如何打造高效的產(chǎn)品研發(fā)體系

如何打造高效的研發(fā)體系2008.7高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤(rùn)/利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問(wèn)題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒(méi)有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無(wú)法平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過(guò)程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級(jí)的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場(chǎng)成功以平臺(tái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的虛擬團(tuán)隊(duì)流程無(wú)紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)集成的開發(fā)鏈管理項(xiàng)目管理無(wú)原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無(wú)無(wú)原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)創(chuàng)意管理、動(dòng)態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新思考及討論級(jí)別存在問(wèn)題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問(wèn)題？?jī)?nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無(wú)法有效解決問(wèn)題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題，無(wú)法用簡(jiǎn)單的救急方法來(lái)解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績(jī)效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來(lái)，避免實(shí)施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略IPD是是一一套套系系統(tǒng)統(tǒng)性性的的研研發(fā)發(fā)解解決決方方案案IPD————IntegratedProductDevelopment集成成產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)是一一套套先進(jìn)進(jìn)的的、、成成熟熟的的研發(fā)發(fā)管管理理思想想、、模模式式和和方方法法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.———SoftwareEngineeringInstitute“IPD是是關(guān)關(guān)鍵鍵??！我我們們必必須須更更加加規(guī)規(guī)范范地地開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品；；在在開開始始便便考考慮慮市市場(chǎng)場(chǎng)情情報(bào)報(bào)和和客客戶戶需需求求；；在在開開始始階階段段就就確確定定所所需需資資源源；；根根據(jù)據(jù)里里程程碑碑管管理理；；只只在在里里程程碑碑變變更更需需求求和和項(xiàng)項(xiàng)目目方方向向，，因因此此我我們們不不會(huì)會(huì)不不斷斷地地修修補(bǔ)補(bǔ)項(xiàng)項(xiàng)目目。。整整個(gè)個(gè)IPD重重整整至至關(guān)關(guān)重重要要，，如如果果你你不不知知道道它它是是什什么么，，你你就就真真正正地地需需要要回回去去學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)。。我我的的意意思思是是說(shuō)說(shuō)，，這這個(gè)個(gè)公公司司的的每每個(gè)個(gè)人人…………都都需需要要熟熟悉悉IPD。。我們們準(zhǔn)準(zhǔn)備備根根據(jù)據(jù)這這個(gè)個(gè)流流程程來(lái)來(lái)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)公公司司?！薄惫渴考{納：：IPD是是關(guān)關(guān)鍵鍵!IBM董事事長(zhǎng)LouGerstner大會(huì)發(fā)發(fā)言，，IBMRaleighNC1996年年7月月12日“IPD要要培訓(xùn)訓(xùn)、培培訓(xùn)、、再培培訓(xùn)，，讓考考試不不合格格者下下崗””“IPD關(guān)關(guān)系到到公司司未來(lái)來(lái)的生生存與與發(fā)展展！各各級(jí)組組織、、各級(jí)級(jí)部門門都要要充分分認(rèn)識(shí)識(shí)到它它的重重要性性?！薄比握欠牵篒PD關(guān)系系到華華為未未來(lái)的的生存存與發(fā)發(fā)展!華為公公司總總裁任任正正非IPD的核核心思思想產(chǎn)品開開發(fā)是是投資行為基于市場(chǎng)的創(chuàng)新新基于平臺(tái)的異步步開發(fā)發(fā)模式式和重重用策策略技術(shù)開發(fā)與與產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)分離離跨部門門協(xié)同結(jié)構(gòu)化化的并行開發(fā)流流程產(chǎn)品線線與能力線并重重職業(yè)化化人才梯隊(duì)建建設(shè)IPD的整整體框框架IPD集成成了多多個(gè)最最好的的產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)實(shí)踐踐方法法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力IPD能給給企業(yè)業(yè)帶來(lái)來(lái)什么么好處處？通過(guò)成功實(shí)實(shí)施IPD的要素，，能給公司司帶來(lái)典型型好處：產(chǎn)品投入市市場(chǎng)時(shí)間縮縮短40％％～60％％；產(chǎn)品開發(fā)浪浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生生產(chǎn)力提高高25％～～30％；；新產(chǎn)品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加100％（來(lái)自國(guó)際際著名PRTM咨詢?cè)児镜慕y(tǒng)統(tǒng)計(jì)）..\..\研發(fā)課課程素材\FLASH\第一一場(chǎng)-市場(chǎng)場(chǎng)驅(qū)動(dòng).exe內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研研發(fā)面對(duì)的的典型問(wèn)題題二、產(chǎn)品研研發(fā)需要系系統(tǒng)性的解解決方案三、如何建建立基于IPD的高高效研發(fā)管管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)評(píng)審研發(fā)組織平平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流流程體系研發(fā)人力資資源管理體體系產(chǎn)品戰(zhàn)略框框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一一張路線圖圖，指引產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略略及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整整體發(fā)展的的基本架構(gòu)構(gòu)及共同的的核心技術(shù)術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略略是一個(gè)分分時(shí)間段的的有條件的的計(jì)劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略略的具體實(shí)實(shí)施明確方向向和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)定位核心戰(zhàn)略略愿景（（舉例））華為:華為的追追求是在在電子信信息領(lǐng)域域?qū)崿F(xiàn)顧顧客的夢(mèng)夢(mèng)想，并并依靠點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)滴滴滴、鍥而而不舍的的艱苦追追求，使使我們成成為世界界級(jí)領(lǐng)先先企業(yè)。。為了使華華為成為為世界一一流的設(shè)設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商，我我們將永永不進(jìn)入入信息服服務(wù)業(yè)。。通過(guò)無(wú)無(wú)依賴的的市場(chǎng)壓壓力傳遞遞，使內(nèi)內(nèi)部機(jī)制制永遠(yuǎn)處處于激活活狀態(tài)。。邁瑞：使命：向全球提提供最優(yōu)優(yōu)性能價(jià)價(jià)格比的的醫(yī)療設(shè)設(shè)備和服服務(wù)，為為人類的的健康作作出卓越越貢獻(xiàn)。。愿景：成長(zhǎng)為世世界級(jí)優(yōu)優(yōu)秀的醫(yī)醫(yī)療設(shè)備備供應(yīng)商商，使邁邁瑞成為為人類生生活鏈中中不可或或缺的一一環(huán)，為為客戶，，員工，，股東，，社會(huì)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值。Apple（1996）:Applewillbealeaderinprovidingsimple、、powerful、、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、、communicationandlearn.產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)的概念念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)3時(shí)間軸產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)是整個(gè)系系列產(chǎn)品品所采用用的共同同要素的的集合，，包括共共用的系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)、子系系統(tǒng)、模模塊/組組件、關(guān)關(guān)鍵技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)技術(shù)平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品品（主版本本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素素1技術(shù)要素素2技術(shù)要素素3技術(shù)要素素4技術(shù)要素素5技術(shù)要素素6技術(shù)要素素7技術(shù)要素素n專用技術(shù)術(shù)*公共技術(shù)術(shù)專用技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)在產(chǎn)品品樹中的的位置產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)B產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)C高端系統(tǒng)統(tǒng)中檔系統(tǒng)統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)a產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)b產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)c2008待選平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)略最最好是以以整體產(chǎn)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)規(guī)劃的的形式來(lái)來(lái)表現(xiàn)。。產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃市場(chǎng)信息息客戶反饋饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手信息技術(shù)趨勢(shì)勢(shì)當(dāng)前的產(chǎn)產(chǎn)品組合合公司戰(zhàn)略略（技術(shù)術(shù)）集成組合合管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃、、評(píng)估績(jī)績(jī)效產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃

項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃產(chǎn)品線項(xiàng)項(xiàng)目組合合產(chǎn)品線路路標(biāo)注：含技技術(shù)、平平臺(tái)、產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃是市市場(chǎng)管理理（MM）流程程的主要要輸出市場(chǎng)管理理（MM）是什什么?MM：MarketManagement（市場(chǎng)管管理）市場(chǎng)管理理是一套套系統(tǒng)的方方法，用于對(duì)對(duì)廣泛的的機(jī)會(huì)進(jìn)行行選擇收收縮，制定出出一套以市場(chǎng)為為中心的的、能夠帶帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)計(jì)劃。MM是一一套系統(tǒng)統(tǒng)化的方方法MM流程程的六大大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與與計(jì)劃市場(chǎng)及客客戶需求求與需要要融合并優(yōu)優(yōu)化各產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃并并評(píng)估表表現(xiàn)理解市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃并并評(píng)估表表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃的的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)務(wù)和流程程的表現(xiàn)現(xiàn)需要時(shí)對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行修改STEP5：融合并優(yōu)優(yōu)化各產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃在產(chǎn)品線線內(nèi)融合合和優(yōu)化化業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃跨產(chǎn)品線線融合及及優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃制定整個(gè)個(gè)公司和和產(chǎn)品線線的產(chǎn)品品包路標(biāo)標(biāo)STEP1：理解市場(chǎng)場(chǎng)設(shè)定愿景景、使命命和目標(biāo)標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市市場(chǎng)的分分析確定潛在在的機(jī)會(huì)會(huì)和目標(biāo)標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合合分析直接競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分析審視戰(zhàn)略略定位審視財(cái)務(wù)務(wù)分析選擇投資資機(jī)會(huì)并并排序?qū)徱暡罹嗑喾治龃_定業(yè)務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分確定市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分結(jié)結(jié)構(gòu)確定初步步的目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市市場(chǎng)STEP4：制定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和和計(jì)劃確定細(xì)分分市場(chǎng)的的目標(biāo)和和策略確定對(duì)客客戶及我我方的價(jià)價(jià)值推動(dòng)多個(gè)個(gè)功能部部門提供供輸入信信息，制制定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和和計(jì)劃PMT負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行市場(chǎng)管理理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場(chǎng)評(píng)估估報(bào)告市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材材料向IPMT匯匯報(bào)中間交付付件進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分分進(jìn)行組合分析析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措措和計(jì)劃的頭頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品品線業(yè)務(wù)計(jì)劃劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃報(bào)告最終終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯匯報(bào)最終交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活活動(dòng)藍(lán)色：關(guān)鍵里里程碑點(diǎn)粗體：與高層層溝通項(xiàng)PMT活動(dòng)動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根根據(jù)范圍和工工期對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)的客客戶化這只是一個(gè)進(jìn)進(jìn)度表例子，，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集集安排訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)結(jié)產(chǎn)品開發(fā)中的的業(yè)務(wù)決策評(píng)評(píng)審（DCP）集成組合管理理委員會(huì)（IPMT））結(jié)構(gòu)化決策評(píng)評(píng)審流程（繼繼續(xù)/終止投投資決策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流流程功能組織考評(píng)及其它支支撐系統(tǒng)計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP誰(shuí)來(lái)評(píng)審———IPMT和和PDT研發(fā)組織常見見形式（1））職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測(cè)試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見見形式（2））項(xiàng)目式組織結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3輕度矩陣式組組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見見形式（3））研發(fā)組織常見見形式（4））研發(fā)管理委員員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場(chǎng)部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門門中試研究室硬件研究室測(cè)試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組組織結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣””團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣””團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理理處理本部門門的所有決策策當(dāng)項(xiàng)目或組織織變得很大或或需要廣泛的的跨部門運(yùn)作作時(shí)，難于協(xié)協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是是職能部門的的聯(lián)絡(luò)員（沒(méi)沒(méi)有權(quán)力）職能部門經(jīng)理理仍然做出本本部門的關(guān)鍵鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜雜度增大時(shí)，，這種結(jié)構(gòu)也也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不不同功能中發(fā)發(fā)揮直接的、、綜合性的影影響組員完全代表表相應(yīng)的職能能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成成員有項(xiàng)目權(quán)權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理理關(guān)注于建立立優(yōu)秀的部門門，而不是日日常的決策是復(fù)雜雜項(xiàng)目目和組組織的的最好好的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)不同組組織形形式的的比較較（續(xù)續(xù)）PDT的組組織形形式核心小小組組組長(zhǎng)在在不同同功能能中發(fā)發(fā)揮直直接的、綜綜合性性的影影響組員完完全代代表相相應(yīng)的的職能能部門門核心小小組組組長(zhǎng)和和成員員有項(xiàng)項(xiàng)目權(quán)權(quán)力和和責(zé)任任職能部部門經(jīng)經(jīng)理（（資源源經(jīng)理理）關(guān)關(guān)注于于建立立優(yōu)秀秀的部部門，，而不不是日日常的的決策策是復(fù)雜雜項(xiàng)目目和組組織的的最佳佳結(jié)構(gòu)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長(zhǎng)

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場(chǎng)營(yíng)銷質(zhì)量PDT（產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)））采用用“重重度矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)””模式式，保保證溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)和決決策的的高效效。PDT與IPMT、、外圍圍組的的關(guān)系系建造其其它大大樓投資組組(IPMT)主承包包商(項(xiàng)目目組)合同方案關(guān)注于于修建建一棟棟漂亮亮的大大樓并并有利利潤(rùn)關(guān)注于于把管管道業(yè)業(yè)務(wù)做做好與每個(gè)個(gè)公司司的子子合同同類比：：建筑筑一個(gè)個(gè)大樓樓租賃公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理電氣公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理管道公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理PDT在公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中的位位置（（舉例例)供應(yīng)部部生產(chǎn)部部財(cái)務(wù)部部生產(chǎn)部部長(zhǎng)服務(wù)部部長(zhǎng)服務(wù)部部制造總總監(jiān)總裁技術(shù)管管理中中心工藝部部PDT經(jīng)理理市場(chǎng)總總監(jiān)結(jié)構(gòu)部部…電氣部部總工工實(shí)驗(yàn)室室燃?xì)獠坎俊a(chǎn)品線線總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品總總監(jiān)助助理品質(zhì)部部品質(zhì)部部長(zhǎng)供應(yīng)部部長(zhǎng)各大區(qū)區(qū)銷售總總監(jiān)人力資資源部部HR總總監(jiān)財(cái)務(wù)總總監(jiān)總裁辦辦研究部部市場(chǎng)研研究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理核心組外圍組PDT中的的角色色構(gòu)成成（舉舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE舉例：：某企企業(yè)研研發(fā)流流程框框架..\..\研研發(fā)課課程素素材\FLASH\第四四場(chǎng)-結(jié)構(gòu)構(gòu)化流流程.exe產(chǎn)品決決策評(píng)評(píng)審產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、、產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)、生生命周周管理理市場(chǎng)場(chǎng)管管理理及及產(chǎn)產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃（（MM））平臺(tái)臺(tái)及及技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)集成成產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程（（IPD））項(xiàng)目目管管理理。。。。。發(fā)布布驗(yàn)證證開發(fā)發(fā)計(jì)劃劃概念念生命命周周期期管管理理需求求管管理理技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審配置置管管理理硬件件開開發(fā)發(fā)軟件件開開發(fā)發(fā)績(jī)效效管管理理產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及決決策策平臺(tái)臺(tái)及及技技術(shù)術(shù)研發(fā)發(fā)支撐撐子流流程程IPD流流程程的的層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)個(gè)階階段段流流程程：：PP001概概念念階階段段流流程程PP002計(jì)計(jì)劃劃階階段段流流程程PP003開開發(fā)發(fā)階階段段流流程程PP004驗(yàn)驗(yàn)證證階階段段流流程程PP005發(fā)發(fā)布布階階段段流流程程PP006產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期管管理理流流程程10個(gè)個(gè)支支持持流流程程/制制度度：：SP001項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理流流程程SP002配配置置管管理理流流程程SP003需求求管管理理流流程程SP004決決策策評(píng)評(píng)審審流流程程SP005硬硬件件開開發(fā)發(fā)流流程程SP006軟軟件件開開發(fā)發(fā)流流程程SP007技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審流流程程SP008文文檔檔控控制制流流程程SP009外外協(xié)協(xié)管管理理制制度度SP0010質(zhì)質(zhì)量量管管理理制制度度指導(dǎo)導(dǎo)PDT對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)劃劃和和管管理理，，體體現(xiàn)現(xiàn)所所有有任任務(wù)務(wù)，，描描述述任任務(wù)務(wù)間間的的依依賴賴關(guān)關(guān)系系，，建建立立流流程程和和子子流流程程、、模模板板等等之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。對(duì)全全流流程程提提供供快快速速瀏瀏覽覽，，體體現(xiàn)現(xiàn)階階段段和和主主要要任任務(wù)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)各各功功能能部部門門的的具具體體開開發(fā)發(fā)工工作作IPD流流程程概概覽覽（（袖袖珍珍卡卡））階段段性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程交交付付件件形形式式階段段性性流流程程圖圖、、角角色色和和職職責(zé)責(zé)、、任任務(wù)務(wù)描描述述、、項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃、、模模板板IPD流流程程需需要要子子流流程程的的支支撐撐項(xiàng)目目級(jí)級(jí)功能能級(jí)級(jí)過(guò)程程管管理IPD主主流流程程及及階階段段流流程程是是項(xiàng)項(xiàng)目目級(jí)級(jí)的的流流程程，，它它需需要要功功能能級(jí)的的過(guò)過(guò)程程管管理理流流程程(子子流流程程)進(jìn)進(jìn)行行支支撐撐生命周期期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程程內(nèi)部問(wèn)題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程項(xiàng)目管理流程子流程舉舉例：物物料選型型和認(rèn)證證流程舉例：IPD流流程與外外協(xié)流程程的關(guān)系系IPD向向外協(xié)流流程輸出出對(duì)外合合作策略略、計(jì)劃劃；外協(xié)流程程的輸出出交付給給IPD，進(jìn)入入TR4。舉例：IPD流流程與項(xiàng)項(xiàng)目管理理流程間間的關(guān)系系需求分析析市場(chǎng)檔案案1.識(shí)別客戶戶群（中國(guó)電信信）2.識(shí)別決策策單位（（DMU)（如總工程程師，技技術(shù)支持持主管））3.識(shí)別別參參加加訪訪談?wù)劦牡目涂蛻魬?，，開始始訪訪談?wù)劊ㄈ缛鐝V廣州州電電信信-總工張三-技術(shù)術(shù)支支持持主主管管李四四福建建電電信信)4.準(zhǔn)備備訪訪談?wù)劰舅靖鞲髀毬毮苣懿块T門人人員員，，確確定定模模型型基基調(diào)調(diào)和和腳腳本本（集集中中在在內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶中中訪訪談?wù)劊?.一對(duì)對(duì)一一訪訪談?wù)?也許許是是一一個(gè)個(gè)客客戶戶公司司的的不不同同成成員員參參加加)和/或群組組訪訪談?wù)?多個(gè)個(gè)客客戶戶公公司司)(集中中在在外外部部客客戶戶中中訪訪談?wù)?6.分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)7.驗(yàn)證證-基于于時(shí)時(shí)間間的的選項(xiàng)項(xiàng)-應(yīng)是是一一個(gè)個(gè)持持續(xù)性性的的過(guò)過(guò)程程(集中中外外部部客客戶戶)8.綜合合所所有有需需求求a.綜合合市市場(chǎng)場(chǎng)采采集集的的客客戶戶需需求求/其其它它內(nèi)內(nèi)部部需需求求b.在團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)達(dá)達(dá)到到共共識(shí)識(shí)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上選擇擇優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)排排序序列列表表系統(tǒng)統(tǒng)客客戶戶化化客戶戶訪訪談?wù)剶?shù)據(jù)據(jù)分分析析(1,2,&3,集中中在在內(nèi)內(nèi)部部進(jìn)進(jìn)行行客戶戶需需求求內(nèi)部部需需求求客戶戶需需求求內(nèi)部部需需求求綜合合需需求求綜合合需需求求規(guī)格格書書基本本需需求求有則則更更好好獨(dú)特特之之處處舉例例：：IPD流流程程與與需需求求管管理理子子流流程程的的關(guān)關(guān)系系舉例例：：IPD流流程程與與質(zhì)質(zhì)量量管管理理流流程程質(zhì)量量管管理理流流程程舉例例：：IPD流流程程中中的的技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審A公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程中中TR一一覽覽圖圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念念計(jì)劃劃PDCP開發(fā)發(fā)驗(yàn)證證發(fā)布布生命命周周期期BETAtestsADCPGA每個(gè)個(gè)TR主主要要關(guān)關(guān)注注產(chǎn)品品的的一一個(gè)個(gè)方方面面TR1產(chǎn)品品需需求求和概概念念產(chǎn)品品需需求求分解解分分配配和和產(chǎn)品品規(guī)規(guī)格格概要要設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（HLD））模塊塊和BBFV測(cè)試試結(jié)結(jié)果果SDV測(cè)試試結(jié)結(jié)果果性能能基基線線化化SIT測(cè)試試結(jié)結(jié)果果性能能可可靠靠性性內(nèi)部部基基線線UCDSVT和和BETA測(cè)測(cè)試試結(jié)結(jié)果果確認(rèn)認(rèn)性性能能、、可可靠靠性性、、環(huán)境境、、外外部部鑒鑒定定和和UCD目目標(biāo)標(biāo)已已經(jīng)經(jīng)達(dá)達(dá)成成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR體體系系三三層層架架構(gòu)構(gòu)子過(guò)程關(guān)聯(lián)子過(guò)程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過(guò)程子過(guò)程子過(guò)程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過(guò)程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審TR：：七大大評(píng)評(píng)審審點(diǎn)點(diǎn)，，由由PQA/SE組組織織。。引引用用子子評(píng)評(píng)審審的的結(jié)結(jié)果果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，并并且對(duì)PDT提出改正建建議。子評(píng)審：正式評(píng)審點(diǎn)，，由項(xiàng)目組組組織。對(duì)子過(guò)過(guò)程活動(dòng)輸出出質(zhì)量把關(guān)。。內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行行設(shè)計(jì)和問(wèn)題題討論。基于戰(zhàn)略和文文化的人力資資源管理體系系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說(shuō)明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效管理薪酬激勵(lì)選育用留人力資源管理理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值值觀的軟要求求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域人力資源管理理理念及策略略不同層級(jí)人員員的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)構(gòu)成（示例例）層級(jí)績(jī)效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長(zhǎng)、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)項(xiàng)目組成員的的績(jī)效考核流流程（舉例））研發(fā)人員的職職位技能等級(jí)級(jí)工資(舉例例)242526職位等級(jí)薪酬空間一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)技能等級(jí)：五五級(jí)薪資等級(jí)：26級(jí)技能等級(jí)：一一級(jí)薪資等級(jí)：24級(jí)項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)的比較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng)方案二：季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵(lì)作用明顯項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)到位提高人力資源利用率鼓勵(lì)項(xiàng)目和人員之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)員工的激勵(lì)作用中長(zhǎng)期內(nèi)明顯配合績(jī)效考評(píng)頻率及結(jié)果通過(guò)關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）與研發(fā)貢獻(xiàn)/公司效益掛鉤牽引個(gè)人的綜合和長(zhǎng)期表現(xiàn)缺點(diǎn)過(guò)于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動(dòng)力因素容易誘發(fā)短期行為評(píng)價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對(duì)主管的要求（如計(jì)劃技能、考評(píng)技能）比較高矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)容易遭到削弱*項(xiàng)目獎(jiǎng)最根根本的問(wèn)題是是對(duì)建立優(yōu)秀秀的研發(fā)文化化不利！給予發(fā)展前景景和機(jī)會(huì)充分認(rèn)同其價(jià)價(jià)值的報(bào)酬策策略給員工更多的的自由空間讓員工承擔(dān)更更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工工作表彰他們的成成績(jī)(證書、、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌牌)在里程碑和完完成時(shí)慶祝他他們的勝利薪酬并非是唯唯一的和最重重要的！激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)造造夢(mèng)想的必經(jīng)經(jīng)之路QA高級(jí)QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品管理產(chǎn)品經(jīng)理版本經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究部經(jīng)理研究管理部總監(jiān)部門總經(jīng)理……職能管理領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家見習(xí)工程師工程師高級(jí)工程師基層通用技術(shù)術(shù)崗位系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師職業(yè)發(fā)展通道道設(shè)計(jì)（舉例例）IPD實(shí)施的的關(guān)鍵成功因因素一把手認(rèn)識(shí)到到位和親自推推動(dòng)總體規(guī)劃，分分步實(shí)施的策策略解決方案的系系統(tǒng)性、針對(duì)對(duì)性、可操作作性嚴(yán)密的項(xiàng)目管管理有效的變革管管理從職能型文化化向團(tuán)隊(duì)型、、流程型文化化轉(zhuǎn)變9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:39:5421:39:5421:3912/23/20229:39:54PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:39:5421:39Dec-2223-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:39:5421:39:5421:39Friday,December23,202213、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。12月-2212月-2221:39:5421:39:54December23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。23十二月月20229:39:54下午21:39:5412月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月229:39下下午午12月月-2221:39December23,202216、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2022/12/2321:39:5421:39:5423December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起