跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示-以沃爾瑪本土化經(jīng)營(yíng)為例

xxx學(xué)院本科畢業(yè)論文[跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示—以沃爾瑪本土化經(jīng)營(yíng)為例]學(xué)生姓名：xx學(xué)生學(xué)號(hào)：院（系）：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院年級(jí)專(zhuān)業(yè)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易指導(dǎo)教師：xxx講師助理指導(dǎo)教師：二〇xxx年五月攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文摘要IABSTRACTWiththeeconomicglobalization,theworldtoreducetradebarriers,largeretailcompaniesintotheinternationalmarket,alotofworldretailgiantssuchascarrefour,wal-mart,metrohaveachievedgreatsuccessintransnationaloperation.Basedonbasedonthetheoryoflocalizationstrategiesofmultinationalcompanies,analyzestheconditionoftheourcountryenterpriseinternationaloperation,foundthatthereisalackofeconomiesofscaleinourcountry,sustainablecompetitiveadvantage,lackofenterprisecultureproblems,followedbywal-martlocalization,forexample,localizationstrategyforwal-mart,wal-martsuccess,China'senterprisestogoouttodotheoverseasmarketanalysisandinvestigationofthemarket,choosetheappropriateinternationalgoalandpath,activelycarryoutlocalizationstrategy,focusonbuildingcorebrandconstructionandsoon,this,tostudytransnationalretailenterprisebusinessstrategy,hasthecertainrepresentative,forthepresentstageofChina'sretailbusinesshasitsimportanceandpracticalsignificance.Keywords：Multinationalcompanies;Localizationstrategy;Wal-mart;revelation攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文目錄目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 IABSTRACT II緒論 1一、跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略概述 2（一）跨國(guó)公司的定義 2（二）本土化戰(zhàn)略的定義 2（三）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因 21、降低成本 22、解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題 23、實(shí)行全球資源的有效配置 3二、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀 4（一）我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) 4（二）我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀 41、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì) 42、投資結(jié)構(gòu)尚待完善，核心競(jìng)爭(zhēng)力不足 53、企業(yè)文化的欠缺 5三、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略概況 7（一）沃爾瑪簡(jiǎn)介 7（二）沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略剖析 71、業(yè)態(tài)本土化 72、技術(shù)本土化 83、采購(gòu)本土化 84、商品組合本土化 9四、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與不足 10（一）沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn) 101、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略 102、卓越的供應(yīng)鏈管理 103、優(yōu)秀的成本管理能力 11（二）沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的不足 111、天天平價(jià)的低價(jià)策略在中國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生了一些問(wèn)題 112、低價(jià)商品存在質(zhì)量問(wèn)題隱患 123、對(duì)中國(guó)法律的對(duì)抗 12五、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去的啟示 13（一）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握國(guó)際分工有利的一環(huán) 13（二）構(gòu)建人力資源管理本土化 13（三）積極開(kāi)展其它方面的本土化戰(zhàn)略 14（四）培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司 14結(jié)論 15參考文獻(xiàn) 16致謝 17攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文緒論1緒論跨國(guó)公司作為HYPERLINK"/Economic/"經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和承擔(dān)者，在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)延伸到了世界各國(guó)。面對(duì)與其母國(guó)不同的HYPERLINK"/Politics/"政治制度、經(jīng)濟(jì)制度和文化習(xí)俗，跨國(guó)公司不得不努力與東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化習(xí)俗融合，從當(dāng)?shù)貙?shí)際情況出發(fā)進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，使之適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。越來(lái)越多的跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動(dòng)本土化”思想的指導(dǎo)下，制定了一系列戰(zhàn)略措施，并且取得了卓越的成效。本文基于跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)之上，對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的狀況進(jìn)行分析，目的是找出我國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所產(chǎn)生的問(wèn)題，緊接著以沃爾瑪本土化經(jīng)營(yíng)為例，對(duì)沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行剖析，借鑒沃爾瑪成功之處。我國(guó)企業(yè)走出去必須發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握國(guó)際分工有利的一環(huán)、構(gòu)建人力資源管理本土化、積極開(kāi)展本土化戰(zhàn)略、培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司等方面，這些，對(duì)于研究跨國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，有一定的代表性，對(duì)現(xiàn)階段的中國(guó)零售業(yè)走出國(guó)門(mén)具有其重要性和現(xiàn)實(shí)意義。攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文一、跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略概述23跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略概述（一）跨國(guó)公司的定義跨國(guó)公司指的是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大型企業(yè)，在本國(guó)設(shè)立總部，以對(duì)外直接投資的方式，在全球各國(guó)家或地區(qū)設(shè)立子公司或分公司，進(jìn)行全球化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具有壟斷性的公司?？鐕?guó)公司又被稱(chēng)為多國(guó)公司、國(guó)際公司、超國(guó)家公司和宇宙公司等。在上世紀(jì)70年代，聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)理事會(huì)組建一個(gè)考察小組，對(duì)跨國(guó)公司的各種定義和準(zhǔn)則進(jìn)行了全面考察，并在1974年通過(guò)一項(xiàng)決議，決定對(duì)此類(lèi)公司在聯(lián)合國(guó)統(tǒng)一使用“跨國(guó)公司”的名稱(chēng)。本文中研究的跨國(guó)公司指的是零售業(yè)跨國(guó)公司。（二）本土化戰(zhàn)略的定義①本土化的含義：本土化也被稱(chēng)為本土化戰(zhàn)略，指的是為適應(yīng)全球化的目的，跨國(guó)公司采取融入目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，使公司自身變成目標(biāo)市場(chǎng)的一分子。②本土化戰(zhàn)略的核心：可理解為“入鄉(xiāng)隨俗”，即本土化應(yīng)指的是過(guò)程而非目的，是為適應(yīng)目前市場(chǎng)的變化而做的改變。③本土化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)：本土化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是跨國(guó)公司實(shí)施全方位融入所投資國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)過(guò)程、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程、管理和人事等過(guò)程的融入。主要是在全面調(diào)查東道國(guó)經(jīng)濟(jì)、文化和生活習(xí)俗等的基礎(chǔ)上對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，使其能很好地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)黃飛．跨國(guó)零售企業(yè)的本土化[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化．2010．4。黃飛．跨國(guó)零售企業(yè)的本土化[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化．2010．4（三）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因1．降低成本降低成本是跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的根本動(dòng)因，通過(guò)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施達(dá)到充分利用東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的資源，從而降低生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本的目的。實(shí)踐表明，跨國(guó)公司在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和人才本地化后，與產(chǎn)品從母國(guó)輸出和技術(shù)管理人員從母國(guó)外派的方式相比，本土化的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成本出現(xiàn)了大幅下降。2．解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面，本土化的成效十分顯著。這主要表現(xiàn)在，第一，本土化生產(chǎn)的產(chǎn)品使當(dāng)?shù)鼐用窀鼧?lè)于接受，具有了較強(qiáng)的親和力，從而使產(chǎn)品順利打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；第二，本土化后的跨國(guó)公司容易獲得東道國(guó)的“國(guó)民待遇”，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)業(yè)展開(kāi)平等競(jìng)爭(zhēng)，甚至可能享受到稅收及其它優(yōu)惠條件；第三，可解決跨國(guó)公司即將被淘汰的技術(shù)和過(guò)剩資本的去向，并在全球經(jīng)濟(jì)分工鏈條上實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。對(duì)發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)而言，利用外資和引進(jìn)相對(duì)先進(jìn)的技術(shù)，可促進(jìn)本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展。總之，本土化是一個(gè)雙贏(yíng)的結(jié)局。33．實(shí)行全球資源的有效配置跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)本土化后，就高度融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和社會(huì)之中，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)當(dāng)?shù)刭Y金、技術(shù)和人力資源等要素的充分利用，跨國(guó)公司因此憑借其自身優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了資源在全球范圍之內(nèi)的優(yōu)化配置，并達(dá)到利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目的。本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司全球化發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，全球化和本土化構(gòu)成了跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)資源有效配置的兩項(xiàng)根基，而本土化又是全球化得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和前提汪旭輝．零售國(guó)際化：動(dòng)因、模式與行為研究[J]．東北大學(xué)財(cái)經(jīng)出版杜．2009。汪旭輝．零售國(guó)際化：動(dòng)因、模式與行為研究[J]．東北大學(xué)財(cái)經(jīng)出版杜．2009攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文二、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀4二、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀（一）我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)第一，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力不足，就零售企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)尚不具備跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)力，能夠走向國(guó)際市場(chǎng)的零售企業(yè)鳳毛麟角；由于自身實(shí)力及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的欠缺，使得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)業(yè)務(wù)的規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍都十分有限。第二，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的分布特征：①市場(chǎng)的鄰近性，投資的重點(diǎn)方向是周邊的國(guó)家與地區(qū)。目的是積累經(jīng)驗(yàn)和降低風(fēng)險(xiǎn)。例如零售企業(yè)國(guó)美和北京華聯(lián)實(shí)施的對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略。②進(jìn)入西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)獲取經(jīng)驗(yàn)。主要是投資于在西歐和日本等成熟市場(chǎng)，目的是學(xué)習(xí)先進(jìn)國(guó)家的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額。北京華聯(lián)超市通過(guò)尋找當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略合作伙伴打入了歐洲市場(chǎng)和日本市場(chǎng)；上海新天地獨(dú)立在日本投資開(kāi)店。③尋找市場(chǎng)的比較優(yōu)勢(shì)。這主要是對(duì)東歐地區(qū)消費(fèi)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。例如天客隆成功開(kāi)發(fā)了俄羅斯市場(chǎng)。第三，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)選擇的影響因素。影響業(yè)態(tài)選擇有多種因素，可分為內(nèi)部因素與外部因素。其中內(nèi)部因素主要是企業(yè)實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在業(yè)態(tài)選擇方面是否選擇自身專(zhuān)長(zhǎng)的業(yè)態(tài)；外部因素主要指東道國(guó)方面的影響因素，包括宏觀(guān)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及消費(fèi)市場(chǎng)等情況。實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)目前涉及到業(yè)態(tài)包括百貨業(yè)、超市和專(zhuān)業(yè)店等形式。例如北京華聯(lián)百貨、天客隆超市、上海新天地超市和國(guó)美家電賣(mài)場(chǎng)等。（二）我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀1．缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益指的是通過(guò)適度規(guī)模來(lái)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的最大化，在經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大使得長(zhǎng)期平均成本出現(xiàn)下降。零售業(yè)具有明5顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，零售企業(yè)在完成經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制與物流配送系統(tǒng)的構(gòu)建并完善后，企業(yè)的發(fā)展主要依賴(lài)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得效益。在實(shí)行集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的基礎(chǔ)上，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本與經(jīng)營(yíng)費(fèi)用將逐步下降，而其品牌的影響力也將隨著規(guī)模的擴(kuò)大而增強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者的影響力也日益提高，市場(chǎng)占有率也將隨之?dāng)U大，經(jīng)濟(jì)效益因此而上升。而且，在規(guī)模達(dá)到一定程度后，零售商在同生產(chǎn)商的談判中將占據(jù)主動(dòng)地位，從而得到更大的折扣率和更有利于自已的結(jié)算方式，并同生產(chǎn)廠(chǎng)商構(gòu)建起緊密的合作關(guān)系。但是，當(dāng)零售企業(yè)的擴(kuò)張速度過(guò)快時(shí)，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)新的成本，例如組織流程整合過(guò)程中出現(xiàn)的管理成本和企業(yè)文化的建設(shè)成本付娜．中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化問(wèn)題之探討[J]．天津財(cái)經(jīng)大學(xué)．2010。付娜．中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化問(wèn)題之探討[J]．天津財(cái)經(jīng)大學(xué)．2010目前全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪在世界500強(qiáng)企業(yè)中名列第一。相比之下，我國(guó)的大型零售企業(yè)走出國(guó)門(mén)的卻十分稀少，從而影響到企業(yè)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)模與跨國(guó)零售企業(yè)相比也存在不少的差距。借鑒跨國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)零售企業(yè)可以先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在獲得一定的規(guī)模和實(shí)力后，再進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。中國(guó)家電零售企業(yè)國(guó)美電器集團(tuán)在2007年的銷(xiāo)售額已達(dá)1023．5億元人民幣，列連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的第一名，連鎖店鋪的數(shù)量達(dá)1020家。由上海一百、華聯(lián)集團(tuán)、上海友誼集團(tuán)和上海物資集團(tuán)組成的上海百聯(lián)集團(tuán)的銷(xiāo)售額也到871．4億元人民幣。這些企業(yè)目前已經(jīng)基本具備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的條件。2．投資結(jié)構(gòu)尚待完善，核心競(jìng)爭(zhēng)力不足零售企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)為地區(qū)性結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)性結(jié)構(gòu)和規(guī)模性結(jié)構(gòu)三個(gè)領(lǐng)域。我國(guó)零售企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，投資結(jié)構(gòu)分布呈以下特點(diǎn)：地區(qū)性結(jié)構(gòu)以周邊發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)為主。雖然隨著我國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展，部分企業(yè)投資觸角已經(jīng)遍及全球。但是，就總體而言，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的地區(qū)分布還是主要集中于亞太地區(qū)，原因是亞太地區(qū)的優(yōu)越地理位置與具有吸引力的投資環(huán)境。除此之外，我國(guó)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也存在一定差距，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是企業(yè)的核心資源在運(yùn)用中適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力。跨國(guó)公司投資理論認(rèn)為，企業(yè)對(duì)外投資是企業(yè)充分運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)或市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到利益最大化的一種對(duì)外投資經(jīng)營(yíng)行為。成功的跨國(guó)零售企業(yè)無(wú)不獨(dú)具上述各種優(yōu)勢(shì)中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)。目前我國(guó)大部分零售企業(yè)在技術(shù)、管理、品牌及市場(chǎng)四方面與跨國(guó)零售企業(yè)相比都缺乏優(yōu)勢(shì)地位，國(guó)內(nèi)這些零售企業(yè)只擁有一定的產(chǎn)品和勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而這兩種優(yōu)勢(shì)在國(guó)外又經(jīng)常受到反傾銷(xiāo)的指控，使企業(yè)的國(guó)際化道路受阻。3．企業(yè)文化的欠缺所謂企業(yè)文化指的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所倡導(dǎo)的價(jià)值理念，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的并共同遵守的一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)文化的作用就顯得十分重大，此時(shí)的企業(yè)文化即是企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，同時(shí)也是對(duì)外經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。就內(nèi)部管理來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大就需要用企業(yè)文化體系來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、以統(tǒng)一企業(yè)員工的思想、制定出工作評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；就外部經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大必然會(huì)觸及到各種復(fù)雜的社會(huì)利益，這些企業(yè)文化包含的企業(yè)宗旨、企業(yè)精神等價(jià)值觀(guān)念將會(huì)發(fā)揮重要作6用，并可為企業(yè)樹(shù)立起品牌形象。企業(yè)的規(guī)模和效益都得到擴(kuò)大，并開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)，必須將企業(yè)文化建設(shè)充分重視起來(lái)，尤其是要構(gòu)建起與企業(yè)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的價(jià)值理念體系。不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)將難以持久發(fā)展，很可能在意外事件中跌倒，或在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中漸漸衰落。零售企業(yè)每天都與消費(fèi)者進(jìn)行頻繁的直接接觸、企業(yè)文化也因此構(gòu)成了零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。6國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在下列問(wèn)題：①企業(yè)文化缺乏核心價(jià)值觀(guān)，企業(yè)精神有待提煉。國(guó)內(nèi)大部分零售企業(yè)缺乏服務(wù)理念，售后服務(wù)不理想。②企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則缺乏規(guī)范性，規(guī)章制度有待完善。一些企業(yè)雖然制定了較完整的規(guī)章制度，但是落實(shí)情況較差，企業(yè)員工對(duì)激勵(lì)制度和員工手冊(cè)等缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。③良好企業(yè)文化氛圍的缺失。大部分零售企業(yè)沒(méi)有建立民主溝通管道，管理人員和營(yíng)業(yè)人員缺乏必要的溝通，造成企業(yè)內(nèi)部管理混亂，政出多門(mén)等現(xiàn)象。攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文三、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略概況7三、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略概況（一）沃爾瑪簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N(xiāo)售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì)慈善捐贈(zèng)資金累計(jì)3.19億美元、物資累計(jì)超過(guò)4.8億美元蒲艷．沃爾瑪?shù)暮诵哪芰εc本土零售商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[D]．四川大學(xué)，2010。蒲艷．沃爾瑪?shù)暮诵哪芰εc本土零售商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[D]．四川大學(xué)，2010（二）沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略剖析1．業(yè)態(tài)本土化進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)要依據(jù)東道國(guó)的市場(chǎng)條件，制定選址標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)態(tài)模式、店鋪的設(shè)置和營(yíng)業(yè)時(shí)間等項(xiàng)。例如沃爾瑪在美國(guó)選址通常在交通便利的城郊地區(qū)，而在中國(guó)，因消費(fèi)者缺乏開(kāi)車(chē)購(gòu)物的習(xí)慣，而且大部分中國(guó)人還無(wú)私家車(chē)，故沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，大都在繁華的都市內(nèi)開(kāi)設(shè)購(gòu)物廣場(chǎng)。為尋找到最受消費(fèi)者歡迎的店鋪形式，沃爾瑪做了各種嘗試。如超級(jí)購(gòu)物中心采用商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物混合的營(yíng)銷(xiāo)模式，特價(jià)商品不僅面對(duì)會(huì)員，也對(duì)非會(huì)員開(kāi)放。沃爾瑪8還嘗試設(shè)立一些具有較小規(guī)模的衛(wèi)星店蒲艷．沃爾瑪?shù)暮诵哪芰εc本土零售商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[D]．四川大學(xué)，2010，以尋求掌握中國(guó)的運(yùn)輸和購(gòu)物發(fā)展趨勢(shì)，以適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。專(zhuān)柜是沃爾瑪在中國(guó)店鋪的獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)方式，而在國(guó)外沃爾瑪零售中心則無(wú)專(zhuān)柜模式。沃爾瑪在德國(guó)經(jīng)營(yíng)，則把營(yíng)業(yè)時(shí)間提前兩小時(shí)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)卣畬?duì)營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間的管理，增加其銷(xiāo)售額。蒲艷．沃爾瑪?shù)暮诵哪芰εc本土零售商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[D]．四川大學(xué)，2010沃爾瑪選址需要考慮的因素沃爾瑪選址需要考慮的因素其它法律條文人口變動(dòng)趨勢(shì)合同期限附件商店的特點(diǎn)運(yùn)輸?shù)谋憷愿?jìng)爭(zhēng)水平房地產(chǎn)成本能否停車(chē)周?chē)巳阂?guī)模和特點(diǎn)其它法律條文人口變動(dòng)趨勢(shì)合同期限附件商店的特點(diǎn)運(yùn)輸?shù)谋憷愿?jìng)爭(zhēng)水平房地產(chǎn)成本能否停車(chē)周?chē)巳阂?guī)模和特點(diǎn)圖3.1沃爾瑪選址因素2．技術(shù)本土化零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展戰(zhàn)略也受其核心技術(shù)的影響。當(dāng)核心技術(shù)在東道國(guó)的應(yīng)用受到限制時(shí)，將增大技術(shù)本土化的難度。沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大后臺(tái)信息系統(tǒng)與配送系統(tǒng)是在美國(guó)本土取勝的秘訣，而在中國(guó)市場(chǎng)，由于配送體系不能正常發(fā)揮作用，使得沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)不理想。例如沃爾瑪在天津和深圳兩地設(shè)立了兩個(gè)物流中心，但是，由于物流中心距離華東市場(chǎng)距離太遠(yuǎn)，滿(mǎn)足不了上海等城市店鋪的配送需要。目前，沃爾瑪全資子公司蓋世理位于天津和嘉興兩地的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，其中的嘉興物流中心總投資達(dá)2500萬(wàn)美元，為華東地區(qū)最大物流配送中心，屆時(shí)，沃爾瑪在華東市場(chǎng)的一塊“短板”將被補(bǔ)齊。3．采購(gòu)本土化采購(gòu)和組織貨源本土化將有效減少流通環(huán)節(jié)，減少運(yùn)輸成本，同時(shí)也將使跨國(guó)零售企業(yè)銷(xiāo)售的商品適合本地消費(fèi)者的需求。沃爾瑪與中國(guó)1.5萬(wàn)家以上的供應(yīng)商建立了合作伙伴關(guān)系，在中國(guó)的分店經(jīng)營(yíng)的商品采購(gòu)本土化率達(dá)95％。因在中國(guó)物流運(yùn)輸方面存在的局限，產(chǎn)品實(shí)行非集中式采購(gòu)可節(jié)省大量費(fèi)用，降低采購(gòu)成本，故此沃爾瑪對(duì)生鮮產(chǎn)品實(shí)行當(dāng)?shù)夭少?gòu)，當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。日雜商品的60%也實(shí)行與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作。目前，沃爾瑪已經(jīng)在北京市、上海市、天津市、武漢市、廣州市、大連市和寧波市等11個(gè)制造業(yè)發(fā)達(dá)城市組建起采購(gòu)基地，因此節(jié)9約了大量運(yùn)輸與配送費(fèi)用，而且還促進(jìn)了與當(dāng)?shù)卣蜕探绲暮献麝P(guān)系，得到了他們的支持。89當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購(gòu)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源采購(gòu)供應(yīng)各地資源生產(chǎn)供應(yīng)直接采購(gòu)直接生產(chǎn)直接采購(gòu)直接生產(chǎn)全球生產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng)沃爾瑪各賣(mài)場(chǎng)全球生產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng)沃爾瑪各賣(mài)場(chǎng)直接配送沃爾瑪資源控制中心（電腦采購(gòu)物流管理系統(tǒng)）直接配送沃爾瑪資源控制中心（電腦采購(gòu)物流管理系統(tǒng)）信息反饋信息反饋直接配送直接配送直接配送直接配送沃爾瑪各地大賣(mài)場(chǎng)沃爾瑪各地大賣(mài)場(chǎng)各地山姆會(huì)員店沃爾瑪各地大賣(mài)場(chǎng)沃爾瑪各地大賣(mài)場(chǎng)各地山姆會(huì)員店圖2沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)圖3.2沃爾瑪采購(gòu)和配送示意圖4．商品組合本土化零售企業(yè)起著代替消費(fèi)者向生產(chǎn)企業(yè)訂購(gòu)商品的作用，所以，零售企業(yè)就要研究當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，并為之提供滿(mǎn)意的商品。這也是商品組合本土化的必然要求，只有實(shí)現(xiàn)商品組合的本土化，商品才能被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國(guó)許多城市都根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況進(jìn)行商品組合，而在泰國(guó)，沃爾瑪?shù)牡赇佒袛[滿(mǎn)了裝有肥皂、牙膏及食品的塑料桶，這是沃爾瑪特意為喜歡施舍僧人的顧客所準(zhǔn)備的商品組合。攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文四、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與不足10四、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與不足（一）沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)1．顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略第一，服務(wù)戰(zhàn)略要以顧客為中心，給顧客提供滿(mǎn)意的服務(wù)。幾乎所有人都知道沃爾瑪?shù)脑瓌t是顧客至上，還有兩條規(guī)定也是大家都知道的。第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，第二，如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)看第一條規(guī)定。更有特點(diǎn)的是沃爾瑪員工的老板和上司的顧客關(guān)系哲學(xué)。為了讓顧客在沃爾瑪購(gòu)物中感覺(jué)到快樂(lè)，沃爾瑪對(duì)員工的服務(wù)要求很?chē)?yán)格，而且必須超過(guò)顧客期望值：對(duì)部門(mén)商品的優(yōu)勢(shì)、區(qū)別和價(jià)格要掌握，工作前利用五分鐘的時(shí)間熟悉當(dāng)天的新產(chǎn)品；顧客想要找商品，員工要直接將顧客帶到商品前，而不是簡(jiǎn)單的指一下位置或者告訴在哪里；經(jīng)常光顧的客人要熱情的打招呼，讓顧客有被重視的感覺(jué)。第二，沃爾瑪實(shí)行的天天平價(jià)活動(dòng)提供給顧客很多優(yōu)惠商品，并且將天天平價(jià)的理念宣傳到亞洲、歐洲和拉丁美洲等地，效果也很好。天天平價(jià)針對(duì)的消費(fèi)群體較大，這也是其銷(xiāo)售理念，也就是針對(duì)的都是中低水平商品，所以具有普遍性，也成為了連鎖行業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)方式。連鎖行業(yè)要想給顧客提供質(zhì)量高、價(jià)格低廉的商品，就要降低成本、擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這樣才能贏(yíng)到更多顧客，才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2．卓越的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)將自身作為鏈主，并且超越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界交流的范圍，形成了全球供應(yīng)鏈。沃爾瑪在電子技術(shù)應(yīng)用方面投入的資金很大，因此在世界上也處于領(lǐng)先位置。沃爾瑪投資四億美元邀請(qǐng)美國(guó)的休斯公司發(fā)射一顆商用性質(zhì)的衛(wèi)星，從而實(shí)現(xiàn)全球性聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球一共有四千多家門(mén)市店，實(shí)現(xiàn)全球網(wǎng)絡(luò)后在一小時(shí)內(nèi)可以對(duì)所有商品的庫(kù)存、銷(xiāo)量和上架盤(pán)點(diǎn)一次，因此缺貨情況是不會(huì)在沃爾瑪門(mén)市店出現(xiàn)的。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)十分完整，其供應(yīng)商關(guān)系、信息系統(tǒng)和運(yùn)輸配送在美國(guó)十分完整黃昌富．國(guó)際零售業(yè)巨頭在華戰(zhàn)略布局與國(guó)零售企業(yè)對(duì)策[J]．商業(yè)研究．2010。物流效率很高，其物流過(guò)程如下：黃昌富．國(guó)際零售業(yè)巨頭在華戰(zhàn)略布局與國(guó)零售企業(yè)對(duì)策[J]．商業(yè)研究．2010首先采購(gòu)員對(duì)商品進(jìn)行采購(gòu)，然后發(fā)出訂單為每個(gè)地區(qū)的配送中心配送商品，配送中心再轉(zhuǎn)送到商店中，商品上架后供顧客選購(gòu)，庫(kù)存信息通過(guò)電腦系統(tǒng)實(shí)時(shí)更新。形成一個(gè)循環(huán)。11在美國(guó)沃爾瑪已經(jīng)建立七十多個(gè)物流配送中心，每個(gè)配送中心面積約為十萬(wàn)12平米，能夠同時(shí)為七百多家商店供應(yīng)商品。配送中心每個(gè)月配送商品金額約為五千萬(wàn)美元，每周作業(yè)量超過(guò)100萬(wàn)箱。配送工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化進(jìn)行，配送中心已經(jīng)達(dá)到先進(jìn)水平，真正實(shí)現(xiàn)了成本低、效率高的目標(biāo)，也給沃爾瑪天天平價(jià)提供了保障。3．優(yōu)秀的成本管理能力第一，控制進(jìn)貨成本。進(jìn)貨成本控制是企業(yè)控制成本的關(guān)鍵問(wèn)題，沃爾瑪采取中央采購(gòu)統(tǒng)一進(jìn)貨的形式，斷貨進(jìn)貨時(shí)間也是有固定的時(shí)間規(guī)定，直接在生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，銷(xiāo)量很大，也就實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)的良性循環(huán)。第二，控制物流成本。物流成本對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本影響很大，沃爾瑪還建立了完整高效的物流管理系統(tǒng)，存貨量大大降低，而且資金周轉(zhuǎn)也比較靈活，物流費(fèi)用和同行業(yè)相比低了69%左右，將商流、物流和信息流之間的缺陷相互補(bǔ)充。第三，控制營(yíng)銷(xiāo)成本。沃爾瑪?shù)纳唐酚?0%是從生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)貨，自有品牌占據(jù)35%以上，這樣分銷(xiāo)成本大大降低，占據(jù)總銷(xiāo)售額的不到3%，因此在市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)淖杂衅放平⒅?，因?yàn)閮r(jià)格低廉質(zhì)量較好，所以深受沃爾瑪新老顧客的喜愛(ài)，并且這些商品只能在沃爾瑪商場(chǎng)買(mǎi)到。第四，控制廣告成本。沃爾瑪認(rèn)為最好的廣告就是天天平價(jià)，而消費(fèi)者的耳朵和嘴巴是最好的媒介。因此，沃爾瑪就大力的進(jìn)行實(shí)物廣告推廣平價(jià)商品，和同行業(yè)相比廣告費(fèi)用花銷(xiāo)最低，占據(jù)同行的三分之一；雖然如此，沃爾瑪銷(xiāo)售額卻比同行業(yè)高了一倍。沃爾瑪始終延續(xù)天天平價(jià)的原則，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)方式，利用先進(jìn)的信息化促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。第五，控制營(yíng)業(yè)成本，降低損耗。沃爾瑪企業(yè)明文規(guī)定，職員因公外出要保證兩人一個(gè)旅館；商店內(nèi)的設(shè)備包括空調(diào)、照明燈設(shè)備要考慮到節(jié)約能源，盡量降低成本，管理上實(shí)行統(tǒng)一管理。沃爾瑪將損耗費(fèi)用降到最低，這也是為了保證商品最低價(jià)。（二）沃爾瑪本土化戰(zhàn)略的不足1．天天平價(jià)的低價(jià)策略在中國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生了一些問(wèn)題 第一，堅(jiān)持實(shí)行天天平價(jià)的沃爾瑪在中國(guó)的商店十分受歡迎，這讓一些成本較高的工廠(chǎng)逐漸倒閉，沃爾瑪周?chē)碾s貨店、珠寶店、五金店、服裝店、建筑材料店和百貨商店陸續(xù)有關(guān)門(mén)的店鋪，失業(yè)率也逐漸增高，人們的購(gòu)買(mǎi)力也有所下降，而這些購(gòu)買(mǎi)力降低的人都是沃爾瑪?shù)膿碜o(hù)者，都是被天天平價(jià)政策所吸引。而眾多店面倒閉也使其他各個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售渠道有所阻礙，很多有一定實(shí)力的企業(yè)都或多或少的放棄開(kāi)店規(guī)劃，有的進(jìn)入惡性循環(huán)，而有的被沃爾瑪控制。第二，很多黑工廠(chǎng)偷稅漏稅、拖欠工資、不給員工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，在法律邊緣徘徊的黑工廠(chǎng)創(chuàng)造了很多悲劇。沃爾瑪逐步和這些企業(yè)進(jìn)行合作，有利于自身企業(yè)12發(fā)展，卻在一定程度上促使悲劇發(fā)生，沃爾瑪利用其自身龐大的網(wǎng)絡(luò)體系對(duì)黑工廠(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行推廣，導(dǎo)致市場(chǎng)無(wú)法維持正常秩序。

第三，在中國(guó)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理沒(méi)有正常的運(yùn)行和利用。又因?yàn)槲譅柆敽秃芏嗪诠S(chǎng)進(jìn)行合作，黑工廠(chǎng)的信息化水平很低，無(wú)法達(dá)到沃爾瑪提倡的商品信息共享等要求，這對(duì)沃爾瑪?shù)某杀究刂朴幸欢ㄓ绊憽?．低價(jià)商品存在質(zhì)量問(wèn)題隱患群眾對(duì)沃爾瑪商品問(wèn)題反饋十分嚴(yán)重，尤其是食品的質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者反映稱(chēng)沃爾瑪特價(jià)區(qū)的牛奶有很多是過(guò)期產(chǎn)品，糕點(diǎn)和鮮橙多等都存在變質(zhì)現(xiàn)象，還有很多消費(fèi)者稱(chēng)沃爾瑪熟食區(qū)有很難聞的氣味；并且沃爾瑪賣(mài)肉區(qū)的窗口很少，價(jià)格過(guò)高，銷(xiāo)售速度也很慢；還存在很多沒(méi)有商標(biāo)或條碼不全的商品；無(wú)公害的商品標(biāo)識(shí)不夠明顯，而且價(jià)格非常高，無(wú)法得到消費(fèi)者的信任；熟食區(qū)使用的袋子沒(méi)有達(dá)到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，而購(gòu)物袋也不夠環(huán)保；也有一部分消費(fèi)者反映沃爾瑪所銷(xiāo)售的蔬菜不夠新鮮，更新速度也很慢，還存在一定的質(zhì)量問(wèn)題。并且通過(guò)調(diào)查顯示員工對(duì)于待遇不夠滿(mǎn)意，中國(guó)的沃爾瑪連鎖店，月工資在兩千元以上的員工很少，很多員工表示工資水平低，已經(jīng)影響到正常生活，很多員工表示不滿(mǎn)，希望能夠加薪。而工資低也嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。3．對(duì)中國(guó)法律的對(duì)抗根據(jù)中國(guó)《工會(huì)法》相關(guān)規(guī)定，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模就要建立工會(huì)，但是沃爾瑪在1996進(jìn)入中國(guó)，卻沒(méi)有建立工會(huì)，直到2005年才在泉州分店成立工會(huì)，沃爾瑪從此向全國(guó)總工會(huì)低頭。沃爾瑪工會(huì)由于沃爾瑪?shù)牡种瓢l(fā)揮的作用微乎其微，并且中國(guó)《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，沃爾瑪進(jìn)行裁員。但是沃爾瑪卻否則是為了抵制中國(guó)新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，可是輿論都認(rèn)為沃爾瑪?shù)倪@一行為就是在抵制中國(guó)法律。攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文五、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去的啟示13五、沃爾瑪本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去的啟示（一）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握國(guó)際分工有利的一環(huán)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展很大程度上在于跨國(guó)公司的貢獻(xiàn)，在人員、技術(shù)、資金方面上給予了充分的自由度。在跨國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)背景下使產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)階段劃分的非常細(xì)致，根據(jù)不同國(guó)家的實(shí)際情況來(lái)分布不同的階段。利用不同國(guó)家的優(yōu)勢(shì)，比如資本、文化歷史、勞動(dòng)力、社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度，根據(jù)市場(chǎng)的容量和購(gòu)買(mǎi)力形成了這種組合經(jīng)營(yíng)模式。這種模式具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，大多數(shù)中國(guó)境內(nèi)的跨國(guó)公司，往往把花費(fèi)勞動(dòng)力比較多、制造價(jià)值很低的階段放在這里。再把中國(guó)制造的半成品運(yùn)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行再加工，使價(jià)值比較高的階段在本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，最后又返回中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。這就是把我國(guó)勞動(dòng)力低廉的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，從中獲得了最大的利潤(rùn)。像這種跨國(guó)的生產(chǎn)鏈中，中國(guó)往往都處在比較低的環(huán)節(jié)上，但是我國(guó)企業(yè)同樣具有很多自身的優(yōu)勢(shì)，那么我們的企業(yè)就應(yīng)該多發(fā)揮并保持自己本身具備的優(yōu)勢(shì)，而在之前不占優(yōu)勢(shì)的方面做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，把握國(guó)際分工對(duì)自己有力的一環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)本土化。（二）構(gòu)建人力資源管理本土化我國(guó)的本地企業(yè)一般都會(huì)出現(xiàn)企業(yè)管理制度缺失的情況，這從某種意義上來(lái)說(shuō)，是由于缺少高級(jí)管理人才。但是伴隨著我國(guó)本地企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，會(huì)越來(lái)越需要人才，尤其是高級(jí)管理人才。企業(yè)的工作人員一般劃分為兩種，一種是基層工作人員，這類(lèi)型工作人員是和客戶(hù)直接聯(lián)系的，展現(xiàn)著企業(yè)的形象。而另一種就是管理層，這類(lèi)型的工作人員在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和日常管理中起著主要的作用。針對(duì)這兩種類(lèi)型的工作人員也應(yīng)該采用不同的管理方式。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，公司應(yīng)該更加重視服務(wù)態(tài)度、服務(wù)禮儀方面的學(xué)習(xí)，這能夠提升公司的品牌形象，同時(shí)提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度，培養(yǎng)客戶(hù)對(duì)公司的忠誠(chéng)度。但是針對(duì)管理層工作人員卻應(yīng)該采用其他方式，應(yīng)該從鼓勵(lì)人才的立場(chǎng)去做，為管理層工作人員提供發(fā)展規(guī)劃，與此同時(shí)做好人才引進(jìn)制度，創(chuàng)造完善的人才管理體系，提升工作人員的綜合素質(zhì)，并吸引同行業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人進(jìn)入公司。以科學(xué)合理的人力資源管理制度為依據(jù)，我國(guó)的本地公司應(yīng)該加大力度進(jìn)行人力資源管理本地化進(jìn)程，不僅僅在基層員工中應(yīng)用本地化策略，管理階層同樣14需要聘請(qǐng)本地的管理人才。首先，本地化的管理人員對(duì)本地的市場(chǎng)情況更加了解，這就對(duì)公司的整體發(fā)展或者細(xì)節(jié)完善都非常有利。其次，本地化的管理人才可以更好地管理本地的基層人員。綜上所述，本地化的人力資源管理，不但可以節(jié)省開(kāi)支，還為整個(gè)本地化策略提供堅(jiān)實(shí)有利的基礎(chǔ)。（三）積極開(kāi)展其它方面的本土化戰(zhàn)略我國(guó)的本土公司應(yīng)該在不斷積累本土經(jīng)營(yíng)策略的背景下，關(guān)注國(guó)與國(guó)之間的差距，研究公司標(biāo)準(zhǔn)化和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況之間存在的問(wèn)題，以國(guó)際市場(chǎng)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，不斷進(jìn)行本土化對(duì)策，公司進(jìn)行本土化實(shí)踐可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：公司選址、產(chǎn)品種類(lèi)、陳列方式、促銷(xiāo)力度、采購(gòu)運(yùn)輸?shù)龋瑫r(shí)不斷總結(jié)本地化經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)際市場(chǎng)的變化相結(jié)合，努力完善策略，做到與國(guó)際市場(chǎng)的法律規(guī)定相適應(yīng)，并且努力去滿(mǎn)足國(guó)際市場(chǎng)客戶(hù)的要求和消費(fèi)習(xí)慣。同時(shí)，我國(guó)本土公司應(yīng)該注重本土化調(diào)整的持續(xù)性。公司在進(jìn)行本土化的實(shí)踐過(guò)程中，也應(yīng)該不斷革新，尤其是在企業(yè)準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模，將好的本土化經(jīng)驗(yàn)看做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制到其他區(qū)域的時(shí)候，應(yīng)該做出適當(dāng)調(diào)整，使其處于一種平衡狀態(tài)，堅(jiān)持不懈地改善本土化策略體系。（四）培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司企業(yè)要實(shí)行本土化的前提是該企業(yè)已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司是實(shí)行本土化的前提條件。一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)的大型企業(yè)都是國(guó)有公司，雖然公司規(guī)模比較大，可是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力卻存在諸多不足，其主要原因是公司的技術(shù)創(chuàng)新水平不足，然而一些非常有活力的公司規(guī)模又不夠，這兩種類(lèi)型公司都不能與技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的國(guó)際大企業(yè)相比。首先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不錯(cuò)的公司大都存在流動(dòng)資金不足、公司規(guī)模較小的情況；其次，還有一些規(guī)模比較大的公司又要進(jìn)行多樣化的經(jīng)營(yíng)模式，希望能從多個(gè)行業(yè)搶占市場(chǎng)，進(jìn)而獲得更高利潤(rùn)，只有極少部分是專(zhuān)心于主體產(chǎn)業(yè)的科技創(chuàng)新工作中。短期的戰(zhàn)略措施很多，然而多樣化的經(jīng)營(yíng)模式又使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占比較小，主次產(chǎn)業(yè)不清晰，最后只能以失敗告終。我國(guó)的公司想要與國(guó)際企業(yè)相抗衡首先應(yīng)該做好內(nèi)功，公司不僅要規(guī)模大，而且要技術(shù)強(qiáng)。從規(guī)模方面看，公司應(yīng)該以實(shí)際情況為根據(jù)，舍棄掉各類(lèi)的零散利益，進(jìn)行科學(xué)的產(chǎn)業(yè)重排，促進(jìn)企業(yè)向結(jié)構(gòu)科學(xué)化、經(jīng)營(yíng)集約化、規(guī)模集團(tuán)化的方向發(fā)展，從而在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地；從技術(shù)方面看，應(yīng)該提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這包含技術(shù)創(chuàng)新水平和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)水平，和國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，做到雙贏(yíng)。攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文結(jié)論15

結(jié)論經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，《跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示》論文終于在老師和同學(xué)的幫助下順利完成了。本文收集了大量的文獻(xiàn)資料和數(shù)據(jù)，依據(jù)跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的狀況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)存在著缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可持續(xù)、企業(yè)文化欠缺的問(wèn)題，緊接著以世界零售巨頭——沃爾瑪為例，研究其本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體措施和內(nèi)容，對(duì)沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了剖析，并總結(jié)出沃爾瑪?shù)某晒εc失敗對(duì)我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的啟示。如今，研究跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的文章越來(lái)越多，其中不乏非常權(quán)威的學(xué)者的研究成果。當(dāng)然，和