國內知名食品企業(yè)目標管理實務

ManagementByObjective

目標管理

課程提要主講人：姜震2004年6月TMChina-coTraining銀鷺中高層管理培訓課程寓言故事:猴子下山

丟了玉米丟西瓜的原因是什么?目錄第一篇：目標管理概要第二篇：目標管理的程序第三篇：目標的設定與分解第四篇：目標管理的實施第五篇：目標的考核第一篇

目標管理概要介紹之前:請您談談目標對您人生的影響?目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！目標管理的定義和含義1.定義

2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權管理和自我評價)請問：目標管理與計劃管理的區(qū)別？要素內容餐廳經(jīng)理的目標示例目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務品質管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標管理五要素目標管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標的威力就是：給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養(yǎng)能干的人目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結人對目標的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

目標管理的理論基礎X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；

管理方式：鼓勵員工自我管理；領導運用權權力的程度度下屬的自由由度上司容許下下屬在一定定（組織職職權）范圍圍內自主決決定。上司制定決決策，向下下屬推銷（（向下屬說說明決策方方案的英明明之處）；；上司提出決決策草案，，交由下屬屬討論后可可修改。上司提出問問題，廣泛泛征求下屬屬意見和建建議后決策策。上司提出決決策，下屬屬執(zhí)行。（（理解的執(zhí)執(zhí)行，不理理解的也要要執(zhí)行）命令式指指導式參參與與式授授權式式只要他們照照著劇本演演出而能帶帶來票房收益，我都能容容忍他們的的傲慢與壞脾脾氣——目標管理理理論創(chuàng)始人人：彼得·杜拉克目標管理的的兩大特征征強調“目標”的管理方式式自我挑戰(zhàn)的的目標目標不能由由他人強加加于己自己往往是是最能作出出合適計劃劃的人為了達成目目標，還得得進行各種種創(chuàng)新在達成目標標的過程中中，要經(jīng)常常進行自我我評價，以以利于提高高自己的能能力達成目標會會獲得很大大的滿足感感“工作和人統(tǒng)統(tǒng)一”的管理方式式統(tǒng)一的管理理強調參與計計劃和自己己管制基于Y理論的管理理模式個人工作和和整體目標標的緊密連連接目標連鎖的的連接注意重點目目標討論:車間主任對對工人的管管理是目標標管理嗎？？重視人的因因素行為科學和和管理科學學的結合；；動機、行行為、目標標的結合。。你如何看看待員工，，員工就會會如何表現(xiàn)現(xiàn)——“皮革馬利翁翁”效應建立目標層層次體系和和目標網(wǎng)絡絡通過過目目標標的的層層層層分分解解和和相相互互協(xié)協(xié)調調將將責責任任、、權權力力和和利利益益也也進進行行層層層層分分解解，，來來實實現(xiàn)現(xiàn)對對人人的的管管理理目標標管管理理的的實實質質第二二篇篇目目標標管管理理的的程程序序目標標管管理理的的三三大大階階段段三大大階階段段三、成果評價的階段二、目標達成過

程的階段一、目標設定階段上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期目標標管管理理的的過過程程:三個個共共同同目標標管管理理與與評評價價的的工工作作系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖目標標管理理程程序序設定目標審議組織架構和職責分工確定下級目標上下級就實現(xiàn)目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標過程的管理總結與評估目標標管管理理層次次體體系系所運用資料料管理層次目標層次董事會各部門主管小組、車間主主管員工大目標（組織目標））各部門目標員工個人各小組、車間間技術市場政府社會工廠及設備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計劃行動計劃各小組、車間間管理層次與目目標層次第三篇

目標標的設定與分分解提問:請問您平時是是如何制定工工作目標的?目標的設定----10個步驟第一步：建立立信息網(wǎng)第二步：確定定關鍵目標領領域第三步：進行行能力分析第四步：提出出基本假設第五步：編寫寫有效目標第六步：制訂訂計劃第七步：分配配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調調第九步：確定定權限第十步：制定定目標的反饋饋職責的認識現(xiàn)狀的深入探探討達成基準的明明確化目標的設定目標種類的熟熟知有挑戰(zhàn)意義的的目標階段目標總目標子目標戰(zhàn)術目標短期目標長期目標戰(zhàn)略目標每個目標分出出重要程度目標的數(shù)量主要目標3~5個左右目標的設定具體制定目標標的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設定目標的SMART原理練習:請用SMART原理對您本月月的工作目標標進行重新審審視!目標的設定定----原則確定目標是是主客觀條條件的統(tǒng)一一過程，即即主觀的需需要以及主主觀條件與與客觀環(huán)境境的有機結結合。因此此，按“充分、必要要”的原則處理理好目標和和條件的關關系，是正正確確定目目標、保證證管理績效效的基礎。。目標設定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃顧客意見—越來越重要要主管目標同事的意見見員工意見職位說明明書市場/同行/競爭對手手目標設定定----期限設立工作作目標的的同時，，應訂有有每個項項目預定定完成的的期限，，以利進進行間的的檢討，，自我控控制及糾糾正，以以及工作作完成后后的評定定。不管預期期完成時時間為多多長，每每個工作作目標都都應附有有完成期期限，否否則目標標管理之之精神很很難實現(xiàn)現(xiàn)。目標設立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標的設設定----方法目標設定定----程序1、自上而而下2、自下而而上最高管理層中層主管管〔經(jīng)理〕基層主管管〔科長、主任任、職員〕目標設定----形態(tài)1第一類形態(tài)態(tài)目標草案目標定案總目標①④部門目標②⑤個人目標③⑥目標設定----形態(tài)2第二類形態(tài)態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥部門目標②⑤個人目標③④目標設定----形態(tài)3第三類形態(tài)態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥目標分解根據(jù)公司下下達的目標標將目標分分解至部門門并決定權權重根據(jù)公司發(fā)發(fā)展策略制制定相應配配合目標和和績效評估估指標所有部門均均有詳細的的目標，評評估指標所有目標、、指標匯總總應達到公公司的總目目標部門全面建建立責任制制度及績效效評估指標標管理委員會會進行目標標分解目標應一層層一層地分分解到各部部門，使各各部門也清清楚工作目目標。公司下達總總目標目標分解就就是將總體體目標在縱縱向、橫向向或時序上上分解到各各層次、各各部門以至至具體人，，形成目標標體系的過過程。目標標分解是明明確目標責責任的前提提，是使總總體目標得得以實現(xiàn)的的基礎。進行目標分分解時要遵遵循以下要要求：1、目標分解應應按整分合合原則進行行。也就是是將總體目目標分解為為不同層次次、不同部部門的分目目標，各個個分目標的的綜合體現(xiàn)現(xiàn)總體目標標，并保證證總體目標標的實現(xiàn)。。2、分目標要保保持與總體體目標方向向一致，內內容上下貫貫通，保證證總體目標標的實現(xiàn)。。3、目標分解中中，要注意意到各分目目標所需要要的條件及及其限制因因素，如人人力、物力力、財力和和協(xié)作條件件、技術保保障等。4、各分目標之之間在內容容與時間上上要協(xié)調、、平衡，并并同步的發(fā)發(fā)展，不影影響總體目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。5、各分目標的的表達也要要簡明、扼扼要、明確確，有具體體的目標值值和完成時時限要求。。目標分解目標分解----目標展開目標分解繪制展開圖圖明確目標責責任和授權權目標協(xié)商對策展開目標分解----目標展開圖圖目標展開圖圖是直觀形形象的顯示示并明確目目標與目標標責任的圖圖表。編制制目標展開開圖是目標標展開的最最后一個環(huán)環(huán)節(jié)，適用用圖表形式式將目標和和實現(xiàn)目標標的對策的的等主要內內容公布于于眾，便于于共同執(zhí)行行時空交錯時間空間一個管理組組織的目標標，如能按按時間關系系和按空間間關系同時時展開，形形成有機的的、立體的的目標系統(tǒng)統(tǒng)，不僅使使各級管理理人員和每每個人對目目標的整體體一目了然然，也能明明確各部門門或個人的的目標在目目標系統(tǒng)中中所出的地地位，有利利于調動人人們的積極極性、主動動性和創(chuàng)造造性。目標分解-----建立目標系系統(tǒng)目標體系圖圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標標直接相關程度高高與組織目標標直接相關程度低低〔為間接目標標〕目標分解-----對策展開對策展開，，就是制定定實現(xiàn)目標標的具體對對策措施。。對策展開開是在目標標分解的基基礎上進行行的。只有有將目標展展開，使各各層次的目目標都有實實現(xiàn)的對策策措施，并并在實施中中落實這些些措施，才才能保證目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。目標分解-----目標協(xié)商有利于正確確的確定目目標。有利于正確確的理解目目標。有利于建立立目標體系系。有利于目標標實施中的的協(xié)作。有利于調動動各級的積積極性。目標分解-----明確目標責責任明確目標責責任，是在在目標分解解、協(xié)商的的基礎上，，根據(jù)每個個部門和每每個人的工工作目標，，明確其在在時限總體體目標中應應該做什么么、協(xié)調關關系是什么么以及要達達到什么要要求等，把把目標責任任落實下來來。課堂練習以下是某公公司總經(jīng)理理2003年經(jīng)營目標標：增加20%銷售額；降低10%成本；減少10%員工人數(shù)；；產(chǎn)品一次合合格率提高高5%；要求：請對對以上目標標進行分解解角色：銷售售經(jīng)理、生生產(chǎn)經(jīng)理、、人力資源源經(jīng)理、質質量經(jīng)理第四篇目目標管理的的實施同樣實施目目標管理的的企業(yè)為什什么會有如如此大的差差別？巨大成功徹底失敗答案在于用用什么方法法推行目標標管理,特別是如何何處理推行行前的這段段關鍵時間間。推行之前的的工作目標管理的的成敗，很很大程度上上取決于如如何回答以以下兩個問問題，而且且是在推行行目標管理理之前作出出回答：是否真正了了解目標管管理的內容容是否有在本本公司內采采用的愿望望推行之前的工工作在作出關鍵性性決定之前要要做一次徹底底全面的分析析，通過分析析，對下述問問題作出明確確回答：是否真正充分分認識到目標標管理對公司司的重要性；；目標標管管理理對對本本公公司司是是否否合合適適企業(yè)業(yè)是是否否作作好好了了準準備備，，是是否否已已具具備備了了三三個個先先決決條條件件：：適適宜宜的的管管理理氣氣氛氛、、清清楚楚的的組組織織結結構構和和有有效效的的管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)?！，F(xiàn)在在是是否否是是最最佳佳的的推推行行時時間間為什什么么要要采采用用目目標標管管理理，，它它對對組組織織有有什什么么好好處處推行行之之前前的的工工作作目標標管管理理開開始始時時的的注注意意事事項項：：施行行目目標標管管理理所所需需要要的的各各種種書書面面工工作作和和遞遞呈呈報報告告就就應應該該力力求求高高效效精精簡簡，，以以符符合合良良好好的的控控制制原原則則與其其冒冒冒冒失失失失地地開開始始執(zhí)執(zhí)行行一一項項方方案案，，不不如如穩(wěn)穩(wěn)扎扎穩(wěn)穩(wěn)打打地地著著手手推推行行更更為為適適宜宜。。第一一批批目目標標應應該該選選擇擇性性質質簡簡單單些些好好，，因因為為太太復復雜雜的的目目標標容容易易使使人人混混淆淆不不清清，，并并使使得得衡衡量量成成果果時時，，發(fā)發(fā)生生困困難難。。工作作階階段段在目目標標的的指指導導下下工工作作如何何推推行行管管理理人人員員訓訓練練準備備階階段段目標標管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)和和編編寫寫有有效效目目標標如何何實實行行有有效效的的授授權權---授權權的的目目的的減少少上上級級管管理理人人員員的的負負擔擔,提高高企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營效效果果.培訓訓下下級級管管理理人人員員,不斷斷提提高高他他們們的的管管理理水水平平有效效的的授授權權必必須須以以明明確確的的目目標標作作為為前前提提,實行行授授權權是是有有利利于于目目標標管管理理的的!如何何實實行行有有效效的的授授權權---授權權的的三三項項原原則則根據(jù)據(jù)目目標標進進行行授授權權的的原原則則權力、責任相相對應的原則則責任絕對原則則（不干預））提問：你授權權了嗎？您是是如何向下屬屬授權的？目標推行過程程的有效控管管----管理控制過程程管理控制過程程工作繼續(xù)進行行衡量績效建立控制標準準計劃、目標和和任務將實際成果與與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準目標推行過程程的有效控管管----控制原則國外目標管理理者總結出的的“控制十要要訣”控制必須能高高瞻遠矚，并并且多做預測測和估計控制必須能夠夠反映出行動動的性質和基基本要求控制要能作到到對差異的發(fā)發(fā)生迅速覺察察出來，才能能進行有效的的預防和避免免控制應把握關關鍵點控制要以適當當?shù)臉藴蕿榍扒疤峥刂埔羞m度度的彈性控制必須合乎乎經(jīng)濟的原則則控制要表現(xiàn)出出組織的效能能控制方法與技技術要做到易易于了解控制應能指出出要改正的行行動目標推行過程程的有效控管管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標輸出結果環(huán)境的干擾最終目標轉化上下級進行協(xié)商任務計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態(tài)舉例：了解目目標執(zhí)行結果果的各種會議議目標的修正一、原則上盡盡量避免修正正或更改目標標。除非工作作不能運轉時時方可修正，，如以下原因因：機遇外界形勢勢變化而修正正目標；由于企業(yè)內部部因素而修正正目標；遭遇突發(fā)事件件，目標達成成受到阻礙是是；二、年度目標標修正時機：：半年目標修正申請請（說明修正目目標內容或數(shù)量及及原因）在部門例會中中組織討論最高管理層核準上級主管簽署署意見修改目標管理理卡及相關文件件1、建立目標管管理制度的關關鍵點告知全體員工工這一制度的的可行性，且且解釋清楚推推行這一制度度是符合員工工的最大利益益的要讓組織的高高層管理者對對整個組織進進行一次深刻刻的考察，目目的是為了了了解本組織的的目標、人力力情況、本組組織的優(yōu)點和和弱點，以及及本組織的可可用資源的狀狀況等。2、目標管理制制度的八大成成功要則高層管理者積積極參與、強強力推動要有周詳?shù)挠嬘媱潱⑻貏e別重視對各級級主管的教育育和訓練從容確立目標標管理制度的的思想基礎目標要盡量量量化目標管理制度度要與現(xiàn)行的的信息系統(tǒng)及及控制制度相相結合對于良好的績績效，應有所所獎勵鼓勵公司上下下級管理人員員熱心參與討討論定期安排檢查查，并建立反反饋制度怎樣建立有效效的目標管理理制度舉例：海外造造船公司P-D-S目標管理制度度計劃階段目標分為總目目標、單位目目標、分項目目標。擬定總總目標標。設定各各一級級單位位目標標及工工作計計劃。。設定各各二級級單位位目標標及工工作計計劃。。制定目目標體體系圖圖、制制定目目標計計劃單單匯編編。執(zhí)行目目標追追蹤單單。執(zhí)行階階段目標執(zhí)執(zhí)行與與追蹤蹤?？荚u階階段目標執(zhí)執(zhí)行成成果自自我考考評目標管管理推推行成成效與與報告告綜合績績效評評估與與獎勵勵第五篇篇目目標成成果的的考核核成果考考評的的含義義指管理理人員員在目目標實實施過過程結結束后后，將將所取取得的的工作作成果果與原原先確確定的的目標標項目目標準準進行行比較較，從從而對對目標標的實實現(xiàn)情情況和和組織織成員員的工工作狀狀況進進行行衡量量，并并總結結目標標管理理活動動的經(jīng)經(jīng)驗教教訓，，然后后以此此為依依據(jù)對對組織織成員員進行行適當當?shù)莫劒剟詈秃蛻土P罰，以以便在在更高高的起起點上上，開開始新新一輪輪的目目標管管理循循環(huán)。。提問：績績效考核核的最終終目的是是什么？？成果考評評的原則則目標性原原則客觀性原原則激勵性原原則自我考評評與上級級考評相相結合的的原則成果考評評的六項項要素考評人員員考評時間間考評內容容考評方法法考評重點點考評目的的1、建立有有效的成成果考評評指標體體系確保考評評指標的的系統(tǒng)化化考評指標標的標準準化考評指標標的具體體化考評指標標的制度度化成果考評評的起點點2、建立適適宜的成成果考評評組織仲裁與調調節(jié)根據(jù)實際際情況對對各有關關目標項項目的完完成情況況作出出考評提出和制制訂成果果考評的的指標體體系和方方案3、做好標標準化工工作考評程序序實現(xiàn)標標準化考評組織織的標準準化盡量使方方法和手手段標準準化4、做好日日常的記記錄統(tǒng)計計工作1、評價目目標實現(xiàn)現(xiàn)程度對目標值值的定量量測算與與定性評評價目標值的的調整與與確立成果考評評的主要要內容評價目標標值=原定目標標值+新增目標標值—新減目標標值2、評價目目標進展展的情況況目標完成成率=實際完成成/計劃完成成目標進度度偏離程程度=實際完成成率/計劃完成成率目標進度度均衡率率=理想均衡衡率—目標進度度偏離程程度成果考評評的主要要內容3、目標難難度的比比較目標的性質目標對象的客客觀條件目標的外界因因素4、評價實施手手段的優(yōu)劣評價其在技術術上的先進性性經(jīng)濟上的合理理性內容上是否具具有創(chuàng)造性成果考評的主主要內容5、對工作態(tài)度度的考評工作熱情協(xié)作態(tài)度考核指指標考核指標標應是是明確、、具體體、有挑挑戰(zhàn)性性及有短短期及及長期目目標的的平衡考核內內容內容應聯(lián)聯(lián)系到到客戶滿滿意程程度及對對公司司的價值值創(chuàng)造造；通過過與工工作及權權力范范圍的聯(lián)聯(lián)系以以增加員員工的的積極性性考核方方法考核必須須公平平，應由由最了了解的業(yè)業(yè)務經(jīng)經(jīng)理負責責，也也須由高高層領領導定定期參與與。并實實行360度考核。?？己四磕繕丝冃е笜藰藢緛碚f說是主主要的管管理工工具，對對員工工來說是是學習習改進及及提高高積極性性的工工具考核應是激勵勵改進的手段段，考核內容容要與關鍵業(yè)業(yè)績指標及計計劃聯(lián)系。設計考評原則則考核角色人力資源部在在考核方面應應建議流程和和內容及統(tǒng)籌籌工作。人力資源部審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進行考核工作。建議考核流程及內容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標到個人對主管/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報總經(jīng)理建議關鍵業(yè)績指標及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關鍵業(yè)績指標，確保質量對干部進行考核，根據(jù)考核結果建議干部的獎懲、升職和調職管理委員會考核指標的制制定報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度主要的相關部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經(jīng)理審批在年中和年末考核案例：某企業(yè)業(yè)KPI的設定與分解解業(yè)務

重點技術創(chuàng)新市場領先產(chǎn)品

品質人員

配備客戶

服務利潤

增長IT

↑↑↑↑↑↑↑企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性

2.核心技術1.市場份額

2.銷售網(wǎng)絡有效性

3.企業(yè)品牌1.質量

2.成本

3.交貨1.員工素質

2.員工滿意

3.人力資源系統(tǒng)1.響應

2.及時性

3.服務質量1.短期資產(chǎn)

2.長期資產(chǎn)

3.利潤1.集成性

2.信息提供及時性

3.內部客戶滿意度企業(yè)級KPI員工素質員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI1.任職資格平均水平

2.學習能力

3.績效改進1.員工滿意綜合指數(shù)

2.優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1.前攝人力計劃

2.招聘效率與效果

3.績效管理體制的有效性

4.HR信息系統(tǒng)成果考評中的的溝通考評溝通（考考評面談）"考評溝通"一般由考評人人和被考評人人單獨進行，，溝通的程序序建議采用"三明治"法，即開始先先對被考評人人的工作成績績進行肯定，，然后提出一一些不足（這這時要充分聽聽取被考評人人的意見，讓讓其暢所欲言言。）及改進進意見，最后后再對被考評評人進行一番番鼓勵?？荚u人可以根根據(jù)被考評人人自評結果找找出可能產(chǎn)生生爭執(zhí)的項目目，并對相關關內容進行客客觀而廣泛地地調查，這樣樣才能有效的的解除爭執(zhí)。。確定面談目的的雙方就被考評評者的表現(xiàn)，，達成一致的的看法；指出被考評者者優(yōu)點之所在在；辯明被考評者者的不足與努努力方向；共同為被考評評者制定相應應的改進計劃劃確定面談時間間確定面談場所所面談準備面談實施面談效果評價價成果考評中的的溝通面談實施時注注意的問題為使雙方順利利地實現(xiàn)交流流和溝通，應應營造一個融融洽的面談氣氣氛；明確說明這次次面談的目的的；根據(jù)考評已確確定的標準和和目標，說明明評分的結果果和理由；充分利用角色色換位和聆聽聽技巧；避免算舊賬；；不要說教；先表揚、后批批評、再表揚揚；讓被考評者了了解自身的發(fā)發(fā)展前景，共共同制定新的的工作目標；；該結束的時候候（比如被考考評者出現(xiàn)了了倦意或談話話陷入僵局））應立即停止止，用鼓勵的的口吻結束談談話。確定面談時間間面談準備面談實施面談效果評價價成果考評中的的溝通面談效果評價價應集中回答答這樣一些問問題此次面談是否否達到了預期期目的？下次面談應怎怎樣改進面談談方式？有哪些遺漏須須加以補充？？哪些討論顯顯得多余？此次面談對被被考評者有何何幫助？面談中被考評評者充分發(fā)言言了嗎？面談談是否增進了了雙方的了解解？在此次面談中中自己學到了了哪些輔助技技巧？自己對此次面面談結果是否否滿意？此次面談的總總體評價如何何？面談準備面談實施面談效果評價價成果考考評中中的溝溝通研討問題：目標管理實施施過程中經(jīng)常常出現(xiàn)的問題題和解決思路路？Seeyounexttime!9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。19:46:3319:46:3319:4612/22/20227:46:33PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2219:46:3319:46Dec-2222-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。19:46:3319:46:3319:46Thursday,December22,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2219:46:3319:46:33December22,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。22十十二二月月20227:46:33下下午午19:46:3312月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月227:46下下午12月-2219:46December22,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/2219:46:3319:46:3322December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。7:46:33下下午7:46下下午19:46:3312月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結結果果，，但但是是不不努