公司戰(zhàn)略多元化收購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)課件

10公司戰(zhàn)略：多元化、收購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)10公司戰(zhàn)略：開篇案例：泰科（Tyco）國際公司的故事持續(xù)運用多元化業(yè)務模式，達到臨界規(guī)?！舅耐ü尽縂E的多元化中信、華潤、寶鋼、上實等2Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.開篇案例：2Copyright?雷星暉.Allrig概述多元化（diversification）為該企業(yè)增加新的不同于現(xiàn)有營運單位業(yè)務的過程。因此，多元化企業(yè)（diversifiedcompany）是涉及兩種或多種不同業(yè)務的企業(yè)；

執(zhí)行多元化的手段內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：白手起家開辦新業(yè)務收購合資企業(yè)重組通過退出業(yè)務領(lǐng)域來減少企業(yè)多元化營運范圍的過程3Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.概述多元化（diversification）3Copyrig多元化－－超越單一產(chǎn)業(yè)的擴張繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)能夠把全部管理、財務、技術(shù)以及職能方面的資源和能力集中于成功地在單一領(lǐng)域進行競爭企業(yè)能夠繼續(xù)專注于它所了解和做得最好的業(yè)務。能夠?qū)嵭兴秸?，又能夠通過外包以加強自己的競爭地位，還能夠通過垂直整合進入價值鏈上的相鄰產(chǎn)業(yè)來加強自己的競爭地位。繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的缺陷產(chǎn)業(yè)衰退的危險錯過在其他業(yè)務活動中巧用資源和能力的機會躺在過去的榮譽上不再繼續(xù)學習4Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元化－－超越單一產(chǎn)業(yè)的擴張繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的優(yōu)勢4C企業(yè)是獨特競爭力的組合體哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）建立過一種能夠幫助經(jīng)理們評估應當如何以及在何時超越當前的市場細分和產(chǎn)業(yè)進行擴張的模型：識別不同產(chǎn)品和市場機會的途徑：重新把該企業(yè)構(gòu)思成為獨特競爭力的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體；然后，思考巧用哪些競爭力在新的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造商機；運用矩陣模型（Matrix），制定出一份建立和巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新企業(yè)的路徑表（agenda）；5Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.企業(yè)是獨特競爭力的組合體哈默爾（GaryHamel）和普拉制訂企業(yè)競爭力的路徑表10年領(lǐng)先如何在今天建立起新的獨特競爭力來確保該企業(yè)在10年中保持現(xiàn)有產(chǎn)品的領(lǐng)先地位？（佳能：發(fā)展數(shù)字影像技術(shù)）重大機會如果企業(yè)看到了特別吸引人的、重大的或者與現(xiàn)有業(yè)務有關(guān)的機會，企業(yè)可能選擇去追求這種機會。（1979年，孟山都公司：肥料－生物技術(shù)－基因工程作物種籽）出擊空擋（fill-in-the-blanks）通過轉(zhuǎn)移現(xiàn)有企業(yè)競爭力提高企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中競爭地位的機會。（佳能：復印機－微電子技能－自動聚焦照相機）空白領(lǐng)域如何通過創(chuàng)造性地重新部署和重新組合當前的獨特競爭力進入新的產(chǎn)業(yè)來最恰當?shù)靥钛a“空白領(lǐng)域”。（佳能：已經(jīng)重新組合了在精密機械、精密光學儀器方面的競爭力，收購了電子成像技術(shù)的競爭力，進入傳真機和打印機業(yè)務）現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)新的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)競爭力新的企業(yè)競爭力6Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.制訂企業(yè)競爭力的路徑表10年領(lǐng)先重大機會出擊空擋（fill-多元業(yè)務模式（theMulti-businessModel）一旦決定超越單一產(chǎn)業(yè)，進入其他產(chǎn)業(yè)的擴張，企業(yè)將面臨在兩個層面構(gòu)建其商業(yè)模式的需要：為將要進入競爭的每個產(chǎn)業(yè)開發(fā)出一種商業(yè)模式；（移植原有模式、或開發(fā)新的模式）企業(yè)還必須開發(fā)出高層的多元業(yè)務模式，從增加該企業(yè)的盈利能力方面來證明進入不同產(chǎn)業(yè)是正確的；7Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元業(yè)務模式（theMulti-businessMode通過多元化提高盈利能力多元化企業(yè)的經(jīng)理們能夠以5種主要方法來提高盈利能力：在現(xiàn)有的業(yè)務之間轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力；巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新的業(yè)務；共享資源來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；運用多元化作為在一個或多個產(chǎn)業(yè)中管理競爭的手段；利用基本的組織競爭力增加多元化企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務單位的績效。8Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力多元化企業(yè)的經(jīng)理們能夠以5種主要方法來通過多元化提高盈利能力轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力將在一個產(chǎn)業(yè)中開發(fā)的獨特競爭力應用于另一產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的業(yè)務單位；要轉(zhuǎn)移的企業(yè)競爭力必須涉及對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢十分重要的活動。9Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力9Copyright?菲利普·莫里斯公司企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷和銷售營銷和銷售客戶服務客戶服務客戶服務煙草業(yè)啤酒業(yè)企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移10Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.菲利普·莫里斯公司企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷和銷售通過多元化提高盈利能力(續(xù))巧用企業(yè)競爭力將在一個產(chǎn)業(yè)中由一項業(yè)務建立起來的獨特競爭力運用到不同產(chǎn)業(yè)中去創(chuàng)建新的業(yè)務?！景咐?M公司巧用膠合劑方面的技能來創(chuàng)建新的業(yè)務機會】資源共享：范圍經(jīng)濟與跨企業(yè)資源共享相聯(lián)系的成本降低；跨企業(yè)資源共享的企業(yè)所投入的資金按比例來說要小于不能共享的企業(yè)；（如：寶潔研發(fā)能夠吸水而不碎裂的紙制品－－紙巾和一次性尿褲）跨企業(yè)資源共享使企業(yè)能夠更加密集地運用共享的資源，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。（1998年，Citigbank花期銀行并購旅行者集團－－Citigroup花旗集團）11Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))巧用企業(yè)競爭力11Copyrig寶潔公司的資源共享一次性尿布紙巾共享共享12Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.寶潔公司的資源共享一次性尿布紙巾共享共享12Copyrigh通過多元化提高盈利能力(續(xù))管理競爭：多點競爭通過多元化進入一個產(chǎn)業(yè)以達到牽制已經(jīng)進入其產(chǎn)業(yè)，或者有進入其產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的，并從中受益；（“以牙還牙”。如：1990年代末，微軟意識到索尼可能成為競爭對手－PlayStation系列游戲機，遂投巨資開發(fā)X-Box，進入視頻游戲產(chǎn)業(yè)）

多元化企業(yè)在若干不同產(chǎn)業(yè)中互相競爭－－多點競爭。多點競爭能夠成生互相牽制作用，可以提高管理競爭的能力。13Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))管理競爭：多點競爭13Copyr通過多元化提高盈利能力(續(xù))基本組織競爭力的開發(fā)指超越個別職能或業(yè)務、存在于多元業(yè)務企業(yè)公司層的企業(yè)競爭力，通常存在于企業(yè)高層經(jīng)理的技能中；包括：創(chuàng)業(yè)能力：企業(yè)必須在鼓勵冒險的同時限制風險鼓勵經(jīng)理們冒險；給予他們時間和資源來實現(xiàn)新的想法；對失敗了的冒險不予懲罰；確保該企業(yè)不把資源浪費在太多的不大可能產(chǎn)生較好的投資回報率的風險企業(yè)上。14Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))基本組織競爭力的開發(fā)14Copy通過多元化提高盈利能力(續(xù))開發(fā)有效的組織結(jié)構(gòu)與控制的能力該企業(yè)不同的業(yè)務單位往往被放在自足的部門；這些部門往往以分權(quán)的方式由高層經(jīng)理來管理；這些部門的監(jiān)控和控制機制與累進的獎金系統(tǒng)掛鉤，獎勵實現(xiàn)或超過績效目標的部門。卓越的戰(zhàn)略能力這些技能賦予高層經(jīng)理內(nèi)在的治理技能，使他們能夠管理好該組織內(nèi)的不同業(yè)務單位，使其完成得任務能夠高于作為獨立企業(yè)本身可能完成的水平；在多元化企業(yè)的環(huán)境中，治理技能決定高層經(jīng)理在管理業(yè)務單位以及控制這些單位的經(jīng)理方面的有效程度。15Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))開發(fā)有效的組織結(jié)構(gòu)與控制的能力1多元化的幾種形式相關(guān)多元化：進入另一個同企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，兩者間在價值鏈的某一個或幾個環(huán)節(jié)上有共同點。相關(guān)多元化能夠獲益的條件：企業(yè)核心競爭力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)和商業(yè)環(huán)境；官僚主義成本不高于資源共享和競爭力轉(zhuǎn)移所創(chuàng)造的價值。（適度多元化）。不相關(guān)多元化：進入同現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)價值鏈活動沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)。不相關(guān)多元化能夠獲益的條件：核心職能性技能高度專業(yè)化，在本公司核心業(yè)務之外很難應用；最高管理層擁有卓越的戰(zhàn)略能力，可以有效地管理業(yè)務、收購和重組運營不良的企業(yè)；官僚主義成本不高于重組戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價值。16Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元化的幾種形式相關(guān)多元化：進入另一個同企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動相多元化的局限性研究表明：平均來看相關(guān)多元化的企業(yè)和不相關(guān)多元化的企業(yè)相比只略好一點大量的學術(shù)研究表明（如：波特對33家美國企業(yè)35年來的多元化進程進行了研究）：激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的盈利能力原因：官僚主義成本：超出了多元化產(chǎn)生的價值；錯誤的多元化方向：特別是以分散風險或?qū)崿F(xiàn)更高增長為目的的多元化。17Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元化的局限性研究表明：平均來看相關(guān)多元化的企業(yè)和不相關(guān)多元官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略官僚主義成本大型、復雜企業(yè)中由于管理低效率而產(chǎn)生的成本。它是：（1）企業(yè)管理的業(yè)務種類；（2）不同業(yè)務單位之間協(xié)作的程度；的函數(shù)企業(yè)管理的業(yè)務種類越多，越難全面掌握每一項業(yè)務的復雜性，越難有時間處理客觀評估每一業(yè)務單位戰(zhàn)略所需要的信息【信息過載】業(yè)務單位間的協(xié)作：通過競爭力轉(zhuǎn)移和資源共享來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，需要各業(yè)務部們的密切協(xié)作。而這一協(xié)作所需要的官僚機制導致了官僚主義成本。更為嚴重的問題：無法判斷在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的過程中某一業(yè)務單位的獨特利潤貢獻。18Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略官僚主義成本18Copyright

例：制造家用產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務部門間的協(xié)作總部家用產(chǎn)品營銷和銷售包裝食品顧客19Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.例：制造家用產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務部門間的協(xié)作總部家用產(chǎn)品營銷和銷售官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略(續(xù))多元化的局限官僚主義成本構(gòu)成了企業(yè)通過多元化提高盈利能力的局限。所以，每個多元化企業(yè)要找到合理的多元化限度。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化盡管相關(guān)多元化企業(yè)的確比不相關(guān)企業(yè)有更多機會創(chuàng)造價值，但與此相關(guān)的官僚主義成本也更高。20Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略(續(xù))多元化的局限20Copyri損害價值的多元化分散風險的多元化股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風險，而他們這樣做的成本遠遠低于企業(yè)；研究表明，企業(yè)多元化并非分散風險的好方法。（各個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預測；而當系統(tǒng)風險來臨時，影響是普遍的）通過多元化實現(xiàn)更高增長率增長本身并不能創(chuàng)造價值21Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.損害價值的多元化分散風險的多元化21Copyright?執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之一：

【擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)】當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務中擁有一系列有價值的競爭力（資源和能力）可以利用或通過組合進入新業(yè)務領(lǐng)域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的實施公司層戰(zhàn)略的做法。（科技型企業(yè)偏好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）；在進入新出現(xiàn)的或萌芽期產(chǎn)業(yè)（其中還沒有掌握了競爭力的現(xiàn)有企業(yè)）時可能追求內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略；22Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之一：

【擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)】當企業(yè)擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（失敗率很高）進入的規(guī)模太小研究表明：平均而言，大規(guī)模進入新業(yè)務是企業(yè)成功的關(guān)鍵先決性條件。【可以更快地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、建立品牌忠誠和進入分銷渠道】但在短期內(nèi)，大規(guī)模進入意味著重大的開發(fā)成本和初期的虧損，但在長期中（可能長達5至12年，隨著產(chǎn)業(yè)而不同）它可以產(chǎn)生大于小規(guī)模進入的回報。23Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（失敗率很高）進入的規(guī)模太小23C進入的規(guī)模、盈利能力和現(xiàn)金流大規(guī)模進入小規(guī)模進入贏利能力時間24Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.進入的規(guī)模、盈利能力和現(xiàn)金流大規(guī)模進入小規(guī)模進入贏時間24C擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（續(xù)）忽視商業(yè)化許多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)屬于高技術(shù)業(yè)務。往往過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求和市場機會。實施不力－會遇到許多困難的組織問題缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金，或?qū)ΜF(xiàn)金流造成壓力；必須明確新企業(yè)的戰(zhàn)略目標并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢無法預見新企業(yè)的時機和成本?！緭?jù)說：某些企業(yè)的哲學是如果三年不能實現(xiàn)盈利則停止新業(yè)務】25Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（續(xù)）忽視商業(yè)化25Copyrig成功內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導原則－關(guān)鍵應當采取結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要重視研發(fā)：旨在取得基礎(chǔ)性的科學和技術(shù)突破的探索性研究；為技術(shù)尋求和提高商業(yè)應用的發(fā)展性研究。應當同大學建立有力的聯(lián)系：基礎(chǔ)性科學知識和新技術(shù)的產(chǎn)生地。在研發(fā)和營銷人員、研發(fā)和制造人員之間建立更加緊密的聯(lián)系，這是保證研究項目滿足市場需求的最好方法；為了更有效地利用資源，必須建立一項選擇程序，只挑選最可能取得商業(yè)成功的項目；（最成功的業(yè)務應當快速提高市場份額）。監(jiān)督進展。26Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.成功內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導原則－關(guān)鍵應當采取結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之二：

【進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購】收購通常是實現(xiàn)水平整合戰(zhàn)略的方法；在進行多元化（或垂直整合）時，企業(yè)也經(jīng)常運用收購的方法來進入新的或缺乏重要競爭力（資源和能力）的領(lǐng)域；收購的益處：可快速行動；經(jīng)常被認為是一種比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風險更小的方法，因為不確定性較??；如果打算進入的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)相當穩(wěn)定并且現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)受到進入壁壘的嚴密保護，收購將是偏好方式。27Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之二：

【進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購】收進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購收購的缺陷整合很困難，尤其是整合不同的企業(yè)文化整合工作包括建立共同的管理和財務控制系統(tǒng)，將兩個企業(yè)的運營結(jié)合起來以及信息共享和人員聯(lián)系；尤其是企業(yè)文化－達到“同化”狀態(tài)。過高地估計了收購潛在的經(jīng)濟利益，支付過高的價格（高級管理層的狂妄）收購的代價太高（一般股東會和管理層要求高于當前股票價格；或者在收購過程中價格會提高－造成巨額負債）公司沒有選對自己的收購對象（收購前的審查不足－盡職調(diào)查）28Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購收購的缺陷28Copyright?成功收購的原則－關(guān)鍵選擇與審查盡職調(diào)查，根據(jù)詳盡的標準進行評估。特別注意：財務狀況（含或有狀況）、產(chǎn)品的市場狀況、競爭環(huán)境、管理水平、公司文化。報價的戰(zhàn)略敵意收購與友好收購。最有效的方法可能是友好收購。最重要的是時機。整合整合以收購的潛在戰(zhàn)略優(yōu)勢資源為中心、要消除重復設(shè)施和功能；應當出售任何被收購企業(yè)中不必要的業(yè)務。從經(jīng)驗中學習掌握進行收購的“工作手冊”。29Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.成功收購的原則－關(guān)鍵選擇與審查29Copyright?雷執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之三：

【擴張戰(zhàn)略：合資公司】若企業(yè)不愿意通過收購進入新的業(yè)務領(lǐng)域，又由于風險和從頭操作的成本又不愿完全自力自為，合資是一種很好的選擇。（常出現(xiàn)在企業(yè)看到了在萌芽產(chǎn)業(yè)或成長產(chǎn)業(yè)中建立新企業(yè)的機會，又不愿意獨自承擔風險和成本）；同另外一家具有互補性資產(chǎn)和技能的企業(yè)結(jié)成團隊可以增加成功的機會；30Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之三：

【擴張戰(zhàn)略：合資公司】若企業(yè)擴張戰(zhàn)略：合資公司合資公司的缺陷：新業(yè)務成功后必須同其他人分享利潤；必須同合伙人分享企業(yè)控制權(quán)。企業(yè)運營中的分歧可能導致企業(yè)的分裂和業(yè)務失??；有可能將關(guān)鍵的技術(shù)訣竅泄漏給合作方，反過來同自己直接競爭。（要有可信的承諾）31Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.擴張戰(zhàn)略：合資公司合資公司的缺陷：31Copyright?重組重組：通過退出業(yè)務減少企業(yè)業(yè)務范圍的戰(zhàn)略；為什么需要結(jié)構(gòu)重組?多元化折扣：在同樣條件下，高度多元化企業(yè)的股票的價格低于較少多元化的企業(yè)

高度多元化企業(yè)合并財務報表的復雜性和缺乏透明過度的多元化或為了錯誤的原因進行多元化可能是由失敗的收購引起的管理流程和戰(zhàn)略中的創(chuàng)新消除了垂直整合或多元化的優(yōu)勢32Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.重組重組：通過退出業(yè)務減少企業(yè)業(yè)務范圍的戰(zhàn)略；32Copy重組戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略（Divestment）：企業(yè)從業(yè)務單位的初始投資中獲得盡可能多回收的最佳方法。具體做法是：將業(yè)務單位賣給出價最高者。分拆Spinoff（賣給獨立投資人：適用于待銷售業(yè)務有贏利能力，且股票市場可以接受新股發(fā)行的時候）；出售給一家從事同樣業(yè)務的企業(yè)（收購者通常愿意支付可觀的價格）管理層收購（MBO：管理層通常通過發(fā)行高收益?zhèn)癁槭召徧峁┤谫Y－－垃圾債券）收割戰(zhàn)略：意味著停止投資從而在清算之前從該企業(yè)獲得最大的短期或中期現(xiàn)金流。清算戰(zhàn)略：企業(yè)必須付出很高的成本沖銷其成本。33Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.重組戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略33Copyright?雷星暉.All總結(jié)案例：1995－2002年間AT&T公司的業(yè)務范圍【三九一夢】34Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.總結(jié)案例：34Copyright?雷星暉.Allri演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！10公司戰(zhàn)略：多元化、收購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)10公司戰(zhàn)略：開篇案例：泰科（Tyco）國際公司的故事持續(xù)運用多元化業(yè)務模式，達到臨界規(guī)?！舅耐ü尽縂E的多元化中信、華潤、寶鋼、上實等37Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.開篇案例：2Copyright?雷星暉.Allrig概述多元化（diversification）為該企業(yè)增加新的不同于現(xiàn)有營運單位業(yè)務的過程。因此，多元化企業(yè)（diversifiedcompany）是涉及兩種或多種不同業(yè)務的企業(yè)；

執(zhí)行多元化的手段內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：白手起家開辦新業(yè)務收購合資企業(yè)重組通過退出業(yè)務領(lǐng)域來減少企業(yè)多元化營運范圍的過程38Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.概述多元化（diversification）3Copyrig多元化－－超越單一產(chǎn)業(yè)的擴張繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)能夠把全部管理、財務、技術(shù)以及職能方面的資源和能力集中于成功地在單一領(lǐng)域進行競爭企業(yè)能夠繼續(xù)專注于它所了解和做得最好的業(yè)務。能夠?qū)嵭兴秸?，又能夠通過外包以加強自己的競爭地位，還能夠通過垂直整合進入價值鏈上的相鄰產(chǎn)業(yè)來加強自己的競爭地位。繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的缺陷產(chǎn)業(yè)衰退的危險錯過在其他業(yè)務活動中巧用資源和能力的機會躺在過去的榮譽上不再繼續(xù)學習39Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元化－－超越單一產(chǎn)業(yè)的擴張繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的優(yōu)勢4C企業(yè)是獨特競爭力的組合體哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）建立過一種能夠幫助經(jīng)理們評估應當如何以及在何時超越當前的市場細分和產(chǎn)業(yè)進行擴張的模型：識別不同產(chǎn)品和市場機會的途徑：重新把該企業(yè)構(gòu)思成為獨特競爭力的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體；然后，思考巧用哪些競爭力在新的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造商機；運用矩陣模型（Matrix），制定出一份建立和巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新企業(yè)的路徑表（agenda）；40Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.企業(yè)是獨特競爭力的組合體哈默爾（GaryHamel）和普拉制訂企業(yè)競爭力的路徑表10年領(lǐng)先如何在今天建立起新的獨特競爭力來確保該企業(yè)在10年中保持現(xiàn)有產(chǎn)品的領(lǐng)先地位？（佳能：發(fā)展數(shù)字影像技術(shù)）重大機會如果企業(yè)看到了特別吸引人的、重大的或者與現(xiàn)有業(yè)務有關(guān)的機會，企業(yè)可能選擇去追求這種機會。（1979年，孟山都公司：肥料－生物技術(shù)－基因工程作物種籽）出擊空擋（fill-in-the-blanks）通過轉(zhuǎn)移現(xiàn)有企業(yè)競爭力提高企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中競爭地位的機會。（佳能：復印機－微電子技能－自動聚焦照相機）空白領(lǐng)域如何通過創(chuàng)造性地重新部署和重新組合當前的獨特競爭力進入新的產(chǎn)業(yè)來最恰當?shù)靥钛a“空白領(lǐng)域”。（佳能：已經(jīng)重新組合了在精密機械、精密光學儀器方面的競爭力，收購了電子成像技術(shù)的競爭力，進入傳真機和打印機業(yè)務）現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)新的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)競爭力新的企業(yè)競爭力41Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.制訂企業(yè)競爭力的路徑表10年領(lǐng)先重大機會出擊空擋（fill-多元業(yè)務模式（theMulti-businessModel）一旦決定超越單一產(chǎn)業(yè)，進入其他產(chǎn)業(yè)的擴張，企業(yè)將面臨在兩個層面構(gòu)建其商業(yè)模式的需要：為將要進入競爭的每個產(chǎn)業(yè)開發(fā)出一種商業(yè)模式；（移植原有模式、或開發(fā)新的模式）企業(yè)還必須開發(fā)出高層的多元業(yè)務模式，從增加該企業(yè)的盈利能力方面來證明進入不同產(chǎn)業(yè)是正確的；42Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元業(yè)務模式（theMulti-businessMode通過多元化提高盈利能力多元化企業(yè)的經(jīng)理們能夠以5種主要方法來提高盈利能力：在現(xiàn)有的業(yè)務之間轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力；巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新的業(yè)務；共享資源來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；運用多元化作為在一個或多個產(chǎn)業(yè)中管理競爭的手段；利用基本的組織競爭力增加多元化企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務單位的績效。43Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力多元化企業(yè)的經(jīng)理們能夠以5種主要方法來通過多元化提高盈利能力轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力將在一個產(chǎn)業(yè)中開發(fā)的獨特競爭力應用于另一產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的業(yè)務單位；要轉(zhuǎn)移的企業(yè)競爭力必須涉及對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢十分重要的活動。44Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力9Copyright?菲利普·莫里斯公司企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷和銷售營銷和銷售客戶服務客戶服務客戶服務煙草業(yè)啤酒業(yè)企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移45Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.菲利普·莫里斯公司企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷和銷售通過多元化提高盈利能力(續(xù))巧用企業(yè)競爭力將在一個產(chǎn)業(yè)中由一項業(yè)務建立起來的獨特競爭力運用到不同產(chǎn)業(yè)中去創(chuàng)建新的業(yè)務?！景咐?M公司巧用膠合劑方面的技能來創(chuàng)建新的業(yè)務機會】資源共享：范圍經(jīng)濟與跨企業(yè)資源共享相聯(lián)系的成本降低；跨企業(yè)資源共享的企業(yè)所投入的資金按比例來說要小于不能共享的企業(yè)；（如：寶潔研發(fā)能夠吸水而不碎裂的紙制品－－紙巾和一次性尿褲）跨企業(yè)資源共享使企業(yè)能夠更加密集地運用共享的資源，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。（1998年，Citigbank花期銀行并購旅行者集團－－Citigroup花旗集團）46Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))巧用企業(yè)競爭力11Copyrig寶潔公司的資源共享一次性尿布紙巾共享共享47Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.寶潔公司的資源共享一次性尿布紙巾共享共享12Copyrigh通過多元化提高盈利能力(續(xù))管理競爭：多點競爭通過多元化進入一個產(chǎn)業(yè)以達到牽制已經(jīng)進入其產(chǎn)業(yè)，或者有進入其產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的，并從中受益；（“以牙還牙”。如：1990年代末，微軟意識到索尼可能成為競爭對手－PlayStation系列游戲機，遂投巨資開發(fā)X-Box，進入視頻游戲產(chǎn)業(yè)）

多元化企業(yè)在若干不同產(chǎn)業(yè)中互相競爭－－多點競爭。多點競爭能夠成生互相牽制作用，可以提高管理競爭的能力。48Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))管理競爭：多點競爭13Copyr通過多元化提高盈利能力(續(xù))基本組織競爭力的開發(fā)指超越個別職能或業(yè)務、存在于多元業(yè)務企業(yè)公司層的企業(yè)競爭力，通常存在于企業(yè)高層經(jīng)理的技能中；包括：創(chuàng)業(yè)能力：企業(yè)必須在鼓勵冒險的同時限制風險鼓勵經(jīng)理們冒險；給予他們時間和資源來實現(xiàn)新的想法；對失敗了的冒險不予懲罰；確保該企業(yè)不把資源浪費在太多的不大可能產(chǎn)生較好的投資回報率的風險企業(yè)上。49Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))基本組織競爭力的開發(fā)14Copy通過多元化提高盈利能力(續(xù))開發(fā)有效的組織結(jié)構(gòu)與控制的能力該企業(yè)不同的業(yè)務單位往往被放在自足的部門；這些部門往往以分權(quán)的方式由高層經(jīng)理來管理；這些部門的監(jiān)控和控制機制與累進的獎金系統(tǒng)掛鉤，獎勵實現(xiàn)或超過績效目標的部門。卓越的戰(zhàn)略能力這些技能賦予高層經(jīng)理內(nèi)在的治理技能，使他們能夠管理好該組織內(nèi)的不同業(yè)務單位，使其完成得任務能夠高于作為獨立企業(yè)本身可能完成的水平；在多元化企業(yè)的環(huán)境中，治理技能決定高層經(jīng)理在管理業(yè)務單位以及控制這些單位的經(jīng)理方面的有效程度。50Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.通過多元化提高盈利能力(續(xù))開發(fā)有效的組織結(jié)構(gòu)與控制的能力1多元化的幾種形式相關(guān)多元化：進入另一個同企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，兩者間在價值鏈的某一個或幾個環(huán)節(jié)上有共同點。相關(guān)多元化能夠獲益的條件：企業(yè)核心競爭力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)和商業(yè)環(huán)境；官僚主義成本不高于資源共享和競爭力轉(zhuǎn)移所創(chuàng)造的價值。（適度多元化）。不相關(guān)多元化：進入同現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)價值鏈活動沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)。不相關(guān)多元化能夠獲益的條件：核心職能性技能高度專業(yè)化，在本公司核心業(yè)務之外很難應用；最高管理層擁有卓越的戰(zhàn)略能力，可以有效地管理業(yè)務、收購和重組運營不良的企業(yè)；官僚主義成本不高于重組戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價值。51Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元化的幾種形式相關(guān)多元化：進入另一個同企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動相多元化的局限性研究表明：平均來看相關(guān)多元化的企業(yè)和不相關(guān)多元化的企業(yè)相比只略好一點大量的學術(shù)研究表明（如：波特對33家美國企業(yè)35年來的多元化進程進行了研究）：激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的盈利能力原因：官僚主義成本：超出了多元化產(chǎn)生的價值；錯誤的多元化方向：特別是以分散風險或?qū)崿F(xiàn)更高增長為目的的多元化。52Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.多元化的局限性研究表明：平均來看相關(guān)多元化的企業(yè)和不相關(guān)多元官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略官僚主義成本大型、復雜企業(yè)中由于管理低效率而產(chǎn)生的成本。它是：（1）企業(yè)管理的業(yè)務種類；（2）不同業(yè)務單位之間協(xié)作的程度；的函數(shù)企業(yè)管理的業(yè)務種類越多，越難全面掌握每一項業(yè)務的復雜性，越難有時間處理客觀評估每一業(yè)務單位戰(zhàn)略所需要的信息【信息過載】業(yè)務單位間的協(xié)作：通過競爭力轉(zhuǎn)移和資源共享來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，需要各業(yè)務部們的密切協(xié)作。而這一協(xié)作所需要的官僚機制導致了官僚主義成本。更為嚴重的問題：無法判斷在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的過程中某一業(yè)務單位的獨特利潤貢獻。53Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略官僚主義成本18Copyright

例：制造家用產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務部門間的協(xié)作總部家用產(chǎn)品營銷和銷售包裝食品顧客54Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.例：制造家用產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務部門間的協(xié)作總部家用產(chǎn)品營銷和銷售官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略(續(xù))多元化的局限官僚主義成本構(gòu)成了企業(yè)通過多元化提高盈利能力的局限。所以，每個多元化企業(yè)要找到合理的多元化限度。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化盡管相關(guān)多元化企業(yè)的確比不相關(guān)企業(yè)有更多機會創(chuàng)造價值，但與此相關(guān)的官僚主義成本也更高。55Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略(續(xù))多元化的局限20Copyri損害價值的多元化分散風險的多元化股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風險，而他們這樣做的成本遠遠低于企業(yè)；研究表明，企業(yè)多元化并非分散風險的好方法。（各個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預測；而當系統(tǒng)風險來臨時，影響是普遍的）通過多元化實現(xiàn)更高增長率增長本身并不能創(chuàng)造價值56Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.損害價值的多元化分散風險的多元化21Copyright?執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之一：

【擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)】當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務中擁有一系列有價值的競爭力（資源和能力）可以利用或通過組合進入新業(yè)務領(lǐng)域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的實施公司層戰(zhàn)略的做法。（科技型企業(yè)偏好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）；在進入新出現(xiàn)的或萌芽期產(chǎn)業(yè)（其中還沒有掌握了競爭力的現(xiàn)有企業(yè)）時可能追求內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略；57Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之一：

【擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)】當企業(yè)擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（失敗率很高）進入的規(guī)模太小研究表明：平均而言，大規(guī)模進入新業(yè)務是企業(yè)成功的關(guān)鍵先決性條件?！究梢愿斓貙崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、建立品牌忠誠和進入分銷渠道】但在短期內(nèi)，大規(guī)模進入意味著重大的開發(fā)成本和初期的虧損，但在長期中（可能長達5至12年，隨著產(chǎn)業(yè)而不同）它可以產(chǎn)生大于小規(guī)模進入的回報。58Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（失敗率很高）進入的規(guī)模太小23C進入的規(guī)模、盈利能力和現(xiàn)金流大規(guī)模進入小規(guī)模進入贏利能力時間59Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.進入的規(guī)模、盈利能力和現(xiàn)金流大規(guī)模進入小規(guī)模進入贏時間24C擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（續(xù)）忽視商業(yè)化許多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)屬于高技術(shù)業(yè)務。往往過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求和市場機會。實施不力－會遇到許多困難的組織問題缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金，或?qū)ΜF(xiàn)金流造成壓力；必須明確新企業(yè)的戰(zhàn)略目標并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢無法預見新企業(yè)的時機和成本?！緭?jù)說：某些企業(yè)的哲學是如果三年不能實現(xiàn)盈利則停止新業(yè)務】60Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.擴張戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（續(xù)）忽視商業(yè)化25Copyrig成功內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導原則－關(guān)鍵應當采取結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要重視研發(fā)：旨在取得基礎(chǔ)性的科學和技術(shù)突破的探索性研究；為技術(shù)尋求和提高商業(yè)應用的發(fā)展性研究。應當同大學建立有力的聯(lián)系：基礎(chǔ)性科學知識和新技術(shù)的產(chǎn)生地。在研發(fā)和營銷人員、研發(fā)和制造人員之間建立更加緊密的聯(lián)系，這是保證研究項目滿足市場需求的最好方法；為了更有效地利用資源，必須建立一項選擇程序，只挑選最可能取得商業(yè)成功的項目；（最成功的業(yè)務應當快速提高市場份額）。監(jiān)督進展。61Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.成功內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導原則－關(guān)鍵應當采取結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之二：

【進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購】收購通常是實現(xiàn)水平整合戰(zhàn)略的方法；在進行多元化（或垂直整合）時，企業(yè)也經(jīng)常運用收購的方法來進入新的或缺乏重要競爭力（資源和能力）的領(lǐng)域；收購的益處：可快速行動；經(jīng)常被認為是一種比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風險更小的方法，因為不確定性較??；如果打算進入的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)相當穩(wěn)定并且現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)受到進入壁壘的嚴密保護，收購將是偏好方式。62Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.執(zhí)行公司層戰(zhàn)略的三種方法之二：

【進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購】收進入新業(yè)務的戰(zhàn)略：收購收購的缺陷整合很困難，尤其是整合不同的企業(yè)文化整合工作包括建立共同的管理和財務控制系統(tǒng)，將兩個企業(yè)的運營結(jié)合起來以及信息共享和人員聯(lián)系；尤其是企業(yè)文