、成本或進度的變更都需要提變更請求，以取得對變更的批準(zhǔn)。如果獲得批準(zhǔn)，變更會在項目進度中反映出來，并且要更新所有的相關(guān)計劃。-如果做出變更，需要知會所有的利益相關(guān)人?；顒佣x活動排序活動工期估計進度計劃制定進度控制-在計劃DCP基線化之后，項目進度將處于變更控制之下。-為此項目組要遵循歸檔的變更控制流程參考資料來源：項目管管理指南，2000年版版2022/12/2527制定WBS（活動定義和排排序）的基本本方法（一）頭腦風(fēng)暴法，，列出活動清單單；同時，考考慮活動間的的依賴關(guān)系。。（二）當(dāng)一個開發(fā)團團隊具有所依依據(jù)的產(chǎn)品開開發(fā)流程時，，首先，按產(chǎn)品品開發(fā)流程，，進行工作任任務(wù)分解（活活動定義和排排序）；產(chǎn)品開發(fā)流程程已基本表達了了活動以及活活動間的依賴賴關(guān)系；進一步，利用用產(chǎn)品分解結(jié)結(jié)構(gòu)PBS，進行工作任務(wù)務(wù)分解；在IBM，已經(jīng)證明利用用PBS來確定和管理理跨部門和跨跨項目依賴關(guān)關(guān)系是非常有有用的。（三）當(dāng)一個個開發(fā)團隊有現(xiàn)成的規(guī)范范的WBS模板或其他類似項目目的WBS參考時，可依據(jù)此模模板，增加/刪除一些活活動以使它們們更適合于你你的項目。2022/12/2528工期估計1、估計的層層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)統(tǒng)級估計；（（軟件/硬件件）子系統(tǒng)級級估計；（模塊）項目目級估計；活活動級估計；；2、估計的對對象可分為三類：：規(guī)模、工作作量、工期（（進度）3、規(guī)模、工工作量、工期期（進度）的的關(guān)系工作量=規(guī)規(guī)模/生產(chǎn)產(chǎn)率工期（進度））=工作作量/資源（（人數(shù)）2022/12/2529估計方法類比/比較專家判斷（delphi法）PERT推測還有很多其他他估計方法，，以上是IBM所用的最典型型的方法。2022/12/2530進度計劃制定定最后，需把PDM/PERT圖轉(zhuǎn)換成Gantt圖/WBS：“項目進度表””（Gantt圖）是MSProject文件。23SomeadditionalTopicstoConsider2259.56daysWed9/5/01Wed11/28/0124RequirementsManagement5daysWed9/5/01Tue9/11/0125ConceptPhasePM242daysMon10/22/01Tue10/23/0126PlanPhasePM253daysTue10/23/01Fri10/26/0127Develop/QualifyPhasePM264daysFri10/26/01Wed10/31/0128LaunchPhasePM272daysWed10/31/01Fri11/2/012022/12/2531資源調(diào)配的原原則和方法資源計劃實施施對開發(fā)進度度影響：1、縮短開發(fā)發(fā)周期的方法法要達到縮短開開發(fā)周期，通通常有三種方方式：多投入資源（（人力資源、、環(huán)境等），，特別是對于于關(guān)鍵路徑上上的任務(wù)；根據(jù)任務(wù)的重重要程度，取取消/延遲某某些開發(fā)任務(wù)務(wù)；對工作任務(wù)進進行細(xì)分，內(nèi)內(nèi)部挖潛；2、向關(guān)鍵路路徑要進度，，向非關(guān)鍵路路徑要資源通過向關(guān)鍵路路徑投入資源源等方式，縮縮短開發(fā)進度度；在發(fā)生突突發(fā)任務(wù)等情情況時，我們們可以從非關(guān)關(guān)鍵路徑上抽抽調(diào)人員。但需要明確的的是，非關(guān)鍵鍵路徑在一定定條件下可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路路徑，特別是是浮動期短的的非關(guān)鍵路徑徑。2022/12/2532目錄錄1、、產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和項項目目的的分分層層結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2、、項項目目管管理理的的基基本本概概念念3、、項項目目管管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和團團隊隊4、、項項目目管管理理過過程程和和領(lǐng)領(lǐng)域域5、、（（產(chǎn)產(chǎn)品品））項項目目計計劃劃6、、項項目目進進度度計計劃劃技技術(shù)術(shù)7、、（（產(chǎn)產(chǎn)品品））項項目目控控制制2022/12/2533分層層實實施施、、分分層層監(jiān)監(jiān)控控產(chǎn)品經(jīng)理(PDT經(jīng)理)一級計劃PDT核心組代表二級計劃項目經(jīng)理三級計劃項目組成員個人工作計劃分層實施、分層監(jiān)控2022/12/2534監(jiān)控控計計劃劃——提提高高項項目目監(jiān)監(jiān)控控的的效效率率將項項目目計計劃劃中中的的主主要要關(guān)關(guān)鍵鍵點點時時間間提提取取后后形形成成監(jiān)監(jiān)控控計計劃劃，，是PDT各級級經(jīng)經(jīng)理理需需要要關(guān)關(guān)注注的的重重點點。。監(jiān)控控計計劃劃的的表表現(xiàn)現(xiàn)形形式式為：：計計劃劃監(jiān)監(jiān)控控總總攬攬圖圖+計計劃劃監(jiān)監(jiān)控控一一覽覽表表計劃劃監(jiān)監(jiān)控控總總攬攬圖圖將各各級級計計劃劃的的關(guān)關(guān)鍵鍵點點濃濃縮縮在在一一起起，，直直觀觀，，便便于于控控制制。。同同時時，，各各監(jiān)監(jiān)控控點點在在時時間間上上也也形形成成對對應(yīng)應(yīng)。。計劃劃監(jiān)監(jiān)控控一一覽覽表表中，，嚴(yán)格格定定義義了了每每一一監(jiān)監(jiān)控控點點的的完完成成標(biāo)標(biāo)志志，，以使使監(jiān)監(jiān)控控點點不不會會產(chǎn)產(chǎn)生生歧歧義義性性的的理理解解。。監(jiān)控控點點設(shè)設(shè)置置的的基基本本原原則則：：A.重要要的的里里和和碑碑B.時間間間間隔隔比比較較合合理理2022/12/2535計劃劃監(jiān)監(jiān)控控一一覽覽表表（（部部分分））計劃劃監(jiān)監(jiān)控控一一覽覽表表(部部分分)計劃監(jiān)控方式監(jiān)控點通過標(biāo)志監(jiān)控者一級計劃合同書1.計劃決策評審?fù)瓿扇売媱澟鷾?zhǔn)；合同書簽訂；產(chǎn)品規(guī)格說明書與總體方案評審歸檔；《計劃決策評審報告》歸檔；產(chǎn)品計劃處2.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動路徑最長的關(guān)鍵單板和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成；產(chǎn)品計劃處3.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成產(chǎn)生可系統(tǒng)測試及開試驗局的版本；聯(lián)調(diào)報告歸檔；產(chǎn)品計劃處4.試產(chǎn)決策評審?fù)瓿伞对嚠a(chǎn)決策評審報告》產(chǎn)品計劃處5.試產(chǎn)啟動&市場發(fā)布評審物料齊套；試生產(chǎn)工藝文件通過評審；《市場發(fā)布報告》；產(chǎn)品計劃處2022/12/2536項目目控控制制手手段段之之三三：：項項目目（（計計劃劃））變變更更控控制制計劃劃變變更更請請求求表表格格PCR原因因編編號號：：什么么導(dǎo)導(dǎo)致致了了變變更更。。應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)在在較較高高層層次次上上指指出出什什么么事事情情的的發(fā)發(fā)生生導(dǎo)導(dǎo)致致必必須須進進行行變變更更。。這這是是試試圖圖把把驅(qū)驅(qū)動動項項目目變變更更的的原原因因歸歸類類。。可可以以選選擇擇超超過過一一種種的的原原因因。。變更更描描述述——必必須須量量化化并并且且包包括括不不同同地地域域的的情情況況：：變更更描描述述首首先先應(yīng)應(yīng)該該描描述述最最初初的的變變更更，，隨隨后后描描述述最最初初變變更更的的結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)致致的的其其他他所所有有必必需需的的變變更更。。變更更理理由由及及風(fēng)風(fēng)險險評評估估：：應(yīng)該該對對變變更更發(fā)發(fā)生生后后的的收收益益有有一一個個簡簡要要的的陳陳述述。。業(yè)務(wù)務(wù)及及財財務(wù)務(wù)影影響響：：應(yīng)識識別別和和描描述述對對成成本本、、進進度度、、銷銷售售額額、、供供給給、、基基本本制制造造成成本本、、毛毛利利、、稅稅后后利利潤潤、、設(shè)設(shè)計計變變更更、、性性能能、、可可靠靠性性等等方方面面的的影影響響。。2022/12/2537產(chǎn)品例外外管理產(chǎn)品例外外管理項目管理處要與PDT要說明原因及改進分析報告。產(chǎn)品計劃處與項目管理處就此進行調(diào)查，并出具分析報告和改進措施，上報研發(fā)總部。產(chǎn)品計劃處與干部部共同調(diào)查，產(chǎn)品進入緊急狀態(tài)，每周一份報告報研發(fā)總部。某當(dāng)月計劃拖延達10%連續(xù)二月計劃分別拖延達10%連續(xù)三月計劃分別拖延達10%產(chǎn)品研發(fā)累計計劃完成率低于70%產(chǎn)口進度出現(xiàn)較大延遲2022/12/2538項目控制制手段之之六：合合同書合同書/任務(wù)書書的主要要內(nèi)容：：合同書/任務(wù)書書主要規(guī)規(guī)范合同同雙方的的責(zé)任和和權(quán)利。。1.對對合同的的執(zhí)行者者，主要要承諾如如下目標(biāo)標(biāo)：1)進進度目標(biāo)標(biāo)：指開開發(fā)的進進度方面面，主要要考核指指標(biāo)為計計劃的完完成率、、物料及及時齊套套率等2)質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)：主要要指穩(wěn)定定性方面面，其考考核指標(biāo)標(biāo)包括故故障率、、單板直直通率、、各種問問題反饋饋、處理理率、文文檔合格格率等、、需求規(guī)規(guī)格重大大修改率率等3)成成本目標(biāo)標(biāo)：主要要指設(shè)計計成本降降低方面面，其考考核指標(biāo)標(biāo)為設(shè)計計成本降降低額、、呆死料料發(fā)生額額等4)人人均毛利利額：主主要指人人均銷售售毛利額額5)器器件復(fù)用用提高、、獨家供供應(yīng)商減減少方