項目管理基本知識課件

案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目背景：1994年3月，波音公司與空中客車公司簽署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飛機的理解備忘錄，但在對未來航空市場的判斷上，空客認為改善21世紀(jì)空中交通擁擠的最好辦法是增加運力;波音則堅信利于直航的中型飛機將成為主流產(chǎn)品，由于兩大集團不能找到足夠的共同點，1996年終止了合作關(guān)系。隨后，空客公司宣布A3XX超大型運輸機計劃。2000年12月，A3XX被命名為A380，正式啟動。

一、項目管理基本知識

案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例一、1案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目計劃：最初的立項計劃便滲透著空客與生俱來的歐洲野心，總投資107億美元，2004年5月開始總裝，2006年首飛并正式交貨。在飛機制造業(yè)，如此龐大的項目，四年的開發(fā)周期其實相當(dāng)緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產(chǎn)。

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項目訂單：每架A380的價格在2.63億至2.86億美元之間，2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A380已經(jīng)收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機市場中獲得了89%的市場份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家定購A380的航空公司改建了機場設(shè)施，以便迎接這個備受推崇的新機型。

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項目管理中的問題：

（1）由法、德、英、西四國共同組建的空中客車公司，伙伴公司的相互獨立，其實更像一個負責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對于空客詳細的財務(wù)和運營情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格是否具備一種靈敏的市場感應(yīng)能力和強大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對如此規(guī)模龐大的A380項目，誰也無法保證。

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項目管理中的問題：

（2）A380制造全球招標(biāo)，零部件來自40多個國家的數(shù)百家廠商，其中，飛機機翼在英國設(shè)計制造，尾翼在西班牙設(shè)計制造，機身的前段、后段及飛機內(nèi)部裝飾在德國完成，駕駛艙、機身中部以及機身和機翼的聯(lián)結(jié)工作在法國完成，而最后的組裝一般在法國進行。由于各自獨立，四個國家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、供應(yīng)商和法律及會計人員。就算來自40多個國家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達，各種制造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實令人擔(dān)憂。

（一）項目一、項目管理基本知識

案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例（一）項5案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目管理中的問題：（3）空客的系統(tǒng)體制缺陷嚴(yán)重，比如線路盒的設(shè)計和研發(fā)在法國的圖盧茲完成，而生產(chǎn)組裝則在德國的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。

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項目管理中的問題：

（4）溝通不利直接指向的是更內(nèi)在的頑疾：古怪的組織架構(gòu)。盡管有四國共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來分析，空客實際上是一個巨大的法德雙控組合，兩國各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡?？湛驮O(shè)立兩個董事長、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進程中有太多沒必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難。一、項目管理基本知識

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項目管理中的問題：（5）效率低下：空客在這個A380巨大項目上表現(xiàn)出來的設(shè)計、生產(chǎn)、管理是效率低下的。因為輾轉(zhuǎn)于各個國家間的一些繁冗的請示、核準(zhǔn)、溝通，空客花費了比競爭對手長兩年的時間來設(shè)計飛機，這種無效率的支出增加了25%的管理成本，而將眾多裝置從一個工廠搬運到另一個不僅要花費大量的金錢和時間，還要求支付更高昂的運費。

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項目管理中的問題：（6）上層領(lǐng)導(dǎo)頻頻更換：A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧·海寧(MarioHeinen)為A380項目負責(zé)人，而自延期事件以來，空客的首席執(zhí)行官已經(jīng)換到第三任。

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項目結(jié)果：（1）項目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客戶交付的A380飛機將推遲2到6個月交付；2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時間推遲6至7個月；2006年10月3日，空客宣布由于對之前的線路重裝問題所需時間估計不足，A380將在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此番推遲長達一年，而2007年只能交機一架，就是說，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。

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項目結(jié)果：（2）客戶轉(zhuǎn)移：A380的第一位客戶新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延遲交貨的第二天，便與波音簽署了購買20架波音787-9以及另外20架同類飛機購買權(quán)的協(xié)議書，訂單總值45.2億美元，并就A380推遲交貨的問題向空客索賠。阿聯(lián)酋、馬來西亞航空公司聲明要重新考慮自己的訂單;全球最大的飛機租賃公司國際租賃金融公司更是揚言要取消其30億美元的訂單。

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項目結(jié)果：

（3）客戶賠償：第三次延期使得馬亞西亞國有航空公司工會已經(jīng)要求取消該公司6架A380的訂貨。包括新航和漢莎航空在內(nèi)的多家購買者，已開始商討賠償?shù)木唧w細節(jié)?？湛蛯?zhǔn)備總額為12.6億美元的賠償金。算上空客應(yīng)為推遲交付飛機所付的賠償，昂貴的A380或許將成為世界上最物美價廉的飛機。

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項目結(jié)果：（4）收入縮減：第三次延遲將使EADS在2006年到2010年間減少48億歐元的利潤和63億歐元的收入，估計到2010年交機延后帶來的損失將達34億美元。更重要的是，此舉還將直接影響空客整體市場策略的施行。

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教訓(xùn)項目沒有正確的管理，尤其是在項目計劃、風(fēng)險評估、組織構(gòu)建、內(nèi)部信息交流、項目負責(zé)人選擇等重大問題上的正確管理，技術(shù)再強大都不會達成目標(biāo)，反而會拖累企業(yè)的正常運營。

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案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例一、14項目管理基本知識項目是什么？項目管理是什么？現(xiàn)代項目管理的知識體系項目管理基本知識項目是什么？151.認識項目曼哈頓導(dǎo)彈計劃

（1942-1945）耗資約20億美元，20多萬人參與1.認識項目曼哈頓導(dǎo)彈計劃161.認識項目

曼哈頓計劃執(zhí)行過程中，負責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了項目管理的思路和方法，大大縮短了工程所耗時間。這一工程的成功促進了第二次世界大戰(zhàn)后項目管理科學(xué)的形成和發(fā)展。1.認識項目曼哈頓計劃執(zhí)行過程中，負17冬奧會項目(奧運會第一次運用項目管理,加拿大蒙特利爾1986)冬奧會項目18（1）古代：長城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）（2）近代項目管理的萌芽：“曼哈頓計劃”，CPM(CriticalPathMethod關(guān)鍵路徑)（3）近代項目管理的成熟。：“阿波羅”登月,PERT（programevaluationandreviewtechnique計劃評審技術(shù)）（4）項目管理的傳播和現(xiàn)代化：項目的采購、項目的合同、進度、費用、質(zhì)量、風(fēng)險等。（5）現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展：金融、電訊、軟件開發(fā)、信息技術(shù)、醫(yī)藥，房地產(chǎn)等,如英吉利海峽隧道項目

（1）古代：長城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）19項目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過去的15年里，美國經(jīng)濟取得了巨大的成功——部分原因是由于政府部門和行業(yè)更多的使用項目管理。生產(chǎn)率提高和項目成功幾率的不斷提高是主要原因

項目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過去的15年里，美國經(jīng)濟取得了巨大20項目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）

為什么項目管理的使用擴展得如此迅速？不斷得到全球政府和私營部門資深主管人員的接受和支持項目管理可有效改善組織的運作，增強政府和私營部門的競爭力，提高政府部門的效率初步研究表明,項目管理的年投資回報率在20％－30％之間可能最重要和最基礎(chǔ)的趨勢是人們逐漸意識到，項目管理代表了一種全新的現(xiàn)代思維方式和工作模式項目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）為什么項目管理的使用擴展得21項目管理發(fā)展的四個階段依靠個人才能和天賦管理項目的產(chǎn)生階段（20世紀(jì)初）運用甘特圖管理項目的初級階段（20世紀(jì)30年代至50年代）開發(fā)與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的推廣發(fā)展階段（50年代至70年代末）范圍不斷擴大，與其它學(xué)科交叉滲透相互促進自成體系的成熟完善的項目管理階段（70年代至現(xiàn)在）項目管理相關(guān)信息項目管理發(fā)展的四個階段依靠個人才能和天賦管理項目的產(chǎn)生階段（22我國項目管理發(fā)展階段簡介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)推廣階段（50年代至60年代中期）停止不前階段（60年代中期至80年代末）學(xué)習(xí)引進發(fā)展階段（90年代初至上世紀(jì)末）系統(tǒng)快速發(fā)展階段（本世紀(jì)初）項目管理相關(guān)信息我國項目管理發(fā)展階段簡介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)23項目管理現(xiàn)狀和未來項目膨脹部門多、人員多技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)雜管理的方法與習(xí)慣不同計劃內(nèi)容、準(zhǔn)確程度風(fēng)險的預(yù)測實施流程不同的實施結(jié)果知識難于共享通過項目管理獲得效益重大項目成功降低風(fēng)險、控制成本全球一致的管理方法標(biāo)準(zhǔn)流程、操作工具、模板共同的語言明確的項目經(jīng)理角色普遍提高業(yè)務(wù)水平知識共享和復(fù)制項目成功率20%成功率80%以上項目管理相關(guān)信息項目管理現(xiàn)狀和未來項目膨脹通過項目管理獲得效益項目成功率20242．項目項目（Project）：杰克·吉多:為完成某一獨特的（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力。約翰．本JOHN.BEN：項目是要在一定時間里，在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)需達到預(yù)定質(zhì)量水平的一項一次性任務(wù)。項目是在一定的約束條件下（資源、時間、質(zhì)量等）具有特定目標(biāo)（經(jīng)濟利益或公益項目）的一次性事業(yè)。2．項目項目（Project）：25一次性:只做一次的工作獨特性:獨一無二,有可能是前無故人,后無來者的一次性的活動,具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的獨特性。目標(biāo)性:有明確的目標(biāo)一次性:只做一次的工作26項目與運作的關(guān)系項目與運作的關(guān)系：組織成長運作(日常管理)項目運作（Operation）：常規(guī)的、連續(xù)性和重復(fù)性工作。項目與運作的關(guān)系項目與運作的關(guān)系：組織成長運作(日常管理)項27項目三角形（S）資金（C）質(zhì)量（Q）時間（T）給出邊長就確定了三角形面積，只要有一個因素改變（S）就必須改變C1項目管理基本概念項目的三要素（質(zhì)量、資金、時間）做為三角形的三條邊，項目即是三邊圍成的三角形。項目三角形面積（或稱項目范圍）大小由三邊確定，這方面在幾何學(xué)中早有證明。項目三角形資金（C）質(zhì)量（Q）時間（T）給出邊長就確定了三28項目成功的標(biāo)志按質(zhì)量完成項目所有任務(wù)按照工期符合預(yù)算客戶滿意公司公司利益客戶利益范圍工作與進程表利益相關(guān)者風(fēng)險團隊項目管理相關(guān)信息項目成功的標(biāo)志按質(zhì)量完成項目所有任務(wù)按照工期符合預(yù)算客戶滿意29項目管理的典型定義包括：為了在既定的時間、成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)約束下達到目標(biāo)，自始至終對所有的項目資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動。項目管理是把各種理論、知識、技術(shù)和方法應(yīng)用于項目中，優(yōu)化資源配置，以達到項目標(biāo)所進行的計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的全過程。3．項目管理項目管理的典型定義包括：3．項目管理30

項目管理--為滿足利益相關(guān)者(Stakeholder)的要求,一個團隊或一個單位(Team)在一位項目經(jīng)理(PM)領(lǐng)導(dǎo)下,用各種知識、技能、技術(shù)等手段對項目的資源進行統(tǒng)籌分配，通過工作和時間安排(Work&schedule),在項目范圍

(Scope)內(nèi)規(guī)避控制或減少項目風(fēng)險(Risk)的發(fā)生,在保證實現(xiàn)客戶利益(Business)的同時，實現(xiàn)公司自己的利益（Deliveryorg.Benefits)的一系列活動。項目管理基本概念項目管理者對7+1要素的管理活動即是項目管理什么是現(xiàn)代項目管理？項目管理--為滿足利益相關(guān)者(Stakeh31項目管理7+1要素利益相關(guān)者（Stakeholdersarecommitted）客戶利益獲得（Businessbenefitsarerealised）工作和日程表（Work&schedulearepredicted）團隊高效運行（Teamishigh-performing）范圍確認與管理（Scopeisrealisticandmanaged）風(fēng)險減?。≧isksaremitigated）組織利益獲得（Deliveryorganisationbenefitsarerealised）項目經(jīng)理（ProjectManager)項目管理的八把金鑰匙項目管理利益相關(guān)者（Stakeholdersarecom32什么是現(xiàn)代項目管理？發(fā)源地目標(biāo)質(zhì)量風(fēng)險溝通費用采購綜合時間范圍人力資源利用先進、科學(xué)的技術(shù)方法和手段對項目要素統(tǒng)籌整合，實現(xiàn)確定目標(biāo)的項目管理什么是現(xiàn)代項目管理？發(fā)源地目標(biāo)質(zhì)量風(fēng)險溝通費用采購綜合時間范33PMBOK(項目管理知識體系)2004主要內(nèi)容PMBOK是一個跨行業(yè)的項目管理知識體系指南：五個過程組九大知識領(lǐng)域四十四個過程PMBOK(項目管理知識體系)2004主要內(nèi)容PMBOK是一34過程（Process）輸入處理輸出由五個管理過程組和九個知識領(lǐng)域構(gòu)成一個二維表，交叉組成44個過程。過程（Process）輸入處理輸出由五個管理過程組和九個知識35教材的歸訥2個層次、4個主體、4個階段、5個過程、9大職能，40個要素：2個層次：1）企業(yè)層次；2）項目層次4個主體：1）業(yè)主；2）各承包商；3）監(jiān)理；4）用戶4個階段：

1）概念階段；2）開發(fā)階段；

3）實施階段；4）收尾階段5個過程：

1）啟動過程；2）計劃過程；

3）執(zhí)行過程；4）控制過程；結(jié)束過程9大職能：1）范圍管理；2）時間管理；3）成本管理；4）質(zhì)量管理；5）人力資源管理；6）溝通管理；7）風(fēng)險管理；8）采購管理；9）整體管理教材的歸訥2個層次、4個主體、4個階段、5個過程、9大職能，36項目綜合管理----項目管理知識領(lǐng)域之一

項目整體管理（IntegrationManagement）—是指為確保項目各要素之間相互協(xié)調(diào)所付出的努力。項目管理從本質(zhì)上講是一個不斷整合和平衡的過程。盡管項目管理所包含的各知識點相對獨立，但它們對項目執(zhí)行的影響是相互作用的。項目經(jīng)理在項目壽命周期內(nèi)不斷地尋求范圍、時間、成本和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)和平衡。

項目管理基本概念項目綜合管理----項目管理知識領(lǐng)域之一項目整37項目范圍管理-------項目管理知識領(lǐng)域之二

項目范圍管理(ScopeManagement)

即項目的主辦人為實現(xiàn)其目標(biāo)，對項目保持控制所需的一系列過程。包括范圍規(guī)劃、范圍定義、制定工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實和范圍控制等一組過程。在項目管理中，范圍的概念包括產(chǎn)品范圍和項目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍（ProductScope）指的是產(chǎn)品與服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體需求（Requirement）來衡量。項目范圍（ProjectScope）指的是為交付項目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計劃（Plan）來衡量。產(chǎn)品范圍和項目范圍整合到一起，是項目經(jīng)理經(jīng)常思考的問題。項目管理知識領(lǐng)域項目范圍管理-------項目管理知識領(lǐng)域之二38案例一趙明是一家設(shè)備安裝公司的項目經(jīng)理，他剛剛完成了一項1500KVA變電所設(shè)備的安裝，在項目即將驗收之際，客戶卻提出來要加鋪一條電纜到一個廢舊的倉庫中，趙明了解到，客戶是要將倉庫變成模具維修中心，該中心有幾臺用電負荷較大的設(shè)備，原來的線路不能滿足要求才提出來要加鋪新電纜的。如果加鋪這條電纜，就意味著項目不能按期試車和驗收。討論：如果你是趙明，該怎么辦？案例一趙明是一家設(shè)備安裝公司的項目經(jīng)理，他剛剛完成了一項1539案例2：張先生怎么也沒想到，一組不起眼的壁柜，花了他1萬多元。他仍然記得那天跟裝修工討論建壁柜的事：當(dāng)時裝修工正在干活，張先生突然讓他停下來，并對他說：“我想在臥室里加一組壁柜，這樣比原來計劃在臥室里放衣柜要寬敞和整齊?！薄皼]問題，”裝修工說：“這個很容易?！薄澳悄銈冞€能按時完工嗎？”張先生問道，“我們要搬到新家過春節(jié)，可別耽誤了?！薄皼]問題?！毖b修工顯得十分有把握地說。

案例2：40“那很好，”張先生很高興，“但是你們裝修壁柜的質(zhì)量怎么樣？加了壁柜不會影響天花板、地板，還有整個工程的質(zhì)量吧？”裝修工同樣很有自信地說：“放心吧，質(zhì)量絕對不會有問題?！薄昂芎?，對了，需要花多少錢？”張先生問道?！盎ú涣硕嗌馘X?！毖b修工隨口答道。這件事就這么定下來了。等壁柜完工后，裝修工交給張先生一張1萬多元的帳單。不是說花不了多少錢？！張先生百思不得其解理念：1）邊界要確定，2）分而治之“那很好，”張先生很高興，“但是你們裝修壁柜的質(zhì)量怎么樣？加41時間管理----項目管理知識領(lǐng)域之三

時間管理(TimeManagement)

為了確保項目按時實施所需的一系列過程。它包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估計、制定進度表和時間控制。其中，前四項屬于計劃編制的范疇，后一項屬于控制范疇?；顒佣x活動排序時間估算制定進度表時間控制項目管理知識領(lǐng)域活動資源估算時間管理----項目管理知識領(lǐng)域之三時間管理(TimeM42案例：王小寶剛被提升為質(zhì)量部經(jīng)理，就碰到一件火燒眉毛的事情。由于產(chǎn)品線的增加，質(zhì)量部需要購置一臺新的測試設(shè)備。該設(shè)備制作復(fù)雜，從下定單到發(fā)貨就需要3個月的時間，運輸最快也一周。而新的產(chǎn)品線已經(jīng)建成，需要該測試設(shè)備盡快投入使用。質(zhì)量部需要為該設(shè)備專門招聘一名操作工，這個工作需要人事部門的參與，并要履行一大堆手續(xù)。即使操作工很快能招到，還要對其進行上崗培訓(xùn)，而該培訓(xùn)必須在設(shè)備安裝完成后在設(shè)備上進行，而設(shè)備安裝有必須等到設(shè)備到達后才可以開始。設(shè)備安裝完畢后還必須對其進行標(biāo)定。這樣只有設(shè)備標(biāo)定和操作工培訓(xùn)完成后，才能將設(shè)備投入使用——對新產(chǎn)品進行測試。

這些工作對王小寶來說本來不算什么。但問題是：他沒有足夠的時間，新生產(chǎn)線上的首批樣件計劃在4個月后生產(chǎn)出來，他必須在這個時間之前將上面的所有工作做完理念：1）時間就是金錢，2）優(yōu)者為先案例：43費用管理----項目管理知識領(lǐng)域之四

費用管理或成本管理（CostManagement)

為了確保完成項目的總費用不超過批準(zhǔn)的預(yù)算需要的一系列管理過程，包括費用估算、費用預(yù)算和費用控制三個方面。費用預(yù)算的概念是將總費用估算分配到各單項工作上過程，由此得出基準(zhǔn)方案（CostBaseline）作為費用控制的依據(jù)；費用估算費用預(yù)算費用控制項目管理知識領(lǐng)域費用管理----項目管理知識領(lǐng)域之四費用估算費用預(yù)44質(zhì)量管理----項目管理知識領(lǐng)域之五

質(zhì)量管理(QualityManagement)

為了確保項目達到其目標(biāo)所需實施的一系列過程，包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證體系的審查以及控制質(zhì)量具體項目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案。質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目管理知識領(lǐng)域質(zhì)量管理----項目管理知識領(lǐng)域之五質(zhì)量管理(45人力資源管理----項目管理知識領(lǐng)域之六

人力資源管理（HumanResourceManagement）－為有效利用涉及項目的各方人員需要的努力。它包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、團隊建設(shè)和團隊管理四個方面組成；項目人力資源管理的特殊性：項目的臨時性意味著人員與組織結(jié)構(gòu)通常是暫時的和嶄新的。不同階段隊伍建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。項目管理知識領(lǐng)域人力資源管理----項目管理知識領(lǐng)域之六人力資46

《孫子·作戰(zhàn)篇》說：“取敵之利者，貨也?！辈懿賹Υ俗髯?，講得很直率：“軍無財，士不來；軍不貴，士不往?！薄蹲鲬?zhàn)篇》又說：“故車戰(zhàn)得車十乘已上，賞其先得者?！薄秴亲印分兄v得很明白，《勵士》中，在講“有功而進饗之，無功而勵之”時，主張“上功坐前行”，“次功坐中行”，“無功坐后行”，甚至還主張對作戰(zhàn)有功人員的父母妻兒也要“以功為差”(據(jù)功行賞)。

《孫子·作戰(zhàn)篇》說：“取敵之利者，貨也?！辈懿賹Υ俗髯?，講47諸葛亮《厲士》-----夫用兵之道尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；蓄恩不倦，法若歸一，則士無不服矣；先之以身，后之以人，則士無不勇矣；小善必祿，小功必賞，則士無不勸矣。諸葛亮《厲士》-----夫用兵之道48

你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的人，我可以重建IBM公司?！狪BM公司創(chuàng)始人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪走，但只要留下我的組織和人員，四年后我還是一個鋼鐵大王?！撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才，他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀，這些一流的人物在GE如魚得水。

——通用CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理，人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞——Druck你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我49溝通管理----項目管理知識領(lǐng)域之七

溝通管理－包括保證及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲和最終處理項目信息所需付出的努力。溝通管理涉及對項目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計劃、及時傳遞項目信息到各項目利益相關(guān)者手里、收集整理項目執(zhí)行報告，以及項目收尾時的文檔整理。項目經(jīng)理應(yīng)對此項工作主要負責(zé)。向下與部屬和項目組人員溝通項目經(jīng)理向上與管理者溝通橫向與同事、其它職能部門和用戶溝通橫向與支持者或社會團體的非正式溝通溝通模型項目管理知識領(lǐng)域溝通管理----項目管理知識領(lǐng)域之七溝通管理－包括50案例：研究生導(dǎo)師的選擇—一份電子郵件殷老師：你好！我是企管研2002的學(xué)生，選了您的項目管理課程。聽同學(xué)說您在做人力資源方向的研究，我對這個方向很有興趣，但是不知道應(yīng)該從何處開始準(zhǔn)備。您能否就以下問題給我一些建議？

1、應(yīng)該閱讀哪些書籍

2、需要注意哪些素質(zhì)的培養(yǎng)

3、一般可以從事的工作？未來的趨勢謝謝，祝工作順利！

MYN2002年9月23日討論：1）該郵件的目的和想法是什么？

2）其真實想法和結(jié)果如何?案例：研究生導(dǎo)師的選擇—一份電子郵件51風(fēng)險管理----項目管理知識領(lǐng)域之八

風(fēng)險管理（RiskManagement）－為避免項目風(fēng)險所采取的一系列過程，包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、制定風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險監(jiān)控；它關(guān)心如何將事件的正面效果最大化，負面效果最小化。風(fēng)險=風(fēng)險事件概率×風(fēng)險損失

風(fēng)險應(yīng)對的措施包括：風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、減輕風(fēng)險、風(fēng)險自留項目管理知識領(lǐng)域風(fēng)險管理----項目管理知識領(lǐng)域之八風(fēng)險管理52派克電信公司項目風(fēng)險管理案例分析背景：電信工業(yè)的迅速成長使派克的高級管理層明白，在所有開發(fā)項目中必須進行風(fēng)險管理。如果派克在將一個新產(chǎn)品推向市場的過程中遲了一步，那么它將損失很多市場份額。此外，如果派克被認為在新產(chǎn)品開發(fā)方面落在學(xué)習(xí)曲線的后面，那么它將可能失去與其他公司合伙的有價值的機會。

派克電信公司項目風(fēng)險管理案例分析背景：電信工業(yè)的迅速成長使53派克面對的另一個問題是大量的金錢正在投入到研發(fā)部門。普通公司要在研發(fā)方面投入利潤的8%～10%，而在電信工業(yè)，這個數(shù)字可能高達15%～18%。但是，派克目前在研發(fā)上要投入20%，并且只有很少一部分項目能從概念階段到達商業(yè)化階段，而只有在商業(yè)化階段，派克才可能期望使其耗費的成本得到補償。管理層將之所以出現(xiàn)以上問題歸結(jié)為缺乏有效的風(fēng)險管理。會議

項目經(jīng)理：我花費了大量的時間努力比較風(fēng)險管理方面的最佳慣例。我吃驚地發(fā)現(xiàn)，許多公司跟我們一樣，幾乎沒有風(fēng)險管理方面的知識。從其他公司所發(fā)現(xiàn)的有限的結(jié)果中，我已經(jīng)能夠開發(fā)一個為我們所用的風(fēng)險管理模板了。

派克面對的另一個問題是大量的金錢正在投入到研發(fā)部門。普通公司54發(fā)起人：我已經(jīng)讀了你的報告并看了你的模板。你在模板中有一些文字和措詞，我們不會將其用在派克上。難道我們必須改變項目管理的方式來使用這些模板嗎？你希望我們對現(xiàn)有的項目管理方法進行重大改變嗎？

項目經(jīng)理：我一直希望，我們能以模板現(xiàn)有的形式來使用這些模板。如果其他公司正在使用這些模板，那么我們也應(yīng)該這樣做。這些模板與其他公司使用的模板具有相同的概率分布。我認為這些事實證實了模板的有效性。

發(fā)起人：我已經(jīng)讀了你的報告并看了你的模板。你在模板中有一些文55發(fā)起人：難道不能按照我們的項目管理方法和我們生命周期階段定做這些模板嗎？這些模板可能已經(jīng)經(jīng)過了檢驗，但不是被派克檢驗過。概率分布也是基于其他什么人的歷史，而不是我們的歷史。在你的報告中，我沒有看到關(guān)于概率的驗證。我的最后一個問題是，模板是以歷史為基礎(chǔ)的。我所理解的是風(fēng)險管理應(yīng)朝前看，是努力預(yù)計將來可能會發(fā)生什么事件。我沒有在你的模板中看到這些。

發(fā)起人：難道不能按照我們的項目管理方法和我們生命周期階段定做56項目經(jīng)理：我明白你的擔(dān)心，但是我不認為它們是個問題。我可能更愿意使用下一個項目作為使用這些模板的“突破”。它將為我們驗證模板打下一個好的基礎(chǔ)。

發(fā)起人：我需要考慮你的要求。在沒有對我們的職員進行風(fēng)險管理培訓(xùn)的情況下，我不能確定我們能夠使用這些模板。

項目經(jīng)理：我明白你的擔(dān)心，但是我不認為它們是個問題。我可能更57問題：

1、模板可以從一個公司轉(zhuǎn)移到另一個公司使用嗎？或者，模板是應(yīng)該定做，還是照抄？

2、一個公司的概率分布可以適用于另一個公司嗎？如果不能，那么我們?nèi)绾谓⒏怕史植寄兀?/p>

3、你怎樣驗證一種風(fēng)險管理模板？

4、風(fēng)險管理模板應(yīng)該朝前看嗎？

5、沒有一些形式的專門培訓(xùn)，職員能夠開始使用風(fēng)險管理模板嗎？問題：

1、模板可以從一個公司轉(zhuǎn)移到另一個公司使用嗎？或58風(fēng)險大小嚴(yán)重度概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)風(fēng)險大小嚴(yán)重度概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度59采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

采購管理（ProcurementManagement）－從組織外部獲取貨物和服務(wù)所需采取的一系列步驟，包括采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價、賣方選擇、合同管理和合同收尾等管理過程。采購規(guī)劃詢價書編制招標(biāo)書招標(biāo)詢價評標(biāo)合同簽約合同管理合同收尾評審合同簽約合同管理合同收尾項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九采購管理（Pr60采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目背景神華包頭煤制烯烴項目廠址位于包頭市九原區(qū)哈林格爾鎮(zhèn)西南，項目建設(shè)規(guī)模為年產(chǎn)聚乙烯30萬噸、聚丙烯31萬噸。項目的顯著特點就是采用了世界先進技術(shù)，工藝復(fù)雜，所需設(shè)備、材料品類繁多，涉及到大量的超大型復(fù)雜設(shè)備。這就導(dǎo)致采購工作的涉及面廣，部分設(shè)備采購周期長，難度高，難以跟蹤管理，而且參建單位多，管理層次復(fù)雜，涉及到數(shù)以千計的設(shè)備和材料供應(yīng)商。為了提高管理水平，降低風(fēng)險，提高效率，引進了由上海普華科技開發(fā)的企業(yè)級項目管理平臺（PowerPIP）進行協(xié)同辦公。項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴61采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目采購模式本項目采購可以分為兩大類，一類是業(yè)主自行采購，根據(jù)項目需求及和相關(guān)執(zhí)行過程進行自行采購，包括業(yè)主長周期采購；另一類是外包采購，即承包（EPC、EPCM）采購，承包商采購必須按照業(yè)主批準(zhǔn)的程序?qū)嵤┎少?，在業(yè)主指定的區(qū)域內(nèi)、合格的供應(yīng)商中進行采購。項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴62采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目采購原則1.速度快：在確保工程質(zhì)量的前提下，制訂切實可行的項目采購計劃，并對采購進展施行動態(tài)監(jiān)控。根據(jù)設(shè)備、材料的關(guān)鍵性等級，制定催交和檢驗計劃并加以實施，以滿足合同進度的需求。2.節(jié)約資金：建立采購費用控制機制，嚴(yán)格實行限額采購；落實質(zhì)量費用責(zé)任制，實行設(shè)備、材料費用總價和單價的雙重控制，確保采購費用控制目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴63采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目采購原則3.技術(shù)先進4.質(zhì)量保證：認真執(zhí)行項目質(zhì)量計劃，堅持質(zhì)量保證原則。5.建立采購約束：嚴(yán)格實行“貨比三家、公平競爭”的采買原則，以期獲得更有競爭力的價；主要設(shè)備材料采用招投標(biāo)模式，提高采買的透明度；建立采購約束機制，加強對詢價、合同的審核，嚴(yán)格“門禁”管理制；嚴(yán)格執(zhí)行公司廉政建設(shè)制度，規(guī)范采購行為。項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴64采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目采購原則6.疏通采購文件流：認真研究采購文件系統(tǒng)，尤其是廠商、文件的管理，將其合理納入項目文件管理系統(tǒng)，從文件上保證項目采購管理的有效實施。7.采購管理計算機化項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴65采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目采購策略實行公開招標(biāo)，貨比多家，公平競爭；采購過程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、公開化，符合質(zhì)保體系的要求；推行項目管理、矩陣式管理；質(zhì)量、進度、費用、材料、合同全面控制；設(shè)計、采購、施工分工明確，密切合作；項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴66采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項目采購管理項目采購執(zhí)行機構(gòu)

項目采購執(zhí)行機構(gòu)為采購管理部，采購管理部由采購管理部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)采購管理部副經(jīng)理、綜合計劃管理組、采買組、催交檢驗組、物流組、現(xiàn)場管理組。項目管理知識領(lǐng)域采購管理----項目管理知識領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴67思考項目管理的主要知識領(lǐng)域有哪些？你對其中的哪些內(nèi)容比較熟習(xí)？哪些還比較陌生？思考項目管理的主要知識領(lǐng)域有哪些？684.項目管理團隊所需要的專業(yè)知識領(lǐng)域2004版PMBOK，PMI4.項目管理團隊所需要的專業(yè)知識領(lǐng)域2004版PMBOK，P69項目管理專業(yè)知識領(lǐng)域項目管理知識體系應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度理解項目環(huán)境通用管理知識與技能處理人際關(guān)系技能項目管理專業(yè)知識領(lǐng)域項目管理知識體系70理解項目環(huán)境文化與社會環(huán)境國際與政治環(huán)境自然環(huán)境理解項目環(huán)境文化與社會環(huán)境71通用管理知識與技能財務(wù)管理與會計采購與采辦銷售與市場營銷合同與商業(yè)法制造與批發(fā)物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃與實施規(guī)劃健康與安全信息技術(shù)通用管理知識與技能財務(wù)管理與會計72處理人際關(guān)系技能有效的溝通對組織施加影響－“把事情辦成”的能力領(lǐng)導(dǎo)激勵談判與沖突管理解決問題處理人際關(guān)系技能有效的溝通735.項目管理環(huán)境項目管理處于廣泛的環(huán)境之中，包括項目組合管理（計劃管理）、項目群管理（綜合行動）和項目管理辦公室。戰(zhàn)略計劃、項目群、項目組合、項目與子項目經(jīng)常成為多層次的系統(tǒng)，其中，由若干項目聯(lián)系的項目組成的項目組合（計劃）有助于戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)。5.項目管理環(huán)境項目管理處于廣泛的環(huán)境之中，包括項目組合管74宏觀管理---項目群管理項目管理內(nèi)容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批…A、B、C—不同類別的項目

項目群中的項目或項目組合不一定相互依賴或有直接關(guān)系。項目群管理的目標(biāo)是：慎重選擇項目并及時剔出不合適的項目；權(quán)衡逐步投資與基本投資的利弊和有效利用資源。CCCCAAABBB宏觀管理---項目群管理項目管理內(nèi)容CCCCAAA75中觀項目管理---項目組合管理項目組合管理內(nèi)容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應(yīng)的行業(yè)政策資金籌措、資源分配……項目組合管理是經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。AAAAABBBBCCCC中觀項目管理---項目組合管理項目組合管理內(nèi)容AAAAABB76項目組合管理通過不同類型項目的組合來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)通過不同類型項目的組合充分利用企業(yè)資源通過不同類型項目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險項目組合管理通過不同類型項目的組合來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)77企業(yè)的所有項目劃分為不同質(zhì)的項目群對于同質(zhì)的多個項目進行統(tǒng)一管理由一個項目經(jīng)理對成組項目進行管理企業(yè)的所有項目劃分為不同質(zhì)的項目群78多項目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進度的協(xié)調(diào)技術(shù)的協(xié)調(diào)利益的協(xié)調(diào)多項目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)79項目成組管理的分組原則

(1)項目優(yōu)先級。同組的項目應(yīng)具有相同的優(yōu)先級。優(yōu)先級是指對某項目需要的迫切程度，它指明了項目獲取資源的先后順序以及需要完成的先后順序?；旌蟽?yōu)先級很容易導(dǎo)致不給予低優(yōu)先級的項目以必要的資源。這種風(fēng)險就是低優(yōu)先級項目的完成可能受到影響。

(2)項目類別。同組的項目應(yīng)當(dāng)類別相似。所謂類別是指用周期、價值或所需資源等指標(biāo)對項目規(guī)模的度量。這是組織用以確定項目對組織業(yè)績影響程度的一種方法。項目成組管理的分組原則

(1)項目優(yōu)先級。同組的項目應(yīng)具80

(3)項目的生命期。同組的項目應(yīng)具有相類似的生命周期。盡管不同的項目處于其生命周期的不同階段，由于相似的生命周期，所以仍具有統(tǒng)一制定計劃與實施的基礎(chǔ)。這種在生命周期方面的相似性有助于項目實施過程和管理過程的改進。(3)項目的生命期。同組的項目應(yīng)具有相類似的生命周期。盡管81

(4)項目的復(fù)雜性。為了多項目管理而進行的項目分組應(yīng)當(dāng)簡單化。復(fù)雜的技術(shù)解決方案可能會需要更多精力與管理，這樣就可能分散對其他項目的注意力。

(5)項目應(yīng)用技術(shù)。項目所需的技術(shù)應(yīng)當(dāng)類似。如果這些項目屬于一個技術(shù)門類則更好?；旌霞夹g(shù)要有不同的技術(shù)組合，由于不相互兼容，所以無法跨項目使用。任何技術(shù)的混合都將削弱多項目管理的效率。(4)項目的復(fù)雜性。為了多項目管理而進行的項目分組應(yīng)當(dāng)簡單82微觀管理

--不同主體的項目管理項目管理內(nèi)容甲—投資主體的項目管理乙—設(shè)計主體的項目管理丙—施工主體的項目管理丁—監(jiān)理主體的項目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微觀管理

--不同主體的項目管理項目管理內(nèi)容BCA甲乙丙丁甲83微觀管理

--不同層次的項目管理項目管理內(nèi)容Ⅰ—高層管理，主要負責(zé)總體以及與項目有關(guān)外部事務(wù)Ⅱ—中層管理，負責(zé)項目的關(guān)鍵工作及項目內(nèi)、外部矛盾Ⅲ—基層管理，負責(zé)項目的各項具體技術(shù)及專業(yè)管理 層次Ⅲ基層管理層次Ⅱ：中層管理管理部門經(jīng)濟環(huán)境競爭者業(yè)主宣傳媒介社團政府財務(wù)供貨商層次Ⅰ:高層管理微觀管理

--不同層次的項目管理項目管理內(nèi)容層次Ⅲ層次Ⅱ：中846.組織、標(biāo)準(zhǔn)與知識體系1．項目管理國內(nèi)外組織2．項目管理標(biāo)準(zhǔn)3．項目管理知識體系6.組織、標(biāo)準(zhǔn)與知識體系1．項目管理國內(nèi)外組織85項目管理國內(nèi)外組織項目管理國內(nèi)外組織86國際項目管理研究組織國際項目管理協(xié)會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織注冊地：瑞士成員：國家級項目管理協(xié)會,55個國家職能：促進國際間項目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資格認證項目管理相關(guān)信息國際項目管理研究組織國際項目管理協(xié)會IPMA(Interna87國際項目管理研究組織美國項目管理協(xié)會PMI(ProjectManagementInstitute）創(chuàng)建：1969，性質(zhì)：項目管理學(xué)術(shù)組織成員：大中企業(yè)、高校、研究單位會員：120000多人職能：推動全球項目管理理論和實踐的發(fā)展項目管理相關(guān)信息國際項目管理研究組織美國項目管理協(xié)會PMI項目管理88國內(nèi)項目管理專業(yè)組織中國(雙法）項目管理研究委員會PMRC（1991年成立）。中建協(xié)的工程項目管理委員會北航的項目管理研發(fā)中心現(xiàn)代卓越管理技術(shù)交流中心中科管理研究所等等國內(nèi)項目管理專業(yè)組織中國(雙法）項目管理研究委員會PMRC（89項目管理專業(yè)人員的資格認證情況簡介IPMP四級證書認證

A級高級項目經(jīng)理B級項目經(jīng)理C級項目管理專家

D級項目管理專業(yè)人員PMI項目管理專業(yè)人員資格認證（PMP）

1、對每一申請者的項目管理知識、經(jīng)歷、能力進行評審2、通過4個小時，200道題的考試3、三年一次審核受訓(xùn)情況，長期有效知識+經(jīng)驗+個人品質(zhì)知識有效期五年38004800360022001200

考試費1998年7月，確認全球項目管理專業(yè)人員認證體系的概念1969年，開始在成員中推廣認證體系項目管理專業(yè)人員的資格認證情況簡介IPMP四級證書認證知識+90勞動與社會保障部的PMP高級項目管理師項目管理師助理項目管理師項目管理員現(xiàn)在分為四個類別:工程、IT、投資、綜合。考試方式：200分制，分知識和技能二部分。勞動與社會保障部的PMP高級項目管理師91中國項目管理的發(fā)展歷程華羅庚的雙法協(xié)會與項目管理錢學(xué)森與中國國防項目管理魯布革水電站與建設(shè)項目管理中國的項目經(jīng)理資格證2000年P(guān)MP進入中國2001年IPMP進入中國2002年勞動與社會保障部啟動中國的PMP

即第四批國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（2－02－34－09）項目管理師中國項目管理的發(fā)展歷程華羅庚的雙法協(xié)會與項目管理92項目管理標(biāo)準(zhǔn)Standards-General

OrganizationalStandards

InformationTechnologyBestPractices

(CMM)SoftwareDevelopmentCapabilityEvaluation

PRINCEAnInformationSystemsDevelopmentStandard

GuidetotheSoftwareEngineeringProjectManagementBodyofKnowledgeGuidestoProjectManagementTrainingandProfessionalCertification

APMBodyofKnowledge

PMI?GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge

BSIBS6079GuidetoProjectManagement

JapaneseProjectManagementBodyofKnowledge

項目管理標(biāo)準(zhǔn)Standards-General93項目管理標(biāo)準(zhǔn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)94項目管理知識體系PMI?GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgePMBOK?Guide，3rdEdition，2004PRINCE2ManagingSuccessfulProjectswithPRINCE2-ReferenceManual，2002RevisedEditionC-PMBOK&NCB中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標(biāo)準(zhǔn)，機械工業(yè)出版社，2002APMBodyofKnowledge……項目管理知識體系PMI?GuidetotheProj95PMBOK歷史1987，PMI首次公布PMBOK；1996，改版成為世界公認的知識體系；2000，PMBOK－Guide2000出版；2001，2000版取得美國國家標(biāo)準(zhǔn)局（ANSI）認證；2004，2004版（第3版）。PMBOK歷史96PMBOK特點PMBOK給出了一種項目管理的思考方式，它從項目管理的環(huán)境、項目管理的過程組和項目管理的知識領(lǐng)域出發(fā)看待項目管理。PMBOK中一個很重要的概念就是：項目管理是一個整體的工作，某一領(lǐng)域管理工作中的一個活動通常都會影響到其他管理領(lǐng)域。PMBOK中用項目管理過程來組織項目管理中的活動。每個項目管理過程都是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動”。PMBOK特點PMBOK給出了一種項目管理的思考方式，它從項97主要參考書[1]殷煥武.項目管理導(dǎo)論（第2版）機械工業(yè)出版社，2008年[2]羅德尼.特納.項目管理手冊.機械工業(yè)出版社，2004[3]邱菀華.項目管理導(dǎo)論.機械工業(yè)出版社，2004[4]周小橋.沖出重圍－項目管理實戰(zhàn).清華大學(xué)出版社,2003[5]許江林.IT項目管理最佳歷程.電子工業(yè)出版社,2004[6]凱西.施瓦爾貝.IT項目管理.機械工業(yè)出版社，2005[7]PMBOK2004版，PMI[8]HaroldKerzner著.項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法（第七版）．楊愛華等譯.北京：機械工業(yè)出版社，2002主要參考書98案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目背景：1994年3月，波音公司與空中客車公司簽署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飛機的理解備忘錄，但在對未來航空市場的判斷上，空客認為改善21世紀(jì)空中交通擁擠的最好辦法是增加運力;波音則堅信利于直航的中型飛機將成為主流產(chǎn)品，由于兩大集團不能找到足夠的共同點，1996年終止了合作關(guān)系。隨后，空客公司宣布A3XX超大型運輸機計劃。2000年12月，A3XX被命名為A380，正式啟動。

一、項目管理基本知識

案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例一、99案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目計劃：最初的立項計劃便滲透著空客與生俱來的歐洲野心，總投資107億美元，2004年5月開始總裝，2006年首飛并正式交貨。在飛機制造業(yè)，如此龐大的項目，四年的開發(fā)周期其實相當(dāng)緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產(chǎn)。

一、項目管理基本知識

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項目訂單：每架A380的價格在2.63億至2.86億美元之間，2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A380已經(jīng)收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機市場中獲得了89%的市場份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家定購A380的航空公司改建了機場設(shè)施，以便迎接這個備受推崇的新機型。

一、項目管理基本知識

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項目管理中的問題：

（1）由法、德、英、西四國共同組建的空中客車公司，伙伴公司的相互獨立，其實更像一個負責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對于空客詳細的財務(wù)和運營情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格是否具備一種靈敏的市場感應(yīng)能力和強大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對如此規(guī)模龐大的A380項目，誰也無法保證。

一、項目管理基本知識

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項目管理中的問題：

（2）A380制造全球招標(biāo)，零部件來自40多個國家的數(shù)百家廠商，其中，飛機機翼在英國設(shè)計制造，尾翼在西班牙設(shè)計制造，機身的前段、后段及飛機內(nèi)部裝飾在德國完成，駕駛艙、機身中部以及機身和機翼的聯(lián)結(jié)工作在法國完成，而最后的組裝一般在法國進行。由于各自獨立，四個國家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、供應(yīng)商和法律及會計人員。就算來自40多個國家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達，各種制造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實令人擔(dān)憂。

（一）項目一、項目管理基本知識

案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例（一）項103案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目管理中的問題：（3）空客的系統(tǒng)體制缺陷嚴(yán)重，比如線路盒的設(shè)計和研發(fā)在法國的圖盧茲完成，而生產(chǎn)組裝則在德國的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。

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項目管理中的問題：

（4）溝通不利直接指向的是更內(nèi)在的頑疾：古怪的組織架構(gòu)。盡管有四國共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來分析，空客實際上是一個巨大的法德雙控組合，兩國各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡?？湛驮O(shè)立兩個董事長、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進程中有太多沒必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難。一、項目管理基本知識

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項目管理中的問題：（5）效率低下：空客在這個A380巨大項目上表現(xiàn)出來的設(shè)計、生產(chǎn)、管理是效率低下的。因為輾轉(zhuǎn)于各個國家間的一些繁冗的請示、核準(zhǔn)、溝通，空客花費了比競爭對手長兩年的時間來設(shè)計飛機，這種無效率的支出增加了25%的管理成本，而將眾多裝置從一個工廠搬運到另一個不僅要花費大量的金錢和時間，還要求支付更高昂的運費。

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項目管理中的問題：（6）上層領(lǐng)導(dǎo)頻頻更換：A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧·海寧(MarioHeinen)為A380項目負責(zé)人，而自延期事件以來，空客的首席執(zhí)行官已經(jīng)換到第三任。

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項目結(jié)果：（1）項目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客戶交付的A380飛機將推遲2到6個月交付；2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時間推遲6至7個月；2006年10月3日，空客宣布由于對之前的線路重裝問題所需時間估計不足，A380將在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此番推遲長達一年，而2007年只能交機一架，就是說，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。

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項目結(jié)果：（2）客戶轉(zhuǎn)移：A380的第一位客戶新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延遲交貨的第二天，便與波音簽署了購買20架波音787-9以及另外20架同類飛機購買權(quán)的協(xié)議書，訂單總值45.2億美元，并就A380推遲交貨的問題向空客索賠。阿聯(lián)酋、馬來西亞航空公司聲明要重新考慮自己的訂單;全球最大的飛機租賃公司國際租賃金融公司更是揚言要取消其30億美元的訂單。

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案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例一、109案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例

項目結(jié)果：

（3）客戶賠償：第三次延期使得馬亞西亞國有航空公司工會已經(jīng)要求取消該公司6架A380的訂貨。包括新航和漢莎航空在內(nèi)的多家購買者，已開始商討賠償?shù)木唧w細節(jié)?？湛蛯?zhǔn)備總額為12.6億美元的賠償金。算上空客應(yīng)為推遲交付飛機所付的賠償，昂貴的A380或許將成為世界上最物美價廉的飛機。

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項目結(jié)果：（4）收入縮減：第三次延遲將使EADS在2006年到2010年間減少48億歐元的利潤和63億歐元的收入，估計到2010年交機延后帶來的損失將達34億美元。更重要的是，此舉還將直接影響空客整體市場策略的施行。

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教訓(xùn)項目沒有正確的管理，尤其是在項目計劃、風(fēng)險評估、組織構(gòu)建、內(nèi)部信息交流、項目負責(zé)人選擇等重大問題上的正確管理，技術(shù)再強大都不會達成目標(biāo)，反而會拖累企業(yè)的正常運營。

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案例：等待A380-近年最大的項目管理失敗案例一、112項目管理基本知識項目是什么？項目管理是什么？現(xiàn)代項目管理的知識體系項目管理基本知識項目是什么？1131.認識項目曼哈頓導(dǎo)彈計劃

（1942-1945）耗資約20億美元，20多萬人參與1.認識項目曼哈頓導(dǎo)彈計劃1141.認識項目

曼哈頓計劃執(zhí)行過程中，負責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了項目管理的思路和方法，大大縮短了工程所耗時間。這一工程的成功促進了第二次世界大戰(zhàn)后項目管理科學(xué)的形成和發(fā)展。1.認識項目曼哈頓計劃執(zhí)行過程中，負115冬奧會項目(奧運會第一次運用項目管理,加拿大蒙特利爾1986)冬奧會項目116（1）古代：長城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）（2）近代項目管理的萌芽：“曼哈頓計劃”，CPM(CriticalPathMethod關(guān)鍵路徑)（3）近代項目管理的成熟。：“阿波羅”登月,PERT（programevaluationandreviewtechnique計劃評審技術(shù)）（4）項目管理的傳播和現(xiàn)代化：項目的采購、項目的合同、進度、費用、質(zhì)量、風(fēng)險等。（5）現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展：金融、電訊、軟件開發(fā)、信息技術(shù)、醫(yī)藥，房地產(chǎn)等,如英吉利海峽隧道項目

（1）古代：長城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）117項目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過去的15年里，美國經(jīng)濟取得了巨大的成功——部分原因是由于政府部門和行業(yè)更多的使用項目管理。生產(chǎn)率提高和項目成功幾率的不斷提高是主要原因

項目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過去的15年里，美國經(jīng)濟取得了巨大118項目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）

為什么項目管理的使用擴展得如此迅速？不斷得到全球政府和私營部門資深主管人員的接受和支持項目管理可有效改善組織的運作，增強政府和私營部門的競爭力，提高政府部門的效率初步研究表明,項目管理的年投資回報率在20％－30％之間可能最重要和最基礎(chǔ)的趨勢是人們逐漸意識到，項目管理代表了一種全新的現(xiàn)代思維方式和工作模式項目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）為什么項目管理的使用擴展得119項目管理發(fā)展的四個階段依靠個人才能和天賦管理項目的產(chǎn)生階段（20世紀(jì)初）運用甘特圖管理項目的初級階段（20世紀(jì)30年代至50年代）開發(fā)與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的推廣發(fā)展階段（50年代至70年代末）范圍不斷擴大，與其它學(xué)科交叉滲透相互促進自成體系的成熟完善的項目管理階段（70年代至現(xiàn)在）項目管理相關(guān)信息項目管理發(fā)展的四個階段依靠個人才能和天賦管理項目的產(chǎn)生階段（120我國項目管理發(fā)展階段簡介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)推廣階段（50年代至60年代中期）停止不前階段（60年代中期至80年代末）學(xué)習(xí)引進發(fā)展階段（90年代初至上世紀(jì)末）系統(tǒng)快速發(fā)展階段（本世紀(jì)初）項目管理相關(guān)信息我國項目管理發(fā)展階段簡介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)121項目管理現(xiàn)狀和未來項目膨脹部門多、人員多技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)雜管理的方法與習(xí)慣不同計劃內(nèi)容、準(zhǔn)確程度風(fēng)險的預(yù)測實施流程不同的實施結(jié)果知識難于共享通過項目管理獲得效益重大項目成功降低風(fēng)險、控制成本全球一致的管理方法標(biāo)準(zhǔn)流程、操作工具、模板共同的語言明確的項目經(jīng)理角色普遍提高業(yè)務(wù)水平知識共享和復(fù)制項目成功率20%成功率80%以上項目管理相關(guān)信息項目管理現(xiàn)狀和未來項目膨脹通過項目管理獲得效益項目成功率201222．項目項目（Project）：杰克·吉多:為完成某一獨特的（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力。約翰．本JOHN.BEN：項目是要在一定時間里，在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)需達到預(yù)定質(zhì)量水平的一項一次性任務(wù)。項目是在一定的約束條件下（資源、時間、質(zhì)量等）具有特定目標(biāo)（經(jīng)濟利益或公益項目）的一次性事業(yè)。2．項目項目（Project）：123一次性:只做一次的工作獨特性:獨一無二,有可能是前無故人,后無來者的一次性的活動,具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的獨特性。目標(biāo)性:有明確的目標(biāo)一次性:只做一次的工作124項目與運作的關(guān)系項目與運作的關(guān)系：組織成長運作(日常管理)項目運作（Operation）：常規(guī)的、連續(xù)性和重復(fù)性工作。項目與運作的關(guān)系項目與運作的關(guān)系：組織成長運作(日常管理)項125項目三角形（S）資金