企業(yè)采購成本降低途徑分析

引言隨著中國逐步融入全球制造體系,國內(nèi)企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。隨著市場競爭的不斷加劇，生產(chǎn)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵已由節(jié)約原材料的第一源泉，提高勞動生產(chǎn)率的第二源泉，轉(zhuǎn)向高效的物流系統(tǒng)的第三源泉，即通過有效地控制和降低物資的采購成本來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，獲得利潤。采購成本的控制不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且還直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強，這對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，研究顯示，制造行業(yè)原材料和服務(wù)的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。因此控制好企業(yè)的采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品的成本，增加利潤重要手段之一。為此，本文從分析采購成本的概念、構(gòu)成和影響因素入手，通過對企業(yè)內(nèi)部采購成本控制策略和外部成本控制策略的探討，并提出了企業(yè)采購成本控制應(yīng)注意的幾個方面問題，使企業(yè)能根據(jù)自身現(xiàn)狀做出正確的策略選擇，不斷提升企業(yè)的市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。一、采購成本的概論（一）采購成本概念1、采購成本概念（1）采購成本的一般概念：指與采購原材料部件相關(guān)的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。（2）唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統(tǒng)定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉管費、保險費等費用，缺貨成本四方面所產(chǎn)生的費用。2、采購成本的構(gòu)成從采購成本的定義我們可以得出，采購成本主要包括材料成本、采購管理成本、存儲成本等三個方面內(nèi)容。（1）材料成本。即企業(yè)欲采購材料的價格成本，它的計算公式為：材料的價格成本＝單價×數(shù)量＋運輸費＋相關(guān)手續(xù)費、稅金等在材料的成本中，最重要也是所占比重最大的是材料的買價。可以說，物資采購控制的核心是采購價格的控制，降低采購成本的關(guān)鍵也是控制采購價格。（2）采購管理成本。指的是組織采購過程中發(fā)生的費用稱為，其構(gòu)成為：采購管理成本＝人力資本＋辦公費＋差旅費用＋信息傳遞費用（3）存儲成本。是物資在庫存過程中發(fā)生的費用，一般與庫存數(shù)量成正比關(guān)系，其構(gòu)成為：存儲成本＝貸款利息＋倉庫保管費用＋存貨損壞費用＋其他費用倉庫保管費用是指倉庫的保險費、稅金等，存貨損壞費用是指存貨的陳舊貶值及過時的削價損失等，其他費用包括勞動保護費、材料損失費、罰金、搬用費、運輸費等。根據(jù)有關(guān)資料估計，存儲成本一般占每年庫存貨物價值的25%左右。（二）企業(yè)采購成本降低的作用采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，也是企業(yè)產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵所在。采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的重要組成部分，是降低采購成本、增加企業(yè)利潤的直接途徑。從價值角度看,采購成本占企業(yè)總成本的比例大體在30%-90%,平均在60%,材料價值每降低2%,凈資產(chǎn)回報率可增加15%;從供應(yīng)角度看,良好的采購管理能夠縮短生產(chǎn)周期,提高生產(chǎn)效率,減少庫存,增強市場應(yīng)變能力;從質(zhì)量角度看,供應(yīng)上游質(zhì)量控制的好,能夠為下游質(zhì)量打好基礎(chǔ),減少質(zhì)量成本;從企業(yè)的戰(zhàn)略角度看,建立自己的伙伴管理,利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)產(chǎn)品,既節(jié)約資金,又降低風險,并能夠以最快的速度形成生產(chǎn)力。任何一個企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營的最終目的都是要獲得盈利，而盈利的獲得必須以一定的成本費用為代價。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本中，材料費用占有相當大的比重。舉例說明如下：某公司花費總收益的50%用于采購物料，其稅前純收益是10%，即每銷售100元，利潤是10萬元，而物料成本是50萬元，其他開銷占40萬元。假設(shè)所有的成本費用都隨著銷售變動。如果這家公司想多賺1元，相當于將利潤率增加10%，那么這家公司的銷售量或采購成本需要增加或降低多少才可以實現(xiàn)？通過以下表格進行比較。項目現(xiàn)狀銷售額+10%采購成本-2%銷售額100110100采購成本505549其他開銷404444稅前純收益101111從表中可以看出：要想多賺1元，就必須增加銷售10%，即銷售必須提高到110元才能達成，采購成本及其他開銷則相對各要提高至55元和44元；如果采購成本節(jié)省2%，可以將成本由50元降低至49元，同樣可以達到將利潤率增加10%，對稅前收益有著相同的影響。但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，采購成本的占總銷售額的比重越高，兩者間的差異就越明顯。因此，企業(yè)要提高利潤，控制采購成本比提高總銷售額投入更少，見效更大，可以說，降低采購成本意義重大。（三）采購成本的影響因素影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素和意外因素三個方面。1、內(nèi)部因素（1）跨部門協(xié)作和溝通采購業(yè)務(wù)涉及計劃、設(shè)計、質(zhì)保和銷售等部門。由于需求預測不準，生產(chǎn)計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由于設(shè)計部門未進行價值工程分析或推進標準化，過多考慮設(shè)計完美，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由于質(zhì)量部門對質(zhì)量標準過于苛刻，導致采購成本增加等。（2）采購批量和采購批次根據(jù)市場供需原理，物料的采購單價與采購數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價格就越低。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類物料的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購價格大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應(yīng)降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。（3）交貨期、供貨地點與付款期供應(yīng)商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業(yè)庫存的大小及采購成本高低。（4）價格成本分析和談判能力采購價格分析、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析，是確定采購價格和取得同供應(yīng)商談判主動的基礎(chǔ)。企業(yè)在實施采購談判時，必須分析所處市場的現(xiàn)行態(tài)勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別采取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。2、外部因素（1）市場供需狀況影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應(yīng)求時，供應(yīng)商就會漲價；反之，則降價。（2）供貨商生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平一般供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)先進、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，產(chǎn)品銷售價格就高。因此，采購人員應(yīng)根據(jù)需求部門對質(zhì)量、技術(shù)功能及交貨期的要求，合理選擇供應(yīng)商，達到良好的性價比。（3）采購企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系，通過雙方共同努力，降低供應(yīng)鏈成本，來實現(xiàn)降低采購成本的目的。（4）供貨商的銷售策略供應(yīng)商報價與供應(yīng)商的銷售策略直接相關(guān)，如供應(yīng)商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在占領(lǐng)市場后會提高價格。（5）供應(yīng)商成本一般在新產(chǎn)品開發(fā)和投入階段，采購數(shù)量少，供應(yīng)商成本高；進入成長期后，隨著采購量增加，技術(shù)成熟，供應(yīng)商成本降低，供應(yīng)商價格就會降低。3、意外因素自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。二、企業(yè)采購成本降低應(yīng)注意的問題在實際工作中，由于采購過程所遇到的情況千差萬別，具體需要采用什么策略采購人員應(yīng)根據(jù)具體情況靈活應(yīng)用，可將兩種或兩種以上的策略依據(jù)實際情況較好地結(jié)合起來，來達到降低采購成本的目的。具體應(yīng)注意以下方面：(一)依據(jù)產(chǎn)品所處生命周期階段的特征產(chǎn)品所處的生命周期階段在哪一階段，降低采購成本的策略就可以依產(chǎn)品生命周期中該階段的特征來確定。1、導入階段在新技術(shù)的制樣或產(chǎn)品開發(fā)階段，邀請供應(yīng)商參與產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)的整個過程、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以利用的手法。2、成長階段在新技術(shù)正式產(chǎn)品化大量生產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受階段，采購可以利用需求量大幅增長的優(yōu)勢，采用最佳訂貨批量并獲得采購最低價格的重要手段。3、成熟階段在生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定地供應(yīng)到市場上，利用價值工程可以更進一步地找出不必要的成本，并達到節(jié)約成本的目標。4、衰退階段在產(chǎn)品或技術(shù)即將過時或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)的階段，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本價格或為此而作更多的成本分析已無多大的實際意義了。(二)依據(jù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系很普通，一般而言，是不可能輕易得到其詳細的成本結(jié)構(gòu)資料的，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此達到互信合作程度時，才有辦法做到。依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來決定采購的特性。(三)依據(jù)采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)企業(yè)的采購是屬于一次性的采購，還是持續(xù)性的采購?對于不同的采購形態(tài)，就應(yīng)采用不同的策略。一般來說，持續(xù)性采購的要求要遠高于一次性采購，但如果一次性采購的金額相當龐大的話，同樣也不可忽視其成本節(jié)省的效能。(四)依據(jù)產(chǎn)品的年需求量與年采購總金額所要采購物品的年需求量與年采購總金額的多少，關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以電子產(chǎn)品為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。三、降低企業(yè)采購成本的策略（一）運用靈活的采購模式1、運用供應(yīng)鏈管理策略,采取協(xié)同采購模式在傳統(tǒng)采購作業(yè)模式下，采購有很多信息要跟供應(yīng)商交互，原來像采購訂單、開票通知、日計劃、庫存信息等大部分都是通過郵件、傳真、電話等傳統(tǒng)方式來處理，信息傳遞不及時，費時費力還經(jīng)常出現(xiàn)遺漏或缺失，也不能及時獲得供應(yīng)商的反饋，并極有可能造成缺料導致生產(chǎn)停線。協(xié)同采購模式采用了供應(yīng)鏈的管理策略,強調(diào)協(xié)同的理念,著重與供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,協(xié)同作用將隨著采購品種、數(shù)量和頻率的增加而增加。協(xié)同采購模式是解決采購問題的有效模式,它包括企業(yè)內(nèi)部協(xié)同和企業(yè)外部協(xié)同兩部分。供應(yīng)鏈管理條件下,通過協(xié)同采購模式,可以實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。采購活動以訂單驅(qū)動方式進行,可以準時響應(yīng)客戶的需求,降低庫存成本,進而改變傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。2、加強外部資源管理,采取集中與聯(lián)合采購模式有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),減少供應(yīng)商數(shù)量,與供應(yīng)商建立一種長期的、互利互惠的合作關(guān)系,摒棄傳統(tǒng)采購管理的缺乏合作、柔性和對需求快速響應(yīng)能力的不足。集團企業(yè)一般可以采用集中采購。集中采購是相對分散采購而言的,即采購組織使用統(tǒng)一標準的采購系統(tǒng),運用信息技術(shù)重建采購流程,為多個企業(yè)實施采購。集團總公司與各制造企業(yè)使用同一個采購軟件系統(tǒng),各部門可以自己訂貨。總部也可以全面掌握需求情況,派采購部與供應(yīng)商談判、簽訂總合同,在采購上將規(guī)模優(yōu)勢擴大,降低采購成本。中小企業(yè)產(chǎn)品不多,產(chǎn)品銷售沒達到一定規(guī)模,可以采取聯(lián)合采購方式抵御風險。聯(lián)合采購指通過加入組織或采購聯(lián)盟,統(tǒng)計各不同采購組織的需求量,以獲得較好折扣價格的采購方式,從而降低采購成本。3、全球采購全球采購通過網(wǎng)絡(luò)在地理上拓展了集中采購的范疇,打破和淡化了時間、空間的限制,實現(xiàn)了跨國間的詢價、報價、樣品傳遞、訂單下達、關(guān)稅上報等操作,企業(yè)可以在全世界范圍內(nèi)尋找原材料和零部件來源,滿足企業(yè)全球化戰(zhàn)略的要求。在線采購作為全球采購的具體形式,為采購人員提供了一個快速降低采購成本的系統(tǒng)工具,即通過Internet在全球范圍內(nèi)即時地同供應(yīng)商進行通信和交易,實現(xiàn)采購商和供應(yīng)商“雙贏”的新型采購形式。（二）組織先進的采購管理1、流暢的采購流程“企業(yè)采購流程”是指廠家選擇和購買生產(chǎn)和經(jīng)營所需的各種原材料、零部件、設(shè)備等物料的全過程。在這個過程中，作為購買方，首先要根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)需求擬定采購計劃，其次，在此基礎(chǔ)上尋找相應(yīng)的供應(yīng)商，調(diào)查其產(chǎn)品在數(shù)量、價格、信譽等方面是否滿足購方要求。第三，在選定了供應(yīng)商后，要以定單的方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應(yīng)商并商定結(jié)款方式，以便供應(yīng)商能夠準確的按照客戶的性能指標進行生產(chǎn)和供貨。第四，配合庫房驗收供應(yīng)商所供應(yīng)的貨物。最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求能提高效率的采購流程創(chuàng)新模式。因此，通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效采購的基礎(chǔ),它應(yīng)具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。優(yōu)秀的采購流程需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支撐,這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是扁平化的,并支持先進的采購模式,如集中采購、分布式采購等。采購流程的控制是采購管理的核心，其目的是提高效率盡可能的降低采購成本。因此，應(yīng)該對采購流程中幾個環(huán)節(jié)把握“控制點”（即：采購計劃、供應(yīng)商采購訂單、采購業(yè)務(wù)的確認和付款）。（1）采購計劃是企業(yè)采購的基本依據(jù)，是控制盲目采購的重要措施，還是搞好現(xiàn)金流量預測的有力手段。所以要根據(jù)生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、資金條件、采購手段等信息編制并且嚴格執(zhí)行計劃，做到無采購計劃不采購。（2）對供應(yīng)商的真確選擇對于穩(wěn)定物料來源，保證物料質(zhì)量是十分重要的。（3）采購訂單是與供應(yīng)商簽訂的采購合同，供應(yīng)商是否按合約“按時按質(zhì)按價”供貨，對企業(yè)的生產(chǎn)有重大影響，所以要嚴格采購訂單的管理，對于可能拖期的供應(yīng)商應(yīng)及時催貨，以免對生產(chǎn)造成影響。（4）采購業(yè)務(wù)的確認和付款是采購中的日常業(yè)務(wù)。當供應(yīng)商的物料到達企業(yè)以后，要檢查相應(yīng)的采購計劃，、訂單、確認是否是本企業(yè)采購的物料。如果是，還要經(jīng)過質(zhì)檢、驗收，才能辦理入庫手續(xù)。當采購員持發(fā)票準備報銷時，要根據(jù)入庫單逐筆核對，如果物料尚未入庫，不允許直接報銷，應(yīng)提交領(lǐng)導審批通過后，方可報銷。2、信息化采購管理信息技術(shù)與先進管理模式(特別是ERP)的有效結(jié)合,解決了企業(yè)在采購過程中的問題。通過信息技術(shù)在企業(yè)采購中的應(yīng)用,為協(xié)同采購、集中采購等方式的運行提供了可能,提高了采購效率,降低了采購成本。對采購數(shù)據(jù)實施管理是信息快速傳遞、共享的基礎(chǔ)。采購數(shù)據(jù)主要包括物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)和采購價格數(shù)據(jù)。應(yīng)該建立對采購數(shù)據(jù)的唯一性錄入、動態(tài)更新和維護的機制。健全的采購數(shù)據(jù)可以快速地尋找并評價供應(yīng)商、詢購、形成采購訂單、審批、跟蹤采購情況。ERP系統(tǒng)降低企業(yè)的采購成本具體表現(xiàn)在：一是通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度規(guī)定優(yōu)選原則、簡化物料的品種規(guī)格，保持一定批量，爭取優(yōu)惠。二是ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證有足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。三是通過運行ERP的模擬成本，可以設(shè)置目標成本，嚴格控制成本的限額。四是通過規(guī)定了每一種物料的最大儲存量和最長儲存期限，嚴格控制庫存量。一旦超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。五是可以嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行全面對帳，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。只有全部相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制資金流出。3、集成相關(guān)業(yè)務(wù)功能物料采購與銷售、生產(chǎn)、庫存、財務(wù)、質(zhì)檢、供應(yīng)等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密相關(guān),需要得到相關(guān)部門的配合。因此,數(shù)據(jù)的共享和業(yè)務(wù)的集成對于實施協(xié)同采購模式是必須的和基本的。（三）建立良好的采購關(guān)系1、跨部門跨企業(yè)的采購組織的運用長期以來，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和專業(yè)門類的細化，大企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘越來越嚴重，特別是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、采購部門、制造部門、供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，常常只是從本部門本企業(yè)的立場出發(fā)，精力集中于個別零部件的降成本，而不是從整體出發(fā)加以考慮，導致成本居高不下，產(chǎn)品喪失競爭力。傳統(tǒng)的企業(yè)，采購職能往往由采購部門獨立承擔，但在采購績效領(lǐng)先的組織中，采購職能往往通過跨部門跨企業(yè)的采購組織來擔當。這種采購組織包括采購部門、制造、工程師、產(chǎn)品研發(fā)，財務(wù)、銷售、IT部門、供應(yīng)商也可能參加其中。他們確定戰(zhàn)略采購的優(yōu)先重點和順序，發(fā)展物品采購策略，并設(shè)計供應(yīng)商選擇與評價的衡量體系和相關(guān)因素。日產(chǎn)汽車的重新崛起，離不開有力的成本削減，跨部門跨企業(yè)采購組織的應(yīng)用被認為對于日產(chǎn)大幅度降低成本具有重要貢獻。在實施“日產(chǎn)復興計劃”的3年間，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體，開展“3-3-3推進活動”，在亞洲、美國和歐洲三大地區(qū)的生產(chǎn)基地大力開展降成本活動，目標是降低成本6000億日元。為全面協(xié)調(diào)該項活動，還專門成立了負責該項活動的“3-3-3推進室”，“3-3-3推進室”的職責是從技術(shù)、采購等公司內(nèi)部相關(guān)部門和零部件廠商處收集信息，研究降低綜合采購成本的方案人員由280名來自全公司的技術(shù)和管理人員組成，包括產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)工藝和采購等各類專業(yè)人員，辦公地點設(shè)在位于神奈川縣厚木市的日產(chǎn)技術(shù)中心內(nèi)，并按電子、內(nèi)飾等系統(tǒng)劃分成六大商品群，技術(shù)人員與采購人員的辦公桌并排在一起，這種現(xiàn)象不但在全球汽車廠商中十分罕見，而且還改變了日產(chǎn)技術(shù)中心多年來的閉門造車、輕視成本控制的新車研發(fā)作風。2、著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。采購績效領(lǐng)先的公司更注重建立與供應(yīng)商的關(guān)系，從長期及幫助供應(yīng)商成長角度去減低成本。采購績效領(lǐng)先者，漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，長期的合作供應(yīng)關(guān)系更受青睞。在克萊斯勒，已經(jīng)放棄了與供應(yīng)商的對立態(tài)度，不再強硬要求對方削價。它取消了許多供應(yīng)商的相互競價規(guī)格的規(guī)定?，F(xiàn)在，它幫助供應(yīng)商設(shè)計并制造高質(zhì)量、合乎通用規(guī)格、低成本的零配件。事實上，當供應(yīng)商找到降低成本的新途徑時，克萊斯勒會與之共享其成。供應(yīng)商也可能因此得到長期合同。四、降低企業(yè)采購成本的途徑及建議企業(yè)物資采購成本在生產(chǎn)成本中占有很大的份額。采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道。因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。因此，要降低采購成本，需要從多個方面進行有效管理與控制。（一）完善采購制度，規(guī)范采購行為制度是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為的標準。為杜絕采購人員同供應(yīng)商打交道時“暗箱操作”和做“小動作”，可以在聽取各方面和各層次意見與建議的基礎(chǔ)上，不斷完善采購制度，逐步修訂和完善《物資計劃管理辦法》、《物資采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《物資供應(yīng)管理辦法》、《物資倉儲管理辦法》、《微機信息管理辦法》等制度及實施細則和考核辦法，嚴格執(zhí)行，以制度管人，并進行認真檢查與考核。通過物資管理部門內(nèi)部整合業(yè)務(wù)流程、實施管理分層、業(yè)務(wù)分段，把價格審查、業(yè)務(wù)談判、合同簽訂等業(yè)務(wù)職能分離，進一步規(guī)范物資計劃、采購、招投標和倉庫管理等物資管理基礎(chǔ)工作，達到規(guī)范企業(yè)采購活動、提高工作效率、杜絕采購人員違規(guī)行為等目的。（二）分析采購對象，確定采購價格確定物資采購價格是控制采購成本的關(guān)鍵。為了能夠采購到質(zhì)優(yōu)價廉的物資，可以通過建立價格檔案、價格評價體系及供應(yīng)商檔案，并推行準入制度，對每一批物資的采購價格都要分析出價格差異。通過分析價格差異，確定出最新的合理的采購價格。對于由企業(yè)控制價格的物資，要求合同價格必須比企業(yè)控制價格低2.5%以上（企業(yè)可根據(jù)自身特點，結(jié)合實際情況確定具體的幅度，下同）；對于非企業(yè)控制價格的物資，要比照上年度合同價格和當前市場價格下降2.5%以上；對于從未簽訂過合同的物資，可以通過多家詢價，根據(jù)市場行情，力爭使合同價格最低。（三）強化審批把關(guān)，減少庫存成本為了減少因重復采購而造成資金積壓，企業(yè)物資部門要嚴把計劃審批關(guān)口。對車間、工段申報的物資需求計劃，由各二級庫進行計劃匯總和平衡后，再經(jīng)業(yè)務(wù)科室和物資供應(yīng)部門匯總平衡。通過這三級把關(guān)，綜合平衡，把資金占用降至最低；同時，定期對產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本進行審核，及時找出因產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本不合理造成的采購成本流失，從而逐步降低采購成本。為了保證入庫物資的質(zhì)量，企業(yè)物資部門要制訂并細化《物資質(zhì)量目標控制管理辦法》，設(shè)立計劃編制、合同簽訂、接運裝卸、入庫檢查等幾個質(zhì)量管理點，明確各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理目標；同時，還要加強對供應(yīng)商質(zhì)量保證能力的審查，堅持必檢物資報檢制度，加大對非檢物資的抽查力度，努力使產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督率、質(zhì)量事故追究率都達到100%。