年度考核培訓(xùn)課件

主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核發(fā)布會(huì)主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核WhyHowWhatWhyHowWhatwhywhy實(shí)現(xiàn)目標(biāo)---傳遞與分解是關(guān)鍵公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)---傳遞與分解是關(guān)鍵公司目標(biāo)部門目標(biāo)二、員工發(fā)展靠評估推動(dòng)員工獲得自我認(rèn)知、改進(jìn)與發(fā)展二、員工發(fā)展靠評估推動(dòng)員工獲得自我認(rèn)知、改進(jìn)與發(fā)展績效管理

促進(jìn)企業(yè)與員工共贏的體系績效管理

促進(jìn)企業(yè)與員工共贏的體系whatwhat業(yè)績評估兩個(gè)層次團(tuán)隊(duì)業(yè)績個(gè)人業(yè)績業(yè)績評估兩個(gè)層次團(tuán)隊(duì)業(yè)績個(gè)人業(yè)績howhow組織目標(biāo)分解評估結(jié)果應(yīng)用P(績效計(jì)劃)績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間D(績效實(shí)施與檢測)A(面談與改進(jìn))績效管理循環(huán)C(績效評估)組織目標(biāo)分解評估結(jié)果應(yīng)用P(績效計(jì)劃)績效評估：D內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用評估關(guān)系要素與配分操作流程評估步驟調(diào)整要點(diǎn)特別說明成績匯總進(jìn)度安排內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用評估關(guān)系要素與配分操作流程評估調(diào)整要點(diǎn)特別說明調(diào)整要點(diǎn)權(quán)重要素結(jié)果輸出指標(biāo)調(diào)整要點(diǎn)權(quán)重要素結(jié)果輸出指標(biāo)調(diào)整要點(diǎn)指標(biāo)權(quán)重分布因職位類型不同而呈現(xiàn)差異化,分類更細(xì)指標(biāo)聚焦業(yè)績,引入通用能力指標(biāo),關(guān)注員工全面發(fā)展，體現(xiàn)價(jià)值引導(dǎo);業(yè)績,行為表現(xiàn),能力指標(biāo)集中評估,結(jié)果定向應(yīng)用;權(quán)重調(diào)整要點(diǎn)指標(biāo)權(quán)重分布因職位類型不同而呈現(xiàn)差異化,分類更細(xì)指標(biāo)行政級人員(不含助理)業(yè)績=團(tuán)隊(duì)業(yè)績要素績效等級確定采取部門內(nèi)排序分布,規(guī)避部門間考評寬緊誤差,結(jié)果輸出更客觀公平。結(jié)果輸出行政級人員(不含助理)業(yè)績=團(tuán)隊(duì)業(yè)績要素績效等級確定采取行為表現(xiàn)通用能力業(yè)績評估內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用行為表現(xiàn)通用能力業(yè)績評估內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用業(yè)績行為表現(xiàn)能力業(yè)績+行為表現(xiàn)年度獎(jiǎng)金分配個(gè)人評優(yōu)業(yè)績+行為表現(xiàn)+能力培訓(xùn)開發(fā)職務(wù)晉升薪資調(diào)整工作績效工作績效及綜合能力業(yè)績行為表現(xiàn)能力業(yè)績+行為表現(xiàn)業(yè)績+行為表現(xiàn)+能力工作績效工“逐層考核”原則項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán)基本原則“逐級考核”原則“工作向誰匯報(bào)就由誰考評”評估關(guān)系“逐層考核”原則基本原則“逐級考核”原則評估關(guān)系

評估關(guān)系一覽表雙線考核權(quán)重說明 評估關(guān)系一覽表雙線考核權(quán)重說明要素與配分依據(jù)職位類別,采用不同的評估指標(biāo)要素與配分員工(督導(dǎo)級以下):管理類(督導(dǎo)級及以上):服務(wù)類技術(shù)類營銷投資類職能管理類行政文職類督導(dǎo)級行政六、七級(項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán))行政五級及以上(項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán))行政級助理要素與配分依據(jù)職位類別,采用不同的評估指標(biāo)要素與配分員工(督評估內(nèi)容業(yè)績通用能力行為表現(xiàn)工作質(zhì)量服務(wù)禮儀積極主動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作責(zé)任意識(shí)持續(xù)改進(jìn)誠信廉潔

計(jì)劃執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)創(chuàng)新下屬培養(yǎng)要素與配分工作效率/任務(wù)完成量/目標(biāo)完成率公平公正評估內(nèi)容業(yè)績通用能力行為表現(xiàn)工作質(zhì)量服務(wù)禮儀積極主動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作評估要素及要素配分 指標(biāo)要素配分(員工)服務(wù)類技術(shù)類營銷投資類職能管理類行政文職類業(yè)績4060706060行為表現(xiàn)4525152525能力1515151515評估要素及要素配分 指標(biāo)要素配分(員工)服務(wù)類技術(shù)類營銷投資評估指標(biāo)要素及配分 指標(biāo)要素配分(管理類)督導(dǎo)級項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán)行政級助理行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上業(yè)績6060505050504060行為表現(xiàn)2020253025303520能力2020252025202520項(xiàng)目行政級人員應(yīng)密切圍繞目標(biāo)責(zé)任書的完成開展工作區(qū)域集團(tuán)以制度推行,管理創(chuàng)新為工作導(dǎo)向,但區(qū)域五級及以上應(yīng)同時(shí)關(guān)注區(qū)域業(yè)績評估指標(biāo)要素及配分 指標(biāo)要素配分(管理類)督導(dǎo)級項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán)自我總結(jié)考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程自我總結(jié)考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程Step1自我總結(jié)根據(jù)自己的崗位目標(biāo)或工作計(jì)劃、職責(zé)范圍，總結(jié)一年來取得的成績,未完成的重點(diǎn)工作及需改進(jìn)之處；具體要求：除服務(wù)類及行政五級以上人員外應(yīng)按要求填寫”年度工作總結(jié)欄”—自我總結(jié)填完后將考核表提交至直接上級評估操作流程Step1自我總結(jié)根據(jù)自己的崗位目標(biāo)或工作計(jì)劃、職責(zé)范圍具體要求：直接上級，根據(jù)員工實(shí)際工作業(yè)績、行為表現(xiàn)與通用能力評分，然后將考核表交至間接上級

操作流程Step2

直接上級評估Step3

審核由間接上級審核是否客觀、公正,對發(fā)現(xiàn)的不客觀、不公正的情況，不予通過，要求考評人進(jìn)行重新評估。

具體要求：操作流程Step2直接上級評估Step3績效評估4大誤區(qū)暈輪效應(yīng):指考評人由被考評人以往的工作表現(xiàn)優(yōu)秀或較差，推定其當(dāng)期績效也同樣優(yōu)秀或較差；因員工在某項(xiàng)工作上的杰出表現(xiàn)或工作失誤，在其整體績效評估上，給予較高或較低的評分。

中庸之道:指考評人不愿意得罪員工，或是由于管轄員工過多，不了解每位員工的表現(xiàn)，于是采取趨中原則，不論實(shí)際表現(xiàn)的差異，使每位員工得到的評定結(jié)果都極為接近。

績效評估4大誤區(qū)暈輪效應(yīng):指考評人由被考評人以往的工作表現(xiàn)優(yōu)

近因效應(yīng):

指考評人更多的依靠被考核之前一段時(shí)間被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行評分,而不是依據(jù)被考核人在整個(gè)考核期的均衡表現(xiàn)做出評價(jià)。不適合替代:指考評人在評估過程中選擇不適當(dāng)考核指標(biāo)或以主觀印象、自己喜好來替代考核指標(biāo)及代替客觀事實(shí)，作為評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。近因效應(yīng):指考評人更多的依靠被考核之前一段時(shí)間被4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。2、將評估人分階段評定，避免受他以往業(yè)績影響，用于解決暈輪效應(yīng)。3、按KPI指標(biāo)逐一評定，避免單一事件影響整體績效或以不適當(dāng)指標(biāo)對員工進(jìn)行評定，解決暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)及不適合替代誤區(qū)。4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。Step4成績匯總與審核

各部門提交《員工年度考評表》(含成績與等級)，項(xiàng)目行政人事部負(fù)責(zé)匯總，監(jiān)督考核流程的公正、公平性，審核所提交考核資料的完備性。具體要求：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核,簽字,提交至區(qū)域?qū)徍?區(qū)域負(fù)責(zé)人審核,簽字,提交至集團(tuán)審核;集團(tuán)行政中心審核(績效等級比例分布),交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。

Step4成績匯總與審核各部門提交《員工年度考評表》Step5績效面談績效面談重點(diǎn)績效面談三步曲績效面談技巧Step5績效面談績效面談重點(diǎn)績效面談三步曲績效面談1回饋與肯定

2改進(jìn)與發(fā)展

3溝通與激勵(lì)

績效面談重點(diǎn)1回饋與肯定2改進(jìn)與發(fā)展3溝通與激勵(lì)績效面談重點(diǎn)績效面談三步曲面談前面談中面談結(jié)束收集、準(zhǔn)備面談的資料提前確定面談時(shí)間確定合適的面談地點(diǎn)提前通知員工建立融洽面談氛圍引導(dǎo)自我評估，詢問相關(guān)問題告知評估結(jié)果，討論評估差異，調(diào)整偏差確定績效改進(jìn)事項(xiàng)，訂立下期績效目標(biāo)

回顧面談內(nèi)容確認(rèn)面談結(jié)果確認(rèn)行動(dòng)計(jì)劃跟進(jìn)績效面談三步曲面談前面談中面談結(jié)束收集、準(zhǔn)備面談的績效面談技巧

比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談?績效面談技巧比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談121.開放式提問，鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見2.仔細(xì)傾聽員工的回答3肢體語言1.語氣要委婉2.態(tài)度要真誠3.用詞要合適4.評價(jià)要客觀5.結(jié)果要確認(rèn)6.結(jié)束要適時(shí)談話技巧提問技巧坐姿:“隨意而不隨便”2.手勢:多使用贊揚(yáng)員工的手勢3.視線:小三角

績效面談技巧121.開放式提問，鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見3肢體語言1.語氣考核特別說明1、考評周期內(nèi)考評人及被考評人發(fā)生工作調(diào)動(dòng)（1）本方案中“考核主體與考核關(guān)系”中，考評人均指現(xiàn)擔(dān)任該職位的人員。（2）被考評人發(fā)生工作調(diào)動(dòng)：人員類型調(diào)崗時(shí)間考核關(guān)系員工級人員2007年6月30日前由現(xiàn)所屬單位（部門）主管進(jìn)行考核2007年6月30日后由原所屬單位（部門）主管進(jìn)行考核督導(dǎo)級及以上人員由原部門直接主管與現(xiàn)所屬部門主管分別評估，成績按所屬月份加權(quán)計(jì)算?？己颂貏e說明1、考評周期內(nèi)考評人及被考評人發(fā)生工作調(diào)動(dòng)人員（3）被考評人未正式調(diào)動(dòng)，但長時(shí)間工作地點(diǎn)及工作匯報(bào)對象發(fā)生變化：新開發(fā)項(xiàng)目內(nèi)從其他項(xiàng)目借調(diào)人員（未辦理正式工作調(diào)動(dòng)），但在新開發(fā)項(xiàng)目內(nèi)工作時(shí)間超過6個(gè)月的由新開發(fā)項(xiàng)目的部門與工作關(guān)系所在部門分別考評，成績按所屬月份加權(quán)計(jì)算。（4）以上被考評人發(fā)生正式調(diào)動(dòng)與借調(diào)，由員工現(xiàn)所在工作地點(diǎn)所屬的行政人事部發(fā)放《員工年度考評表》，便于員工填寫年度工作總結(jié)表，填寫完畢后，由行政人事部將《員工年度考評表》傳真至應(yīng)實(shí)施考核的考評人，考核成績由現(xiàn)工作關(guān)系所在部門統(tǒng)計(jì)。（3）被考評人未正式調(diào)動(dòng)，但長時(shí)間工作地點(diǎn)及工作匯報(bào)對象（1）在2007年度內(nèi)受到記小過及以下處罰滿3個(gè)月后或被記大過處罰滿6個(gè)月后之員工，確有顯著改進(jìn)者年度考核與其他員工同等對待，但考核成績不能評為A級及以上等級，若在獎(jiǎng)懲后3/6個(gè)月內(nèi)，受到記大功以上獎(jiǎng)勵(lì)者可以酌情對待。2、重大違紀(jì)與年度績效的關(guān)系：（2）凡年度內(nèi)發(fā)生重大事故者，不參與考核評級、免發(fā)年終獎(jiǎng)金。（1）在2007年度內(nèi)受到記小過及以下處罰滿3個(gè)月后或被記大績效成績匯總1、以部門為單位對員工的績效成績進(jìn)行排名,部門人數(shù)超過10人時(shí)，可按部門內(nèi)“辦”為單位排序。2、在部門內(nèi)按以下比例確定員工績效等級，按比例計(jì)算有小數(shù)時(shí)采取四舍五入的方式。3、模范員工在優(yōu)秀員工中評定產(chǎn)生

績效成績匯總1、以部門為單位對員工的績效成績進(jìn)行排名,部門人績效成績匯總

模范優(yōu)秀優(yōu)良良好合格不合格員工級0.50%9.50%20%48%20-22%0-2%10%督導(dǎo)級按項(xiàng)目督導(dǎo)級人數(shù)15％評定優(yōu)秀等級人員類別比例類型績效成績匯總模范優(yōu)秀優(yōu)良良好合格不合格員工級0.50%9.2007年績效考核工作進(jìn)度2007年績效考核工作進(jìn)度表2007年績效考核工作進(jìn)度2007年績效考核工作進(jìn)度表ThankYou!ThankYou!ThankYou!ThankYou!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核發(fā)布會(huì)主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核WhyHowWhatWhyHowWhatwhywhy實(shí)現(xiàn)目標(biāo)---傳遞與分解是關(guān)鍵公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)---傳遞與分解是關(guān)鍵公司目標(biāo)部門目標(biāo)二、員工發(fā)展靠評估推動(dòng)員工獲得自我認(rèn)知、改進(jìn)與發(fā)展二、員工發(fā)展靠評估推動(dòng)員工獲得自我認(rèn)知、改進(jìn)與發(fā)展績效管理

促進(jìn)企業(yè)與員工共贏的體系績效管理

促進(jìn)企業(yè)與員工共贏的體系whatwhat業(yè)績評估兩個(gè)層次團(tuán)隊(duì)業(yè)績個(gè)人業(yè)績業(yè)績評估兩個(gè)層次團(tuán)隊(duì)業(yè)績個(gè)人業(yè)績howhow組織目標(biāo)分解評估結(jié)果應(yīng)用P(績效計(jì)劃)績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間D(績效實(shí)施與檢測)A(面談與改進(jìn))績效管理循環(huán)C(績效評估)組織目標(biāo)分解評估結(jié)果應(yīng)用P(績效計(jì)劃)績效評估：D內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用評估關(guān)系要素與配分操作流程評估步驟調(diào)整要點(diǎn)特別說明成績匯總進(jìn)度安排內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用評估關(guān)系要素與配分操作流程評估調(diào)整要點(diǎn)特別說明調(diào)整要點(diǎn)權(quán)重要素結(jié)果輸出指標(biāo)調(diào)整要點(diǎn)權(quán)重要素結(jié)果輸出指標(biāo)調(diào)整要點(diǎn)指標(biāo)權(quán)重分布因職位類型不同而呈現(xiàn)差異化,分類更細(xì)指標(biāo)聚焦業(yè)績,引入通用能力指標(biāo),關(guān)注員工全面發(fā)展，體現(xiàn)價(jià)值引導(dǎo);業(yè)績,行為表現(xiàn),能力指標(biāo)集中評估,結(jié)果定向應(yīng)用;權(quán)重調(diào)整要點(diǎn)指標(biāo)權(quán)重分布因職位類型不同而呈現(xiàn)差異化,分類更細(xì)指標(biāo)行政級人員(不含助理)業(yè)績=團(tuán)隊(duì)業(yè)績要素績效等級確定采取部門內(nèi)排序分布,規(guī)避部門間考評寬緊誤差,結(jié)果輸出更客觀公平。結(jié)果輸出行政級人員(不含助理)業(yè)績=團(tuán)隊(duì)業(yè)績要素績效等級確定采取行為表現(xiàn)通用能力業(yè)績評估內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用行為表現(xiàn)通用能力業(yè)績評估內(nèi)容及結(jié)果應(yīng)用業(yè)績行為表現(xiàn)能力業(yè)績+行為表現(xiàn)年度獎(jiǎng)金分配個(gè)人評優(yōu)業(yè)績+行為表現(xiàn)+能力培訓(xùn)開發(fā)職務(wù)晉升薪資調(diào)整工作績效工作績效及綜合能力業(yè)績行為表現(xiàn)能力業(yè)績+行為表現(xiàn)業(yè)績+行為表現(xiàn)+能力工作績效工“逐層考核”原則項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán)基本原則“逐級考核”原則“工作向誰匯報(bào)就由誰考評”評估關(guān)系“逐層考核”原則基本原則“逐級考核”原則評估關(guān)系

評估關(guān)系一覽表雙線考核權(quán)重說明 評估關(guān)系一覽表雙線考核權(quán)重說明要素與配分依據(jù)職位類別,采用不同的評估指標(biāo)要素與配分員工(督導(dǎo)級以下):管理類(督導(dǎo)級及以上):服務(wù)類技術(shù)類營銷投資類職能管理類行政文職類督導(dǎo)級行政六、七級(項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán))行政五級及以上(項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán))行政級助理要素與配分依據(jù)職位類別,采用不同的評估指標(biāo)要素與配分員工(督評估內(nèi)容業(yè)績通用能力行為表現(xiàn)工作質(zhì)量服務(wù)禮儀積極主動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作責(zé)任意識(shí)持續(xù)改進(jìn)誠信廉潔

計(jì)劃執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)創(chuàng)新下屬培養(yǎng)要素與配分工作效率/任務(wù)完成量/目標(biāo)完成率公平公正評估內(nèi)容業(yè)績通用能力行為表現(xiàn)工作質(zhì)量服務(wù)禮儀積極主動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作評估要素及要素配分 指標(biāo)要素配分(員工)服務(wù)類技術(shù)類營銷投資類職能管理類行政文職類業(yè)績4060706060行為表現(xiàn)4525152525能力1515151515評估要素及要素配分 指標(biāo)要素配分(員工)服務(wù)類技術(shù)類營銷投資評估指標(biāo)要素及配分 指標(biāo)要素配分(管理類)督導(dǎo)級項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán)行政級助理行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上業(yè)績6060505050504060行為表現(xiàn)2020253025303520能力2020252025202520項(xiàng)目行政級人員應(yīng)密切圍繞目標(biāo)責(zé)任書的完成開展工作區(qū)域集團(tuán)以制度推行,管理創(chuàng)新為工作導(dǎo)向,但區(qū)域五級及以上應(yīng)同時(shí)關(guān)注區(qū)域業(yè)績評估指標(biāo)要素及配分 指標(biāo)要素配分(管理類)督導(dǎo)級項(xiàng)目區(qū)域集團(tuán)自我總結(jié)考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程自我總結(jié)考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程Step1自我總結(jié)根據(jù)自己的崗位目標(biāo)或工作計(jì)劃、職責(zé)范圍，總結(jié)一年來取得的成績,未完成的重點(diǎn)工作及需改進(jìn)之處；具體要求：除服務(wù)類及行政五級以上人員外應(yīng)按要求填寫”年度工作總結(jié)欄”—自我總結(jié)填完后將考核表提交至直接上級評估操作流程Step1自我總結(jié)根據(jù)自己的崗位目標(biāo)或工作計(jì)劃、職責(zé)范圍具體要求：直接上級，根據(jù)員工實(shí)際工作業(yè)績、行為表現(xiàn)與通用能力評分，然后將考核表交至間接上級

操作流程Step2

直接上級評估Step3

審核由間接上級審核是否客觀、公正,對發(fā)現(xiàn)的不客觀、不公正的情況，不予通過，要求考評人進(jìn)行重新評估。

具體要求：操作流程Step2直接上級評估Step3績效評估4大誤區(qū)暈輪效應(yīng):指考評人由被考評人以往的工作表現(xiàn)優(yōu)秀或較差，推定其當(dāng)期績效也同樣優(yōu)秀或較差；因員工在某項(xiàng)工作上的杰出表現(xiàn)或工作失誤，在其整體績效評估上，給予較高或較低的評分。

中庸之道:指考評人不愿意得罪員工，或是由于管轄員工過多，不了解每位員工的表現(xiàn)，于是采取趨中原則，不論實(shí)際表現(xiàn)的差異，使每位員工得到的評定結(jié)果都極為接近。

績效評估4大誤區(qū)暈輪效應(yīng):指考評人由被考評人以往的工作表現(xiàn)優(yōu)

近因效應(yīng):

指考評人更多的依靠被考核之前一段時(shí)間被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行評分,而不是依據(jù)被考核人在整個(gè)考核期的均衡表現(xiàn)做出評價(jià)。不適合替代:指考評人在評估過程中選擇不適當(dāng)考核指標(biāo)或以主觀印象、自己喜好來替代考核指標(biāo)及代替客觀事實(shí)，作為評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。近因效應(yīng):指考評人更多的依靠被考核之前一段時(shí)間被4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。2、將評估人分階段評定，避免受他以往業(yè)績影響，用于解決暈輪效應(yīng)。3、按KPI指標(biāo)逐一評定，避免單一事件影響整體績效或以不適當(dāng)指標(biāo)對員工進(jìn)行評定，解決暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)及不適合替代誤區(qū)。4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。Step4成績匯總與審核

各部門提交《員工年度考評表》(含成績與等級)，項(xiàng)目行政人事部負(fù)責(zé)匯總，監(jiān)督考核流程的公正、公平性，審核所提交考核資料的完備性。具體要求：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核,簽字,提交至區(qū)域?qū)徍?區(qū)域負(fù)責(zé)人審核,簽字,提交至集團(tuán)審核;集團(tuán)行政中心審核(績效等級比例分布),交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。

Step4成績匯總與審核各部門提交《員工年度考評表》Step5績效面談績效面談重點(diǎn)績效面談三步曲績效面談技巧Step5績效面談績效面談重點(diǎn)績效面談三步曲績效面談1回饋與肯定

2改進(jìn)與發(fā)展

3溝通與激勵(lì)

績效面談重點(diǎn)1回饋與肯定2改進(jìn)與發(fā)展3溝通與激勵(lì)績效面談重點(diǎn)績效面談三步曲面談前面談中面談結(jié)束收集、準(zhǔn)備面談的資料提前確定面談時(shí)間確定合適的面談地點(diǎn)提前通知員工建立融洽面談氛圍引導(dǎo)自我評估，詢問相關(guān)問題告知評估結(jié)果，討論評估差異，調(diào)整偏差確定績效改進(jìn)事項(xiàng)，訂立下期績效目標(biāo)

回顧面談內(nèi)容確認(rèn)面談結(jié)果確認(rèn)行動(dòng)計(jì)劃跟進(jìn)績效面談三步曲面談前面談中面談結(jié)束收集、準(zhǔn)備面談的績效面談技巧

比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談?績效面談技巧比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談121.開放式提問，鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見2.仔細(xì)傾聽員工的回答3肢體語言1.語氣要委婉2.態(tài)度要真誠3.用詞要合適4.評價(jià)要客觀5.結(jié)果要確認(rèn)6.結(jié)束要適時(shí)談話技巧提問技巧坐姿:“隨意而不隨便”2.手勢:多使用贊揚(yáng)員工的手勢3.視線:小三角

績效面談技巧121.開放式提問，鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見3肢體語言1.語氣考核特別說明1、考評周期內(nèi)考評人及被考評人發(fā)生工作調(diào)動(dòng)（1）本方案中“考核主體與考核關(guān)系”中，考評人均指現(xiàn)擔(dān)任該職位的人員。（2）被考評人發(fā)生工作調(diào)動(dòng)：人員類型調(diào)崗時(shí)間考核關(guān)系員工級人員2007年6月30日前由現(xiàn)所屬單位（部門）主管進(jìn)行考核2007年6月30日后由原所屬單位（部門）主管進(jìn)行考核督導(dǎo)級及以上人員由原部門直接主管與現(xiàn)所屬部門主管分別評估，成績按