太平洋電機(jī)集團(tuán)診斷啟動(dòng)會(huì)文件

診斷啟動(dòng)會(huì)文件一九九九年一月十二日確定扭虧為盈，高速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成功途徑上海太平洋機(jī)電集團(tuán)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的

項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序

項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計(jì)劃與近期安排1太平洋機(jī)電目前是一個(gè)由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機(jī)械的集團(tuán)主要設(shè)備開清梳精梳并條粗紗細(xì)紗捻線絡(luò)筒針織/織造印染開清梳設(shè)備精梳機(jī)并條機(jī)粗紗機(jī)太平洋機(jī)電四紡機(jī)細(xì)紗機(jī)捻線機(jī)絡(luò)筒機(jī)有梭織機(jī)劍桿織機(jī)噴氣織機(jī)噴水織機(jī)印染設(shè)備紡機(jī)總廠二紡機(jī)二紡機(jī)中紡機(jī)七紡機(jī)上印機(jī)械廠太平洋機(jī)電圍繞紡織工業(yè)價(jià)值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機(jī)生產(chǎn)基地2面對(duì)挑戰(zhàn)，集團(tuán)制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃目前之境況未來(lái)之遠(yuǎn)景追求擁有九十年代世界先進(jìn)水平的機(jī)械生產(chǎn)設(shè)備在技術(shù)研究開發(fā)方面實(shí)力雄厚但自1994年以來(lái)，包括龍頭企業(yè)二紡機(jī)在內(nèi)的集團(tuán)效益急劇滑坡，97年虧損達(dá)一億元人民幣銷售收入(億元)1999非紡機(jī)紡機(jī)8111520002001CAGR=35%凈利潤(rùn)(億元)1999非紡機(jī)紡機(jī)0.21.11.520002001CAGR=173%3然而，要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機(jī)遇市場(chǎng)挑戰(zhàn)可能的機(jī)遇外部擴(kuò)張，開拓國(guó)外有潛力的市場(chǎng)內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，通過與外資合作加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，提高生產(chǎn)和營(yíng)銷上的競(jìng)爭(zhēng)能力亞洲金融危機(jī)削弱了紡機(jī)的主要出口市場(chǎng)國(guó)家進(jìn)口關(guān)稅政策導(dǎo)致了部分進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格偏低，如自動(dòng)絡(luò)筒機(jī)國(guó)家對(duì)紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來(lái)的市場(chǎng)需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋機(jī)電主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售4因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機(jī)會(huì)第一階段目標(biāo)

在五個(gè)星期*內(nèi)評(píng)估太平洋集團(tuán)銷售與利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)的可行性

為太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展及進(jìn)入非紡機(jī)業(yè)務(wù)市場(chǎng)指出成功方向新客戶/業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)合作伙伴新客戶/業(yè)務(wù)合作伙伴產(chǎn)品更新調(diào)整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)流程完善營(yíng)銷銷售渠道合作伙伴國(guó)內(nèi)國(guó)外紡機(jī)業(yè)務(wù)非紡機(jī)業(yè)務(wù) * 指一月十一日至二月十二日5啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的

項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序

項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計(jì)劃與近期安排6實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)是最好的管理良方分析確定各類改善機(jī)會(huì)，其領(lǐng)域涉及：市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)運(yùn)作組織架構(gòu)找出各類國(guó)際性拓展的機(jī)會(huì)和潛在合作伙伴調(diào)查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場(chǎng)的優(yōu)先程度和進(jìn)入的輕重緩急評(píng)估新業(yè)務(wù)內(nèi)容下的新投資需求，包括資金需求組織架構(gòu)需求找出改善服務(wù)的種種機(jī)會(huì)時(shí)間主要工作內(nèi)容找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類機(jī)會(huì)第一階段的調(diào)查重點(diǎn)找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)對(duì)其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司7目前的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力關(guān)鍵議題如何強(qiáng)化和促進(jìn)太平洋核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)？是否存在新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？目前的組織架構(gòu)是否能滿足太平洋實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的需要?是否存在新的細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)？是否存在新的產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會(huì)？出口潛力如何？是否存在生產(chǎn)瓶頸？降低成本的潛力有多大？技能結(jié)構(gòu)/程序定單處理采購(gòu)維修保養(yǎng)流動(dòng)資金銷售/市場(chǎng)營(yíng)銷制定計(jì)劃/生產(chǎn)制造服務(wù)質(zhì)量改善方面是否存在機(jī)會(huì)？8尋找并確定改善機(jī)會(huì)的方法運(yùn)用分析模型制定改善對(duì)策確定癥狀廣泛的調(diào)查分析主要活動(dòng)與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國(guó)內(nèi)外同行對(duì)比參照找到弱點(diǎn)所在對(duì)業(yè)績(jī)差距進(jìn)行量化分析業(yè)績(jī)趨勢(shì)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜?xiàng)改善方案及優(yōu)先順序評(píng)估每一項(xiàng)變革活動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效果工作成果了解目前狀況了解改善的種種機(jī)會(huì)指出改善的途徑改善核心業(yè)務(wù)，并以投資資本回報(bào)的改善的幅度來(lái)加以考核9集團(tuán)團(tuán)公公司司或或控控股股公公司司總總部部實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增增值值的的手手段段建立立效效益益至至上上的的企企業(yè)業(yè)文文化化幫助助指指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元改改善善經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況，，提提高高業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)幫助助建建立立集集團(tuán)團(tuán)商商貿(mào)貿(mào)公公司司，，增增加加集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的銷銷售售協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)集團(tuán)團(tuán)公公司司總總部部增增值值手手段段投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率(ROIC)利息息及及稅稅前前利利潤(rùn)潤(rùn)(EBIT)投資資資資本本流動(dòng)動(dòng)資資金金固定定資資產(chǎn)產(chǎn)凈凈值值銷售售額額成本本經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤(rùn)潤(rùn)率率銷售售增增長(zhǎng)長(zhǎng)資產(chǎn)產(chǎn)重重組組集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)部部資資源源共共享享集團(tuán)團(tuán)集集中中融融資資資源源共共享享增加加資資金金利利用用率率兼并并及及收收購(gòu)購(gòu)開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本(WACC)+÷-+-10確定定太太平平洋洋非非紡紡機(jī)機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長(zhǎng)長(zhǎng)潛潛力力議議題題分分析析太平平洋洋應(yīng)應(yīng)設(shè)設(shè)定定什什么么樣樣的的非非紡紡機(jī)機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)？？什么么是是太太平平洋洋機(jī)機(jī)電電能能進(jìn)進(jìn)入入的的產(chǎn)產(chǎn)品品/市市場(chǎng)場(chǎng)？？這些些產(chǎn)產(chǎn)品品/市市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)對(duì)太太平平洋洋是是否否有有吸吸引引力力？？太平平洋洋在在這這些些市市場(chǎng)場(chǎng)上上等等競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能能力力如如何何？？太平平洋洋機(jī)機(jī)電電可可以以利利用用現(xiàn)現(xiàn)有有設(shè)設(shè)備備加加工工什什么么其其他他產(chǎn)產(chǎn)品品？？是否否能能找找到到合合作作伙伙伴伴以以提提供供最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品？？潛在在顧顧客客是是否否愿愿意意將將機(jī)機(jī)加加工工““外外包包””給給太太平平洋洋？？這些些市市場(chǎng)場(chǎng)的的需需求求和和將將來(lái)來(lái)增增長(zhǎng)長(zhǎng)如如何何？？競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀狀況況如如何何？？有什什么么市市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙？？(如如技技術(shù)術(shù)，，資資本本等等)什么么是是市市場(chǎng)場(chǎng)中中的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素？？太平平洋洋擁?yè)碛杏猩a(chǎn)產(chǎn)能能力力如如何何？？(技技術(shù)術(shù)水水平平，，質(zhì)質(zhì)量量等等)太平平洋洋是是否否有有足足夠夠的的營(yíng)營(yíng)銷銷銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)？？太平洋是是否能提提供有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的價(jià)格？？太平洋是是否能提提供有效效服務(wù)？？11第一步，，判斷太太平洋可可以進(jìn)入入的新產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)太平洋加加工能力力評(píng)估內(nèi)部“頭頭腦風(fēng)暴暴”討論論潛在新業(yè)業(yè)務(wù)客戶戶訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手訪談國(guó)外經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)借鑒潛在合作作伙伴篩篩選舉例可能的鑄鑄造/機(jī)機(jī)加工新新產(chǎn)品汽車機(jī)械械能源機(jī)械械化工機(jī)械械日用機(jī)械械氣缸卡車轎車傳動(dòng)軸閥門連接器管片12第二步，，評(píng)估各各市場(chǎng)潛潛力技術(shù)變革革政府政策策法規(guī)市場(chǎng)需求求替代品產(chǎn)品區(qū)分分可性成長(zhǎng)速度度市場(chǎng)供應(yīng)應(yīng)供應(yīng)商集集中性進(jìn)口影響響成本結(jié)構(gòu)構(gòu)技術(shù)水平平生產(chǎn)能力力利用率率進(jìn)入/退退出障礙礙營(yíng)銷定價(jià)行為為批發(fā)渠道道結(jié)構(gòu)推廣活動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)能力力變化擴(kuò)張計(jì)劃劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手退出兼并/收收購(gòu)橫向/垂垂直整合合前向整合合工藝技術(shù)術(shù)組織效率率工業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)行為業(yè)績(jī)潛力利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)長(zhǎng)技術(shù)更新新外部環(huán)境境市場(chǎng)吸引力高高低低市場(chǎng)盈利狀況市場(chǎng)規(guī)模/增長(zhǎng)高吸引力的市場(chǎng)13最后，結(jié)結(jié)合太平平洋競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力評(píng)評(píng)估篩選選出優(yōu)先先發(fā)展的的市場(chǎng)太平洋競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位市場(chǎng)定位位是否有足足夠的生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)水平是否有合合適的合合作伙伴伴批發(fā)經(jīng)銷銷渠道市場(chǎng)吸引引力太平洋競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力高低低高需要優(yōu)先先考慮發(fā)發(fā)展的市市場(chǎng)14我們將以以此制定定目標(biāo)和和企業(yè)計(jì)計(jì)劃示意銷售非紡機(jī)紡機(jī)目前改變客戶戶關(guān)鍵客戶戶管理銷售渠道道重組減少流動(dòng)動(dòng)資金新業(yè)務(wù)一一新業(yè)務(wù)二二利潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)初步實(shí)施施計(jì)劃99.299.8活動(dòng)一活動(dòng)二活動(dòng)三...199920002001核心業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展方方向非核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展方向15啟動(dòng)會(huì)內(nèi)內(nèi)容項(xiàng)目背景景與目的的項(xiàng)目關(guān)鍵鍵議題和和工作程程序項(xiàng)目聯(lián)合合小組的的合作原原則與工工作方法法麥肯錫解解決問題題的七步步法工作計(jì)劃劃與近期期安排16麥肯錫的的價(jià)值觀觀使命價(jià)值外部幫助客戶戶實(shí)現(xiàn)積積極，持持久和實(shí)實(shí)質(zhì)性的的業(yè)績(jī)改改善內(nèi)部使公司吸吸引，發(fā)發(fā)展和激激勵(lì)優(yōu)秀秀的人才才客戶第一一團(tuán)隊(duì)合作作出色解決決問題平行組織織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果果以事實(shí)為為根據(jù)保密性17我們同客客戶開展展工作的的方式特征原因非正式，，互動(dòng)式式的工作作方式聯(lián)合的解解決問題題小組公開地獲獲得所有有可以得得到的信信息高層管理理積極地地參與，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目的的工作廣泛的技技能轉(zhuǎn)讓讓重點(diǎn)更明明確集思廣益益，及時(shí)時(shí)提供反反饋更有效率率取雙方之之長(zhǎng)將管理技技能轉(zhuǎn)交交給客戶戶項(xiàng)目小小組成員員避免收效效甚微的的重復(fù)性性的工作作強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目的重要要性決策和實(shí)實(shí)施進(jìn)程程加快確保收到到最大的的效果和和持久的的改進(jìn)通過對(duì)管管理層提提供正式式的培訓(xùn)訓(xùn)，協(xié)協(xié)助實(shí)施施幫助項(xiàng)目目小組成成員掌握握重要的的新技能能，加快快他們?cè)谠诠緝?nèi)內(nèi)的發(fā)展展18一個(gè)緊密密協(xié)作的的太平洋洋機(jī)電、、麥肯肯錫工作作團(tuán)體“太平洋洋機(jī)電””將“擁?yè)碛小彼写鸫鸢缚陀^、嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的的太平平洋機(jī)電電人員和和麥肯錫錫成員員小組成員員提供各各部門的的職能經(jīng)經(jīng)驗(yàn)開放地、、透明明地、聯(lián)聯(lián)合地地解決問問題太平洋機(jī)機(jī)電人員員將充分分牢固地地理解掌掌握項(xiàng)目目建議通過對(duì)一一些初步步想法的的討論，，充分地地利用““太平洋洋機(jī)電””人員的的時(shí)間、、知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，，以事?shí)實(shí)為根據(jù)據(jù)的解決決問題方方式找到創(chuàng)造造性的、、可行行的方案案實(shí)事求是是的、注注重結(jié)果果的方法法，既充充分結(jié)合合國(guó)外先先進(jìn)模式式，又不不與中國(guó)國(guó)特色和和太平洋洋機(jī)電實(shí)實(shí)際相脫脫節(jié)這樣一種種聯(lián)合工工作方式式的意義義19我們的項(xiàng)項(xiàng)目小組組以團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作形形式來(lái)解解決各類類問題text卓有成效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓すぷ鞒绦蛐蛉〉贸晒?0text卓有成效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓すぷ鞒绦蛐蛉〉贸晒餐哪磕康那宄慕墙巧拓?zé)責(zé)任高效的小小組工作作程序互相尊重重和信任任全力以赴赴的小組組人員以努力的的工作精精神推動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目目小組取取得成功功卓有成效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作21是同太平洋洋機(jī)電管管理人員員共同找找到答案案協(xié)助制定定解決問問題的程程序，確確保其嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)范范培訓(xùn)小組組成員，，傳遞技技能，提提供必要要的分析析支持提供外部部觀點(diǎn)和和一般經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，同同時(shí)與內(nèi)內(nèi)部特色色相結(jié)合合模式、框框架對(duì)比參照照國(guó)際最佳佳模式確保實(shí)際際的，以以結(jié)果為為導(dǎo)向的的方向否告訴太平平洋機(jī)電電答案在工作程程序上替替代太平平洋機(jī)電電的業(yè)務(wù)務(wù)管理人人員要求管理理人員創(chuàng)創(chuàng)造奇跡跡無(wú)視內(nèi)部部的知識(shí)識(shí)和專家家經(jīng)驗(yàn)理論性的的，以研研究學(xué)習(xí)習(xí)為導(dǎo)向向的方法法麥肯錫的的既定角角色22成為高績(jī)績(jī)效小組組的關(guān)鍵鍵有序但重重點(diǎn)突出出的方式式／方法法完善的工工作分配配，滿足足項(xiàng)目／／個(gè)人的的需求公開探討討，實(shí)事事求是解解決問題題。根據(jù)據(jù)結(jié)果，，進(jìn)行評(píng)評(píng)估明確的工工作方式式共同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任明確的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)人數(shù)不多多互相補(bǔ)充充的技能能富有意義義的目的的尊敬和充充分發(fā)揮揮集體的的聰明才才智決心轉(zhuǎn)讓讓／增養(yǎng)養(yǎng)技能高效小組組的基礎(chǔ)礎(chǔ)小組的成成功至上上決心集思思廣益決策的的靈靈活性性有凝聚聚力力，相相互互信任任具體的，，可以考考核的，，分清輕輕重緩急急的最終終成果早期的＂＂成功＂＂建立了了動(dòng)力／／信譽(yù)對(duì)小組的的宏偉目目標(biāo)達(dá)成成共識(shí)23嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某坛绦蚯宄卮_確定關(guān)鍵鍵議題制定詳細(xì)細(xì)的、有有效果的的工作計(jì)計(jì)劃以事實(shí)為為基礎(chǔ)的的結(jié)論有效的相相互溝通通及實(shí)施施嚴(yán)格的最最后期限限和階段段性期限限對(duì)成功的的標(biāo)志達(dá)達(dá)成一致致理解，，并監(jiān)督督項(xiàng)目程程序以假設(shè)分析析為原始驅(qū)驅(qū)動(dòng)力text卓有成效的的團(tuán)隊(duì)協(xié)作作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯鞒绦蛉〉贸晒?4解決問題的的一般誤區(qū)區(qū)#1誤區(qū)事實(shí)＂偉大的善善于解決問問題的人是是天生的，，有的人擁?yè)碛羞@種能能力，有的的則沒有，，這是一種種內(nèi)在的創(chuàng)創(chuàng)造能力?不能通通過后天努努力而得到到＂Anon＂善于解決決問題主要要是系統(tǒng)和和有序思維維的結(jié)果，，聰慧的人人都能掌握握它，有序序的方式起起到培養(yǎng)，，而不是抑抑制靈感和和創(chuàng)造力的的作用＂25影響確認(rèn)成本改改善潛力，，細(xì)化各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)形成可行的的舉措并在在重點(diǎn)領(lǐng)域域開始實(shí)施施，取得成成本降低的的直接成果果明確長(zhǎng)期成成本控制的的要求在太平洋機(jī)機(jī)電鞏固成成本意識(shí)，，涌現(xiàn)出一一批長(zhǎng)期““變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者”來(lái)持持續(xù)成本改改善確保成本改改善與戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)保持一一致text卓有成效的的團(tuán)隊(duì)協(xié)作作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯鞒绦蛉〉贸晒?6啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容容項(xiàng)目背景與與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議議題和工作作程序項(xiàng)目聯(lián)合小小組的合作作原則與工工作方法麥肯錫解決決問題的七七步法工作計(jì)劃與與近期安排排27解決問題的的基本方法法–“七步步成詩(shī)”第一步陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵鍵議題（漏斗法））第四步步制定詳細(xì)的的工作計(jì)劃劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分分析第六步綜合結(jié)果并并建立有結(jié)結(jié)構(gòu)的結(jié)論論第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....一周結(jié)果，，然后再來(lái)來(lái)！28第一步-陳述問問題清晰地闡述述要解決的的問題一個(gè)好的問問題陳述的的特點(diǎn)一個(gè)主要問問題或可靠靠性很高的的假設(shè)具體陳述而而非籠統(tǒng)說(shuō)說(shuō)明富有內(nèi)涵（（而不是一一種事實(shí)的的羅列或一一種無(wú)可爭(zhēng)爭(zhēng)議的主張張）行動(dòng)性強(qiáng)以決策者下下一步所需需的行動(dòng)為為重點(diǎn)291.決策策者哪些是你的的聽眾誰(shuí)有決策權(quán)權(quán)，誰(shuí)會(huì)執(zhí)執(zhí)行？其它方面：：?jiǎn)栴}的背背景情況2.影響響決策者的的主要因素素哪些是決策策者較為關(guān)關(guān)心的問題題？你如何協(xié)調(diào)調(diào)各利益方方的目的？？3.范圍圍／限制哪些因素將將不被考慮慮4.努力力成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)決策者將如如何判斷某某解決問題題的方案是是否成功5.解決決問題的時(shí)時(shí)間允許多少時(shí)時(shí)間解決該該問題6.所需需的準(zhǔn)確度度需要多高的的準(zhǔn)確度？？30為何使用邏邏輯樹1.將問題分成成幾個(gè)部分分使：?jiǎn)栴}可被細(xì)細(xì)分為可被被解決的小小問題不同部分可可有輕重緩緩急之分將解決問題題的責(zé)任分分配到每個(gè)個(gè)人2. 保證證解決決問題題的完完整性性解決小小問題題即可可解決決整個(gè)個(gè)大問問題所有小問題題相互不重重復(fù)并又包包括解決大大問題的方方方面面（（沒有重復(fù)復(fù)，沒有遺遺漏）3. 使項(xiàng)項(xiàng)目小組共共同了解解解決問題的的框架4. 協(xié)助助重點(diǎn)使用用有效的框框架及理論論第二步–分分解問題小議題題小議題題議題／假設(shè)設(shè)1議題/假假設(shè)2議題／假設(shè)設(shè)3陳述問題小議題題小議題題小議題題小議題題邏輯樹31什么/如何何描述首先確定問問題，然后后細(xì)分成不不同的部分分先給出問題題假設(shè)方案案，然后舉舉出必要且且充份的原原因來(lái)驗(yàn)證證或推翻假假設(shè)用一般疑問問句的方式式列出議題題，并根據(jù)據(jù)其先后邏邏輯順序排排序邏輯樹的三三種類型推論以假設(shè)為驅(qū)驅(qū)動(dòng)議題圖樹的類型主要組成部部分行動(dòng)，主主張，問問題，原因／問題題問題何時(shí)使用項(xiàng)目初始，，當(dāng)問題題了解不多多時(shí)或當(dāng)數(shù)據(jù)的完完整性十分分重要時(shí)（（如：資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)樹））整個(gè)過程任任何時(shí)間都都可用議題圖來(lái)來(lái)形成方案案，通常在在項(xiàng)目結(jié)束束時(shí)使用原因?是否32首先經(jīng)過反反復(fù)推敲在最重要的的議題上多多花功夫在做一個(gè)高高難度項(xiàng)目目時(shí)，淘汰汰非關(guān)鍵問問題能使項(xiàng)項(xiàng)目小組有有合理的休休息時(shí)間第三步–消消除非關(guān)關(guān)鍵議題議題1陳述問題議題2議題3議題4淘汰的問題題33漏斗法的具具體實(shí)施方方法消除非關(guān)鍵鍵問題通常常比較困難難，因?yàn)槊棵總€(gè)人（如如太平洋機(jī)機(jī)電高級(jí)管管理層，麥麥肯錫合伙伙人）都有有其特別鐘鐘愛的議題題讓每個(gè)人預(yù)預(yù)測(cè)一下他他們分析的的結(jié)果（若若你無(wú)法想想象最終結(jié)結(jié)果，或不不知道如何何使用結(jié)果果，這個(gè)分分析不需做做）給每個(gè)小議議題按輕重重緩急1至至3排序1為最高，，3為最低低,近期工工作中只做做1和2（（并不代表表有的小議議題將不被被考慮-如如果時(shí)間允允許仍會(huì)做做）整個(gè)小組共共同參與整整個(gè)項(xiàng)目過過程問題解決方法34問題根據(jù)最終成成果沿邏輯輯樹倒推形形成問題議題可以是是一個(gè)引引發(fā)某些些行動(dòng)的重重要問題確保每個(gè)問問題盡可能能地得到詳詳細(xì)確定小問題題第四步-制制定詳細(xì)的的工作計(jì)劃劃假設(shè)一個(gè)假設(shè)是是對(duì)議題的的可能的解解決方法，，它必須由由一定理由由作為支撐撐列出所有假假設(shè)，利用用行業(yè)內(nèi)人員員想法自己的想法法同事的想法法和項(xiàng)目小組組成員討論論修改假設(shè)重新調(diào)整，，清輕重緩緩急分析工作對(duì)＂模型＂＂進(jìn)行深入入分析，驗(yàn)驗(yàn)證假設(shè)，，解決問題題決策確定分析的的廣度簡(jiǎn)單的案例例復(fù)雜的證明明????????................資料來(lái)源資料來(lái)源闡闡明了可能能的數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源，用于于分析搜集數(shù)據(jù)確定方法負(fù)責(zé)人／時(shí)時(shí)間職責(zé)分明，，誰(shuí)獲取取數(shù)據(jù)，誰(shuí)誰(shuí)進(jìn)行分析析確定誰(shuí)幫助助收集數(shù)據(jù)據(jù)和誰(shuí)進(jìn)行行分析確定時(shí)間及及工作安排排最終成果最終成果是是由分析而而得出的結(jié)結(jié)論畫簡(jiǎn)明圖表表寫概括性文文字定義如何做好關(guān)鍵步驟35工作計(jì)劃的的最佳做法法不要等待數(shù)數(shù)據(jù)搜集完完畢才開始始工作通過反復(fù)的的數(shù)據(jù)分析析和信息處處理來(lái)加以以修改、補(bǔ)補(bǔ)充和改善善具體分析、、明確資料料來(lái)源同項(xiàng)目小組組成員一起起檢測(cè)，嘗嘗試其它假假設(shè)有序的工作作，使用80/20方法按時(shí)時(shí)交付只制定將來(lái)來(lái)2至4周的詳細(xì)細(xì)工作計(jì)劃劃。不要寫寫萬(wàn)寶全書書提早經(jīng)常具體綜合里程碑有意義36次級(jí)問題業(yè)績(jī)滑坡前前，情況如如何？業(yè)績(jī)滑坡的的原因是什什么？假設(shè)煉油廠擁有有小而獲利利的市場(chǎng)，，但沒有增增長(zhǎng)小而獲利的的市場(chǎng)位置置并未喪失失，但同利利潤(rùn)增長(zhǎng)速速度相比，，營(yíng)運(yùn)成本本、營(yíng)銷和和行政費(fèi)用用、資本支支出增長(zhǎng)太太快分析針對(duì)進(jìn)口產(chǎn)產(chǎn)品，評(píng)估估其運(yùn)輸成成本差額同其它產(chǎn)品品比較，產(chǎn)產(chǎn)品1的成成本優(yōu)勢(shì)是是什么按業(yè)務(wù)各組組成部分，，全面評(píng)估估1988-1992年的的成本本情況審議資本支支出計(jì)劃按照行業(yè)最最佳作法，，進(jìn)行檢驗(yàn)驗(yàn)資料來(lái)源石化供應(yīng)年年報(bào)Oilco世界原油價(jià)價(jià)格數(shù)據(jù)(石油研究究中心)年報(bào)拜訪專家投資銀行分分析報(bào)告告職責(zé)/時(shí)時(shí)間安排小王(星期一)小王(周末)小張(元月底底)小許(星期期三)小王(下星期四四)優(yōu)秀的項(xiàng)目目研究規(guī)劃劃用2-3頁(yè)頁(yè)的工作計(jì)計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)導(dǎo)2-4周周的工作用時(shí)間表來(lái)來(lái)監(jiān)控長(zhǎng)時(shí)時(shí)間的活動(dòng)動(dòng)避免制定過過于詳細(xì)的的百科全書書式的項(xiàng)目目工作計(jì)劃劃：沒有人人會(huì)仔細(xì)閱閱讀它們，，3周之后后，它們就就過時(shí)了。。沒有人想想修正它們們?！岸绦【泛贰钡墓ぷ髯饔?jì)劃活動(dòng)X活動(dòng)Y活動(dòng)Z主要審議活動(dòng)X活動(dòng)Y活動(dòng)Z主要審議項(xiàng)目計(jì)劃四五六七八三月份舉例

37第五步–進(jìn)行行關(guān)鍵分析評(píng)注不要拘泥于““數(shù)據(jù)”–追追究““我試圖回答答什么問題””不要在一個(gè)問問題繞圈子開闊視野避免鉆“牛角角尖”尋找比“圖書書館數(shù)據(jù)”更更清晰的指導(dǎo)導(dǎo)方向記住假設(shè)也可可能被推翻檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)點(diǎn)細(xì)心觀察尋找突破性觀觀點(diǎn)原則以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)動(dòng)，以結(jié)果為為導(dǎo)向經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)設(shè)和數(shù)據(jù)分析析的比較盡可能簡(jiǎn)化分分析在仔細(xì)分析前前先估算數(shù)量量級(jí)用80/20及簡(jiǎn)便的思思維判斷以專家作為信信息來(lái)源對(duì)新數(shù)據(jù)采取取靈活態(tài)度同項(xiàng)目小組分分享良計(jì)預(yù)見困難勇于創(chuàng)新38第六步–綜綜合結(jié)果并并形成結(jié)論結(jié)論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結(jié)論解決問題交流結(jié)果我們的任務(wù)是是提供令人信信服的有依據(jù)據(jù)的建議，而而非僅是分析析用兩種方法工工作39兩種交流方法法工具#2:針針對(duì)有分議議題的案例金字塔式結(jié)構(gòu)構(gòu)列舉原因，推推動(dòng)行動(dòng)解決問題的思思維過程時(shí)間工具#1:針針對(duì)“要求求一個(gè)星期找找到答案”的的情況情況復(fù)雜性解決方法40工具#1:在在工作的初期期，促使“一一個(gè)星期找到到答案”說(shuō)明決策者處于困困境所面臨的的問題和機(jī)機(jī)遇逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵鍵因素充分運(yùn)運(yùn)用邏輯思維維解決問題的方方案有多少？？哪種方案更適適合該種情況況？情況復(fù)雜性解決方法一個(gè)星期(二二、三個(gè)星期期)找到答案案41同核心問題不不相關(guān)的公司司歷史資料或或大量的事實(shí)實(shí)資料對(duì)復(fù)雜性的淺淺顯說(shuō)明或把把假象當(dāng)作真真理是答案且是唯唯一的答案，，缺乏證據(jù)的的臆想或同步步驟1和2脫脫節(jié)運(yùn)用“情況––復(fù)雜性-解解決方法”在在一周內(nèi)找找到答案的適適用不是決策者處于困困境所面臨的的問題和機(jī)遇遇逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵鍵因素充分運(yùn)運(yùn)用邏輯思維維解決問題的方方案有多少？？哪種方案更適適合該種情況況？情況復(fù)雜性解決方法法說(shuō)明42工具#2:利利用金字塔式式的結(jié)構(gòu)建立立基本案例只要有足夠的的分析和事實(shí)實(shí)依據(jù)就可以以建立一個(gè)有有據(jù)可依的案案例中心思想--用一句話回回答觀眾提出出的問題主線---案案例的核心邏邏輯部分依據(jù)---邏邏輯思維的依依據(jù)43建立金字塔式式結(jié)構(gòu)有不只只一種情況運(yùn)用論證結(jié)構(gòu)構(gòu)分類結(jié)構(gòu)問題原因ABC解決方法如何？應(yīng)該改進(jìn)為什？(結(jié)論)行動(dòng)A行動(dòng)B行動(dòng)C應(yīng)該改進(jìn)(事實(shí)/研究究結(jié)果)(建議)(建議)或(事實(shí)/研究究結(jié)果)如何？44步驟7–溝通通陳述：Oilco煉油廠擁有適適當(dāng)?shù)?、且極極富有吸引力力的小而獲利利的市場(chǎng)成本占毛利的的百分比陳述：但營(yíng)運(yùn)成本、、營(yíng)銷、管理理費(fèi)用比利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)還快營(yíng)運(yùn)成本營(yíng)銷和費(fèi)用折舊和攤銷制造成本利稅前收益年均實(shí)際增長(zhǎng)長(zhǎng)率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利潤(rùn)情況1992年，，百萬(wàn)美元24.06.913.310.7-28.51.4–同數(shù)據(jù)和論論據(jù)聯(lián)系起來(lái)來(lái)Erehwon小而獲利的市市場(chǎng)1.運(yùn)輸2.原油成本本3. 3個(gè)個(gè)本地?zé)捰蛷S廠

(幾乎是是自給自足的的市場(chǎng))優(yōu)勢(shì)Oilco原油產(chǎn)品份額額100%=80MB產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1目前煉油廠的的優(yōu)勢(shì)1992$/bblTim-buctooAllentown產(chǎn)品運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)勢(shì)原油運(yùn)輸劣勢(shì)勢(shì)凈優(yōu)勢(shì)45解決問題的基基本方法–““七步成詩(shī)””第一步陳述問題第二步分解議題(樹圖圖)第三步消除非關(guān)鍵議議題(漏斗法)第四步制定詳細(xì)的工工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析析第六步綜合結(jié)果并建建立有結(jié)構(gòu)的的結(jié)論第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....一周結(jié)果，然然后再來(lái)！46啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容項(xiàng)目背景與目目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題題和工作程序序項(xiàng)目聯(lián)合小組組的合作原則則與工作方法法麥肯錫解決問問題的七步法法工作計(jì)劃與近近期安排47工作計(jì)劃和今今后步驟1月12日1月19日1月26日2月2日2月9日Ⅰ啟動(dòng)選擇成員培訓(xùn)客戶小組組成員/啟動(dòng)動(dòng)會(huì)Ⅱ工作成果審審議Ⅲ訪談與客戶組織內(nèi)內(nèi)部的人員訪訪談競(jìng)爭(zhēng)者訪談最終用戶訪談?wù)劉魯?shù)據(jù)分析和和對(duì)比Ⅴ找出內(nèi)部改改善機(jī)會(huì)，確確定新業(yè)務(wù)機(jī)機(jī)會(huì)及可能的的合作伙伴Ⅵ綜合工作成成果并制定實(shí)實(shí)施計(jì)劃2月12日48雙方都抽調(diào)最最強(qiáng)實(shí)力來(lái)形形成強(qiáng)大的第第一階段診斷斷聯(lián)合小組聽取項(xiàng)目進(jìn)展展匯報(bào)指導(dǎo)具體工作作解決實(shí)際障礙礙參與分析出主主意，并決策策設(shè)計(jì)并批準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目工作計(jì)劃劃確保分析與建建議的質(zhì)量保證項(xiàng)目順利利進(jìn)展收集數(shù)據(jù)、資資料開展必要的外外部訪談從事數(shù)據(jù)分析析準(zhǔn)備具體建議議準(zhǔn)備匯報(bào)材料料項(xiàng)目指導(dǎo)委員員會(huì)太平洋董事會(huì)會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人太平洋：馬總總麥肯錫：華強(qiáng)強(qiáng)森項(xiàng)目顧問麥肯錫機(jī)械行行業(yè)專家FelixBrueck核心工作小組組麥肯錫張曦軻葛曉初(全職)沈影冰(全職)太平洋麥肯錫全球研研究信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)49初步需要收集集的數(shù)據(jù)(包包括太平洋集集團(tuán)和其下屬屬的六家企業(yè)業(yè)*)1、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)(1995-1998年)資產(chǎn)負(fù)債表、、損益表、現(xiàn)現(xiàn)金流量表* 二紡機(jī)、、中紡機(jī)、紡紡機(jī)總廠、上上印機(jī)、七紡紡機(jī)、四紡機(jī)機(jī)** 指以上上主要紡織機(jī)機(jī)械產(chǎn)品2、紡織機(jī)械械產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要紡織機(jī)械械產(chǎn)品清單及及其應(yīng)用各產(chǎn)品**性性能和質(zhì)量，，以及與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的的比較各產(chǎn)品**的的銷售量和銷銷售額(1995~1998)各產(chǎn)品**和和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)格比比較各產(chǎn)品**的的成本結(jié)構(gòu)各產(chǎn)品**產(chǎn)產(chǎn)銷率，廢品品率3、加工工藝藝主要生產(chǎn)線的的操作流程主要生產(chǎn)設(shè)備備清單及其應(yīng)應(yīng)用主要生產(chǎn)設(shè)備備的技術(shù)工藝藝水平生產(chǎn)線質(zhì)量控控制系統(tǒng)/過過程50初步需要收集集的數(shù)據(jù)4、銷售/營(yíng)營(yíng)銷國(guó)內(nèi)和國(guó)外的的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)顧客數(shù)目分布布(按地區(qū)和和銷售額)主要客戶名單單* 指以上非非紡織機(jī)械產(chǎn)產(chǎn)品5、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手名名單(國(guó)內(nèi)內(nèi)和國(guó)國(guó)外)國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)分分產(chǎn)品品主要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手市場(chǎng)場(chǎng)份額額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的技術(shù)術(shù)工藝藝水平平6、現(xiàn)現(xiàn)有的的非紡紡織機(jī)機(jī)械產(chǎn)產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非非紡織織機(jī)械械產(chǎn)品品清單單及其其客戶戶和最最終用用途各產(chǎn)品品*銷銷售收收入、、毛利利和銷銷售量量各產(chǎn)品品*加加工工工藝和和技術(shù)術(shù)水平平各產(chǎn)品品主要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手經(jīng)銷渠渠道結(jié)結(jié)構(gòu)相關(guān)的的政府府法規(guī)規(guī)、政政策51訪談活活動(dòng)要要求最初階階段的的訪談?wù)剬?duì)象象太平洋洋集團(tuán)團(tuán)最高高主管管(分分管財(cái)財(cái)務(wù)的的副總總裁，，分管管銷售售/市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷的的副總總裁，，分管管戰(zhàn)略略計(jì)劃劃和生生產(chǎn)制制造的的副總總裁)6家公公司的的總經(jīng)經(jīng)理6家公公司的的分管管銷售售/市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷的的副總總經(jīng)理理6家公公司的的分管管經(jīng)營(yíng)營(yíng)/市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷的的副總總經(jīng)理理二紡機(jī)機(jī)和中中紡機(jī)機(jī)負(fù)責(zé)責(zé)技術(shù)術(shù)的副副總經(jīng)經(jīng)理或或總工工程師師太平洋洋以及及6家家公司司的出出口部部門52應(yīng)該承承認(rèn)，，目前前太平平洋機(jī)機(jī)電在在主業(yè)業(yè)與新新的增增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)各方方面都都處于于“危危機(jī)””，類類似企企業(yè)國(guó)國(guó)際上上也曾曾有不不少主要工工作內(nèi)內(nèi)容主業(yè)缺缺乏增增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景虧損越越來(lái)越越嚴(yán)重重東南亞亞金融融危機(jī)機(jī)導(dǎo)致致出口口困難難短期新新的增增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)不明明現(xiàn)有資資產(chǎn)盤盤活有有一定定困難難長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展缺缺乏資資金具體舉舉措尚尚不清清晰時(shí)間找出能能改善善和發(fā)發(fā)展太太平洋洋核心心紡機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)的各各類機(jī)機(jī)會(huì)找出太太平洋洋能進(jìn)進(jìn)入的的非紡紡機(jī)類類的新新業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)對(duì)其他他新業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行新新投資資，以以建立立世界界一流流的公公司太平洋洋機(jī)電電1998類似似于NOKIA1988-1992多種以以原蘇蘇聯(lián)為為主要要客戶戶的業(yè)業(yè)務(wù)瓦瓦解導(dǎo)導(dǎo)致銷銷量大大副下下降主要產(chǎn)產(chǎn)品(彩電電、有有線電電視、、高電電儀器器)面面臨國(guó)國(guó)內(nèi)需需求飽飽和，，整個(gè)個(gè)所處處工業(yè)業(yè)下滑滑COMPAQ1991主營(yíng)計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇劇，利利潤(rùn)微微薄無(wú)新產(chǎn)產(chǎn)品，，更新新速度度慢難以開開拓新新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)DISNEY1984主營(yíng)游游樂園園業(yè)務(wù)務(wù)呈現(xiàn)現(xiàn)飽和和美國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)一一度增增長(zhǎng)遲遲緩，，國(guó)內(nèi)內(nèi)兼并并困難難大量資資產(chǎn)難難以盤盤活53這些企企業(yè)通通過形形成新新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)了了高速速增長(zhǎng)長(zhǎng)當(dāng)初今天NOKIA利用電電子制制造行行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，進(jìn)入入移動(dòng)動(dòng)通信信業(yè)務(wù)務(wù)成為國(guó)國(guó)際通通信大大王14個(gè)個(gè)國(guó)家家有生生產(chǎn)基基礎(chǔ)120個(gè)國(guó)國(guó)家全全能每年20%以上上銷售售及利利潤(rùn)遞遞增DISNEY能用新新的CEO開始依依據(jù)Disney的品牌牌、顧顧客群群體發(fā)發(fā)展電電影電電視及及消費(fèi)費(fèi)產(chǎn)品品市場(chǎng)價(jià)價(jià)格最最高的的企業(yè)業(yè)之一一新業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)迅速速：電電影電電視銷銷售由由86年的的5億億多美美元增增長(zhǎng)道道50億美美元，，消費(fèi)費(fèi)品銷銷售由由不到到2億億美元元增長(zhǎng)長(zhǎng)到18億億美元元雄心勃勃勃地地開發(fā)發(fā)國(guó)際際市場(chǎng)場(chǎng)及更更新的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)(如多多媒體體)COMPAQ大幅進(jìn)進(jìn)入國(guó)國(guó)際市市場(chǎng)，，壓低低成本本，提提高生生產(chǎn)效效率，，并加加快研研發(fā)，，新產(chǎn)產(chǎn)品更更新利潤(rùn)最最高的的計(jì)算算機(jī)制制造企企業(yè)之之一92-96銷售售額年年增長(zhǎng)長(zhǎng)45%進(jìn)入了了除美美國(guó)以以外的的日本本、拉拉美、、東歐歐及亞亞洲市市場(chǎng)有足夠夠?qū)嵙ακ召?gòu)購(gòu)了DEC關(guān)鍵在在于有有最高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的雄心心及周周密的的戰(zhàn)略略與實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃54*Footnote資料來(lái)來(lái)源：：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend55然而要要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售售和利利潤(rùn)目目標(biāo)，，太平平洋面面臨著著巨大大的挑挑戰(zhàn)國(guó)家對(duì)對(duì)紡織織工業(yè)業(yè)的政政策調(diào)調(diào)整所所帶來(lái)來(lái)市場(chǎng)場(chǎng)需求求的變變化嚴(yán)嚴(yán)重影影響了了太平平洋主主要產(chǎn)產(chǎn)品，，特別別是細(xì)細(xì)紗機(jī)機(jī)的銷銷售亞洲金金融危危機(jī)削削弱了了主要要得紡紡機(jī)出出口市市場(chǎng)國(guó)家進(jìn)進(jìn)口稅稅收政政策導(dǎo)導(dǎo)致進(jìn)進(jìn)口紡紡機(jī)產(chǎn)產(chǎn)品的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力力，如如自動(dòng)動(dòng)絡(luò)筒筒機(jī)56但是危危機(jī)中中仍然然存在在可能能改善善業(yè)務(wù)務(wù)的契契機(jī)提高業(yè)業(yè)績(jī)、、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)景景在短期期內(nèi)通通過內(nèi)內(nèi)部重重組提提高企企業(yè)效效益在中、、長(zhǎng)期期內(nèi)引引進(jìn)外外資，，在技技術(shù)、、資金金、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量上上建立立長(zhǎng)期期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)外面環(huán)環(huán)境擴(kuò)擴(kuò)張?jiān)趪?guó)內(nèi)內(nèi)行業(yè)業(yè)滑坡坡的困困境中中尋找找新的的契機(jī)機(jī)開拓國(guó)國(guó)外有有潛力力的市市場(chǎng)與與產(chǎn)品品技能尋求轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)的的機(jī)會(huì)會(huì)通過與與外資資合作作來(lái)加加強(qiáng)技技術(shù)開開發(fā)和和資金金上的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力力加強(qiáng)企企業(yè)重重組，，流程程改善善所需需之技技能內(nèi)部環(huán)環(huán)境改改善改善目目前不不盡合合理的的組織織架構(gòu)構(gòu)加強(qiáng)運(yùn)運(yùn)作流流程方方面的的效率率通過企企業(yè)資資產(chǎn)重重組來(lái)來(lái)改善善資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)困境中中之太太平平洋機(jī)機(jī)電57圖23麥肯錫錫的““三層層面””增長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略略模型型利潤(rùn)利潤(rùn)投資資資本回回報(bào)收入凈現(xiàn)值值“期權(quán)權(quán)”業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)價(jià)值業(yè)務(wù)維維持者者業(yè)務(wù)建建立者者業(yè)務(wù)““佼佼佼”者者和““前瞻瞻”者者完整到到位的的能力力基礎(chǔ)礎(chǔ)收購(gòu)或或發(fā)展展各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)能力力的要要求可可能不不甚明明了時(shí)間軸軸框架人員能力第一層層面發(fā)展鞏鞏固核核心業(yè)業(yè)務(wù)第二層層面發(fā)展新新興業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面開創(chuàng)有有生命命力的的“期期權(quán)””業(yè)務(wù)務(wù)第一階階段項(xiàng)項(xiàng)目范范圍58MANUFACTURINGYIELDANALYSESManufacturingoutputtrendsbyplant1991-1993units*Theoreticalutilizationshouldbecalculatedatmaximumutilizationifnecessary(e.g.,3shirts,7daysperweek)butshouldalsobecalculatedtorepresentrealisticmanufacturingprocedureAnalyticscansEXAMPLEPlantAPlantBPlantC19919293ActualVs.theoreticalutilizationbyplant*1991-1993percent19919293100%utilizationValueofanalysesWillindicatepotentialopportunitiestocloseaplantsRelationshipbetweenoutputandutilizationmayhelpdirectlearntootheropportunityareas(e.g.,unnecessaryinvestmentinincrementalcapacity)IdentifypocketsofstrengthandweaknessinmanufacturingoperationsValueofanalysesImportanttounderstandlogicbehindtheoreticalutilizationassumptionstogaugewhetherrealisticgivencurrentclientoperations59MANUFACTURINGYIELDANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS&TOOLKITSignpoststhatindicateprobableopportunityEXAMPLEToolkitanalysesSameproductsproducedindifferentplantsinanovercapacitysituationPlantsdispersedgeographicallyandhavefundamentallydifferentcostsofoperationAgeofplantUnionworkforceInputcosts(wagerates,energy,etc.)Actualcapacityutilizationperplantissignificantlylowerthantheoretical(e.g.,lessthan70%)MajorityofsalesareconcentratedinsmallpercentageofproductsHighscraporreworkratesBottleneckadcriticalpathanalysisbyplantasneededtoidentifyproblemprocessesDeveloplistofplantrationalizationoptions:Outsource(frommakeorbuyanalysis)Maintainproductionbutimproveexistingexcesses(e.g.,improveyield)ReallocateexistingproductiontodifferentfacilitiesClosefacilitiesRationalizeproductlinesinexistingfacilitiesAnalyzeannualEFOimpactofalloptionsincluding:Capitalcosts/benefitsfromshiftingorexitingproductionIncrementalnon-manufacturingcosts(e.g.,sourcingandshipping)causedbycapacityrationalization609、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。21:00:2921:00:2921:0012/23/20229:00:29PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2221:00:2921:00Dec-2223-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:00:2921:00:2921:00Friday,December23,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2221:00: