競爭戰(zhàn)略講解課件

第四章競爭戰(zhàn)略

一般競爭戰(zhàn)略

動態(tài)競爭戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)條件下的競爭戰(zhàn)略第四章競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略1第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略企業(yè)面臨的兩個問題如何選擇要進入的行業(yè)；如何確立在進入的行業(yè)中的競爭地位。

一、基本競爭戰(zhàn)略問題的提出第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略企業(yè)面臨的兩個問題一、基本競爭戰(zhàn)略問題2二、基本競爭戰(zhàn)略

實踐證明，在市場競爭中獲得成功的企業(yè)大多都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢集中表現(xiàn)在低成本和產(chǎn)品差異化，由此邁克爾·波特教授提出了兩種基本的競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。而從事更具差異性特征的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)往往追求服務(wù)于特定市場，并以產(chǎn)品的差異化特征獲得高額利潤為目的，這種戰(zhàn)略被邁克爾·波特教授稱之為集中一點戰(zhàn)略。

二、基本競爭戰(zhàn)略實踐證明，在市場競爭中獲得成功的企業(yè)大多都3競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)三大基本競爭戰(zhàn)略

41、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

概念指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。或者說，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念5內(nèi)容它目標(biāo)是總成本最低。執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)通過把價格控制在行業(yè)平均或接近平均水平來獲利。但要關(guān)注差異化者的威脅。廣泛的市場范圍。大量生產(chǎn)和銷售獲得市場份額最高。總成本領(lǐng)先的邏輯是：努力成為成本最低者（成本領(lǐng)導(dǎo)者），并通過先發(fā)制人來維持這一地位。（見下圖）

內(nèi)容6低成本價格策略增加利潤更新設(shè)備強化優(yōu)勢提高市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)低成本增加利潤更新設(shè)備提高市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)7沃爾.馬特案例1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾.馬特(WAL-MART)商店。這位曾在阿肯色州和密蘇里開過雜貨店的小鎮(zhèn)商人相信，只要小店貨品豐富，服務(wù)優(yōu)良，物美價廉，顧客定會蜂擁而至。迄今，沃爾頓的沃爾.馬特在世界零售業(yè)中排名第一，1989年家族財產(chǎn)已高達90億美元。沃爾.馬特案例1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家8沃爾.馬特直接從生產(chǎn)廠家進貨。沃爾.馬特把貨物的運費和儲藏費降到最低。公司在全美有16個配貨中心，并建有先進的計算機配貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)。壓縮廣告費用，每年在媒體上只做少量廣告。公司認(rèn)為，物美價廉的商品就是最好的廣告?！皭酃?，如愛家”的店訓(xùn)熏陶，沃爾.馬特商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%。沃爾.馬特直接從生產(chǎn)廠家進貨。9邯鋼案例邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，28種鋼材中有26種虧損。1991年邯鋼開始推行低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，終于使邯鋼由一個地方中型鋼鐵企業(yè)躍居前10名的全國特大型鋼鐵企業(yè)行列。邯鋼案例邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，210模擬市場核算將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實地反映市場的需求變化。以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對每一個產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。模擬市場核算11成本否決將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人。通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合在一起。確保成本的真實可靠，成本超支，否決全部獎金。成本否決12使用條件？存在規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟。明顯的經(jīng)驗曲線。消費者對價格敏感。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不太容易形成差異化。誰是成本領(lǐng)先者相對于差異化競爭者而言，以低成本為基礎(chǔ)的競爭者均是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行者，盡管可能是多個企業(yè)。其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量使用條件？132、差別化戰(zhàn)略概念產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略。它與低成本戰(zhàn)略形成鮮明對比，別具一格戰(zhàn)略總是強調(diào)企業(yè)與用戶的密切關(guān)系，即通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。2、差別化戰(zhàn)略概念14案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產(chǎn)品。你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。）你降價，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計，到周到的售后服務(wù)。你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上，案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）15內(nèi)容建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且因行業(yè)不同其著重點不同，因行業(yè)而異。差異化通常要較高成本實現(xiàn)（高品質(zhì)原材料成本；設(shè)計和營銷成本）。差異化戰(zhàn)略要考慮差異化形成的要素：差異化成本和用戶的需要。了解用戶需求并在用戶重視的方面進行差異化，才可能獲得豐厚的的溢價。（誤區(qū)：成本過高，忽視顧客需求）內(nèi)容16差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒有意義的差別化。（會跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機）（2）把差別化混同于高檔化。（特殊的屬性，高檔化不明確）（3）只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。（可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化）（4）成本過高。（增加了其他成本，喪失溢價收益）（5）忽視顧客需求。（差異化要對癥，不是想像）差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒有意義的差別化。（會跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機17成本領(lǐng)先和差異化的價值比較：（1）成本低的競爭優(yōu)勢，但必須在競爭對手別具一格方面相比能夠創(chuàng)造出與競爭對手價值相等或接近的效果，并以規(guī)?？冃ьI(lǐng)先于行業(yè)平均收益水平。（創(chuàng)造質(zhì)優(yōu)價廉）（2）采取別具一格戰(zhàn)略的企業(yè)必須始終尋求使自己別具一格的方式，使其由此得到的溢價大于為做到別具一格而付出的成本。（創(chuàng)造獨特性）成本領(lǐng)先和差異化的價值比較：（1）成本低的競爭優(yōu)勢，但必須在18其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量使用條件：消費者的無差異曲線很陡已有公司已經(jīng)充分利用了規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化的途徑較多，且不易模仿其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量19差別化的來源及增強途徑差別化戰(zhàn)略必須回答這樣一些問題：差別化的著眼點，或稱戰(zhàn)略定位；獨特性的來源，（如何使每一項活動圍繞定位展開）增強途徑（控制結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的方式）差別化的來源及增強途徑差別化戰(zhàn)略必須回答這樣一些問題：203、重點集中戰(zhàn)略概念采取集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一個或一組細(xì)分市場作為目標(biāo)市場并為其服務(wù)。使用集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求特定目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢，其競爭優(yōu)勢來源于提供更為特殊的差異化產(chǎn)品或服務(wù)。集中一點戰(zhàn)略有兩種形式，即特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略和特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略。3、重點集中戰(zhàn)略概念21內(nèi)容集中一點戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場與行業(yè)內(nèi)其他細(xì)分市場的差異化為基礎(chǔ)。否則，集中一點戰(zhàn)略就不會成功。采取集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭對手而言，從競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個方面中的任何一個取得次優(yōu)勢。在選擇集中一點戰(zhàn)略時，細(xì)分市場的吸引力是一個必要條件。內(nèi)容222）內(nèi)容（1）特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略是在細(xì)分市場上的經(jīng)營過程中能夠?qū)崿F(xiàn)低成本；（2）特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略則是開發(fā)特定細(xì)分市場客戶的特殊需要。

2）內(nèi)容（1）特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略是在細(xì)23三、基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)先的地位無法保持表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿過于關(guān)注成本，容易導(dǎo)致其忽視外部需求的變化成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本通貨膨脹會削弱其成本和價格優(yōu)勢技術(shù)變革三、基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)先的地位無法保持表現(xiàn)在：242、別具一格的形象無法保持表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿作為別具一格形象的基礎(chǔ)對客戶的重要性的下降別具一格集中的廠商在部分市場上取得了更加別具一格的形象2、別具一格的形象無法保持表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿253、重點集中的戰(zhàn)略變得毫無吸引力表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿廣設(shè)目標(biāo)的競爭廠商占領(lǐng)了部分市場新的集中一點的廠商進一步使行業(yè)市場細(xì)分化該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加需求消失3、重點集中的戰(zhàn)略變得毫無吸引力表現(xiàn)在：26四、基本競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)每一種基本競爭戰(zhàn)略都意味著為獲得成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)和組織文化上的差異。總成本領(lǐng)先通常意味著嚴(yán)格的控制系統(tǒng)、管理費用最小化、對規(guī)模經(jīng)濟的追求以及經(jīng)驗曲線的貢獻；差異化戰(zhàn)略則意味著不惜代價通過創(chuàng)造性的新產(chǎn)品推出而需要寬松的組織環(huán)境。因此說，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與競爭戰(zhàn)略模式相適應(yīng)。三種基本戰(zhàn)略所需要的技能和財力以及對組織的要求見下表。四、基本競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)每一種基本競爭戰(zhàn)略都意味著為獲得成27所需基本技能和資源及組織要求所需基本技能和資源及組織要求28第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略1、進攻戰(zhàn)略2、防御戰(zhàn)略3、先動優(yōu)勢與劣勢4、標(biāo)桿學(xué)習(xí)第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略1、進攻戰(zhàn)略29進攻戰(zhàn)略攻堅戰(zhàn)側(cè)翼進攻全線出擊迂回進攻搶先進攻游擊戰(zhàn)進攻戰(zhàn)略攻堅戰(zhàn)30堵塞進攻者的道路向進攻者發(fā)出警告信號防御戰(zhàn)略堵塞進攻者的道路防御戰(zhàn)略31優(yōu)勢：經(jīng)驗曲線效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)外部性效應(yīng)。購買者不確定性和品牌聲譽效應(yīng)。購買者的轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)。劣勢：

缺乏必要的互補性資產(chǎn)。賭注式投資。技術(shù)變革迅速。企業(yè)很難及早地形成顧客的忠實度。先動優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢：先動優(yōu)勢與劣勢32基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。標(biāo)桿學(xué)習(xí)基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動33互聯(lián)網(wǎng)對競爭戰(zhàn)略的影響①

打破舊的邊界觀念；②

建立新的核心能力；③

形成柔性組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)條件下的競爭戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)對競爭戰(zhàn)略的影響第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)條件下的競爭戰(zhàn)略34①

加劇了不同地域間的競爭；②

改變了行業(yè)的競爭力結(jié)構(gòu)；③

重構(gòu)了企業(yè)的價值鏈?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了競爭環(huán)境互聯(lián)網(wǎng)改變了競爭環(huán)境35互聯(lián)網(wǎng)條件下的戰(zhàn)略選擇①

IT系統(tǒng)集成供應(yīng)鏈管理②

營銷、溝通、服務(wù)一體化管理互聯(lián)網(wǎng)條件下的戰(zhàn)略選擇36第四章競爭戰(zhàn)略

一般競爭戰(zhàn)略

動態(tài)競爭戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)條件下的競爭戰(zhàn)略第四章競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略37第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略企業(yè)面臨的兩個問題如何選擇要進入的行業(yè)；如何確立在進入的行業(yè)中的競爭地位。

一、基本競爭戰(zhàn)略問題的提出第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略企業(yè)面臨的兩個問題一、基本競爭戰(zhàn)略問題38二、基本競爭戰(zhàn)略

實踐證明，在市場競爭中獲得成功的企業(yè)大多都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢集中表現(xiàn)在低成本和產(chǎn)品差異化，由此邁克爾·波特教授提出了兩種基本的競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。而從事更具差異性特征的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)往往追求服務(wù)于特定市場，并以產(chǎn)品的差異化特征獲得高額利潤為目的，這種戰(zhàn)略被邁克爾·波特教授稱之為集中一點戰(zhàn)略。

二、基本競爭戰(zhàn)略實踐證明，在市場競爭中獲得成功的企業(yè)大多都39競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)三大基本競爭戰(zhàn)略

401、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

概念指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略?；蛘哒f，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念41內(nèi)容它目標(biāo)是總成本最低。執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)通過把價格控制在行業(yè)平均或接近平均水平來獲利。但要關(guān)注差異化者的威脅。廣泛的市場范圍。大量生產(chǎn)和銷售獲得市場份額最高?？偝杀绢I(lǐng)先的邏輯是：努力成為成本最低者（成本領(lǐng)導(dǎo)者），并通過先發(fā)制人來維持這一地位。（見下圖）

內(nèi)容42低成本價格策略增加利潤更新設(shè)備強化優(yōu)勢提高市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)低成本增加利潤更新設(shè)備提高市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)43沃爾.馬特案例1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾.馬特(WAL-MART)商店。這位曾在阿肯色州和密蘇里開過雜貨店的小鎮(zhèn)商人相信，只要小店貨品豐富，服務(wù)優(yōu)良，物美價廉，顧客定會蜂擁而至。迄今，沃爾頓的沃爾.馬特在世界零售業(yè)中排名第一，1989年家族財產(chǎn)已高達90億美元。沃爾.馬特案例1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家44沃爾.馬特直接從生產(chǎn)廠家進貨。沃爾.馬特把貨物的運費和儲藏費降到最低。公司在全美有16個配貨中心，并建有先進的計算機配貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)。壓縮廣告費用，每年在媒體上只做少量廣告。公司認(rèn)為，物美價廉的商品就是最好的廣告。“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶，沃爾.馬特商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%。沃爾.馬特直接從生產(chǎn)廠家進貨。45邯鋼案例邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，28種鋼材中有26種虧損。1991年邯鋼開始推行低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，終于使邯鋼由一個地方中型鋼鐵企業(yè)躍居前10名的全國特大型鋼鐵企業(yè)行列。邯鋼案例邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，246模擬市場核算將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實地反映市場的需求變化。以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對每一個產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。模擬市場核算47成本否決將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人。通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合在一起。確保成本的真實可靠，成本超支，否決全部獎金。成本否決48使用條件？存在規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟。明顯的經(jīng)驗曲線。消費者對價格敏感。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不太容易形成差異化。誰是成本領(lǐng)先者相對于差異化競爭者而言，以低成本為基礎(chǔ)的競爭者均是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行者，盡管可能是多個企業(yè)。其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量使用條件？492、差別化戰(zhàn)略概念產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略。它與低成本戰(zhàn)略形成鮮明對比，別具一格戰(zhàn)略總是強調(diào)企業(yè)與用戶的密切關(guān)系，即通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。2、差別化戰(zhàn)略概念50案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產(chǎn)品。你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。）你降價，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計，到周到的售后服務(wù)。你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上，案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）51內(nèi)容建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且因行業(yè)不同其著重點不同，因行業(yè)而異。差異化通常要較高成本實現(xiàn)（高品質(zhì)原材料成本；設(shè)計和營銷成本）。差異化戰(zhàn)略要考慮差異化形成的要素：差異化成本和用戶的需要。了解用戶需求并在用戶重視的方面進行差異化，才可能獲得豐厚的的溢價。（誤區(qū)：成本過高，忽視顧客需求）內(nèi)容52差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒有意義的差別化。（會跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機）（2）把差別化混同于高檔化。（特殊的屬性，高檔化不明確）（3）只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。（可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化）（4）成本過高。（增加了其他成本，喪失溢價收益）（5）忽視顧客需求。（差異化要對癥，不是想像）差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒有意義的差別化。（會跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機53成本領(lǐng)先和差異化的價值比較：（1）成本低的競爭優(yōu)勢，但必須在競爭對手別具一格方面相比能夠創(chuàng)造出與競爭對手價值相等或接近的效果，并以規(guī)?？冃ьI(lǐng)先于行業(yè)平均收益水平。（創(chuàng)造質(zhì)優(yōu)價廉）（2）采取別具一格戰(zhàn)略的企業(yè)必須始終尋求使自己別具一格的方式，使其由此得到的溢價大于為做到別具一格而付出的成本。（創(chuàng)造獨特性）成本領(lǐng)先和差異化的價值比較：（1）成本低的競爭優(yōu)勢，但必須在54其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量使用條件：消費者的無差異曲線很陡已有公司已經(jīng)充分利用了規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化的途徑較多，且不易模仿其優(yōu)點在于：有效對抗五種競爭力量55差別化的來源及增強途徑差別化戰(zhàn)略必須回答這樣一些問題：差別化的著眼點，或稱戰(zhàn)略定位；獨特性的來源，（如何使每一項活動圍繞定位展開）增強途徑（控制結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的方式）差別化的來源及增強途徑差別化戰(zhàn)略必須回答這樣一些問題：563、重點集中戰(zhàn)略概念采取集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一個或一組細(xì)分市場作為目標(biāo)市場并為其服務(wù)。使用集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求特定目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢，其競爭優(yōu)勢來源于提供更為特殊的差異化產(chǎn)品或服務(wù)。集中一點戰(zhàn)略有兩種形式，即特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略和特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略。3、重點集中戰(zhàn)略概念57內(nèi)容集中一點戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場與行業(yè)內(nèi)其他細(xì)分市場的差異化為基礎(chǔ)。否則，集中一點戰(zhàn)略就不會成功。采取集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭對手而言，從競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個方面中的任何一個取得次優(yōu)勢。在選擇集中一點戰(zhàn)略時，細(xì)分市場的吸引力是一個必要條件。內(nèi)容582）內(nèi)容（1）特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略是在細(xì)分市場上的經(jīng)營過程中能夠?qū)崿F(xiàn)低成本；（2）特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略則是開發(fā)特定細(xì)分市場客戶的特殊需要。

2）內(nèi)容（1）特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略是在細(xì)59三、基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)先的地位無法保持表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿過于關(guān)注成本，容易導(dǎo)致其忽視外部需求的變化成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本通貨膨脹會削弱其成本和價格優(yōu)勢技術(shù)變革三、基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)先的地位無法保持表現(xiàn)在：602、別具一格的形象無法保持表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿作為別具一格形象的基礎(chǔ)對客戶的重要性的下降別具一格集中的廠商在部分市場上取得了更加別具一格的形象2、別具一格的形象無法保持表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿613、重點集中的戰(zhàn)略變得毫無吸引力表現(xiàn)在：競爭廠商的模仿廣設(shè)目標(biāo)的競爭廠商占領(lǐng)了部分市場新的集中一點的廠商進一步使行業(yè)市場細(xì)分化該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加需求消失3、重點集中的戰(zhàn)