明確集團(tuán)管控模式,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立科學(xué)有效薪酬與激勵體系項(xiàng)目建議書

明確集團(tuán)管控模式,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

建立科學(xué)有效薪酬與激勵體系項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書分為六大部分x對y委托意愿的理解x對項(xiàng)目的解決思路項(xiàng)目的工作展開與成果項(xiàng)目組織及報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹x咨詢介紹

y集團(tuán)自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經(jīng)成為重慶地區(qū)著名的大型企業(yè)集團(tuán)資料來源：y集團(tuán)網(wǎng)站，x分析主營業(yè)務(wù)收入（億元）飛躍階段94年注冊成立96年y商廈等竣工成立物業(yè)管理公司97年時(shí)代天驕項(xiàng)目立項(xiàng)y花園住宅小康樓開工起步階段，摸索前進(jìn)更名為y實(shí)業(yè)集團(tuán)，明確以房地產(chǎn)及概念延伸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向成立城建公司，專注于中高檔住宅開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)明確主業(yè)，穩(wěn)步前進(jìn)集團(tuán)化經(jīng)營，兩大業(yè)務(wù)板塊01年調(diào)整組織模式與管控模式，更名y控股，集團(tuán)化運(yùn)作成立y商務(wù)公司和y購物中心發(fā)展公司，商業(yè)物業(yè)經(jīng)營板塊初具規(guī)模03年西部國際汽車城項(xiàng)目初創(chuàng)階段成長階段成立天驕物業(yè)和機(jī)動車交易市場，進(jìn)入商業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域多元化發(fā)展嘗試基本形成了兩大主要業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的格局y已初步形成了相對成熟的房地產(chǎn)投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)物業(yè)管理經(jīng)營為主的兩大互補(bǔ)性業(yè)務(wù)板塊住宅房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流現(xiàn)金流時(shí)間時(shí)間房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)板塊包括住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)過近10年的運(yùn)作發(fā)展，已相對成熟住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的資金要求和回報(bào)周期不同，形成健康的資金流組合成功開發(fā)“y商廈”、“時(shí)代天驕”等高質(zhì)量項(xiàng)目，包括正在進(jìn)行“黃金海岸”等系列項(xiàng)目商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)板塊投資回報(bào)周期長但穩(wěn)定，可以提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流商業(yè)物業(yè)運(yùn)作對人員技能和組織的專業(yè)性要求很高y在商業(yè)物業(yè)的運(yùn)營方面處于摸索階段，不具備優(yōu)勢，需進(jìn)一步完善商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流時(shí)間只租不售帶約出售y集團(tuán)制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，引發(fā)了價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)變和多業(yè)務(wù)模式運(yùn)作，帶來了一系列的挑戰(zhàn)獲得土地土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃項(xiàng)目管理融資營銷基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)經(jīng)營管理開發(fā)招商商業(yè)規(guī)劃品類業(yè)態(tài)管理運(yùn)營管理營銷品牌房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)相對短期的運(yùn)作，資金的周轉(zhuǎn)率相對較高，關(guān)鍵在于開發(fā)拿地強(qiáng)有力的政府資源和協(xié)調(diào)能力房地產(chǎn)策劃、營銷能力，以及強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢追求長期價(jià)值，持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入項(xiàng)目投資回報(bào)周期長，必須解決好項(xiàng)目融資問題，如采用信托等復(fù)合業(yè)態(tài)管理，對技能要求很高。包括財(cái)務(wù)融資能力、商業(yè)規(guī)劃、開發(fā)招商、品類業(yè)態(tài)管理及運(yùn)營能力商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化帶來了總部功能定位、管控體系、組織架構(gòu)，以及人力資源體系的一系列挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)一：多業(yè)務(wù)模式共存對集團(tuán)總部靈活的資源配置能力提出很大要求，引發(fā)了總部功能重心必須重新定位y控股集團(tuán)人力資源財(cái)務(wù)中心總裁辦公室……城建公司長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務(wù)發(fā)展公司……資料來源：y集團(tuán)網(wǎng)站，x分析現(xiàn)有組織架構(gòu)中的總部職能部門下沉，是基于專業(yè)化建設(shè)考慮，只適用于單業(yè)務(wù)模式考慮多業(yè)務(wù)模式共存對總部靈活的資源配置能力要求很高，主要是財(cái)務(wù)融資和技能構(gòu)建等方面必須重新界定總部的職能重心總部職能重心的重新定位企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和業(yè)務(wù)模式的多樣化，要求y集團(tuán)應(yīng)該更多的依賴體系化的管理，明確對下屬業(yè)務(wù)的管控原則及要求y控股集團(tuán)人力資源財(cái)務(wù)中心總裁辦公室……城建公司長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務(wù)發(fā)展公司……體系化管理，明確管控原則資料來源：y集團(tuán)網(wǎng)站，x分析依靠系統(tǒng)化的體系規(guī)范管理明確對下屬業(yè)務(wù)板塊的管控原則以及不同管控原則下的管控深度要求。包括總部管理職能管控到何種程度，財(cái)務(wù)、融資等具體到何種程度挑戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設(shè)計(jì)，要求相應(yīng)的調(diào)整組織架構(gòu)，明確總部職能和下屬業(yè)務(wù)板塊的對接關(guān)系投資管理部副總裁房地產(chǎn)事業(yè)部總裁辦財(cái)務(wù)部審計(jì)/法務(wù)部商貿(mào)事業(yè)部并購部人力資源部總裁助理總裁副總裁投資管理委員會事業(yè)部重大的投資決策由集團(tuán)投資管理委員會決策，以體現(xiàn)集團(tuán)投資管理中心的職能兩個(gè)獨(dú)立事業(yè)部享有獨(dú)立的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策權(quán)享有獨(dú)立的經(jīng)營運(yùn)作權(quán)，以及相當(dāng)程度的投資決策權(quán)對于商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營這樣的業(yè)務(wù)由集團(tuán)來對兩個(gè)事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)醫(yī)藥業(yè)務(wù)管理酒店業(yè)務(wù)管理一個(gè)投資管理部對已有的酒店醫(yī)藥業(yè)務(wù)板塊實(shí)行財(cái)務(wù)型管理同時(shí)，負(fù)責(zé)培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)y集團(tuán)是設(shè)置事業(yè)部管理，還是虛擬板塊概念進(jìn)行管理，需進(jìn)一步分析x案例參考并通過固化的管控流程制度體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)板塊的有效監(jiān)控，防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控流程及制度市場風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格變化政策變化產(chǎn)品升級….資本運(yùn)營投資管理財(cái)務(wù)控制…業(yè)績管理職業(yè)操守技術(shù)選擇…財(cái)務(wù)管理投資管理計(jì)劃預(yù)算績效管理對企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過管控流程的設(shè)計(jì)與完善，確保企業(yè)健康穩(wěn)定迅速的發(fā)展挑戰(zhàn)三：購物中心（Shoppingmall）與y原有的貿(mào)易市場的經(jīng)營運(yùn)作有很大不同，需要集團(tuán)層面構(gòu)建相應(yīng)的技能體系舉例說明業(yè)態(tài)管理招商管理營銷活動品牌管理服務(wù)監(jiān)督購物中心shoppingmall復(fù)合業(yè)態(tài)管理統(tǒng)一招商管理統(tǒng)一營銷活動品牌管理統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督原有貿(mào)易市場單業(yè)態(tài)管理單業(yè)態(tài)招商基本不需要營銷活動不需要很少購物中心的運(yùn)營是物業(yè)管理與商業(yè)管理的集成，除規(guī)劃外，還需要高度專業(yè)化管理。應(yīng)通過統(tǒng)一管理來樹立購物中心的整體形象，比貿(mào)易公司管理難度大得多y集團(tuán)具有房地產(chǎn)投資開發(fā)和貿(mào)易市場的管理經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需進(jìn)一步完善購物中中心的的關(guān)鍵鍵在于于通過過成功功商業(yè)業(yè)運(yùn)作作獲得得商業(yè)業(yè)物業(yè)業(yè)價(jià)值值的逐逐步提提升，，屬于于復(fù)合合型的的業(yè)態(tài)態(tài)管理理，對對運(yùn)作作經(jīng)營營的技技能體體系要要求很很高店面經(jīng)營招商業(yè)態(tài)管理商業(yè)規(guī)劃開店選址建筑設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)規(guī)劃商業(yè)規(guī)規(guī)劃購物中中心位位置投資規(guī)規(guī)劃融資業(yè)態(tài)選選擇業(yè)態(tài)調(diào)調(diào)整業(yè)態(tài)管管理引入品品牌品牌管管理品牌更更新店面安安排店面調(diào)調(diào)整5大方面面的技技能構(gòu)構(gòu)建成功運(yùn)運(yùn)作的的關(guān)鍵鍵購物中中心這這種復(fù)復(fù)合業(yè)業(yè)態(tài)關(guān)關(guān)注的的是業(yè)業(yè)態(tài)定定位、、業(yè)態(tài)態(tài)綜合合管理理以及及品牌牌線的的管理理和搭搭配購物中心心的投資資回報(bào)周周期較長長，國內(nèi)內(nèi)一般都都在10年以上，，因此融融資能力力和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制能能力至關(guān)關(guān)重要必須通過過商業(yè)的的成功運(yùn)運(yùn)作，獲獲得商業(yè)業(yè)物業(yè)價(jià)價(jià)值的逐逐步提升升，并經(jīng)經(jīng)過在業(yè)業(yè)態(tài)組合合周期性性調(diào)整獲獲得更高高的租賃賃和管理理費(fèi)收入入城市型購購物中心心城市型購購物中心心一般建建設(shè)在城城市中心心區(qū)已有有的商業(yè)業(yè)圈內(nèi)，，這些商商業(yè)圈已已存在商商業(yè)定位位和其他他商業(yè)業(yè)業(yè)態(tài)社區(qū)型/城際型購購物中心心一般規(guī)劃劃于新的的副商業(yè)業(yè)中心或或者新的的人群聚聚居地區(qū)區(qū)，那些些地區(qū)一一般沒有有商業(yè)圈圈形成，，因此可可以完全全按照目目標(biāo)市場場的需求求來考慮慮自身的的定位問問題，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上考慮慮業(yè)態(tài)組組合、品品牌搭配配挑戰(zhàn)四：：業(yè)務(wù)模模式的復(fù)復(fù)雜化和和進(jìn)入領(lǐng)領(lǐng)域的復(fù)復(fù)雜化、、對人才才的吸引引和保留留變得日日趨重要要，完善善薪酬考考評體系系和引入入中長期期激勵應(yīng)應(yīng)該納入入日程是吸引員員工加盟盟的主要要方式房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)和商業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)二者者的薪酬酬結(jié)構(gòu)和和考評體體系也有有所不同同，必須須關(guān)注基本工資績效工資中長期激勵計(jì)劃年收入規(guī)劃總收入100%具有競爭爭力的利利潤分享享，是吸吸引并激激勵優(yōu)秀秀人才的的重要中中長期激激勵措施施高管層必必須引入入分享公公司成長長增值的的中長期期激勵，，可以是是股權(quán)形形式、獎獎金庫形形式等，，以激勵勵其為企企業(yè)持續(xù)續(xù)做貢獻(xiàn)獻(xiàn)同時(shí)，規(guī)規(guī)范化的的績效管管理體系系是薪酬酬激勵的的基礎(chǔ)，，以績效效考評結(jié)結(jié)果為基基礎(chǔ)的激激勵體系系為組織織發(fā)展提提供源動動力戰(zhàn)略規(guī)劃劃/年度經(jīng)營營計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考評體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)報(bào)崗位調(diào)查查/技能分析析能力開發(fā)發(fā)計(jì)劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展展愿望上司評價(jià)價(jià)/推薦人事考核核晉升晉級/獎金福利我們認(rèn)為為，本次次咨詢項(xiàng)項(xiàng)目主要要協(xié)助y集團(tuán)解解決以下下三大關(guān)關(guān)鍵問題題，以支支持集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)明確總部部功能重重心，以以及對各各業(yè)務(wù)板板塊的管管控原則則及管控控深度集團(tuán)總部部的組織織架構(gòu)，，及相應(yīng)應(yīng)的職能能界定及及能力需需求模型型，以及及總部職職能部門門與下屬屬業(yè)務(wù)板板塊的對對接關(guān)系系設(shè)計(jì)管控控組織體體系和主主要管控控流程，，包括年年度經(jīng)營營計(jì)劃預(yù)預(yù)算流程程、財(cái)務(wù)務(wù)管理、、投資管管理流程程、績效效管理流流程等需要解決決的關(guān)鍵鍵問題薪酬、激激勵體系系績效管理理體系管控體系系，組織織架構(gòu)涵蓋集團(tuán)團(tuán)總部的的各職能能部門，，以及下下屬各業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊高層的的職位評評估和薪薪酬體系系設(shè)計(jì)企業(yè)高管管層的中中長期的的激勵方方案設(shè)計(jì)計(jì)細(xì)化說明明制定總部部職能部部門和下下屬業(yè)務(wù)務(wù)板塊高高層的主主要績效效考評指指標(biāo)及相相應(yīng)的權(quán)權(quán)重體系系完善績效效考評流流程體系系及輔導(dǎo)導(dǎo)相應(yīng)的的考評方方法本項(xiàng)目建建議書分分為六大大部分x對y委托意愿愿的理解解x對項(xiàng)目的的解決思思路項(xiàng)目的工工作展開開與成果果項(xiàng)目組織織及報(bào)價(jià)價(jià)項(xiàng)目參加人人員介紹x咨詢介紹紹x認(rèn)認(rèn)為為，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的中中心心，，組組織織、、運(yùn)運(yùn)營營系系統(tǒng)統(tǒng)和和人人力力資資源源為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略提提供供支支持持和和保保障障，，x將將根根據(jù)據(jù)y的的要要求求從從這這四四個(gè)個(gè)方方面面中中的的重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)來來幫幫助助y進(jìn)進(jìn)行行管管理理改改善善關(guān)鍵鍵流流程程制制度度、、文文件件計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算系系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商商管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)客戶戶管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)績效效管管理理體體系系IT信息息系系統(tǒng)統(tǒng)………使命命、、愿愿景景戰(zhàn)略略態(tài)態(tài)度度戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式核心心能能力力運(yùn)營營系系統(tǒng)統(tǒng)組織織戰(zhàn)略略人力力資資源源集團(tuán)團(tuán)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部門門崗崗位位職職責(zé)責(zé)匯報(bào)報(bào)關(guān)關(guān)系系和和權(quán)權(quán)限限體體系系人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃招聘聘/解解聘聘績效效管管理理薪酬酬激激勵勵培訓(xùn)訓(xùn)/職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展圍繞繞階階段段戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的要要求求，，提提供供與與之之相相適適應(yīng)應(yīng)的的考考評評、、激激勵勵、、薪薪酬酬等等人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃在戰(zhàn)戰(zhàn)略略階階段段目目標(biāo)標(biāo)明明確確的的前前提提下下，，根根據(jù)據(jù)既既定定的的管管理理模模式式為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的展展開開提提供供組組織織保保障障在戰(zhàn)戰(zhàn)略略階階段段目目標(biāo)標(biāo)要要求求下下，，明明確確各各階階段段運(yùn)運(yùn)營營體體系系的的指指向向，，以以及及支支持持近近期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動的的運(yùn)運(yùn)營營體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)紅字字部部分分是本本次次項(xiàng)項(xiàng)目目的的內(nèi)內(nèi)容容。。注：管理理模式式y(tǒng)控控股股不不同同的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇會會帶帶來來不不同同的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合、、增增長長路路徑徑和和核核心心能能力力需需求求。。x將將通通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略審審視視來來充充分分理理解解y現(xiàn)現(xiàn)有有發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃住宅宅、、商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)項(xiàng)目滾滾動開開發(fā)，，項(xiàng)目目部為為核心心，以以項(xiàng)目目管控控為重重點(diǎn)，，強(qiáng)調(diào)調(diào)流程程控制制、計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算較強(qiáng)的的資金金實(shí)力力，項(xiàng)項(xiàng)目策策劃及及運(yùn)作作能力力房產(chǎn)開開發(fā)、、物業(yè)業(yè)經(jīng)營營業(yè)務(wù)務(wù)并舉舉滾動開開發(fā)與與持續(xù)續(xù)經(jīng)營營相結(jié)結(jié)合開發(fā)、、經(jīng)營營業(yè)務(wù)務(wù)各自自相對對獨(dú)立立，擁擁有各各自的的業(yè)務(wù)務(wù)部門門有較好好的業(yè)業(yè)績平平滑性性在房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)、商商業(yè)運(yùn)運(yùn)營上上均要要有良良好的的能力力戰(zhàn)略走走向戰(zhàn)略目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)驅(qū)動模模式業(yè)務(wù)組組合、、模式式及核核心能能力原有產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)產(chǎn)品原有業(yè)業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)品類類型增增加業(yè)務(wù)拓拓展y控股兩者并并舉物業(yè)經(jīng)經(jīng)營為為主業(yè)業(yè)持續(xù)經(jīng)經(jīng)營，，高投投入，，平穩(wěn)穩(wěn)的現(xiàn)現(xiàn)金流流收回回投資資很強(qiáng)的的融資資能力力、金金融創(chuàng)創(chuàng)新能能力、、全面面的商商業(yè)運(yùn)運(yùn)作能能力在充分分理解解y控控股戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，x將將和y高層層共同同討論論確定定集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略定位位和相相應(yīng)的的集團(tuán)團(tuán)管理理模式式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)...............................................................初步判斷，供討論集團(tuán)定定位相應(yīng)的的集團(tuán)團(tuán)管理理模式式總部定定位對下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元的管管控模模式集團(tuán)不不同單單元業(yè)業(yè)務(wù)的的內(nèi)在在關(guān)系系、成成熟度度及集集團(tuán)總總部的的能力力特點(diǎn)點(diǎn)和發(fā)發(fā)展意意愿均均會對對集團(tuán)團(tuán)管理理模式式的選選擇產(chǎn)產(chǎn)生影影響戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型型財(cái)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向型型獨(dú)立型型技能分分享型型共享業(yè)業(yè)務(wù)型型集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的內(nèi)在在聯(lián)系系類型型集團(tuán)總總部角角色例子投資、、監(jiān)控控和買買賣各各種獨(dú)獨(dú)立的的業(yè)務(wù)務(wù)中信泰泰富美國ITT美國KKR三星通用電電氣ABB聯(lián)合航航空集集團(tuán)寶潔上汽集集團(tuán)管理整整個(gè)多多元業(yè)業(yè)務(wù)組組合并并分享享經(jīng)營營技能能和盡盡可能能利用用業(yè)務(wù)務(wù)之間間協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)集中于于幾個(gè)個(gè)相對對類似似的市市場，，緊密密的經(jīng)經(jīng)營一一體化化的業(yè)業(yè)務(wù)操作導(dǎo)導(dǎo)向型型管理模模式通用方法介紹對控股股公司司而言言，選選擇何何種管管理模模式是是一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略問題題，不不同的的管理理模式式?jīng)Q定定了控控股公公司的的管理理重點(diǎn)點(diǎn)與管管理內(nèi)內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管管理資本計(jì)計(jì)劃與與財(cái)務(wù)控控制業(yè)績管管理管理資資源發(fā)發(fā)展審查戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃提供每每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)所所需資資金審核整整體的的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)/結(jié)結(jié)果為每項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)選出出總經(jīng)經(jīng)理審查和和批準(zhǔn)準(zhǔn)戰(zhàn)略略計(jì)劃劃審查和和批準(zhǔn)準(zhǔn)主要要項(xiàng)目目開支支、分分配資資金確定財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)，，考核核財(cái)務(wù)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績選派總總經(jīng)理理，制制定““優(yōu)秀秀高層層管理理人才才計(jì)劃劃”，，追蹤蹤和開開發(fā)管管理人人才直接從事領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的開發(fā)發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主主要資本項(xiàng)項(xiàng)目的準(zhǔn)備備工作，為為項(xiàng)目安排排落實(shí)資金金確定詳盡的的財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)，，考核整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)業(yè)績選派總經(jīng)理理，直接參參與詳細(xì)的的考核和提提拔各級管管理人員的的活動資本運(yùn)營以單個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)投資收益益最大化為為原則以快速壯大大實(shí)力，提提升整體價(jià)價(jià)值為原則則以擴(kuò)大規(guī)模模，完善業(yè)業(yè)務(wù)配套為為原則實(shí)際應(yīng)用中中，控股公公司管理模模式往往是是采用混合合模式，以以管控各類類不同特點(diǎn)點(diǎn)的下屬業(yè)業(yè)務(wù)，而且且也不是一一成不變的的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，，集團(tuán)公司司的管理模模式是混合合模式集團(tuán)的子公公司有多種種控股比例例，也有內(nèi)內(nèi)部的部門門子公司在集集團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略中的定定位不同總部對不同同業(yè)務(wù)板塊塊的管理能能力有高有有低在一定的條條件下，對對具體一個(gè)個(gè)子公司的的管理導(dǎo)向向會發(fā)生變變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)整體走向向衰弱時(shí)，，會轉(zhuǎn)向財(cái)財(cái)務(wù)導(dǎo)向，，尋找退出出機(jī)制當(dāng)弱小子公公司能力發(fā)發(fā)展，能夠夠成為獨(dú)立立的運(yùn)作平平臺，往往往從操作導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋x將應(yīng)用““獨(dú)立性控控制力矩陣陣”，按照照下屬單元元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略中的的定位，確確定對其關(guān)關(guān)注點(diǎn)和影影響力的差差異，并從從而確定合合適的管理理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司業(yè)務(wù)務(wù)獨(dú)立性母公司控控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立方法介紹屬于主主要向母母公司貢貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)價(jià)值的的子公司司，同時(shí)時(shí)母公司司對其可可影響范范圍較小小，重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注是是否繼續(xù)續(xù)持有；；屬于母母公司需需要關(guān)注注其業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展趨趨勢的一一類，但但限于母母公司資資源能力力，較難難直接影影響，因因而戰(zhàn)略略規(guī)劃是是主要作作用工具具；屬于與與母公司司業(yè)務(wù)高高度協(xié)同同的子公公司，且且與母公公司可共共享資源源平臺，，可通過過明晰母母公司戰(zhàn)戰(zhàn)略從而而確定其其戰(zhàn)略。。x將根據(jù)據(jù)確定的的管理模模式要求求明確界界定y集集團(tuán)總部部與下屬屬業(yè)務(wù)單單元的職職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元元說明參與度高高參與度低低集團(tuán)戰(zhàn)略略經(jīng)營單元元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源源法律法規(guī)規(guī)管理技術(shù)決策策新產(chǎn)品/服務(wù)的的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略略為總部部中心的的工作重重點(diǎn)●總部指導(dǎo)導(dǎo)和評估估業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略●財(cái)務(wù)仍然然是一個(gè)個(gè)重要的的核心職職能，經(jīng)經(jīng)營單位位進(jìn)行日日常的會會計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)●由總部設(shè)設(shè)計(jì)職業(yè)業(yè)發(fā)展道道路及管管理高層層人力資資源●只能保留留少量的的當(dāng)?shù)胤ǚㄒ?guī)管理理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)技術(shù)決策，，總部予以批批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展展全國范圍的的銷售隊(duì)伍，，負(fù)責(zé)全國性性大客戶的開開發(fā)與發(fā)展。。業(yè)務(wù)單元為為銷售重心●總部對跨經(jīng)經(jīng)營單元產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)開發(fā)進(jìn)行行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于于品牌控制制和全國范范圍內(nèi)的溝溝通案例例外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)部部能能力力設(shè)置置組組織織架架構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)制制度度流流程程計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算及及績效效管管理理影響響的的““力力場場””公司司管管控控模模式式戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式確確定定后后，，還還需需從從組組織織架架構(gòu)構(gòu)、、制制度度流流程程、、績績效效管管理理和和人人力力資資源源等等多多方方面面構(gòu)構(gòu)筑筑管管理理體體系系來來保保證證管管理理模模式式的的有有效效實(shí)實(shí)施施股東東價(jià)價(jià)值值最最大大化化降低低經(jīng)經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)有效掌控控通過管控控組織架架構(gòu)、管管控流程程、計(jì)劃劃預(yù)算和和績效管管理等手手段來影影響下屬屬子公司司的戰(zhàn)略略、營銷銷、財(cái)務(wù)務(wù)、經(jīng)營營運(yùn)作等等方面內(nèi)內(nèi)容x將根據(jù)據(jù)y的要要求從戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織、運(yùn)運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)和人力力資源四四個(gè)方面面來幫助助y進(jìn)行行管理改改善運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源源集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)部門崗位位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系系和權(quán)限限體系在戰(zhàn)略階階段目標(biāo)標(biāo)明確的的前提下下，根據(jù)據(jù)既定的的管理模模式為戰(zhàn)戰(zhàn)略的展展開提供供組織保保障管理模式x將根根據(jù)自自身豐豐富的的地產(chǎn)產(chǎn)與商商貿(mào)行行業(yè)集集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，幫助助y根根據(jù)集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和管控控模式式的要要求設(shè)設(shè)計(jì)相相應(yīng)的的集團(tuán)團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，并并在設(shè)設(shè)計(jì)過過程中中考慮慮良好好的過過渡以以保證證可操操作性性現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖x案例參考根據(jù)據(jù)確確定定的的集集團(tuán)團(tuán)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，明明晰晰集集團(tuán)團(tuán)層層面面各各個(gè)個(gè)部部門門及及各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊的的功功能能職職責(zé)責(zé)集團(tuán)團(tuán)總總部部職職能能進(jìn)行行集集團(tuán)團(tuán)總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃不穩(wěn)穩(wěn)定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定和和實(shí)實(shí)施施指指導(dǎo)導(dǎo)事業(yè)業(yè)部部重重大大投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的審審定定、、集集團(tuán)團(tuán)層層面面的的資資本本運(yùn)運(yùn)作作發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、促促進(jìn)進(jìn)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元提提供供部部分分共共享享的的中中央央服服務(wù)務(wù)、、高高級級人人員員考考核核投資資管管理理部部職職責(zé)責(zé)負(fù)責(zé)責(zé)對對事事業(yè)業(yè)部部重重大大投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的輔輔助助決決策策和和后后續(xù)續(xù)監(jiān)監(jiān)督督對不不穩(wěn)穩(wěn)定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)作作指指導(dǎo)導(dǎo)及及內(nèi)內(nèi)部部管管理理指指導(dǎo)導(dǎo)財(cái)務(wù)務(wù)部部職職責(zé)責(zé)牽頭頭制制訂訂集集團(tuán)團(tuán)和和事事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略預(yù)預(yù)算算體體系系負(fù)責(zé)責(zé)財(cái)財(cái)政政金金融融有有關(guān)關(guān)事事宜宜，，對集集團(tuán)團(tuán)提提供供全全面面的的會會計(jì)計(jì)和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)對事事業(yè)業(yè)部部進(jìn)進(jìn)行行財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)督督和和控控制制人力力資資源源部部職職責(zé)責(zé)制訂訂集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃指導(dǎo)導(dǎo)下下屬屬事事業(yè)業(yè)部部的的人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃對子子業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元高高層層人人員員實(shí)實(shí)施施管管理理與與激激勵勵審計(jì)計(jì)/法務(wù)務(wù)部部職職責(zé)責(zé)對集集團(tuán)團(tuán)各各獨(dú)獨(dú)立立核核算算的的事事業(yè)業(yè)部部進(jìn)進(jìn)行行審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)督督，，確確保保集集團(tuán)團(tuán)總總部部利利益益作為為集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的法法務(wù)務(wù)參參謀謀，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)集集團(tuán)團(tuán)的的法法律律事事務(wù)務(wù)的的支支持持并購購部部職職責(zé)責(zé)開展展兼兼并并收收購購業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，利利用用兼兼并并收收購購等等各各種種資資本本運(yùn)運(yùn)作作手手段段實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集集團(tuán)團(tuán)收收益益的的超超常常規(guī)規(guī)發(fā)發(fā)展展總裁裁辦辦職職責(zé)責(zé)負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)集集團(tuán)團(tuán)的的行行政政管管理理工工作作集團(tuán)團(tuán)與與下下級級子子業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元間間的的信信息息交交流流負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)集集團(tuán)團(tuán)的的品品牌牌運(yùn)運(yùn)作作負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)集集團(tuán)團(tuán)信信息息中中心心建建設(shè)設(shè)x客戶戶舉舉例例x還將將幫幫助助y制訂訂集集團(tuán)團(tuán)層層面面的的組組織織管管理理文文件件，，其其中中，，職職位位說說明明書書是是明明確確職職責(zé)責(zé)、、匯匯報(bào)報(bào)體體系系和和流流程程落落實(shí)實(shí)的的關(guān)關(guān)鍵鍵浙江公司人力資源管理文件總監(jiān)職位說明書文件編號部門部職位名稱職位代碼直接上級總經(jīng)理平行職位制造總監(jiān)、行政總監(jiān)等下屬職位工作目標(biāo)主管公司營銷工作，實(shí)現(xiàn)品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)模式，開發(fā)客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體營銷目標(biāo)。

具體工作描述計(jì)劃預(yù)算、策略制定

……….擬訂公司中、短期營銷計(jì)劃（營銷策略、銷售指標(biāo)、銷售利潤和資金回籠等），經(jīng)公司批準(zhǔn)后組織實(shí)施……….組織管理組織和管理下轄各部門的正常運(yùn)作；審核銷售業(yè)務(wù)合同，控制庫存金額推進(jìn)營銷數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、各類承報(bào)、營銷報(bào)告員工培養(yǎng)決策支持其它工作編制審核批準(zhǔn)生效日期浙江公司人力資源管理文件總監(jiān)職位說明書文件編號流程責(zé)任負(fù)責(zé)流程（編號）流程，流程負(fù)責(zé)參與流程（編號）流程，流程參與監(jiān)督流程（編號）流程，流程監(jiān)督任職資格教育程度

大學(xué)本科以上或相當(dāng)學(xué)歷并具有企業(yè)管理及營銷管理知識經(jīng)驗(yàn)有三年以上相關(guān)行業(yè)總監(jiān)職位的經(jīng)驗(yàn)知識技能其它任職者簽名直接上級簽名批準(zhǔn)者簽名執(zhí)行時(shí)間編制審核批準(zhǔn)生效日期舉例：：某公公司某某職位位說明明書與主要要流程程建立立接口口明確任任職資資格公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)體體現(xiàn)明確職職責(zé)和和重點(diǎn)點(diǎn)工作作說明匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系說明匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系與任職職者溝溝通落落實(shí)x將幫助助y編寫集集團(tuán)部部門經(jīng)經(jīng)理及及子公公司總總經(jīng)理理以上上職位位的職職位說說明書書，其其它職職位的的說明明書由x提供相相關(guān)指指導(dǎo)和和培訓(xùn)訓(xùn)，y人力資資源部部門主主導(dǎo)編編寫，，以實(shí)實(shí)現(xiàn)技技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移在職位位說明明書的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，x將指導(dǎo)導(dǎo)y設(shè)計(jì)集集團(tuán)權(quán)權(quán)限審審批表表，明明確集集團(tuán)與與業(yè)務(wù)務(wù)板塊塊的授授權(quán)體體系，，作為為組織織運(yùn)作作和授授權(quán)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)浙江某公司權(quán)限審批一覽表x客戶舉舉例x將根根據(jù)y的要要求從從戰(zhàn)略略、組組織、、運(yùn)營營系統(tǒng)統(tǒng)和人人力資資源四四個(gè)方方面來來幫助助y進(jìn)進(jìn)行管管理改改善根據(jù)y的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，綜綜合考考慮各各業(yè)務(wù)務(wù)模式式特點(diǎn)點(diǎn)和地地域因因素，，制定定符合合集團(tuán)團(tuán)中長長期發(fā)發(fā)展要要求的的薪酬酬激勵勵體系系運(yùn)營系系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資資源管理模式勝任能能力模型型招聘/配置置員工發(fā)發(fā)展績效管管理崗位設(shè)設(shè)計(jì)價(jià)值定定位戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人力資資源規(guī)規(guī)劃員工關(guān)關(guān)系管管理組織功功能規(guī)規(guī)劃人力資資源管管理是是一個(gè)個(gè)復(fù)雜雜的系系統(tǒng)，，根據(jù)據(jù)y的的需求求及項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)時(shí)間限限制，，本次次項(xiàng)目目重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注注績效效管理理和薪薪酬激激勵部部分員工發(fā)發(fā)展發(fā)展計(jì)計(jì)劃關(guān)鍵員員工管管理崗位設(shè)設(shè)計(jì)崗位設(shè)設(shè)計(jì)崗位職職責(zé)招聘/配置置人員招招聘定崗/晉升升/淘淘汰績效管管理明確KPI指標(biāo)績效輔輔導(dǎo)績效監(jiān)監(jiān)控績效考考評激勵獎獎懲根據(jù)業(yè)業(yè)績，，建立立包括括薪酬酬在內(nèi)內(nèi)的短短中長長期激激勵機(jī)機(jī)制價(jià)值定定位確定員員工與與企業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)系確定人人力資資源管管理基基本原原則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制定公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景及及各階階段發(fā)發(fā)展目目標(biāo)、、措施施薪酬激激勵激勵獎獎懲績效管管理績效管管理由由以下下四大大環(huán)節(jié)節(jié)組成成關(guān)鍵活活動主要成成果明確公公司年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)找出目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的的關(guān)鍵鍵驅(qū)動動因素素，并并有效效分解解到部部門，，形成成一套套考核核指標(biāo)標(biāo)體系系確定指指標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)及及權(quán)重重考核指指標(biāo)體體系制定衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)業(yè)績合合同審批并并簽訂訂關(guān)鍵鍵崗位位的業(yè)業(yè)績合合同績效合合同采集考考核數(shù)數(shù)據(jù)業(yè)績評評估能力評評估計(jì)算考考核得得分績效考考評結(jié)結(jié)果運(yùn)運(yùn)用，，如加加薪、、晉級級等績效考核結(jié)結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合合同制定績效指指標(biāo)績效考評進(jìn)行相關(guān)績績效輔導(dǎo)，，提高績效效水平定時(shí)召開經(jīng)經(jīng)營檢討會會對績效目目標(biāo)完成情情況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，并及及時(shí)提出改改進(jìn)意見第一、二、、四環(huán)節(jié)是是本次項(xiàng)目目的重點(diǎn)，，第三環(huán)節(jié)節(jié)則必須由由y自身操作，，x可提供相應(yīng)輔導(dǎo)績效管理體體系是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的有效工工具，而績績效指標(biāo)則則是戰(zhàn)略目目標(biāo)的層層層分解公司戰(zhàn)略和和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目目標(biāo)部門月度目目標(biāo)員工月度目目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目目標(biāo)部門年度目目標(biāo)職位年度目目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考考核考核結(jié)果運(yùn)運(yùn)用年度績效指指標(biāo)一方面面反應(yīng)員工工全年工作作業(yè)績，同同時(shí)與公司司整體經(jīng)營營情況掛鉤鉤月度績效指指標(biāo)是年度度目標(biāo)的細(xì)細(xì)化分解，，更注重考考核員工個(gè)個(gè)人工作業(yè)業(yè)績情況各部門、各各職位的績績效目標(biāo)不不應(yīng)各自為為政、根據(jù)據(jù)各部門、、各自的內(nèi)內(nèi)容提出，，而是應(yīng)該該根據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略層層層分解得得來的，這這樣才能為為戰(zhàn)略提供供強(qiáng)力支撐撐，否則將將使績效管管理與戰(zhàn)略略實(shí)施相脫脫節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是對公公司價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造驅(qū)動因因素反映關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略略目標(biāo)、年年度目標(biāo)的的分解，并并隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的演化化而被修正正分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括效益指標(biāo)標(biāo)和運(yùn)營指指標(biāo)。定性性指標(biāo)包括括與業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略相相一致的工工作目標(biāo)等等對關(guān)鍵重重點(diǎn)經(jīng)營營行動的的反映，，而不是是對所有有操作的的反映由高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決定定并被考考核者認(rèn)認(rèn)同的使高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清晰晰了解對對公司價(jià)價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營操作作的情況況使經(jīng)營管管理者集集中精力力于對業(yè)業(yè)績有最最大驅(qū)動動力的經(jīng)經(jīng)營方面面使管理者者能及時(shí)時(shí)診斷經(jīng)經(jīng)營中的的問題并并采取行行動有力推動動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行為業(yè)績管管理和上上下級的的交流溝溝通提供供一個(gè)客客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)除了財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)外外，x在在設(shè)計(jì)KPI指指標(biāo)時(shí)還還增加了了管理改改進(jìn)指標(biāo)標(biāo)和能力力素質(zhì)等等指標(biāo),以保證證考評的的全面性性舉例：x為浙江某某大型制制造型企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)的績效效指標(biāo)體體系原則則及方法法原則指標(biāo)選擇擇確保03年經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益適適度、穩(wěn)穩(wěn)定增長長經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)務(wù)及部門門工作績績效指標(biāo)標(biāo)確保03年重點(diǎn)點(diǎn)改善項(xiàng)項(xiàng)目順利利實(shí)施管理改進(jìn)進(jìn)指標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)點(diǎn)管理改改善項(xiàng)目目指標(biāo)，，推動改改善項(xiàng)目目的實(shí)施施促進(jìn)部門門間的協(xié)協(xié)作配合合設(shè)定部門門評議指指標(biāo)強(qiáng)化部門門服務(wù)意意識，提提高服務(wù)務(wù)水平關(guān)注員工工素質(zhì)提提升能力素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)強(qiáng)化員工工素質(zhì)培培養(yǎng)，勞勞動紀(jì)律律、日常常工作等等根據(jù)重要要性、緊緊迫性和和可操作作性的原原則確定定指標(biāo)的的數(shù)量及及權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)建議權(quán)重說明實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長××產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（主要指三大件）計(jì)劃達(dá)成率≥97%10%

月日前完成品延產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立（包括產(chǎn)品圖及工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)）15%產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率≥99%15%從根本上解決××發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進(jìn)基礎(chǔ)管理

月日前建立完善各項(xiàng)技術(shù)工藝管理制度10%

月日前規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程10%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設(shè)計(jì)8%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)7%部門協(xié)作15%x客戶舉例例x在選擇關(guān)關(guān)績效指指標(biāo)時(shí)，，將有側(cè)側(cè)重點(diǎn)地地選擇對對企業(yè)影影響最大大的重點(diǎn)點(diǎn)指標(biāo)，，而不是是求多求求全，這這樣有利利于y實(shí)際操作作在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上簽定定業(yè)績合合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類指標(biāo)：％管理改進(jìn)類指標(biāo)：％部門評議類指標(biāo)：％能力素質(zhì)類指標(biāo)：％員工培養(yǎng)指指標(biāo)：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員權(quán)重合計(jì)占85%一般員工權(quán)重占90%管理改進(jìn)指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)10%人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員5%x客戶舉例例期間上級級對下級級進(jìn)行持持續(xù)的績績效輔導(dǎo)導(dǎo)與監(jiān)控控，幫助助員工實(shí)實(shí)現(xiàn)績效效目標(biāo)A業(yè)績報(bào)告告業(yè)績審議議會議B進(jìn)行績效輔導(dǎo)導(dǎo)C同意新的行動動計(jì)劃業(yè)績報(bào)告告績效輔導(dǎo)導(dǎo)行動計(jì)劃劃建立監(jiān)視視系統(tǒng)收集與目目標(biāo)相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績績報(bào)告針對業(yè)績績差的領(lǐng)領(lǐng)域分析析其根本本原因制定初步解決方案案質(zhì)詢部門門經(jīng)理完完成不好好的業(yè)績績目標(biāo)針對業(yè)績績差的領(lǐng)領(lǐng)域確定定差距及及根本原原因通過討論，制制定最終的解解決方案制定解決的行行動計(jì)劃同意行動計(jì)劃劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~及時(shí)生成報(bào)表表,指出問問題以幫助業(yè)業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管管理人員注意意力以解決問問題在全年都能迅迅速采取行動動改正問題績效考評包括括業(yè)績和能力力兩大部分考核關(guān)鍵績效效指標(biāo)的完成成情況業(yè)績考評根據(jù)業(yè)績評估估結(jié)果確定績績效工資、利利潤分享比例例、期股分紅紅等綜合考慮業(yè)績績和能力評估估結(jié)果，決定定員工獎懲、、晉升或淘汰汰以能力評評估結(jié)果果為基礎(chǔ)礎(chǔ)，制定定針對性性的能力力提升計(jì)計(jì)劃總體考評評根據(jù)職位位勝任能能力標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對能能力進(jìn)行行評估能力考評評能力考評評是個(gè)長長期持續(xù)續(xù)的工作作，不作作為本次次項(xiàng)目的的重點(diǎn)，，如y需要，x將給予一一些提示，重點(diǎn)點(diǎn)還是業(yè)業(yè)績考評評上績效管理理是薪酬酬激勵的的基礎(chǔ)，，薪酬激激勵則是是績效管管理落實(shí)實(shí)到位的的必要條條件。全全面薪酬酬有四大大部分組組成基本工資資績效工資資福利中長期激激勵關(guān)鍵因素素計(jì)算方法法可選擇方案職位在公公司中的的相對價(jià)價(jià)值市場薪酬酬根據(jù)職位位價(jià)值、、市場薪薪酬水、、浮動比比例確定定領(lǐng)先策策略適中策策略滯后策策略公司盈盈利情情況業(yè)績職位薪薪酬水水平浮動工工資\目標(biāo)標(biāo)獎金金數(shù)量量乘以以業(yè)績績得分分傭金績效獎獎金利潤分分享國家政政策公司規(guī)規(guī)定根據(jù)政政府和和公司司具體體規(guī)定定現(xiàn)金福福利非現(xiàn)金金福利利員工業(yè)業(yè)績對公司司的重重要程程度根據(jù)具具體方方案股權(quán)期權(quán)期股總薪酬+++=良好的薪酬酬激勵是吸吸引和保留留高素質(zhì)員員工的有效效途徑。全全面薪酬一一般包括固固定和浮動動兩大部分分共四項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容崗位工資績效工資福利員工年收入入：崗位因素：：績效因素：：其他（中長期激激勵）崗位因素：：績效因素：：固定部分浮動部分與技能有關(guān)關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)關(guān)的因素與難度有關(guān)關(guān)的因素與工作條件件有關(guān)的因因素職務(wù)重要性性因素等績效條件因因素KPI指標(biāo)完成情情況因素兩者的比例例要依據(jù)該該職位對績績效的影響響度而定設(shè)計(jì)薪酬激激勵體系時(shí)時(shí)，x將根根據(jù)y業(yè)務(wù)務(wù)所處行業(yè)業(yè)及地域的的特點(diǎn)考慮慮薪酬水平平的外部競競爭性和內(nèi)內(nèi)部公平性性確定薪資水水準(zhǔn)的兩維維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性性外部競爭性性高低外部競爭性性：-以當(dāng)?shù)睾秃托袠I(yè)薪酬酬水平為參參照標(biāo)準(zhǔn)，，體現(xiàn)外部部競爭性內(nèi)部公平性性：根據(jù)不同高高管職位貢貢獻(xiàn)大小、、能力要求求高低，確確定位職薪薪酬水平，，體現(xiàn)職位位間的公平平性弱合理的薪資資體系外部薪酬調(diào)調(diào)研行業(yè)內(nèi)訪談?wù)劼毼辉u估職級序列設(shè)設(shè)計(jì)級差和帶寬寬設(shè)計(jì)外部薪酬調(diào)調(diào)研不作為為本次項(xiàng)目目內(nèi)容，由由y提供重慶當(dāng)當(dāng)?shù)赝獠啃叫匠陿?biāo)準(zhǔn)作作為參考y主業(yè)所處處的房地產(chǎn)產(chǎn)與商業(yè)經(jīng)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)特特點(diǎn)相差較較大，設(shè)計(jì)計(jì)薪酬激勵勵體系時(shí)要要考慮各行行業(yè)的特點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略多元化化房地產(chǎn)公公司戰(zhàn)略專業(yè)型型房地產(chǎn)公公司專業(yè)項(xiàng)目型型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資資低獎金高福利中等基本工工資直線型獎金金中等福利低基本工資資加速型獎金金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：：多種業(yè)務(wù)務(wù)單元的均均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：：單一業(yè)務(wù)務(wù)長期發(fā)展展戰(zhàn)略導(dǎo)向：：在每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目中盈利利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性性強(qiáng)員工滿意度度高靈活性較差差激勵力度不不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)強(qiáng)員工滿意度度較高靈活性較強(qiáng)強(qiáng)激勵力度一一般薪酬激勵性性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度度差缺乏穩(wěn)定性性僅為示例，，非結(jié)論x案例職位評估是是確定職位位薪酬的重重要基礎(chǔ)，，x將通過過職位評估估培訓(xùn)的方方式幫助y掌握職位位評估的技技能職位評估的的重點(diǎn)是““職位”，，而不是職職位上的““人怎樣””或“做得得怎么樣””衡量一個(gè)組組織中不同同職位之間間相對價(jià)值值，并在盡盡可能一致致的條件下下，系統(tǒng)地地決定企業(yè)業(yè)職位相對對排序的過過程把這些職位位放入恰當(dāng)當(dāng)?shù)募墑e或或?qū)哟蔚倪^過程……職位評估有有多種方法法，x將采采用國際職職位評估體體系為y進(jìn)進(jìn)行職位評評估培訓(xùn)特點(diǎn)優(yōu)勢勢局限限根據(jù)據(jù)公公司司通通常常的的價(jià)價(jià)值值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對對職職位位進(jìn)進(jìn)行行排排序序(如如:重重要要性性、、工工作作復(fù)復(fù)雜雜性性等等））根據(jù)據(jù)工工作作內(nèi)內(nèi)容容進(jìn)進(jìn)行行分分類類和和定定級級，，再再將將職職位位放放入入不不同同的的類類別別和和級級別別將標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職職位位與與市市場場數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)建建立立等等級級體體系系，，非非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職職位位參參照照放放入入系系統(tǒng)統(tǒng)選擇普遍使用用的因素和權(quán)權(quán)重，對職位位進(jìn)行每個(gè)因因素的衡量和和打分根據(jù)公司的特特點(diǎn)選擇衡量量因素，定義義每個(gè)因素的的級別和分?jǐn)?shù)數(shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序序列與職位市場價(jià)價(jià)值緊密相關(guān)關(guān)可信度高迅速比較不同同組織不同職職能間的職位位價(jià)值與市場價(jià)值有有關(guān)比較不同職能能部門間的職職位客觀、連續(xù)性性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)調(diào)某一特定的的因素不常見的職位位被“強(qiáng)迫””分類潛在的的偏見見非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位位的放放入需需要解解釋市場數(shù)數(shù)據(jù)缺缺乏或或變動動很大大時(shí)會會帶來來困難難不穩(wěn)定定稍欠靈靈活管理復(fù)復(fù)雜需通過過研究究確定定因素素管理和和實(shí)施施復(fù)雜雜簡單復(fù)雜排序法法職位分分類法法市場定定價(jià)法法標(biāo)準(zhǔn)因因素計(jì)計(jì)分法法定制因因素計(jì)計(jì)分法法建議采采用國國際職職位評評估體體系在培訓(xùn)訓(xùn)的基基礎(chǔ)上上x將將指導(dǎo)導(dǎo)y對對集團(tuán)團(tuán)部門門經(jīng)理理及業(yè)業(yè)務(wù)板板塊高高管以以上的的職位位進(jìn)行行評估估，以以職位位評估估的結(jié)結(jié)果作作為一一個(gè)公公平的的年收收入規(guī)規(guī)劃的的基礎(chǔ)礎(chǔ)x客戶舉舉例××公司職職位評評估表表職級年收入入（元元）××公司年收入入規(guī)劃建立薪資結(jié)構(gòu)，，有內(nèi)部薪酬公公平性基礎(chǔ)礎(chǔ)，按照工工作重要性性、個(gè)人業(yè)業(yè)績表現(xiàn)等等方面因素素付薪根據(jù)市場情情況，薪資資范圍隨級級別升高而而逐級增加加，為員工加薪薪提供了依依據(jù)，為引進(jìn)外部部人才以及及未來晉升升提供了依依據(jù)，有利利于控制人人力成本能根據(jù)實(shí)際際情況更新新在職位評估估的基礎(chǔ)上上x幫助y建立集團(tuán)層層面的職級級體系，體體現(xiàn)專業(yè)價(jià)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多通道發(fā)發(fā)展,也為為員工薪酬酬級別提供供依據(jù)管理系列工人系列專業(yè)系列職位系列：按照不同同的職位特特性將職位位進(jìn)行分類類而形成的的結(jié)果職等1職等2…………職級41職級42職級43薪資水平高集團(tuán)職位職等：由于職位位的責(zé)任與與要求的差差異而在職職位序列內(nèi)內(nèi)產(chǎn)生的高高低層次職級:將某一企業(yè)業(yè)最高/最最低薪資之之間的差額額人為劃分分而形成的的級別職級44職級45基于職位職職級（貢獻(xiàn)獻(xiàn)）及市場場薪酬水平平，制定薪薪酬策略、、確定y集團(tuán)薪酬曲曲線普通職員人才市場供供應(yīng)量較大大，薪資要要求不高,公司對于于職位的要要求不高建議薪酬定定位：目標(biāo)市場場的50P—60P基層經(jīng)理及及專業(yè)類職職員公司對此類類人才的職職位要求較較高人才市場競競爭較強(qiáng)，，個(gè)人薪資資要求較高，是是公司需要要吸引和保保留的人才才建議薪酬定定位：目標(biāo)市場場的60P--70P中高層管理理人員市場緊缺，，很難找到到合適的人人才,是是公司需需要重點(diǎn)保保留和激勵勵的人才建議薪酬定定位：目標(biāo)市場場的80P-90P060000100,000150,000300,000500,000404244464850525456586010P25P50P75P90P×公司江蘇×公公司職級級薪酬定定位示意意圖年收入單單位：元元)職級x客戶舉例例注：75P意味著在在這樣的的薪酬水水平上，，能吸引引到人才才市場上上75%的人才才，其他他依次類類推。市場薪酬酬水平一一般參照照當(dāng)?shù)叵嘞嗨菩袠I(yè)業(yè)水平，，薪酬調(diào)調(diào)研可以以通過購購買專業(yè)業(yè)公司調(diào)調(diào)研報(bào)告告和內(nèi)部部打聽等等方法來來實(shí)現(xiàn)本次項(xiàng)目目重點(diǎn)可以根據(jù)據(jù)人才類類型和人人才市場場的競爭爭性確定定不同的的薪酬定定位對于中高高層管理理者，除除職位薪薪酬外，，合理的的中長期期激勵手手段能有有效促進(jìn)進(jìn)y集團(tuán)團(tuán)中高層層管理者者的中長長期行為為，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)長長期健康康發(fā)展調(diào)動經(jīng)營營者積極極性減少經(jīng)營營者短期期行為決策民主主化降低監(jiān)督督成本增強(qiáng)外部部戰(zhàn)略投投資者對對公司的的信心吸引高素素質(zhì)人才才注重提高高公司未未來價(jià)值值經(jīng)營者和和股東結(jié)結(jié)成利益益共同體體有利于人人才優(yōu)勝勝劣汰建立制衡衡機(jī)制，，減少““內(nèi)部人人控制””建立核心心技能擴(kuò)擴(kuò)充內(nèi)部部資源，，汲取外外部資源源優(yōu)化資源源配置提高競爭爭實(shí)力提升業(yè)績績與吸引引力股權(quán)激勵勵中長期激激勵有多多種類型型，分別別有各自自的優(yōu)劣劣勢和不不同的適適用范圍圍，x將將根據(jù)y的企業(yè)業(yè)特點(diǎn)幫幫助y設(shè)設(shè)計(jì)合適適的中長長期激勵勵方式股票類彈性福利利計(jì)劃利潤分享類更多的培訓(xùn)機(jī)會企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工工現(xiàn)實(shí)業(yè)業(yè)績的：：關(guān)注員工工未來業(yè)業(yè)績的：：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)業(yè)績?yōu)榧ぜ钜罁?jù)據(jù)，具有有疊加效效應(yīng)，員員工收益益較穩(wěn)定定缺點(diǎn)：由于員工工收益較較穩(wěn)定，，更加類類似于獎獎金和退退休金，，員工難難以長期期思考企企業(yè)未來來發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：以未來業(yè)業(yè)績?yōu)榧ぜ钜罁?jù)據(jù)，具有有長期激激勵效應(yīng)應(yīng)缺點(diǎn)：但由于激激勵是與與企業(yè)未未來績效效緊密掛掛鉤的，，因此員員工激勵勵有一定定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)現(xiàn)未來兌現(xiàn)現(xiàn)期權(quán)類x將根據(jù)據(jù)y的要要求從戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織、運(yùn)運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)和人力力資源四四個(gè)方面面來幫助助y進(jìn)行行管理改改善運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源源管理模式關(guān)鍵流程程制度、、文件計(jì)劃預(yù)算算系統(tǒng)供應(yīng)商管管理系統(tǒng)統(tǒng)客戶管理理系統(tǒng)績效管理理體系IT信息系統(tǒng)統(tǒng)……運(yùn)營體系系是戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)的的重要支支撐，包包括多個(gè)個(gè)方面的的內(nèi)容，，鑒于本本次項(xiàng)目目的特點(diǎn)點(diǎn)，x將只從流流程體系系中選取取集團(tuán)管管控的關(guān)關(guān)鍵流程程幫助y進(jìn)行流程程梳理和和建立流流程文件件流程體系系是運(yùn)營營系統(tǒng)的的重要部部分，企企業(yè)良好好運(yùn)作的的保證，，管理流流程、業(yè)業(yè)務(wù)流程程及其程程序文件件共同構(gòu)構(gòu)成了企企業(yè)流程程體系231管理及業(yè)務(wù)流流程是公司管管理活動及經(jīng)經(jīng)營活動的具具體載體，和和對部門及個(gè)個(gè)人職責(zé)、行行動的具體定定義流程是將公司司內(nèi)各部門、、職能、及個(gè)個(gè)人聯(lián)系在一一起、協(xié)調(diào)工工作的紐帶流程是公司聯(lián)聯(lián)結(jié)市場、客客戶，進(jìn)行營營銷及銷售活活動的載體，，是建立市場場競爭力的基基石明晰的戰(zhàn)略、、合理的組織織結(jié)構(gòu)固然非非常重要，但但一個(gè)公司的的成功還取決決于有效的管管理及經(jīng)營流流程支持及這這些流程在組組織結(jié)構(gòu)上的的順利執(zhí)行。。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉D圖和程序文件件是流程體系系有效運(yùn)作的的保障，同時(shí)時(shí)與部門職責(zé)責(zé)緊密相關(guān)部門職責(zé)職位職責(zé)流程制度按照流程描描述的控制制點(diǎn)，歸結(jié)結(jié)各個(gè)部門門和關(guān)鍵崗崗位的職責(zé)責(zé)組織結(jié)構(gòu)僅為舉例采購管理制制度預(yù)算管理制制度績效考核制制度…….流程圖示意意程序文件企業(yè)的流程程體系龐雜雜，鑒于y的項(xiàng)目需需求及本次次項(xiàng)目的時(shí)時(shí)間限制，，x將著重重幫助y梳梳理集團(tuán)層層面的四個(gè)個(gè)主要管理理流程及其其程序文件件，使集團(tuán)團(tuán)層面的管管控清晰化化戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理績效管理計(jì)劃預(yù)算房產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營其它管理流程管理流程管理流程管理流程財(cái)務(wù)管理管理流程本項(xiàng)目建議書書分為六大部部分x對y委托意愿的理理解x對項(xiàng)目的解決決思路項(xiàng)目的工作展展開與成果項(xiàng)目組織及報(bào)報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員員介紹x咨詢介紹績效管理體系系項(xiàng)目分三個(gè)階階段完成，考考慮到y(tǒng)的時(shí)時(shí)間要求與項(xiàng)項(xiàng)目的復(fù)雜性性，x將派出出兩個(gè)小組參參與本次項(xiàng)目目，分別負(fù)責(zé)責(zé)人力資源部部分和管控模模式、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流流程部分的咨咨詢研討確立組織織管控方案內(nèi)部調(diào)研戰(zhàn)略審視集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案關(guān)鍵管理流程程及制度職位評估薪薪酬及激勵勵最終報(bào)告高層研討會遞交中期報(bào)告告項(xiàng)目啟動會高層研討會專題報(bào)告會時(shí)間安排工作內(nèi)容1周2周項(xiàng)目啟動會內(nèi)部訪談公司現(xiàn)有管理理制度分析研討會，深入入理解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃明確集團(tuán)總部部定位確定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與流程改善善原則確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)及長期激勵勵設(shè)計(jì)原則集團(tuán)管控模式式方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整建議集團(tuán)層面重要要崗位職責(zé)說說明授權(quán)體系建議議薪酬激勵體系系調(diào)整框架建建議與y高層研討集團(tuán)管控模式式方案最終確確立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案最終確確立重要崗位職責(zé)責(zé)說明最終確確立授權(quán)體系建議議最終確立1周關(guān)鍵管理流程程改善及其制制度文件職位評估集團(tuán)薪酬體系系方案高管人員中長長期激勵方案案2周制定總部職能能部門和下屬屬業(yè)務(wù)板塊高高層的主要績績效考評指標(biāo)標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)權(quán)重體系完善績效考評評流程體系輔導(dǎo)相應(yīng)的考考評方法2周注：限于薪酬酬體系的時(shí)間間緊迫程度，，我們建議先先做薪酬，接接下來在完善善績效管理體體系由于本次項(xiàng)目目周期短，任任務(wù)重，為保保證項(xiàng)目按時(shí)時(shí)按質(zhì)完成，，x希望y方方面能夠在項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)給予予項(xiàng)目組充分分配合績效管理體系研討確立組織管控方案內(nèi)部調(diào)研戰(zhàn)略審視集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案關(guān)鍵管理流程及制度職位評估薪酬及激勵配合重點(diǎn)x希望y高層能在內(nèi)部部訪談和高層層研討會給予予良好的時(shí)間間上的配合x希望y高層能在管控控模式及組織織架構(gòu)方案的的最終確定上上保證足夠時(shí)時(shí)間的參與x希望y方面能在x進(jìn)行職位評估估培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)予以人員、、時(shí)間上的充充分配合配合方式時(shí)間配合提供公司當(dāng)前前員工薪酬數(shù)數(shù)據(jù)及激勵方方式提供重慶地區(qū)區(qū)相關(guān)行業(yè)薪薪酬的大概水水平資料配合時(shí)間配合時(shí)間、人員配配合集團(tuán)管控的初初步設(shè)想現(xiàn)有組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)及相關(guān)關(guān)的職位說明明文件對未來架構(gòu)調(diào)調(diào)整的思路資料配合實(shí)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移移時(shí)予以人員員、時(shí)間上的的充分配合時(shí)間、人員配配合本次項(xiàng)目x將將提交以下項(xiàng)項(xiàng)目成果序號任務(wù)成果成果描述提交時(shí)間一中期報(bào)告集團(tuán)管控模式建議方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議方案集團(tuán)層面重要崗位職責(zé)初步方案權(quán)限審批體系初步方案集團(tuán)薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷及初步調(diào)整方案中期匯報(bào)二集團(tuán)管控系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化改善建議集團(tuán)管理模式最終方案集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整最終方案集團(tuán)層面重要崗位職責(zé)最終方案權(quán)限審批體系最終方案最終匯報(bào)三關(guān)鍵流程改善建議報(bào)告關(guān)鍵流程診斷戰(zhàn)略規(guī)劃流程及其制度文件投資管理流程及其制度文件計(jì)劃預(yù)算流程及其制度文件績效管理流程及其制度文件最終匯報(bào)四薪酬激勵體系報(bào)告職位評估及職級序列設(shè)計(jì)y薪酬體系方案高管中長期激勵體系方案最終匯報(bào)五績效管理體系制定總部職能部門和下屬業(yè)務(wù)板塊高層的主要績效考評指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重體系完善績效考評體系，及輔導(dǎo)規(guī)范化的考評方法最終匯報(bào)本項(xiàng)目建議書書分為六大部部分x對y委托意愿的理理解x對項(xiàng)目的解決決思路項(xiàng)目的工作展展開與成果項(xiàng)目組組織及及報(bào)價(jià)價(jià)項(xiàng)目參參加人人員介介紹x咨詢詢介紹紹x建議議組成成由雙雙方共共同組組成的的項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)隊(duì)確定項(xiàng)項(xiàng)目方方法確確保分分析和和建議議的質(zhì)質(zhì)量參加重重要會會議支持持項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組工工作作執(zhí)行行各各項(xiàng)項(xiàng)目目模模塊塊的的具具體體工工作作負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)日日常常管管理理負(fù)責(zé)責(zé)與與y內(nèi)部部的的日日常常協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)x公司司專專家家小小組組x公司司及及全全球球合合作作伙伙伴伴的的行行業(yè)業(yè)專專家家和和職職能能專專家家y工作作小小組組項(xiàng)目目協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)人人1人人：：y中層層經(jīng)經(jīng)理理一一人人（（待待定定））工作作人人員員若若干干人人x公司支持持人員專業(yè)信息息研究人人員專業(yè)行政政支持人人員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組y高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)x副總裁1人人x項(xiàng)目小組組x公司項(xiàng)目目經(jīng)理1人待確認(rèn)組織及流流程小組組顧問2人人力資源源小組顧顧問2人人專業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)和項(xiàng)項(xiàng)目工作作費(fèi)測算算專業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)：x將指派1名項(xiàng)目目經(jīng)理、、4名顧顧問，共共同參與與此項(xiàng)目目；x1名副總裁裁作為本本項(xiàng)目的的項(xiàng)目總總監(jiān)。專專業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)用將將按照人人天標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來進(jìn)行行計(jì)算項(xiàng)目工作作費(fèi)：根據(jù)咨詢詢行業(yè)慣慣例，項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行行過程中中出現(xiàn)的的項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用，由由委托方方承擔(dān)。。項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用指項(xiàng)項(xiàng)目牽涉涉到的差差旅費(fèi)、、住宿費(fèi)費(fèi)、餐費(fèi)費(fèi)、資料料費(fèi)、調(diào)調(diào)研費(fèi)、、通信費(fèi)費(fèi)等相關(guān)關(guān)費(fèi)用（（x咨詢的住住宿標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是600元/人天））項(xiàng)目工作作費(fèi)用：：x將工作費(fèi)費(fèi)用控制制在專業(yè)業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)的25%（即即19.5萬元）內(nèi)，可用包包干和在客客戶處實(shí)報(bào)報(bào)實(shí)銷兩種種方式專業(yè)服務(wù)費(fèi)本項(xiàng)目周期為8周，x將共投入175個(gè)人天報(bào)價(jià)根據(jù)人天測算為78萬元1.2.根據(jù)行業(yè)慣慣例，如果果項(xiàng)目中還還要牽涉到到第三方機(jī)機(jī)構(gòu)，費(fèi)用用由委托方方另行承擔(dān)擔(dān)，第三方方機(jī)構(gòu)可以以由委托方方指定，也也可由x選取，由第第三方機(jī)構(gòu)構(gòu)與委托方方簽訂合約約3.鑒于x是第一次與與重慶y控股合作，，為建立長長期良好的的合作關(guān)系系，x愿意在標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)報(bào)價(jià)的基基礎(chǔ)上給予予y9折優(yōu)惠，折折后專業(yè)服服務(wù)費(fèi)為70萬元費(fèi)用支付安安排專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)分三期由由委托方向向x公司支付：：第一期：40%，于咨詢