戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件 17

第八章

戰(zhàn)略管理主要學(xué)習(xí)內(nèi)容：

1.什么是戰(zhàn)略

2.戰(zhàn)略管理過程與SWOT3.戰(zhàn)略的類型與實現(xiàn)應(yīng)該知道的名人……切斯特.巴納德(ChesterBarnard，1886－1961)，

《經(jīng)理人員的職能》,1938年。艾爾弗雷德·D·錢德勒

（AlfredD.Chandler,Jr.1918.9—2007.5）,

《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》,1962年。伊戈爾·安索夫(H.IgorAnsoff，1918-2002

),《公司戰(zhàn)略》,1965；《戰(zhàn)略管理》，1979年?！图{德錢德勒鼻祖：安索夫戰(zhàn)略管理的鼻祖1972

伊戈爾·安索夫(H.IgorAnsoff)

從戰(zhàn)略管理理論傳入中國之日起，戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈爾·安索夫(H.IgorAnsoff)的名字就隨之一起走到中國，走到中國企業(yè)管理研究者和實務(wù)者心里。

安索夫在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn),在他首次提出公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念，以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論.《公司戰(zhàn)略》(1965)；《戰(zhàn)略管理》(1979)

1918年，安索夫出生于海參崴(符拉迪沃斯托克)。

1924年，安索夫隨家庭搬到莫斯科。

1936年，安索夫的全家移民到了美國紐約。1950年，安索夫加盟美國軍方軍事智囊機(jī)構(gòu)蘭德基金會(RandFoundation),參與研究美國軍事戰(zhàn)略的研制和計劃工作。1956年，安索夫進(jìn)入洛克希德公司(LockheedCorporation)工作，后成為該公司副總裁。1957年，近40歲的安索夫在著名的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇討論多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的論文，提出“產(chǎn)品市場匹配”概念。

1963年，45歲的安索夫進(jìn)入卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)經(jīng)營管理研究生院(Carnegie-Mellon’sGraduateSchoolofBusinessAdministration)，從事專業(yè)的戰(zhàn)略管理研究和教學(xué)。1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司戰(zhàn)略》，本書是他的成名作。1972年，在論文《戰(zhàn)略管理思想》中，安索夫正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1973年，安索夫應(yīng)邀來到比利時的歐洲高級管理學(xué)院(EuropeanInstituteforAdvancedStudiesinManagement)任教。1976年，出版《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》。1979年，出版《戰(zhàn)略管理論》。本書與1965年出版的《公司戰(zhàn)略》、1976年出版《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》，是公認(rèn)的戰(zhàn)略管理開山之作。

1983年，安索夫回到美國，在加州圣地亞哥任美國國際大學(xué)(USInternationalUniversity)戰(zhàn)略管理高級教授(DistinguishedProfessorofstrategicManagement)，

開辦戰(zhàn)略管理碩士、博士學(xué)位課程。

他還注冊成立一家戰(zhàn)略管理咨詢顧問公司，向各企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的咨詢服務(wù)。

2002年7月14日，安索夫病逝于加州的圣地亞哥。享年83歲。一、戰(zhàn)略的重要性(1)戰(zhàn)略的起源與發(fā)展

公元前360年前，軍事戰(zhàn)略家孫武《孫子兵法》：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?，F(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想：最早出現(xiàn)，1938

巴納德（ChesterBarnard）的代表作《經(jīng)理人員的職能》（1938年）一書中，巴納德運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)諸因素以及它們之間的相互影響進(jìn)行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。認(rèn)為，企業(yè)高層倡導(dǎo)者“最基本的職能是，首先，提供一個溝通系統(tǒng)；其次，推動和改進(jìn)基本工作；第三，形成和定義企業(yè)的目標(biāo)。

1962年，美國經(jīng)營史學(xué)家錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路、奠定了基礎(chǔ)。在這一階段中，戰(zhàn)略研究主要集中在戰(zhàn)略的概念與構(gòu)成要素等理論問題上。

1965年，安東尼（Anthony）提出戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應(yīng)于組織的高、中、低三個層次。同年，安索夫發(fā)表《公司戰(zhàn)略論》（CorporationStrategy），對企業(yè)成長的基本原理、理論和程序進(jìn)行了研究，初步形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的理論框架。戰(zhàn)略理論研究的奠定期：

60-70年代初期

具有標(biāo)志性意義的事件是，安索夫發(fā)表“戰(zhàn)略管理思想”（1972）和《戰(zhàn)略管理》（1979）。此后，“戰(zhàn)略管理”正式作為一個獨特的名詞來代表企業(yè)戰(zhàn)略這一領(lǐng)域的研究。戰(zhàn)略略理理論論研研究究的的理理論論模模式式探探索索期期:70年代代初初期期至至80年代代中中期期研究究的的核核心心問問題題是是把戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理從從理理論論探探討討引引向向具具體體操操作作。安索索夫夫的《《從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃走走向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理》》（（1976））和《《戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理論論》》（（1979））霍弗弗（Hofer））的的《《戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定》》（（1978））和和W··R··金與與克克里里蘭蘭的《《戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與政政策策》》（1978）），，代代表表著著戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理由理理論論研研究究向?qū)嶋H際應(yīng)用用研研究究的新新發(fā)發(fā)展展，，突突出出地地反反映映了了戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理理論論研研究究的的發(fā)發(fā)展展。。戰(zhàn)略略管管理理研研究究轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折折期期：：80年代代中中期期到到目目前前戰(zhàn)略略研研究究圍圍繞繞企企業(yè)業(yè)競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢展開開，，提提出出了了基基于于資源源、基基于于能力力、基基于于知識識等嶄嶄新新觀觀點點，，并并突突破破企企業(yè)業(yè)競競爭爭的的范范圍圍，，對對戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟進(jìn)行行了了深深入入的的研研究究。（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的重重要要性性201將莫莫不不聞聞，，知知之者者勝，，不不知知者不勝勝。?！獙O子子一項項調(diào)調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：69%企業(yè)業(yè)制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃，，并并且且89%的人人認(rèn)認(rèn)為為，，他他們們的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是有有效效的的。。從80年年代代末末期期起起，，長長虹虹CRT電電視視伴伴隨隨著著一一部部一一部部電電視視劇劇走走進(jìn)進(jìn)國國人人的的生生活活。。1997年年，，長長虹虹彩彩電電國國內(nèi)內(nèi)市市場場占占有有率率達(dá)達(dá)到到了了令令人人驚驚嘆嘆的的35%，，成成為為國國內(nèi)內(nèi)彩彩電電行行業(yè)業(yè)的的旗旗手手，，1997年年5月月21日日““四四川川長長虹虹””攀攀上上了了駭駭人人的的66元元高高度度。。1998年年以以后后業(yè)業(yè)績績一一再再下下滑滑，，2010年年第第四四季季度度中中怡怡康康統(tǒng)統(tǒng)計計數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)顯顯示示，，長長虹虹液液晶晶電電視視零零售售份份額額在在所所有有品品牌牌中中排排名名第第9。彩管管收收購購案案1998年8月份份，，長長虹虹公公司司原原法法人人代代表表倪潤潤峰峰實施施了了轟轟動動彩彩電電業(yè)業(yè)和和彩彩管管業(yè)業(yè)的的大大舉舉措措，，即即收購購壟壟斷斷國國產(chǎn)產(chǎn)彩彩管管（25-34英寸寸大大屏屏幕幕達(dá)達(dá)80%以上上，，21英寸寸在在60%以上上）），，以以期期達(dá)達(dá)到到卡卡斷斷彩彩電電同同行行的的大大動動脈脈的的目目的的，，從從而而實實現(xiàn)現(xiàn)彩彩電電價價格格的的相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定和和維維持持長長虹虹彩彩電電的的市市場場壟壟斷斷地地位位。。據(jù)四川川長虹虹財務(wù)務(wù)部門門估算算，““彩管管收購購案件件”的的決策策失敗敗造成成的直接經(jīng)經(jīng)濟(jì)損損失高高達(dá)22億億元。。長虹原原預(yù)計計1998年洪洪災(zāi)后后彩電電銷售售將迎迎來火火爆的的銷售售行情情。但，事事實上上長虹虹彩電電銷售售非常常清淡淡，甚甚至1998年年國慶慶前后后的市市場比比往年年還要要差，，直到到1999年元元月底底，長長虹公公司也也沒有有迎來來彩電電銷售售的高高潮，，但同同時卻卻形成了了高達(dá)達(dá)500萬萬臺整整機(jī)彩彩電的的庫存存。如果按按照當(dāng)當(dāng)時2000元元/臺臺左右右的市市價，，直接接積壓的的資金金就達(dá)到到了百百億元元。Apex事件1998年年以后后，為為了緩緩解盈盈利能能力下下降、、庫存存上升升的困困局，，四川川長虹虹在倪倪潤峰峰的帶帶領(lǐng)下下實施施國際化化道路路。很快四四川長長虹就就與美美國Apex公公司簽簽訂協(xié)協(xié)議，，將長長虹產(chǎn)產(chǎn)品貼上Apex的的牌子子打入美美國市市場。。同年年，長長虹的的國內(nèi)內(nèi)銷量和和出口口量兩項指指標(biāo)均均列中中國彩彩電行行業(yè)第一名名。然而，，一車車車的的彩電電運出出去卻卻沒能能換回回大把把的美美元。。長虹一一方面面提出出對賬賬的要要求，，一方方面卻卻繼續(xù)續(xù)發(fā)貨貨。Apex方方面總總是故故意搪搪塞或或少量量付款款，欠款仍仍繼續(xù)續(xù)增加加。連陰雨雨2004年年5月月14日，，美國國國際貿(mào)貿(mào)易委委員會會在對華彩彩電反反傾銷銷調(diào)查中中終審審裁決決中國國彩電電損害害成立立。根根據(jù)裁裁決，，美國國將對長虹虹征收收24.40％％的反反傾銷銷稅，，為國內(nèi)內(nèi)企業(yè)業(yè)之最最。2004年年8月月12日，，趙勇當(dāng)選為為四川川長虹虹董事事長，，開始始著手手處理理長虹虹對Apex的的巨額額應(yīng)收收賬款款問題題。對Apex的追賬不不順利利，12月月底，，長虹虹發(fā)布布公告告，擬擬對Apex公公司拖拖欠長長虹貨貨款46750萬美美元進(jìn)進(jìn)行壞賬計計提，預(yù)計計最大大計提提金額額為3.1億美美元。。按照照當(dāng)時時的匯匯率計計算，，Apex壞賬賬總額額已經(jīng)經(jīng)超過過了30億億元。從1999年到2004年短短短的五五年之之間，，長虹虹先后后在““彩管管收購購案””、““Apex壞賬””中損失超超過了了50億元人人民幣幣。而這，，僅僅僅是長長虹走走向沒沒落的的開始始。2009-2010年LCD零售售額份份額（（%）戰(zhàn)略管管理重重要性性的體體現(xiàn)：：①影響業(yè)業(yè)績；；②幫助管管理者者識別別環(huán)境境特征征；③協(xié)調(diào)組組織各各部門門；④涉及企企業(yè)重重大決決策。。思考：做世世界500強(qiáng)企業(yè)or做做世界界500年企業(yè)?做對的的事情情；把把事情情做對對加速死死亡緩慢死死亡停滯發(fā)發(fā)展迅速成成長方向正確方向錯誤效率低低效率高高（3）什么么是戰(zhàn)戰(zhàn)略“戰(zhàn)略略問題題是研究戰(zhàn)戰(zhàn)爭全全局的的規(guī)律律性的東西西”，，---“凡屬帶帶有要照顧顧各方方面和和各階階段性性質(zhì)的的，都是是戰(zhàn)爭爭的全全局””---毛澤東東，1936戰(zhàn)略一一詞來來源于于希臘臘語strategos,其含義義是指指“將將軍指揮軍軍隊的的藝術(shù)術(shù)”。戰(zhàn)略是是一組組管理理決策和和行動動，它決決定組組織的的長期期績效效。戰(zhàn)略是是與組組織環(huán)環(huán)境與與資源源相匹匹配的的、與與組織織價值值觀和和期望望相符符合的的、用用于指導(dǎo)組組織全全局和和確定定組織織遠(yuǎn)期期發(fā)展展方向向的規(guī)規(guī)劃。。（4）戰(zhàn)略略的特特征①戰(zhàn)戰(zhàn)略突突出組組織本本身資資源、、技術(shù)術(shù)與外外界機(jī)會相相結(jié)合合；②具具有長長遠(yuǎn)的的時間間概念念，著著眼于于未來來；③著著重于于總的的、概概括性性的謀謀略；；④整整個行行動過過程均均由最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層控制制。二、戰(zhàn)略管管理與與SWOT1、什么是是戰(zhàn)略略管理理廣義：：運用用戰(zhàn)略略對企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行管管理。?！舶菜鞣蚍颡M義：：戰(zhàn)略略的制制定、、實施施、控控制和和修正正進(jìn)行行管理。。——斯斯坦納納2、戰(zhàn)略管管理過過程步驟?PrenticeHall,20028-22確定組組織當(dāng)前的的使命、目目標(biāo)分析環(huán)環(huán)境識別機(jī)會和和威脅脅分析組組織的資源源和能力識別優(yōu)優(yōu)勢和劣勢勢構(gòu)造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果戰(zhàn)略管管理過過程（續(xù)））步驟1：確確定組組織當(dāng)當(dāng)前的的使命命、目目標(biāo)。。*使命：組織織存在在的理理由和和價值值。共性：：存在在的社社會意意義；；個性：：麥肯錫錫———幫助助杰出出的公公司和和政府府更加加成功功。沃爾瑪瑪———給普普通百百姓提提供機(jī)機(jī)會，，使他他們能能買到與與富人人一樣樣的東東西。。2.戰(zhàn)略管管理過過程（（續(xù)））步驟2：分分析環(huán)環(huán)境*為什么么要分分析環(huán)環(huán)境？？孫子曰曰：知知彼知知己，，百戰(zhàn)戰(zhàn)不殆殆。*環(huán)境類類型一般環(huán)環(huán)境具體環(huán)環(huán)境系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程活動工人工作管理活動技術(shù)運營活動產(chǎn)出投入物流人流資金流信息流產(chǎn)品和服務(wù)環(huán)境環(huán)境反饋?PrenticeHall,20021-25問題：：為什什么要要進(jìn)行行環(huán)境境研究究———企業(yè)業(yè)的性性質(zhì)顧客競爭對對手供應(yīng)商商公共壓力集集團(tuán)組織GlobalEconomicDemographicPoliticalSocioculturalTechnological一般環(huán)環(huán)境具體環(huán)環(huán)境?PrenticeHall,2002經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治社會全球步驟3：識別別機(jī)會會和威威脅例：國家宏宏觀調(diào)調(diào)控鋼鋼鐵限限產(chǎn)食品:QS標(biāo)標(biāo)志2.戰(zhàn)略管管理過過程（（續(xù)））步驟4：分析析組織織的資資源和和能力力必要資資源獨一無無二的的資源源基本能能力核心能能力資源能力與競爭爭對手手相似似的或比較較容易易模仿仿的比競爭爭對手手好的的或不容容易模模仿的的核心能能力識識別工工具步驟5：識別別優(yōu)勢勢和劣劣勢*企業(yè)核核心能能力理理論的的主要要理論論基礎(chǔ)礎(chǔ)與企業(yè)業(yè)外部部條件件相比比，企企業(yè)內(nèi)部條條件對于企企業(yè)的的市場場競爭爭優(yōu)勢勢具有有決定定作用用。*核心能力力識別工具具資源能能力知知識SWOT分析與戰(zhàn)略略選擇SO戰(zhàn)略運用優(yōu)勢追求機(jī)會WO戰(zhàn)略克服弱點，，以利用機(jī)會會ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢對抗威脅WT戰(zhàn)略克服弱點避免威脅SWOT外部因素內(nèi)部因素環(huán)境的機(jī)會會戰(zhàn)略管理過過程步驟（（續(xù)）步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略略組織的資源和能力機(jī)會與核心能力步驟7：實實施戰(zhàn)略步驟8：評評估結(jié)果三、組織戰(zhàn)略的的類型----構(gòu)造造戰(zhàn)略?PrenticeHall,20028-32公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1、組織戰(zhàn)略的的類型（續(xù)續(xù)）（1)公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域、、資源分配配、協(xié)同效效果、進(jìn)入入或退出。。(2)事業(yè)戰(zhàn)略（（競爭戰(zhàn)略略）經(jīng)營范圍（（產(chǎn)品-市場范圍；；地理范圍圍；縱向一一貫化程度度）；競爭爭優(yōu)勢；(3)職能戰(zhàn)略(政策)根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，各職職能部門如如生產(chǎn)、營營銷、人力力資源、技技術(shù)、財務(wù)務(wù)為實行事事業(yè)戰(zhàn)略而而確定的政政策與主要要行動。三大基本公公司層戰(zhàn)略略208（1）增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略*發(fā)展為核核心（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略（3）更新型戰(zhàn)戰(zhàn)略SWOT分析與公司司單一業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略公司更新戰(zhàn)戰(zhàn)略SWOT外部因素內(nèi)部因素三大基本公公司層戰(zhàn)略略的實現(xiàn)（1）增長長型戰(zhàn)略的的實現(xiàn)209類型：①集中戰(zhàn)略略②一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略垂直一體化化戰(zhàn)略---后向一體化化：變成成自己的供供應(yīng)商---前向一體化化：變成自己己的分銷商商水平一體化化：合并同一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的其他他組織③多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)多元化化-（冰箱———彩電———手機(jī)））非相關(guān)多元元化-（冰箱——醫(yī)醫(yī)藥）公司層戰(zhàn)略略之三大基基本戰(zhàn)略（（續(xù)）（2）穩(wěn)定型型戰(zhàn)略的實實現(xiàn)*含義：：在企業(yè)業(yè)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的約束束下，企業(yè)業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃期期使資源分分配和經(jīng)營營狀況基本保持在在目前狀態(tài)態(tài)和水平上上的戰(zhàn)略。。*本質(zhì)：追求在過去去經(jīng)營狀況況上的穩(wěn)定定。*情景：：環(huán)境巨變變、行業(yè)低低迷、戰(zhàn)略略設(shè)計。公司層戰(zhàn)略略之三大基基本戰(zhàn)略（（續(xù)）（3）更新新型戰(zhàn)略*定義：是是指企業(yè)從從目前的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)礎(chǔ)水平收縮和撤退退，且偏離戰(zhàn)戰(zhàn)略起點較較大的一種種經(jīng)營戰(zhàn)略。。*類型：緊縮：適應(yīng)性緊緊縮戰(zhàn)略；；失敗性緊縮縮戰(zhàn)略；重組：業(yè)務(wù)重整（（伴隨緊縮縮戰(zhàn)略）扭轉(zhuǎn)：轉(zhuǎn)移*多業(yè)務(wù)組合合工具：BCG矩陣BCG矩矩陣分析———公司多多重業(yè)務(wù)組組合明星現(xiàn)金牛瘦狗問號市場份額高低高低預(yù)期的增長率?PrenticeHall,20028-39基于BCG矩陣的戰(zhàn)略略實施現(xiàn)金牛-“milk”usecashtoinvestinstarsandquestionmarks明星-需要大量的的投資eventuallywillbecomecashcows問號–兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略有些業(yè)務(wù)將將可能轉(zhuǎn)換換成為明星星業(yè)務(wù)一些業(yè)務(wù)將將被出售瘦狗–瘦狗業(yè)業(yè)務(wù)將被出出售或者清清算事業(yè)層戰(zhàn)略略（競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略）（1）事業(yè)業(yè)部（SBU)尋求決定組組織應(yīng)該怎怎么在每項事業(yè)上上展開有效競爭。對象：分公公司或事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)單單位（SBU)當(dāng)一個組織織有多種不不同業(yè)務(wù)，，每一個分分部又相對對獨立和有有自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略時，這這些部門被被稱為戰(zhàn)略略事業(yè)單位位。（2）競爭具體體環(huán)境分析析——波特競爭力力量模型：：市場競爭力力量潛在的進(jìn)入入者新進(jìn)入者的的威脅買方替代品替代品或服服務(wù)的威脅脅買方侃價的實力產(chǎn)業(yè)競爭對對手現(xiàn)有公司間間的競爭供方侃價的實力供方(3)事業(yè)層戰(zhàn)略略類型---三種基本競競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略略聚焦戰(zhàn)略聚焦差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢獨特性低低成本戰(zhàn)全產(chǎn)業(yè)略目標(biāo)細(xì)分市場職能層戰(zhàn)略略*（1）職能能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略略尋求決定定如何支持持事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略。如制造、營營銷、人力力資源、研研究與開發(fā)發(fā)和財務(wù)部部門的戰(zhàn)略略。職能層戰(zhàn)略略要支持事事業(yè)層的戰(zhàn)戰(zhàn)略。（2）職能能層戰(zhàn)略類類型人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、財務(wù)務(wù)管理戰(zhàn)略略、市場營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、生產(chǎn)產(chǎn)運作戰(zhàn)略略等。四、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略評價1、企業(yè)戰(zhàn)略略評價的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四四條戰(zhàn)略評評價標(biāo)準(zhǔn)一致性一個戰(zhàn)略方方案中不應(yīng)應(yīng)出現(xiàn)不一一致的目標(biāo)標(biāo)和政策。。協(xié)調(diào)性經(jīng)營戰(zhàn)略必必須對外部部環(huán)境和企企業(yè)內(nèi)發(fā)生生的關(guān)鍵變變化做出適適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)應(yīng)。可行性企業(yè)在以往往是否已經(jīng)經(jīng)展示了實實行既定戰(zhàn)戰(zhàn)略所需要要的能力、、技術(shù)及人人才，以及及企業(yè)現(xiàn)有有的物力、、人力及財財力資源能能否實施這這一戰(zhàn)略。。優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必必須能夠在在特定的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域使使企業(yè)創(chuàng)造造和保持競競爭優(yōu)勢。。.投資收益率率；.股本收益率率；.盈利率；.市場份額；；.負(fù)債對權(quán)益益比率；.每股收益；；.銷售增長率率；.資產(chǎn)增長長率。2定量：適適用于企企業(yè)戰(zhàn)略略績效評評價的財財務(wù)比率率案例1職能層面面的戰(zhàn)略略A醫(yī)藥玻璃璃包裝制制品公司司是在2003年新成立立的，擁擁有較強(qiáng)強(qiáng)的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)實實力和較較高的研研發(fā)水平平，年產(chǎn)產(chǎn)各種低硼硅玻玻璃管制制注射劑劑瓶達(dá)3億支的生產(chǎn)能能力，現(xiàn)現(xiàn)可生產(chǎn)產(chǎn)1ML———30ML內(nèi)各種規(guī)規(guī)格大小小的低硼硼硅玻璃璃管制注注射劑瓶瓶、低硼硼硅玻璃璃管制口口服液瓶瓶、螺紋紋口玻璃璃管制瓶瓶、各種種凹凸瓶瓶、異形形瓶，以以及其他他一些特特殊規(guī)格格尺寸的的玻璃瓶瓶。產(chǎn)品主要要適用于于生物制制劑、血血液制品品、粉針針劑等藥藥物及各各種化妝妝用品的的盛裝。案例1職能層面面的戰(zhàn)略略目前該公公司擁有有員工近近百人，，熟練工工人占生生產(chǎn)人數(shù)數(shù)的90％，工程程技術(shù)人人員和專專職質(zhì)檢檢人員20余名，是是業(yè)內(nèi)技技術(shù)水平平、規(guī)模模較大的的企業(yè)之之一。該公司是是中國醫(yī)醫(yī)藥包裝裝協(xié)會和和其所在在省醫(yī)藥藥包裝協(xié)協(xié)會的會會員單位位，較早早通過了了中華人人民共和和國藥品品包裝材材料和容容器注冊冊證（低低硼硅玻玻璃管制制注射劑劑瓶）。。案例1職能層面面的戰(zhàn)略略由于該公公司的員員工組成成上具有有“對立立”性（（大部分分生產(chǎn)和和技術(shù)人人員是從從競爭對對手處挖挖來的，，營銷和和管理人人員是老老板自己己以前的的老部下下），造造成部門門之間缺缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，內(nèi)部部管理混混亂。同時，在在營銷過過程中，，缺乏科科學(xué)的調(diào)調(diào)查和方方法，員員工士氣氣不高，，導(dǎo)致企企業(yè)產(chǎn)品品銷售停停滯。那么，該該公司如如何尋求求突圍呢呢？請討論、、交流……案例1職能層面面的戰(zhàn)略略------對該公司司進(jìn)行SWOT分析通過深入入的接觸觸和訪問問，從行行業(yè)和現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行行分析，，認(rèn)為該該公司存存在許多多的優(yōu)勢勢和劣勢勢，面臨臨許多機(jī)機(jī)會與威威脅。其優(yōu)勢（（S）主要體體現(xiàn)在：：●年前的的管理團(tuán)團(tuán)隊，具具有創(chuàng)新新能力和和有效的的執(zhí)行力力（前提提是員工工的高素素質(zhì)和團(tuán)團(tuán)隊具有有凝聚力力）●處在發(fā)發(fā)展階段段，企業(yè)業(yè)還比較較“年前前”，沒沒有負(fù)擔(dān)擔(dān)和包袱袱，輕裝裝上陣，，同時擁擁有成熟熟技術(shù)的的生產(chǎn)人人員和技技術(shù)人員員●產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量高，，具有競競爭力的的性價比比●企業(yè)的的發(fā)展?jié)摑摿涂湛臻g較大大SWOT分析結(jié)果果-----劣勢(W)劣勢(W)：主要是是：●部門間間協(xié)調(diào)和和合作不不夠；；●員工的的創(chuàng)造性性和創(chuàng)新新能力不不夠，缺乏激情情

；●機(jī)構(gòu)不不夠健全全，職責(zé)責(zé)劃分不不十分明明確。SWOT分析結(jié)果果-----機(jī)會（O）由于當(dāng)前前市場面面臨巨大大的不確確定性，，如對不不同類疫疫苗使用用的增加加（包括括對動物物家禽類類的），，這增加加了A公司在當(dāng)當(dāng)前環(huán)境境下的機(jī)機(jī)會，其其機(jī)會主主（O）要有：：●潛在的的市場容容量會增增大，擁擁有巨大大的發(fā)展展空間●具有對對其它品品類的延延伸空間間●在外貿(mào)貿(mào)方面具具有的后后發(fā)優(yōu)勢勢SWOT分析結(jié)果果-----威脅（T）其威脅（（T）主要體體現(xiàn)在：：●來自國國內(nèi)同行行的競爭爭●來自國國際的競競爭三、對營營銷戰(zhàn)略略的分析析▲從行業(yè)競競爭上分分析，在在A公司附近近，有幾幾家規(guī)模模和實力力相當(dāng)?shù)牡尼t(yī)藥包包裝企業(yè)業(yè)，作為為同一地地區(qū)的競競爭者，，需要的的是培育育良好的的競合關(guān)關(guān)系。當(dāng)當(dāng)前，國國內(nèi)同行行的企業(yè)業(yè)至少有有二十多多家，競競爭非常常激烈，，但產(chǎn)品品的需求求彈性較較小，所所以，我我們認(rèn)為為在公關(guān)關(guān)方面應(yīng)應(yīng)該大有有作為，，如何利利用好醫(yī)醫(yī)藥包裝裝協(xié)會，，借力中中國醫(yī)藥藥包裝協(xié)協(xié)會應(yīng)該該是提升升自我和和促進(jìn)銷銷售的有有效途徑徑?！捎谠摴镜漠a(chǎn)產(chǎn)品是直直接面對對工業(yè)企企業(yè)客戶戶，生產(chǎn)產(chǎn)始終要要與營銷銷協(xié)調(diào)，，故應(yīng)建建立相應(yīng)應(yīng)的協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制，，將營銷銷的信息息有效反反饋并用用于指導(dǎo)導(dǎo)生產(chǎn)，，這需要要營銷人人員良好好的洞察察力，根根據(jù)客戶戶的庫存存、市場場的現(xiàn)狀狀等來有有效判斷斷產(chǎn)品的的未來銷銷售情況況，同時時需要科科學(xué)合理理的計劃劃，根據(jù)據(jù)歷史的的情況和和市場環(huán)環(huán)境判斷斷暢銷的的型號和和數(shù)量并并進(jìn)一步步用于指指導(dǎo)采購購和庫存存，這需需要一方方面實施施系統(tǒng)化化的管理理，另一一方面人人員的素素質(zhì)要求求非常高高，所以以需要進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)化的培培訓(xùn)和運運作。從當(dāng)前的的營銷模模式來看看，作為為直接面面對工業(yè)業(yè)客戶的的企業(yè)，，其開拓拓市場的的模式與與面向終終端產(chǎn)品品的有所所不同，，但在市市場開拓拓過程中中，同樣樣需要用用STP（Segmenting、Targeting、Positioning目標(biāo)市場場營銷））進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析，若對對A公司產(chǎn)品品的目標(biāo)標(biāo)客戶進(jìn)進(jìn)行細(xì)分分，簡單單的劃分分可有以以下幾種種結(jié)果：：根據(jù)客客戶的體體制類型型不同，，可分為為民營制制藥企業(yè)業(yè)、合資資的制藥藥企業(yè)、、國有制制藥企業(yè)業(yè)；根據(jù)據(jù)客戶的的大小和和價值來來劃分，，有小型型制藥企企業(yè)、中中型制藥藥企業(yè)、、大型制制藥企業(yè)業(yè)。對于不同同類型的的客戶，，應(yīng)該采采取不同同的方式式去開拓拓和維護(hù)護(hù)，如對對于民營營制藥企企業(yè)，他他們關(guān)心心的是產(chǎn)產(chǎn)品的性性價比，，對價格格特別關(guān)關(guān)注，在在開拓市市場的過過程中可可能營銷銷人員就就能有效效開展；；對于合合資的制制藥企業(yè)業(yè)，可能能對產(chǎn)品品質(zhì)量要要求非常常嚴(yán)格，，對售后后服務(wù)的的要求也也比較苛苛刻，因因而應(yīng)在在公司的的形象和和產(chǎn)品的的口碑方方面著手手；對于于國有制制藥企業(yè)業(yè)，進(jìn)入入門檻可可能較高高，需要要的是公公關(guān)，需需要整合合資源，，利用一一切可以以利用的的關(guān)系進(jìn)進(jìn)行公關(guān)關(guān)?！跔I銷的的整個過過程中，，一方面面要構(gòu)建建產(chǎn)品銷銷售展示示中心，，主要是是將公司司的產(chǎn)品品（可以以將所有有產(chǎn)品放放在一塊塊，劃分分區(qū)域））形象化化、生動動化地展展示，將將銷售展展示中心心作為一一集體驗驗、對新新員工地地培訓(xùn)、、銷售展展示等在在一起地地場所。。另一方方面需要要采取大大客戶營營銷戰(zhàn)略略，鎖定定潛在的的和當(dāng)前前的有價價值和潛潛力的客客戶，與與大客戶戶之間建建立一對對一的關(guān)關(guān)系，鎖鎖定大的的目標(biāo)客客戶，為為其配套套和定制制生產(chǎn)互互補(bǔ)性的的產(chǎn)品，，逐漸培培育和形形成大客客戶對公公司產(chǎn)品品的依賴賴和轉(zhuǎn)移移壁壘。。在營銷團(tuán)團(tuán)隊中，，需要重重點關(guān)注注以下幾幾個問題題：一是是對能人人地過分分依賴，，二是將將銷售人人員的客客戶資源源從個人人情結(jié)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣厩榻Y(jié)結(jié)，三是是對客戶戶的系統(tǒng)統(tǒng)化管理理。形成成良好有有序的營營銷團(tuán)隊隊并具有有戰(zhàn)斗力力。因此此，在營營銷隊伍伍的培育育上，應(yīng)應(yīng)從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)和長期期考慮，，打造鷹鷹一般的的個人，，雁一般般的團(tuán)隊隊。采取取傳、幫幫、帶的的方式，，在整個個團(tuán)隊內(nèi)內(nèi)形成合合理科學(xué)學(xué)的分工工，根據(jù)據(jù)能力和和素質(zhì)的的不同，，將合適適的人放放在合適適的崗位位上，形形成互補(bǔ)補(bǔ)性的團(tuán)團(tuán)隊和人人才梯隊隊，部分分人用作作開拓市市場，搜搜集市場場的信息息；部分分人用作作內(nèi)勤和和客戶關(guān)關(guān)系的系系統(tǒng)管理理；部分分人用于于開拓新新市場和和維護(hù)客客戶關(guān)系系。在營銷人人員的素素質(zhì)和技技能方面面，應(yīng)加加強(qiáng)培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，一一方面是是使其能能夠動態(tài)態(tài)地與時時俱進(jìn)，，在理念念上、在在營銷技技巧等方方面能夠夠自然運運用，另另一方面面主要是是防止?fàn)I營銷人員員地流失失給企業(yè)業(yè)帶來巨巨大地?fù)p損失?！鴮τ跔I銷人員員，需要建立立合適的薪酬酬制度，對于于當(dāng)前采取的的模式（固定定工資加提成成，出差自理理），嚴(yán)重阻阻礙了營銷人人員的積極性性和創(chuàng)造性，，需要進(jìn)行改改進(jìn)。結(jié)合企企業(yè)當(dāng)前所處處的階段，我我們認(rèn)為應(yīng)該該降低固定工工資和提成比比例，對出差差給予補(bǔ)助（（僅對車旅費費進(jìn)行報銷）），激發(fā)營銷銷人員去開拓拓新客戶而不不是僅僅維護(hù)護(hù)客戶。當(dāng)然然，對營銷人人員的外出應(yīng)應(yīng)有相應(yīng)的控控制，如外出出記錄登記制制度、事前申申報制度等等等，加強(qiáng)對過過程和結(jié)果的的控制?？傊?，從長期期的發(fā)展戰(zhàn)略略來考慮，做做“?！薄ⅰ啊皬?qiáng)”與做““大”是未來來發(fā)展的戰(zhàn)略略選擇。從若若選擇做專，，那么必須在在設(shè)備、產(chǎn)品品檔次上更加加深入改進(jìn)，，鎖定潛在大大客戶，塑造造企業(yè)和產(chǎn)品品的品牌效應(yīng)應(yīng)，成為業(yè)內(nèi)內(nèi)的專業(yè)醫(yī)藥藥玻璃包裝制制品制造商；；如果是做大大，那么需要要采取并購、、兼并等策略略，在生產(chǎn)線線的拓展、規(guī)規(guī)模上做大，，向規(guī)模成為為亞洲第一的的目標(biāo)邁進(jìn)。。從長遠(yuǎn)考慮慮，對集團(tuán)的的整合和上市市是趨勢，是是對二次創(chuàng)業(yè)業(yè)快速發(fā)展的的階梯，因此此，為以后的的發(fā)展和上市市考慮，應(yīng)在在管理方面逐逐步正規(guī)化，，為以后的發(fā)發(fā)展奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)，包括以后后對CIS（（corporateidentitysystem）的設(shè)計、整整合營銷傳播播、對外的宣宣傳等等。由于管理的關(guān)關(guān)鍵不僅在制制度，還應(yīng)有有效地執(zhí)行，，在執(zhí)行力和和控制方面應(yīng)應(yīng)該加強(qiáng)，從從控制的事前前、事中、事事后等分別采采取不同的措措施去有效管管理，在整個個公司內(nèi)部形形成向心力，，促進(jìn)企業(yè)在在當(dāng)前的有利利時機(jī)內(nèi)快速速成長和發(fā)展展。如對于生生產(chǎn)中當(dāng)前存存在的問題，，是由于歷史史的原因造成成的，因此應(yīng)應(yīng)在以下幾個個方面加強(qiáng)注注意：一是要打破固固有的現(xiàn)狀和和體制，應(yīng)該該開始著手培培育新人，特特別是在核心心崗位上新人人的培育，引引入新人可以以有效打破““僵局”；二是要讓生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)人員數(shù)數(shù)量質(zhì)量和競競爭意識，可可以在出差時時帶上技術(shù)人人員或者是生生產(chǎn)骨干一道道，讓其與同同行之間的產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行比較較，找出差距距和應(yīng)該改進(jìn)進(jìn)的方面；三是在績效考考核方面權(quán)衡衡，與同行之之間比較，并并且有合理科科學(xué)的依據(jù)合合標(biāo)準(zhǔn)，特別別是在定額方方面的標(biāo)準(zhǔn)。。同時，由于客客戶對設(shè)備的的檢修，可能能會導(dǎo)致產(chǎn)品品存在短暫的的淡季，此時時應(yīng)科學(xué)生產(chǎn)產(chǎn)，在生產(chǎn)能能力閑置的情情況下可考慮慮對生產(chǎn)設(shè)計計的“柔性””，進(jìn)行來單單加工或者是是生產(chǎn)異型的的產(chǎn)品。STP戰(zhàn)略---目標(biāo)市場營銷銷目標(biāo)市場營銷銷又稱STP營銷或STP三步曲，這里里S指Segmentingmarket，即市場細(xì)分分；T指Targetingmarket，即選擇目標(biāo)市場；P為Positioning，亦即定位。正因為如此此，營銷大師師菲利普·科特勒認(rèn)為：：當(dāng)代戰(zhàn)略營營銷的核心，，可被定義為為STP。案例2公司層面戰(zhàn)略略的選擇近年來，越來來越多的企業(yè)業(yè)透過全球范范圍內(nèi)出現(xiàn)的的產(chǎn)品過剩、、價格下滑現(xiàn)現(xiàn)象，逐步認(rèn)認(rèn)清我們所面面臨的經(jīng)濟(jì)社社會是一個““合作第一””的時代，沒沒有合作就沒沒有競爭。兼并重組它是是企業(yè)根據(jù)自自身戰(zhàn)略發(fā)展展的需要，實實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模模擴(kuò)張的有效效途徑。當(dāng)今今許多名聞遐遐邇的跨國公公司，他們的的企業(yè)發(fā)展史史也正是一部部成功的兼并并重組史。眾所周知，企企業(yè)文化是一一個“動態(tài)穩(wěn)穩(wěn)定”的概念念，是二者辯辯證的統(tǒng)一。。“動態(tài)”說說明它是