領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件

第十七章領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第十七章領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究一、性格理論(Traittheories)領(lǐng)導(dǎo)者和普通人有什么區(qū)別？第一節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究一、性格理論(Traitth身體特征：體力、年齡、身高背景特征：教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系等智力特征：知識、智商、判斷分析能力等個性特征：熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、果斷等與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等社會特征：指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度等身體特征：體力、年齡、身高幾種特質(zhì)理論研究者：斯托格第吉賽利鮑默爾皮奧特維斯基和羅克諾斯科特。帕金森德魯克波特幾種特質(zhì)理論研究者：從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，單純的特質(zhì)論對解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)的人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，但還要受到所處的情境因素的影響以及是否采取了正確的活動從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。二、行為方式理論

40年代末~60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨(dú)特之處？二、行為方式理論（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論懷特（ralphk.white）和里皮特ronaldlippett權(quán)威型(authoritarian)領(lǐng)導(dǎo)者民主型(democratic)領(lǐng)導(dǎo)者放任型(laissez-faine)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論（二）利克特的4種管理方式工作中心employee-centered員工中心job-centeredⅠ、專制—命令式Ⅱ、溫和—命令式Ⅲ、協(xié)商式Ⅳ、集體參與式（二）利克特的4種管理方式

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流

從不成熟的

被動、依賴、方法少、興趣淡、目光短淺、地位從屬、少自知之明

到成熟的

能動、獨(dú)立、方法多、興趣濃厚、目光長遠(yuǎn)、地位顯要、有自知之明且能自控領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是幫助員工從不成熟走向成熟

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流

從不成熟的關(guān)心生產(chǎn)：對組織的各類事項(xiàng)所持的態(tài)度關(guān)心人：對組織中的人所持的態(tài)度（四）管理方格理論（四）管理方格理論81種領(lǐng)導(dǎo)類型：

1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.1專制的任務(wù)管理9.9團(tuán)隊(duì)主管5.5適中但不卓越CenterforpeopleCenterforproduction81種領(lǐng)導(dǎo)類型：

1.1貧乏型管理Centerfor1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣

1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣9.9—團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動來提高任務(wù)效率和員工士氣1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作

行為理論對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提出了概念性框架，但問題是：行為理論研究者在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功績效之間的一致性關(guān)系上的解釋很不成功，他們欠缺對影響成功和失敗的情境因素的考慮。

(五）二維構(gòu)面理論(twodimensiontheory)

高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)關(guān)懷定規(guī)(五）二維構(gòu)面理論(twodimensiontheor(六)三維構(gòu)面理論p295（七）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流p291(六)三維構(gòu)面理論p295三、權(quán)變理論研究影響領(lǐng)導(dǎo)效果的主要因素。研究很多，其中廣泛認(rèn)可的有幾種——1、菲德勒的模型有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。(1)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

任務(wù)取向：主要對生產(chǎn)感興趣

關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系三、權(quán)變理論

(2)情境因素

領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任和尊重的程度。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)

用這三項(xiàng)權(quán)變量來評估情境，有八種組合，或8種情境類型。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型與情境類型相匹配時會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。

有利的中等的不利的情境類型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高高低低高高低低職位權(quán)力 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱1200個群體的研究結(jié)果任務(wù)取向關(guān)系取向情境因素績效有2、赫塞-布蘭查德的情境理論認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強(qiáng)調(diào)對下屬的重視，領(lǐng)導(dǎo)效果實(shí)際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。（1）下屬成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識和技能的擁有程度心理成熟度：做某事的意愿和動機(jī)2、赫塞-布蘭查德的情境理論

赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是:第一階段:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是:（2）領(lǐng)導(dǎo)模式指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時何地去干推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通

領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者的類型

M4M3 M2M1

下屬成熟水平（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷3、路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程更為容易。領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的新理論比以往的理論更為實(shí)際的觀點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論歸因理論主要用于搞清原因—結(jié)果之間的關(guān)系當(dāng)一件事發(fā)生時，人們總愿意將它歸因于某種原因。一件重大事情發(fā)生了，往往歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們是否與此事相關(guān)。2、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論歸因理論的擴(kuò)展確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，與無領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的新理論研究表明——有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性；大多數(shù)專家學(xué)者認(rèn)為個體可以通過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力；有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對于員工達(dá)到高績效水平來說并不總是必須的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時，它最為恰當(dāng)（政治、宗教、危機(jī)企業(yè)）；政治宗教活動中，或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。如：富蘭克林.羅斯福、馬丁.路德.金、斯蒂文.喬布斯當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時，有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能會成為組織的負(fù)擔(dān)。（過分自信、固執(zhí)）研究表明——

3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)研究事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵下屬向著既定目標(biāo)努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵下屬為組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的而不同尋常的影響。（比爾蓋茨，杰克.韋爾奇）

研究結(jié)論——

變革型領(lǐng)導(dǎo)是在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上的發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的下屬的努力和績效水平比單純事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要好得多變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)導(dǎo)魅力變革型領(lǐng)導(dǎo)與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，在低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意率之間有著更強(qiáng)的相關(guān)性。3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)第六篇控制工作在確定了組織的目標(biāo)并明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要進(jìn)行的活動后，就要進(jìn)行任務(wù)的分配，人員的組織與配備，并采取措施進(jìn)行人員的協(xié)調(diào)和激勵,但這樣也不能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者還必須監(jiān)控組織的績效，將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理者的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。第六篇控制工作在確定了組織的目標(biāo)并明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要一、控制工作的含義二、控制過程三、控制工作的類型四、控制方法、技術(shù)一、控制工作的含義一、控制工作的含義控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量、測量和評價愛，并在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。一、控制工作的含義控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬管理控制的反饋回路示意圖指出偏差實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)成效計(jì)量實(shí)際成效實(shí)際工作成效分析偏差原因制定糾正計(jì)劃進(jìn)行糾正預(yù)期工作成效管理控制的反饋回路示意圖指出偏差實(shí)際成效計(jì)量實(shí)際分析偏差原因二、控制過程1、確立標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的類型：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、資本標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、無形標(biāo)準(zhǔn)、將目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)擬定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)方法、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、工程方法確立標(biāo)準(zhǔn)衡量績效糾正偏差二、控制過程確立標(biāo)準(zhǔn)衡量績效糾正偏差2、將實(shí)際的績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較3、采取行動糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件總結(jié)控制過程否否否是是是目標(biāo)衡量實(shí)際績效標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正被達(dá)到嗎？通過通過識別差異的原因糾正績效修改標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是可接受的嗎？差異是可接受的嗎？績效與標(biāo)準(zhǔn)比較總結(jié)控制過程否否否是是是目標(biāo)衡量實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正被通過通過識別三、控制工作的類型（一）按作用環(huán)節(jié)不同來分1、前饋控制

“防患于未然”，在問題出現(xiàn)之前就采取一些措施來防止問題的發(fā)生。需要及時、準(zhǔn)確的信息和對未來的合理估計(jì)。2、同期控制（現(xiàn)場控制）在活動進(jìn)行中的控制，及時糾正問題，避免重大損失。3、反饋控制問題出現(xiàn)以后，損失已經(jīng)造成了，“亡羊補(bǔ)牢”型，但最常用。三、控制工作的類型（一）按作用環(huán)節(jié)不同來分（二）按改進(jìn)工作的方式不同來分1．直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé)任，要求改進(jìn)2．間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。方法之一：評價個別主管人員方法之二：按主管人員的職務(wù)來評價方法之三：管理審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件（三）全面控制與局部控制：·

全面控制：根據(jù)組織總目標(biāo)來衡量其整個業(yè)績的控制方法。全面控制的財(cái)務(wù)控制方法：1．預(yù)算匯總表2．損益控制3．投資報(bào)酬率（三）全面控制與局部控制：四、控制方法、技術(shù)(一）預(yù)算控制是一種計(jì)劃、一種預(yù)測、一種控制手段預(yù)算的種類：1．經(jīng)營預(yù)算：指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算。主要包括銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料采購預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，單位生產(chǎn)成本預(yù)算，推銷及管理費(fèi)用預(yù)算。2．投資預(yù)算：是對企業(yè)固定資產(chǎn)的購置，擴(kuò)建，改造，更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，3．財(cái)務(wù)預(yù)算：指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支，經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)收益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表四、控制方法、技術(shù)(一）預(yù)算控制幾種非傳統(tǒng)預(yù)算方法1．零基預(yù)算法：在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。步驟（1）明確目標(biāo)及其種類與主次（2）所有活動清零并提交計(jì)劃報(bào)告和可行性分析等（3）重新編排活動次序（4）編制預(yù)算（按次序分配）幾種非傳統(tǒng)預(yù)算方法1．零基預(yù)算法：2．項(xiàng)目預(yù)算（項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)PPBS）計(jì)劃、規(guī)劃與預(yù)算安排在同一系統(tǒng)中，以保持管理的一致性，尋求最有效地調(diào)配資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)方法。即：計(jì)劃→規(guī)劃→預(yù)算→檢查→反饋2．項(xiàng)目預(yù)算（項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)PPBS）傳統(tǒng)的非預(yù)算方法（一）親自視察（二）專題報(bào)告與分析（三）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料（四）盈虧分析（量本利分析）（五）比率分析1．財(cái)務(wù)比率（財(cái)務(wù)狀況）獲利水平：資本金利潤率、銷售利潤率、

營業(yè)收入利稅率、成本費(fèi)用利潤率（二）非預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算方法（二）非預(yù)算控制償債能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率營運(yùn)能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、賒銷收入凈額、存貨周轉(zhuǎn)率2．經(jīng)營比率：

市場占有率、相對市場占有率、投入--產(chǎn)出比率償債能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長久的發(fā)展。29-12月-2229-12月-22Thursday,December29,2022弄虛作假要不得，踏實(shí)肯干第一名。***12/29/20229:56:48PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。29-12月-22**Dec-2229-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。***Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。29-12月-2229-12月-22**29December2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個人的休養(yǎng)。2022年12月29日*29-12月-2229-12月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月2022**29-12月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月22*29-12月-22*29December2022重標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，安全第一。**12/29/2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。***29-12月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。29-12月-2229-12月-22***Dec-22務(wù)實(shí)，奮斗，成就，成功。*Thursday,December29,2022相信相信得力量，創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造的事情。29-12月-22*29-12月-22謝謝大家！加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長久的發(fā)展。29-12月第十七章領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第十七章領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究一、性格理論(Traittheories)領(lǐng)導(dǎo)者和普通人有什么區(qū)別？第一節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究一、性格理論(Traitth身體特征：體力、年齡、身高背景特征：教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系等智力特征：知識、智商、判斷分析能力等個性特征：熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、果斷等與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等社會特征：指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度等身體特征：體力、年齡、身高幾種特質(zhì)理論研究者：斯托格第吉賽利鮑默爾皮奧特維斯基和羅克諾斯科特。帕金森德魯克波特幾種特質(zhì)理論研究者：從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，單純的特質(zhì)論對解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)的人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，但還要受到所處的情境因素的影響以及是否采取了正確的活動從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。二、行為方式理論

40年代末~60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨(dú)特之處？二、行為方式理論（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論懷特（ralphk.white）和里皮特ronaldlippett權(quán)威型(authoritarian)領(lǐng)導(dǎo)者民主型(democratic)領(lǐng)導(dǎo)者放任型(laissez-faine)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論（二）利克特的4種管理方式工作中心employee-centered員工中心job-centeredⅠ、專制—命令式Ⅱ、溫和—命令式Ⅲ、協(xié)商式Ⅳ、集體參與式（二）利克特的4種管理方式

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流

從不成熟的

被動、依賴、方法少、興趣淡、目光短淺、地位從屬、少自知之明

到成熟的

能動、獨(dú)立、方法多、興趣濃厚、目光長遠(yuǎn)、地位顯要、有自知之明且能自控領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是幫助員工從不成熟走向成熟

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流

從不成熟的關(guān)心生產(chǎn)：對組織的各類事項(xiàng)所持的態(tài)度關(guān)心人：對組織中的人所持的態(tài)度（四）管理方格理論（四）管理方格理論81種領(lǐng)導(dǎo)類型：

1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.1專制的任務(wù)管理9.9團(tuán)隊(duì)主管5.5適中但不卓越CenterforpeopleCenterforproduction81種領(lǐng)導(dǎo)類型：

1.1貧乏型管理Centerfor1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣

1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣9.9—團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動來提高任務(wù)效率和員工士氣1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作

行為理論對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提出了概念性框架，但問題是：行為理論研究者在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功績效之間的一致性關(guān)系上的解釋很不成功，他們欠缺對影響成功和失敗的情境因素的考慮。

(五）二維構(gòu)面理論(twodimensiontheory)

高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)關(guān)懷定規(guī)(五）二維構(gòu)面理論(twodimensiontheor(六)三維構(gòu)面理論p295（七）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流p291(六)三維構(gòu)面理論p295三、權(quán)變理論研究影響領(lǐng)導(dǎo)效果的主要因素。研究很多，其中廣泛認(rèn)可的有幾種——1、菲德勒的模型有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。(1)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

任務(wù)取向：主要對生產(chǎn)感興趣

關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系三、權(quán)變理論

(2)情境因素

領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任和尊重的程度。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)

用這三項(xiàng)權(quán)變量來評估情境，有八種組合，或8種情境類型。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型與情境類型相匹配時會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。

有利的中等的不利的情境類型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高高低低高高低低職位權(quán)力 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱1200個群體的研究結(jié)果任務(wù)取向關(guān)系取向情境因素績效有2、赫塞-布蘭查德的情境理論認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強(qiáng)調(diào)對下屬的重視，領(lǐng)導(dǎo)效果實(shí)際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。（1）下屬成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識和技能的擁有程度心理成熟度：做某事的意愿和動機(jī)2、赫塞-布蘭查德的情境理論

赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是:第一階段:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是:（2）領(lǐng)導(dǎo)模式指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時何地去干推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通

領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者的類型

M4M3 M2M1

下屬成熟水平（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷3、路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程更為容易。領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的新理論比以往的理論更為實(shí)際的觀點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論歸因理論主要用于搞清原因—結(jié)果之間的關(guān)系當(dāng)一件事發(fā)生時，人們總愿意將它歸因于某種原因。一件重大事情發(fā)生了，往往歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們是否與此事相關(guān)。2、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論歸因理論的擴(kuò)展確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，與無領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的新理論研究表明——有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性；大多數(shù)專家學(xué)者認(rèn)為個體可以通過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力；有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對于員工達(dá)到高績效水平來說并不總是必須的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時，它最為恰當(dāng)（政治、宗教、危機(jī)企業(yè)）；政治宗教活動中，或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。如：富蘭克林.羅斯福、馬丁.路德.金、斯蒂文.喬布斯當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時，有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能會成為組織的負(fù)擔(dān)。（過分自信、固執(zhí)）研究表明——

3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)研究事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵下屬向著既定目標(biāo)努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵下屬為組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的而不同尋常的影響。（比爾蓋茨，杰克.韋爾奇）

研究結(jié)論——

變革型領(lǐng)導(dǎo)是在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上的發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的下屬的努力和績效水平比單純事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要好得多變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)導(dǎo)魅力變革型領(lǐng)導(dǎo)與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，在低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意率之間有著更強(qiáng)的相關(guān)性。3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)第六篇控制工作在確定了組織的目標(biāo)并明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要進(jìn)行的活動后，就要進(jìn)行任務(wù)的分配，人員的組織與配備，并采取措施進(jìn)行人員的協(xié)調(diào)和激勵,但這樣也不能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者還必須監(jiān)控組織的績效，將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理者的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。第六篇控制工作在確定了組織的目標(biāo)并明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要一、控制工作的含義二、控制過程三、控制工作的類型四、控制方法、技術(shù)一、控制工作的含義一、控制工作的含義控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量、測量和評價愛，并在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。一、控制工作的含義控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬管理控制的反饋回路示意圖指出偏差實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)成效計(jì)量實(shí)際成效實(shí)際工作成效分析偏差原因制定糾正計(jì)劃進(jìn)行糾正預(yù)期工作成效管理控制的反饋回路示意圖指出偏差實(shí)際成效計(jì)量實(shí)際分析偏差原因二、控制過程1、確立標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的類型：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、資本標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、無形標(biāo)準(zhǔn)、將目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)擬定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)方法、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、工程方法確立標(biāo)準(zhǔn)衡量績效糾正偏差二、控制過程確立標(biāo)準(zhǔn)衡量績效糾正偏差2、將實(shí)際的績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較3、采取行動糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件總結(jié)控制過程否否否是是是目標(biāo)衡量實(shí)際績效標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正被達(dá)到嗎？通過通過識別差異的原因糾正績效修改標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是可接受的嗎？差異是可接受的嗎？績效與標(biāo)準(zhǔn)比較總結(jié)控制過程否否否是是是目標(biāo)衡量實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正被通過通過識別三、控制工作的類型（一）按作用環(huán)節(jié)不同來分1、前饋控制

“防患于未然”，在問題出現(xiàn)之前就采取一些措施來防止問題的發(fā)生。需要及時、準(zhǔn)確的信息和對未來的合理估計(jì)。2、同期控制（現(xiàn)場控制）在活動進(jìn)行中的控制，及時糾正問題，避免重大損失。3、反饋控制問題出現(xiàn)以后，損失已經(jīng)造成了，“亡羊補(bǔ)牢”型，但最常用。三、控制工作的類型（一）按作用環(huán)節(jié)不同來分（二）按改進(jìn)工作的方式不同來分1．直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé)任，要求改進(jìn)2．間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。方法之一：評價個別主管人員方法之二：按主管人員的職務(wù)來評價方法之三：管理審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件（三）全面控制與局部控制：·

全面控制：根據(jù)組織總目標(biāo)來衡量其整個業(yè)績的控制方法。全面控制的財(cái)務(wù)控制方法：1．預(yù)算匯總表2．損益控制3．投資報(bào)酬率（三）全面控制與局部控制：四、控制方法、技術(shù)(一）預(yù)算控制是一種計(jì)劃、一種預(yù)測、一種控制手段預(yù)算的種類：1．經(jīng)營預(yù)算：指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算。主要包括銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料采購預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，單位生產(chǎn)成本預(yù)算，推銷及管理費(fèi)用預(yù)算。2．投資預(yù)算：是對企業(yè)固定資產(chǎn)的購置，擴(kuò)建，改造，更新等，在可行性研究