軟件開發(fā)的風(fēng)險管理

1小組軟件開發(fā)過程TSPi軟件開發(fā)的風(fēng)險管理有位項目經(jīng)理，曾經(jīng)和他太太在天黑后上了未完工的19層樓，不巧遇上停電，一片漆黑中，感到危險，最后還是選擇抹黑爬下19層樓，⊙﹏⊙b汗把摸黑下樓比作風(fēng)險，可以規(guī)避它，拿一把手電，白天再來？。。。。。如果多一點(diǎn)風(fēng)險意識，及早采取辦法，就好了！沒有風(fēng)險意識，怎么未雨綢繆，若幸運(yùn)女神不垂青，慘就一個字！全局意識，管理好了風(fēng)險，可以避免手忙腳亂，少一些救火的事，一切盡在掌握！6項目案例案例角色和人物小王：軟件項目負(fù)責(zé)人老王：公司技術(shù)老總開發(fā)小組：小李，老趙，小田，小謝7項目實(shí)施存在風(fēng)險(1/4)項目已成功實(shí)施1個月，某天小謝突然告訴小王，他已辦理好了去德國的簽證，2周后他會辭職離開公司前往德國留學(xué)（人員）小謝的離開顯然將會影響項目組的正常運(yùn)作，影響項目的進(jìn)度，為此將會給項目的實(shí)施帶來損失可以想象，2周以后小謝的離開將會帶來一系列問題：誰來接替小謝的工作？在此之前誰來負(fù)責(zé)交接小謝的工作？如何盡可能的避免由此給項目組帶來的損失(包括進(jìn)度損失和工作損失等)盡管還沒發(fā)生，但必須考慮如何避免問題的發(fā)生，以及一旦發(fā)生后該采取得措施，以便將損失減少到最少8項目實(shí)施存在風(fēng)險(2/4)按照軟件開發(fā)計劃，需求分析應(yīng)該在12月31日之前完成，然而在軟件項目實(shí)施過程中項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，由于原先對工作量估算過于樂觀，需求分析在12月31日之前已經(jīng)不可能完成（計劃）顯然，原先計劃制定的不科學(xué)和不準(zhǔn)確，導(dǎo)致了實(shí)施過程中進(jìn)度難以控制，如果強(qiáng)行按照計劃來執(zhí)行顯然是不可行的，為此，必須對計劃重新進(jìn)行分析和調(diào)整9項目實(shí)施存在風(fēng)險(3/4)在軟件設(shè)計階段，軟件設(shè)計負(fù)責(zé)人老王發(fā)現(xiàn)，用戶需求中的某項需求(例如，將已有word文檔的內(nèi)容顯示在Web頁面上)至今尚未找到解決的技術(shù)途徑（技術(shù)）顯然，該問題將直接影響軟件項目的后續(xù)開發(fā)工作，影響到軟件項目能否成功完成10項目實(shí)施存在風(fēng)險(4/4)在需求分析過程中，老王帶領(lǐng)的需求分析小組和用戶在進(jìn)行交流的過程中發(fā)生了矛盾，出現(xiàn)了爭吵，用戶方說將不再配合需求分析小組的工作，而且他們確實(shí)沒有配合開發(fā)方的工作（合作）顯然，開發(fā)方和用戶方出現(xiàn)這種狀況顯然是雙方?jīng)]有想到的這種狀況延續(xù)下去必將對軟件項目的實(shí)施產(chǎn)生影響，影響軟件項目的進(jìn)度，甚至?xí)?dǎo)致項目失敗11案例提示我們風(fēng)險在項目實(shí)施過程中大量存在軟件風(fēng)險形式多樣軟件風(fēng)險事先難以確定軟件風(fēng)險會對軟件項目的實(shí)施產(chǎn)生不良影響如果不對風(fēng)險進(jìn)行良好的管理，項目就很難保證按照計劃、在成本和進(jìn)度范圍內(nèi)，開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，甚至?xí)?dǎo)致項目失敗內(nèi)容向?qū)裁词擒浖L(fēng)險風(fēng)險管理的目的風(fēng)險管理的基本原理當(dāng)前項目的top10風(fēng)險及規(guī)避方法■風(fēng)險

定義

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字典：“失敗或者受傷的可能性”

魏氏字典,第10版

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一般定義：將要發(fā)生的問題?

特征

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隱含于任何一個項目中

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從本質(zhì)上來說，不是好的也不是壞的

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不是可怕的，而是可管理的■風(fēng)險的來源

風(fēng)險可能來自多個方面:任務(wù)和目標(biāo)決議制訂者或者組織的管理客戶或者最終用戶預(yù)算，花費(fèi)，進(jìn)度和人事開發(fā)進(jìn)程和環(huán)境新技術(shù)■風(fēng)險的影響

風(fēng)險可從不同的方面影響項目超支和進(jìn)度趕不上功能不全項目取消突然的人事變動或團(tuán)隊士氣受挫客戶的不滿意損害公司形象產(chǎn)品性能低下法律問題16一、什么是軟件風(fēng)險？

什么是軟件風(fēng)險？使軟件項目的實(shí)施受到影響和損失、甚至導(dǎo)致失敗的、可能會發(fā)生的事件例如，人員的臨時流失，計劃過于樂觀，設(shè)計的低劣軟件風(fēng)險的特點(diǎn)事先難以確定帶來損失，影響項目實(shí)施，甚至?xí)?dǎo)致項目失敗17什么是軟件風(fēng)險管理?在風(fēng)險影響軟件項目成功實(shí)施前，對它進(jìn)行識別和處理，并預(yù)防和消除風(fēng)險的發(fā)生識別風(fēng)險(會有哪些風(fēng)險？)預(yù)防和消除風(fēng)險(最好別讓風(fēng)險發(fā)生)制定風(fēng)險發(fā)生后的處理措施(萬一發(fā)生該怎么辦？)二.風(fēng)險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進(jìn)度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險，即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險，即釣魚狀態(tài)。3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件1.識別二.風(fēng)險管理的基本原理風(fēng)險陳述2.分析3.計劃4.跟蹤風(fēng)險Top105.控制風(fēng)險消除整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險評估文檔20風(fēng)險管理的組成(1/3)風(fēng)險管理風(fēng)險評估風(fēng)險控制風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險優(yōu)先級風(fēng)險管理計劃風(fēng)險化解風(fēng)險監(jiān)控■

風(fēng)險評估文檔

?作為劍，它是一個決策,使得：區(qū)分努力的優(yōu)先次序。?作為盾，它通過教育和自動的調(diào)整保護(hù)項目以免于：由管理做的隨意改變?yōu)E定日期死板的項目變元整理團(tuán)隊的風(fēng)險管理，并做成專門的文檔,要從風(fēng)險管理獲得最大的收益，使用風(fēng)險評估文檔可以：■風(fēng)險評估文檔內(nèi)容

■識別風(fēng)險

風(fēng)險識別：風(fēng)險識別為項目團(tuán)隊將風(fēng)險提到表層提供了機(jī)會和所需的信息。由于風(fēng)險識別涉及所有的主要團(tuán)隊成員，因此，這也向團(tuán)隊顯示了這些成員所持的設(shè)想和觀點(diǎn)。風(fēng)險識別的一個重要方面就是團(tuán)隊?wèi)?yīng)該把它看作一個積極的而非消極的行動。有效識別風(fēng)險的方法：從兩個方向檢查風(fēng)險 ?潛在的問題和可能的結(jié)果 ?潛在的結(jié)果和可能的原因發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識項目潛在的問題如：認(rèn)識到火災(zāi)是倉庫的一個潛在風(fēng)險■風(fēng)險陳述?在一個風(fēng)險被管理前：它必須被清楚陳述，包括發(fā)生條件和結(jié)果——有效把握它必須易理解多個風(fēng)險是否組成一個根本的問題?條件－結(jié)果風(fēng)險陳述幫助清晰明白地說明風(fēng)險

條件易燃液體儲存在倉庫

結(jié)果倉庫可能失火所以■風(fēng)險分析

有效分析風(fēng)險：估計風(fēng)險的可能性估計風(fēng)險的影響計算風(fēng)險的威脅度項目團(tuán)隊從收集有關(guān)的風(fēng)險原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入對風(fēng)險的分析。將風(fēng)險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為風(fēng)險做決策的信息（何種行動？）如：理解在倉庫中易燃液體可能導(dǎo)致火災(zāi)的可能性？

將造成多大的損失？■評估風(fēng)險可能性

分配一個值以代表這種可能性： ?為了簡便計算使用數(shù)值等級 ?為你的項目選擇運(yùn)用起來最好的間隔尺度，但在整個項目中使用同樣的等級 ?

描繪了一個主觀的數(shù)值等級如：High=3,medium=2,low=1

如：High=75％,medium=50%,low=25%

評估風(fēng)險發(fā)生的可能性如：理解由于倉庫放著易燃物,所以發(fā)生火災(zāi)的可能性很大

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評估風(fēng)險的影響分配一個值以代表損失的數(shù)量： ?

為了簡便計算使用數(shù)值的等級 ?為你的項目選擇運(yùn)用起來最好的間隔尺度,但在整個項目中使用同樣的等級 ?描繪了一個主觀的數(shù)值等級

如：High=3,medium=2,low=1

估計如果風(fēng)險發(fā)生將造成的損失的嚴(yán)重性和大小如：理解倉庫燒光將是多嚴(yán)重的后果■計算風(fēng)險威脅度分配一個值以代表威脅的數(shù)量：

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使用該公式計算（可能性×影響＝威脅度)

如：3×3＝9

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利用它比較風(fēng)險優(yōu)先級

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基于最高威脅度的值排列風(fēng)險及對它們管理

量化每個風(fēng)險構(gòu)成的全面的威脅■創(chuàng)建一個10大風(fēng)險列表

團(tuán)隊要關(guān)注高優(yōu)先級的風(fēng)險：?

將主要風(fēng)險的數(shù)目限制在10個或者更少?

定期回顧列表——才見成效?

使列表保持更新以便顯示優(yōu)先級的改變用一個列表形式來識別最高優(yōu)先級的風(fēng)險30■創(chuàng)建一個10大風(fēng)險列表統(tǒng)計表明，項目80%成本用于解決20%的問題風(fēng)險管理重點(diǎn)關(guān)注20％重要的部分根據(jù)風(fēng)險的危險度確定風(fēng)險的重要性，忽略其他的部分

帕金森法則（Parkinson'sLaw）如果給你24小時去完成一項任務(wù)，時間的壓力促使你集中精力去執(zhí)行，別無選擇只能做最重要的部分。同樣的任務(wù)，如果給你1周去完成，它就換來了小題大作的6天。如果給你2個月的時間，但愿不要這樣，它就變成了一場精神磨難。因為精力更高度集中，短時限內(nèi)做出的最終產(chǎn)品通常不比長時限內(nèi)做出來的差，甚至質(zhì)量更高。1．只做重要的事情以減少工作時間（80/20法則）。2．減少工作時間來做最重要的事情（帕金森法則）。31■風(fēng)險控制針對每一個重要的風(fēng)險，制定一個處理該風(fēng)險的計劃風(fēng)險由誰引起表現(xiàn)形式是什么可能什么時候發(fā)生為什么發(fā)生如何避免或者消除它的發(fā)生發(fā)生后的處理措施■設(shè)計風(fēng)險計劃?

考慮5個主要方面

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調(diào)查：您對風(fēng)險了解的足夠多嗎？

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承受度：您能忍受它的結(jié)果嗎？

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避免：您能避免該風(fēng)險嗎？

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緩解：您能減小發(fā)生的可能性嗎？

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應(yīng)急：您能減少影響嗎？闡明怎樣防止和減小風(fēng)險的發(fā)生及如果發(fā)生應(yīng)該怎么做如：計劃怎樣防止倉庫失火及若失火該怎么辦？33風(fēng)險管理計劃例子，小謝將在項目實(shí)施過程中離開公司**項目組的小謝項目組成員小謝由于出國離開公司小謝可能會在6月1日前后出國為了進(jìn)一步學(xué)習(xí)和深造和小謝協(xié)商能否在項目結(jié)束之后(大約7月中旬)離開如果離開，計劃讓小王接替他的工作，同時讓小劉分擔(dān)小王的一部分工作■緩減風(fēng)險減小風(fēng)險威脅度

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關(guān)注高威脅度級別的風(fēng)險

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處理風(fēng)險發(fā)生的條件以減少可能性

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尋找風(fēng)險的根本原因而非現(xiàn)象

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處理結(jié)果以減小影響提前計劃和采取行動將風(fēng)險威脅度控制在可接受的級別如：創(chuàng)立無煙方針以減少失火的可能性■風(fēng)險緩解策略減少風(fēng)險 如：減小可能性（條件的可能性）用防火材料 如：減小影響（結(jié)果級別）安裝自動灑水裝置轉(zhuǎn)移風(fēng)險 如：改用不同的硬件和第三方訂約保證防火安全 如：轉(zhuǎn)包到第三方避免風(fēng)險 如：不承接一定的項目 如：使用被證明過的、非前沿的技術(shù)36風(fēng)險化解(1/2)風(fēng)險化解方式避免風(fēng)險：推遲小謝的離開時間將風(fēng)險從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分：讓客戶來做消除發(fā)生風(fēng)險的根源：加薪發(fā)布風(fēng)險：不會突然和驚訝接受和控制風(fēng)險：接受并提供處理計劃，安排小王接替小謝的工作記錄風(fēng)險：為將來項目風(fēng)險管理提供歷史數(shù)據(jù)37風(fēng)險化解(2/2)■風(fēng)險應(yīng)急計劃減小發(fā)生的事情的影響：關(guān)注高威脅度的風(fēng)險，對那些不可緩解又影響深厚的風(fēng)險應(yīng)該特別注意。為了有效地管理風(fēng)險，團(tuán)隊?wèi)?yīng)提前做好應(yīng)急計劃計劃好對后果做怎樣的反應(yīng)以減小影響設(shè)置觸發(fā)器來決定執(zhí)行計劃的時間

陳述若風(fēng)險發(fā)生您將怎么辦，注重風(fēng)險發(fā)生的后果和怎樣減小風(fēng)險的影響。如：呼叫消防隊以撲滅倉庫的火災(zāi)39風(fēng)險應(yīng)急計劃危機(jī)管理救火模式，風(fēng)險造成麻煩后才著手進(jìn)行處理例如，小謝離開公司1個月后，其他小組需要小謝所負(fù)責(zé)子系統(tǒng)的模塊以便進(jìn)行集成和測試，但是相關(guān)代碼還沒寫，此時已經(jīng)影響其他小組計劃和項目進(jìn)度，為此抽調(diào)其他人接替小謝工作■設(shè)置應(yīng)急觸發(fā)器選擇恰當(dāng)類型的觸發(fā)器時間點(diǎn)

如:若一個主要團(tuán)隊成員離職,培訓(xùn)一個取代者的最近時間極限

如:當(dāng)故障數(shù)達(dá)到一定的水準(zhǔn),就得雇傭更多的測試者

決定執(zhí)行應(yīng)急計劃的標(biāo)準(zhǔn)如：讓火災(zāi)的物理跡象提示人應(yīng)呼叫消防隊■風(fēng)險追蹤(監(jiān)控)有效追蹤風(fēng)險:將風(fēng)險追蹤看作整個項目生命期都要進(jìn)行的作業(yè)追蹤風(fēng)險發(fā)現(xiàn)其條件和后果的改變衡量緩解計劃的效果監(jiān)視應(yīng)急觸發(fā)器風(fēng)險追蹤要求確保有效的行動計劃實(shí)施。

監(jiān)控風(fēng)險和它們的緩解計劃如：回顧為優(yōu)先級改變而列舉的10條頂端風(fēng)險42■風(fēng)險追蹤(監(jiān)控)檢查風(fēng)險的化解程度及其變化(概率、損失)風(fēng)險監(jiān)控的方式監(jiān)控和跟蹤重要的(前10個)風(fēng)險，記錄風(fēng)險危險度的變化以及風(fēng)險化解的進(jìn)展中間審查，在每個里程碑后進(jìn)行小規(guī)模的走查任命風(fēng)險官員(適合于大項目)，警告項目風(fēng)險，防止項目經(jīng)理和開發(fā)人員忽略計劃中的風(fēng)險管理■風(fēng)險控制

要有效控制風(fēng)險：適應(yīng)風(fēng)險優(yōu)先級的改變反應(yīng)到計劃的變動▉撤掉風(fēng)險

撤走風(fēng)險的原因風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生風(fēng)險已經(jīng)解決風(fēng)險及其管理計劃已經(jīng)存檔從活動的風(fēng)險管理過程中移走風(fēng)險■成功的風(fēng)險管理

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在整個項目生命周期中連續(xù)地評估風(fēng)險使用基于風(fēng)險的決策制定法建立一些正式的標(biāo)準(zhǔn)涉及包括業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域在內(nèi)的所有關(guān)鍵人員和過程.積極對待風(fēng)險識別(積極、有價值/無意義)46例子:風(fēng)險列表47風(fēng)險分析評估風(fēng)險發(fā)生的概率估算風(fēng)險造成損失的大小計算風(fēng)險危險度(RiskExplosure)48評估風(fēng)險發(fā)生的概率(1/2)主觀性較強(qiáng)，采用方法熟悉系統(tǒng)、有經(jīng)驗的人參與評估多人獨(dú)立評估，綜合折中采用分類：非?？赡?3)很可能(2)不太可能(1)不可能(0)49評估風(fēng)險發(fā)生的概率(2/2)50評估風(fēng)險發(fā)生造成的損失可以基于“進(jìn)度”，“成本”或者“工作量”來進(jìn)行估算51計算風(fēng)險危險度風(fēng)險危險度=風(fēng)險概率×風(fēng)險損失52風(fēng)險優(yōu)先級(2/2)三.軟件項目常見風(fēng)險的分析和規(guī)避1.產(chǎn)品定位錯誤（包括市場定位）

2.人員流動

3.項目管理失敗

4.開發(fā)目標(biāo)不明確或搖擺不定

5.開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴(yán)重影響

6.技術(shù)方案有缺陷

7.項目經(jīng)費(fèi)超支或不足

8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂

9.產(chǎn)品質(zhì)量低劣

10.需求發(fā)生變化

Top1054風(fēng)險識別風(fēng)險的類別計劃編制組織和管理開發(fā)環(huán)境最終用戶客戶需求產(chǎn)品外部環(huán)境人員設(shè)計和實(shí)現(xiàn)過程55計劃編制風(fēng)險計劃、資源和產(chǎn)品的定義完全由客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)決定，忽略了項目組的意見，并且這些決定不完全一致計劃忽略了必要的任務(wù)和活動計劃不切實(shí)際計劃基于特定小組成員，而這樣的小組成員根本得不到產(chǎn)品規(guī)模估算過于樂觀工作量估算過于樂觀進(jìn)度的壓力造成生產(chǎn)率的下降目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍和可用資源一個關(guān)鍵任務(wù)的延遲導(dǎo)致其他相關(guān)任務(wù)的連鎖反應(yīng)涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費(fèi)在設(shè)計和實(shí)現(xiàn)上的時間比預(yù)期的要多……57組織和管理風(fēng)險缺乏強(qiáng)有力、有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)(項目組、企業(yè))解雇員工導(dǎo)致項目小組能力下降削減預(yù)算打亂項目計劃僅由管理層和市場人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致進(jìn)度延長低效的項目組組織結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率管理層審查/決策的周期比預(yù)期時間長管理層作出了打擊項目組積極性的決定非技術(shù)的第三方的工作比預(yù)期要長(如,采購硬件設(shè)備)項目計劃由于壓力而放棄，導(dǎo)致開發(fā)混亂管理方面的英雄主義，忽視客觀確切的狀態(tài)報告，降低發(fā)現(xiàn)和改正問題的能力58開發(fā)環(huán)境風(fēng)險設(shè)施不能及時到位開發(fā)工具未能及時到位開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要更多的時間，或者更換工具開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的要長開發(fā)工具的選擇不是基于技術(shù)需求，不能提供計劃要求的功能59最終用戶風(fēng)險最終用戶堅持新的需求最終用戶對最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計和重做最終用戶不買進(jìn)項目產(chǎn)品，無法提供后續(xù)支持最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶要求60客戶風(fēng)險(1/2)客戶堅持新的需求客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核/決策超出預(yù)期客戶沒有參與規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定，以及長時間的變更客戶答復(fù)的時間比預(yù)期的要長客戶堅持技術(shù)決策而導(dǎo)致計劃延長客戶對開發(fā)進(jìn)度管理過細(xì)，導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)度變慢客戶提供的組件無法與開發(fā)的產(chǎn)品匹配，導(dǎo)致需要額外的設(shè)計和集成工作客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計或者功能不完善61客戶風(fēng)險(2/2)客戶要求的支持工具與環(huán)境不兼容，性能差或者不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)率降低客戶不接受交付的軟件，盡管它滿足了所有的規(guī)格客戶期望的開發(fā)速度是開發(fā)人員所無法達(dá)到的62需求風(fēng)險需求已經(jīng)成為項目基準(zhǔn)，但仍在變化需求定義欠佳：不清晰、不準(zhǔn)確、不一致增加額外的需求63產(chǎn)品風(fēng)險錯誤發(fā)生率高的模塊，需要更多的時間對它進(jìn)行測試、設(shè)計和實(shí)現(xiàn)矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品需要更多的時間對它進(jìn)行測試、設(shè)計和實(shí)現(xiàn)由于功能錯誤，導(dǎo)致需要重新進(jìn)行設(shè)計和實(shí)現(xiàn)開發(fā)額外不需要的功能延長了進(jìn)度要滿足產(chǎn)品規(guī)模和速度要求，需要更多的時間嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要更多的時間要求軟件重用，需要更多的時間……產(chǎn)品風(fēng)險要求在不同操作系統(tǒng)下運(yùn)行將花費(fèi)比預(yù)期更長的時間在不熟悉或沒有經(jīng)驗的軟件環(huán)境中運(yùn)行產(chǎn)生沒有預(yù)料的問題在不熟悉或者沒有經(jīng)驗的硬件環(huán)境中運(yùn)行產(chǎn)生沒有預(yù)料的問題

開發(fā)一種對組織全新的模塊將比預(yù)期花費(fèi)更長的時間

依賴于正在開發(fā)中的技術(shù)將延長計劃進(jìn)度；65外部環(huán)境風(fēng)險產(chǎn)品依賴政府規(guī)章，而規(guī)章的改變不可預(yù)期產(chǎn)品依賴草擬中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而最后的標(biāo)準(zhǔn)不可預(yù)期66人員風(fēng)險(1/3)招聘人員所需的時間比預(yù)期要長作為人員參與工作的先決條件(如培訓(xùn)、其他項目的完成等)不能按時完成開發(fā)人員與管理層關(guān)系不佳導(dǎo)致決策遲緩、影響全局項目組成員沒有全身心地投入到項目中，因而無法達(dá)到所需的產(chǎn)品功能和性能需求缺乏激勵措施、士氣低下，降低生產(chǎn)能力缺乏必要的規(guī)范，增加工作失誤，重復(fù)工作，降低工作質(zhì)量缺乏工作基礎(chǔ)(語言、經(jīng)驗、工具等)項目結(jié)束前，項目組成員離開項目組67人員風(fēng)險(2/3)項目后期，加入新的開發(fā)人員，額外的培訓(xùn)和溝通降低了項目組成員的開發(fā)效率項目組成員不能有效的在一起工作由于項目組成員之間的沖突，導(dǎo)致溝通不暢，設(shè)計欠佳