如何認(rèn)識和應(yīng)對灰犀牛參考課件

如何認(rèn)識和應(yīng)對灰犀牛

——讀米歇爾.渥克《灰犀?！?017-10-081如何認(rèn)識和應(yīng)對灰犀牛

——讀米歇爾.渥克《灰犀?！?017人們明明知道預(yù)言是不確定的，但還是無理地要求預(yù)言者給他們提供確定的答案。——米歇爾.渥克《灰犀?！?2波斯格言：一個人，如果無知，而且不知道自己無知，那么他就是蠢貨，一定要遠(yuǎn)離他；一個人，如果無知，但是知道自己無知，那么其人可教，一定要教化他；一個人，如果有識，但是不知道自己有識，那么他是在沉睡，一定要喚醒他；一個人，如果有識，而且知道自己有識，那么他就是先知，一定要跟隨他?！仔獱?渥克《灰犀牛》33從白天鵝到灰犀?，F(xiàn)象內(nèi)涵應(yīng)對白天鵝事件高概率，影響小的常見事件。建立制度化、流程化的管理對策?；姨禊Z事件雖然罕見，但卻是必然發(fā)生的事件。建立制度化的管理應(yīng)對對策。黑天鵝事件極為罕見的影響巨大，不可預(yù)見的事件。建立應(yīng)急備忘錄，有準(zhǔn)備但不必過分關(guān)注。灰犀牛事件灰犀牛是影響巨大，并且預(yù)兆明顯，我們應(yīng)該看到卻沒有看到，或有意忽略的危險(xiǎn)事件。承認(rèn)威脅，接受不同意見的警示，從遠(yuǎn)處觀察，從小處著手，盡可能規(guī)避，但立即采取行動。4從白天鵝到灰犀?，F(xiàn)象內(nèi)涵應(yīng)對白天鵝事件高概率，影響小的常見事灰犀牛的認(rèn)知5灰犀牛的認(rèn)知5管理者面對灰犀牛時(shí)的五個發(fā)展階段6管理者面對灰犀牛時(shí)的五個發(fā)展階段6面對危機(jī)和失敗時(shí)的決策影響要素7面對危機(jī)和失敗時(shí)的決策影響要素7認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（1）8認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（1）8認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（2）9認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（2）9如何做出正確的判斷10如何做出正確的判斷10否認(rèn):為什么我們看不到犀牛群11否認(rèn):為什么我們看不到犀牛群11從否認(rèn)到接受看見真實(shí)的灰犀牛12從否認(rèn)到接受看見真實(shí)的灰犀牛12得過且過為什么我們已經(jīng)看到犀牛群沖來仍不躲避13得過且過為什么我們已經(jīng)看到犀牛群沖來仍不躲避13擺脫得過且過14擺脫得過且過14灰犀牛式危機(jī)的分類（1）危機(jī)類型特征案例應(yīng)對策略不愿面對的真相很多人都已經(jīng)意識到問題的存在，但是行動的阻力非常大，人為的抵觸和否認(rèn)問題的存在；問題解決的成本太高，持股人的意見不統(tǒng)一，沒有“一擊即中”的解決方案，危害影響不均衡。氣候變化，危險(xiǎn)的工作環(huán)境，技術(shù)替代產(chǎn)品的競爭把危機(jī)看成是機(jī)遇；建立成本和利潤的分?jǐn)倷C(jī)制。已經(jīng)到來的危機(jī)發(fā)展迅速的挑戰(zhàn)，常常是積蓄已久的問題的突然爆發(fā)。阿拉伯之春，自然災(zāi)害利用問題的緊迫，激發(fā)人們迅速采取行動。反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)熟悉的征兆，可能會變成一個沖擊而來的巨型危機(jī)。金融危機(jī)，網(wǎng)絡(luò)威脅運(yùn)用核查表和演練模式，形成習(xí)慣性的行為模式，建立自動報(bào)警系統(tǒng)，避免自負(fù)情緒的產(chǎn)生。15灰犀牛式危機(jī)的分類（1）危機(jī)類型特征案例應(yīng)對策略不愿面對的真灰犀牛式危機(jī)的分類（2）危機(jī)分類特征案列應(yīng)對策略元一犀牛式危機(jī)機(jī)構(gòu)性問題導(dǎo)致的危機(jī)。管理危機(jī)、不平等現(xiàn)象應(yīng)該優(yōu)先處理危機(jī)，隨后處理機(jī)制性問題，或者和其他問題聯(lián)系處理多米諾骨牌危機(jī)一個會影響其他問題的危機(jī)，如果再加上其它因素，就會變成一個客邁拉式的多頭危機(jī)。流動性危機(jī)、不平等危機(jī)優(yōu)先處理或是聯(lián)系其他危機(jī)一同處理。難題或是戈?duì)柕现Y(jié)的危機(jī)很難找到解決方案，常常帶有根深蒂固的障礙妨礙人們決策。敘利亞問題，以巴問題重新定義問題的類別，解決表象問題。革新的顛覆力量帶來的問題不可避免的衰退，或是解決問題的成本遠(yuǎn)大于收益。柯達(dá)公司，諾基亞公司欣然接受新事物，精心、有序地逐漸離開。無法定義的問題無法確定危險(xiǎn)性和解決方案。AI技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)對TV技術(shù)檢驗(yàn)已有的情況，找到最類似的危機(jī)，保持靈活的態(tài)度和警惕性。16灰犀牛式危機(jī)的分類（2）危機(jī)分類特征案列應(yīng)對策略元一犀牛式危如何結(jié)束爭論，準(zhǔn)備行動17如何結(jié)束爭論，準(zhǔn)備行動17恐慌災(zāi)難迫近時(shí)的決策18恐慌災(zāi)難迫近時(shí)的決策18應(yīng)對災(zāi)難臨頭時(shí)的行動準(zhǔn)則19應(yīng)對災(zāi)難臨頭時(shí)的行動準(zhǔn)則19當(dāng)灰犀牛沖過來時(shí)，行動：頓悟之時(shí)20當(dāng)灰犀牛沖過來時(shí)，行動：頓悟之時(shí)20災(zāi)后：危機(jī)也是一次不可浪費(fèi)的機(jī)遇21災(zāi)后：危機(jī)也是一次不可浪費(fèi)的機(jī)遇21當(dāng)危險(xiǎn)遠(yuǎn)在天邊：做好遠(yuǎn)期計(jì)劃22當(dāng)危險(xiǎn)遠(yuǎn)在天邊：做好遠(yuǎn)期計(jì)劃22結(jié)論：如何避險(xiǎn)（1）23結(jié)論：如何避險(xiǎn)（1）23結(jié)論：如何避險(xiǎn)（2）24結(jié)論：如何避險(xiǎn)（2）24日積月累，鐵杵成針！2017–10-0825日積月累，鐵杵成針！2017–10-0825如何認(rèn)識和應(yīng)對灰犀牛

——讀米歇爾.渥克《灰犀?！?017-10-0826如何認(rèn)識和應(yīng)對灰犀牛

——讀米歇爾.渥克《灰犀牛》2017人們明明知道預(yù)言是不確定的，但還是無理地要求預(yù)言者給他們提供確定的答案。——米歇爾.渥克《灰犀?！?72波斯格言：一個人，如果無知，而且不知道自己無知，那么他就是蠢貨，一定要遠(yuǎn)離他；一個人，如果無知，但是知道自己無知，那么其人可教，一定要教化他；一個人，如果有識，但是不知道自己有識，那么他是在沉睡，一定要喚醒他；一個人，如果有識，而且知道自己有識，那么他就是先知，一定要跟隨他?！仔獱?渥克《灰犀牛》283從白天鵝到灰犀牛現(xiàn)象內(nèi)涵應(yīng)對白天鵝事件高概率，影響小的常見事件。建立制度化、流程化的管理對策?；姨禊Z事件雖然罕見，但卻是必然發(fā)生的事件。建立制度化的管理應(yīng)對對策。黑天鵝事件極為罕見的影響巨大，不可預(yù)見的事件。建立應(yīng)急備忘錄，有準(zhǔn)備但不必過分關(guān)注?；蚁Ｊ录蚁Ｊ怯绊懢薮?，并且預(yù)兆明顯，我們應(yīng)該看到卻沒有看到，或有意忽略的危險(xiǎn)事件。承認(rèn)威脅，接受不同意見的警示，從遠(yuǎn)處觀察，從小處著手，盡可能規(guī)避，但立即采取行動。29從白天鵝到灰犀?，F(xiàn)象內(nèi)涵應(yīng)對白天鵝事件高概率，影響小的常見事灰犀牛的認(rèn)知30灰犀牛的認(rèn)知5管理者面對灰犀牛時(shí)的五個發(fā)展階段31管理者面對灰犀牛時(shí)的五個發(fā)展階段6面對危機(jī)和失敗時(shí)的決策影響要素32面對危機(jī)和失敗時(shí)的決策影響要素7認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（1）33認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（1）8認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（2）34認(rèn)識潛在的灰犀牛：抵觸和否認(rèn)（2）9如何做出正確的判斷35如何做出正確的判斷10否認(rèn):為什么我們看不到犀牛群36否認(rèn):為什么我們看不到犀牛群11從否認(rèn)到接受看見真實(shí)的灰犀牛37從否認(rèn)到接受看見真實(shí)的灰犀牛12得過且過為什么我們已經(jīng)看到犀牛群沖來仍不躲避38得過且過為什么我們已經(jīng)看到犀牛群沖來仍不躲避13擺脫得過且過39擺脫得過且過14灰犀牛式危機(jī)的分類（1）危機(jī)類型特征案例應(yīng)對策略不愿面對的真相很多人都已經(jīng)意識到問題的存在，但是行動的阻力非常大，人為的抵觸和否認(rèn)問題的存在；問題解決的成本太高，持股人的意見不統(tǒng)一，沒有“一擊即中”的解決方案，危害影響不均衡。氣候變化，危險(xiǎn)的工作環(huán)境，技術(shù)替代產(chǎn)品的競爭把危機(jī)看成是機(jī)遇；建立成本和利潤的分?jǐn)倷C(jī)制。已經(jīng)到來的危機(jī)發(fā)展迅速的挑戰(zhàn)，常常是積蓄已久的問題的突然爆發(fā)。阿拉伯之春，自然災(zāi)害利用問題的緊迫，激發(fā)人們迅速采取行動。反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)熟悉的征兆，可能會變成一個沖擊而來的巨型危機(jī)。金融危機(jī)，網(wǎng)絡(luò)威脅運(yùn)用核查表和演練模式，形成習(xí)慣性的行為模式，建立自動報(bào)警系統(tǒng)，避免自負(fù)情緒的產(chǎn)生。40灰犀牛式危機(jī)的分類（1）危機(jī)類型特征案例應(yīng)對策略不愿面對的真灰犀牛式危機(jī)的分類（2）危機(jī)分類特征案列應(yīng)對策略元一犀牛式危機(jī)機(jī)構(gòu)性問題導(dǎo)致的危機(jī)。管理危機(jī)、不平等現(xiàn)象應(yīng)該優(yōu)先處理危機(jī)，隨后處理機(jī)制性問題，或者和其他問題聯(lián)系處理多米諾骨牌危機(jī)一個會影響其他問題的危機(jī)，如果再加上其它因素，就會變成一個客邁拉式的多頭危機(jī)。流動性危機(jī)、不平等危機(jī)優(yōu)先處理或是聯(lián)系其他危機(jī)一同處理。難題或是戈?duì)柕现Y(jié)的危機(jī)很難找到解決方案，常常帶有根深蒂固的障礙妨礙人們決策。敘利亞問題，以巴問題重新定義問題的類別，解決表象問題。革新的顛覆力量帶來的問題不可避免的衰退，或是解決問題的成本遠(yuǎn)大于收益?？逻_(dá)公司，諾基亞公司欣然接受新事物，精心、有序地逐漸離開。無法定義的問題無法確定危險(xiǎn)性和解決方案。AI技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)對TV技術(shù)檢驗(yàn)已有的情況，找到最類似的危機(jī)，保持靈活的態(tài)度和警惕性。41灰犀牛式危機(jī)的分類（2）危機(jī)分類特征案列應(yīng)對策略元一犀牛式危如何結(jié)束爭論，準(zhǔn)備行動42如何結(jié)束爭論，準(zhǔn)備行動17恐慌災(zāi)難迫近時(shí)的決策43恐慌災(zāi)難迫近時(shí)的決策18應(yīng)對災(zāi)難臨頭時(shí)的行動準(zhǔn)則44應(yīng)對災(zāi)難臨頭時(shí)的行動準(zhǔn)則19當(dāng)灰犀牛沖過來時(shí)，行動：頓悟之時(shí)45