培訓(xùn)講義：鍛造精良執(zhí)行力

鍛造精良執(zhí)行力郝中軍管理科學(xué)博士美中發(fā)展集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家美國(guó)Hofstra大學(xué)國(guó)際商務(wù)特聘教授鍛造精良執(zhí)行力執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為執(zhí)行型的戰(zhàn)略系統(tǒng)執(zhí)行型的人力系統(tǒng)執(zhí)行型的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)提升執(zhí)行力，必須變革企業(yè)文化為什么“執(zhí)行力”成為暢銷(xiāo)理論？企業(yè)家和管理學(xué)者千方百計(jì)尋找與世界最優(yōu)秀企業(yè)－美國(guó)通用電氣等公司的差距。人們努力思考“為什么優(yōu)秀企業(yè)制定的目標(biāo)總能達(dá)到？”具備優(yōu)異執(zhí)行力的企業(yè)最大能耐是什么？聯(lián)信、霍尼韋爾與GE的最大差距是什么？國(guó)內(nèi)外企業(yè)痛感執(zhí)行力是“缺失的一環(huán)”。執(zhí)行力涵蓋的三大流程 1、戰(zhàn)略流程

2、人員流程

3、運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、一種文化、一項(xiàng)修煉執(zhí)行力首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上

不重視流程的企業(yè)不可能有執(zhí)行力流程是一個(gè)企業(yè)通過(guò) 一系列的 有組織的 相互關(guān)聯(lián)的 一起為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) 創(chuàng)造有價(jià)值的成果的 業(yè)務(wù)活動(dòng)組成

存在著對(duì)執(zhí)行力的很多錯(cuò)誤理解“執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層面，是下屬的事。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是制定戰(zhàn)略、指引方向、分派任務(wù)?！薄皯?zhàn)略家比執(zhí)行者‘高級(jí)’?！薄皥?zhí)行不需要很多智慧、不需要?jiǎng)幽X筋?！薄叭魏稳蝿?wù)，都必須具有可操作性?！薄皥?zhí)行，就是要每個(gè)人做好自己份內(nèi)的事。”強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就要強(qiáng)調(diào)微觀管理嗎？怎樣看“細(xì)節(jié)決定一切”?微觀管理做法會(huì)造成： －束縛員工的手腳 －壓制他們的首創(chuàng)精神、扼殺他們 獨(dú)立思考的能力 －降低員工的自信一、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者具備的7種基本行為

(1) 了解你的企業(yè)和員工

(2) 堅(jiān)持面對(duì)現(xiàn)實(shí)

(3) 確定明確的目標(biāo)和目標(biāo)的先后順序

(4) 跟進(jìn)

(5) 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

(6) 輔導(dǎo)員工提高能力和素質(zhì)

(7) 了解你自己

了解你的企業(yè)和員工的關(guān)鍵性問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者與員工什么樣的交談最有意義？為什么說(shuō)高素質(zhì)的下屬喜歡尖銳的問(wèn)題？假設(shè)你是中層干部，你最希望領(lǐng)導(dǎo)向你了解什么？為什么如果沒(méi)有人提問(wèn)題，說(shuō)明不是開(kāi)放的團(tuán)體？為什么領(lǐng)導(dǎo)人要判斷員工的使命感、忠誠(chéng)度、和受尊重感？執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn)韋爾奇、沃爾頓、凱勒赫這些執(zhí)行型強(qiáng)勢(shì)人物的共同特點(diǎn): 無(wú)處不在，人人認(rèn)識(shí)；非常善于溝通，強(qiáng)調(diào)與員工面對(duì)面對(duì)話(huà)；掌握真實(shí)情況，能引導(dǎo)深入的討論；真正代表企業(yè)，具有強(qiáng)大影響力；充滿(mǎn)熱情，以身作則，具有非凡親和力。

什么是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)？－－韋爾奇奇的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)觀1.堅(jiān)持不懈懈地提升升自己的的團(tuán)隊(duì)，，把同員員工的每每一次邂邂逅都作作為評(píng)估估、指導(dǎo)導(dǎo)和幫助助他們樹(shù)樹(shù)立信心心的機(jī)會(huì)會(huì)。2.不但要員員工們抱抱有夢(mèng)想想，而且且還要擁?yè)肀?、、?shí)踐它它。3.深入到員員工們中中間，向向他們傳傳遞積極極的活力力和樂(lè)觀觀精神。。4.以坦誠(chéng)精精神、透透明度和和聲望，，建立別別人對(duì)自自己的信信賴(lài)感。。5.有勇氣，，敢于做做出不受受歡迎的的決定，，說(shuō)出得得罪人的的話(huà)。6.以好奇心心、甚至至懷疑精精神來(lái)監(jiān)監(jiān)督和推推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)，要保保證自己己提出的的問(wèn)題能能帶來(lái)員員工們的的實(shí)際行行動(dòng)。7.勇于承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、、勤奮學(xué)學(xué)習(xí)，親親自成為為表率。。8.懂得歡慶慶。韋爾奇給給自己接接班人定定的條件件具有領(lǐng)袖袖氣質(zhì)、、銳利眼眼光、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、遠(yuǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)；能表達(dá)勇勇敢的主主張；誠(chéng)實(shí)與價(jià)價(jià)值觀；；充沛精力力－良好好平衡性性；增長(zhǎng)知識(shí)識(shí)的無(wú)窮窮欲望；；對(duì)任何錯(cuò)錯(cuò)綜復(fù)雜雜的事情情能應(yīng)對(duì)對(duì)自如；；有膽量和和耐心去去做高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的事事情。案例：《美國(guó)通用用電氣運(yùn)運(yùn)輸設(shè)備備

子公公司在困困境中求求生存發(fā)發(fā)展》施萊默1979年判斷機(jī)機(jī)車(chē)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)?？煽赡茉?0年代翻一一番。決決定投資資3億美金研研發(fā)全新新的““先鋒8號(hào)”的機(jī)機(jī)車(chē)。但但是到1986年，全球球市場(chǎng)已已經(jīng)萎縮縮到的1/4。他承認(rèn)錯(cuò)錯(cuò)誤預(yù)測(cè)測(cè)，立即即做重大大改變，，減小擴(kuò)擴(kuò)建規(guī)模模，全力力提高勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率。GE90％的機(jī)車(chē)車(chē)引擎首首次故障障里程為為15萬(wàn)英里。。而GM只有10％的在25萬(wàn)英里之之下。GM控制了美美國(guó)75％的機(jī)車(chē)車(chē)市場(chǎng)以以及40％的國(guó)外外市場(chǎng)份份額。世界機(jī)機(jī)車(chē)市市場(chǎng)每每年合合同量量從2000臺(tái)降到到83年的500臺(tái)，GE占了300臺(tái)。凈凈收入入滑落落谷底底，跌跌幅達(dá)達(dá)50％。在在市場(chǎng)場(chǎng)最低低迷的的1986年，GE只在美美國(guó)銷(xiāo)銷(xiāo)售了了173臺(tái)機(jī)車(chē)車(chē)，比比1979年下降降85％，而而國(guó)外外只賣(mài)賣(mài)了130臺(tái)。對(duì)對(duì)手通通用汽汽車(chē)公公司早早已關(guān)關(guān)閉了了美國(guó)國(guó)機(jī)車(chē)車(chē)的生生產(chǎn)工工廠，，通用用電氣氣已經(jīng)經(jīng)獨(dú)霸霸了80%的市場(chǎng)場(chǎng)。他隨即即削減減成本本，進(jìn)進(jìn)行組組織調(diào)調(diào)整，，取消消了幾幾個(gè)管管理層層，發(fā)發(fā)動(dòng)““群策策群力力”。。在市場(chǎng)下滑滑的80年代運(yùn)輸子子公司從未未報(bào)告過(guò)虧虧損。在最最糟的1984年，它還設(shè)設(shè)法盈利1千2百萬(wàn)美金。。在后來(lái)的的日子里，，利潤(rùn)節(jié)節(jié)節(jié)上升。GM被擠出市場(chǎng)場(chǎng)。施萊默說(shuō)：“每個(gè)人都都會(huì)犯錯(cuò)誤誤，可是卻卻沒(méi)有人肯肯承認(rèn)。企企業(yè)高層也也沒(méi)有例外外的，看看看那些著名名的CEO們，他們矢矢口否認(rèn)自自己和公司司所發(fā)生的的問(wèn)題沒(méi)有有任何瓜葛葛?！盙E運(yùn)輸子公司司案例給出出的思考題題1、GE運(yùn)輸子公司司的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境發(fā)生了了哪些激烈烈的變化？通用用上下是否否直面了現(xiàn)現(xiàn)實(shí)？2、施萊默曾曾經(jīng)做出致致命的錯(cuò)誤誤決策，為為什么沒(méi)有被撤職，，反而贏得得了人們的的尊重？3、施萊默都都采取了什什么戰(zhàn)略、、策略？從從而使運(yùn)輸子公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)危為安的的？4、施萊默是是怎樣動(dòng)員員和激勵(lì)他他的員工的的？他為什什么有優(yōu)異異的執(zhí)行力力？偉大的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都有一一種執(zhí)行的的本領(lǐng)他們善于將將目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為具體的的任務(wù)對(duì)計(jì)劃的落落實(shí)情況進(jìn)進(jìn)行跟進(jìn)選拔適當(dāng)?shù)牡娜诉x實(shí)施施項(xiàng)目注意關(guān)鍵性性的細(xì)節(jié)對(duì)進(jìn)行實(shí)際際工作的人人做出正確確的評(píng)估能使戰(zhàn)略真真正轉(zhuǎn)變?yōu)闉楝F(xiàn)實(shí)什么是“情情感強(qiáng)度（（堅(jiān)韌性））”？誠(chéng)實(shí)對(duì)待自自己，誠(chéng)實(shí)面對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)和組織織中的現(xiàn)實(shí)實(shí)，給別人坦率率客觀的評(píng)評(píng)價(jià)，具備寬容心心，對(duì)各種種消息持開(kāi)開(kāi)放心態(tài)，，有勇氣和胸胸懷接受反反對(duì)你的正正確觀點(diǎn)和和分歧，不怕沖突、、不拖延、、不混淆是是非責(zé)任，，指派能人到到關(guān)鍵崗位位，處理難事采采取必要行行動(dòng)時(shí)有鐵鐵石心腸。。堅(jiān)韌性－成功和失敗敗領(lǐng)導(dǎo)人的的教訓(xùn)為什么說(shuō)““那些最優(yōu)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者往往不不是組織里里最聰明的的人，甚至至也不是對(duì)對(duì)本行業(yè)最最熟悉的人人”？為什么說(shuō)““感情上的的脆弱使人人不能做出出正確判斷斷、不能采采取必要行行動(dòng)”？為什么說(shuō)““嚴(yán)格的執(zhí)執(zhí)行也是智智力上、情情感上以及及創(chuàng)造力上上的挑戰(zhàn)？？“為什么“人人們不會(huì)做做你希望的的，只會(huì)做做你檢查的的”？韋爾奇怎樣樣把現(xiàn)實(shí)主主義注入到到各個(gè)流程程當(dāng)中去的的？－用強(qiáng)強(qiáng)制性的手手段，反復(fù)復(fù)宣傳和傳傳播他的理理念。只有領(lǐng)導(dǎo)者者才能左右右對(duì)話(huà)的基基調(diào)只有領(lǐng)導(dǎo)者者才能提出出強(qiáng)硬但每每個(gè)人都需需要回答的的問(wèn)題，并并適當(dāng)引導(dǎo)導(dǎo)，最終作作出正確的的取舍。只有實(shí)際參參與運(yùn)營(yíng)的的領(lǐng)導(dǎo)者才才能擁有全全局的視角角，并提出出一些強(qiáng)硬硬而一針見(jiàn)見(jiàn)血的問(wèn)題題。領(lǐng)導(dǎo)人的““實(shí)彈射擊擊”最有威威力、最有有效。為什么說(shuō)““需要進(jìn)行行激烈的爭(zhēng)爭(zhēng)論，才能能接觸到真真正的現(xiàn)實(shí)實(shí)”？為什么高素素質(zhì)的下屬屬喜歡領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提出尖銳銳的問(wèn)題？？二、執(zhí)行行怎樣體現(xiàn)現(xiàn)在戰(zhàn)略流流程上？領(lǐng)導(dǎo)人必須須親自負(fù)責(zé)責(zé)制定戰(zhàn)略略計(jì)劃的核核心部分制定戰(zhàn)略的的重大假設(shè)設(shè)是否正確確選用什么樣樣的人來(lái)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的的執(zhí)行開(kāi)展對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施的有有效評(píng)估案例：《華潤(rùn)萬(wàn)佳涉涉險(xiǎn)快車(chē)道道》華潤(rùn)將零售售行業(yè)作為為集團(tuán)的發(fā)發(fā)展方向之之一。2002年初，全盤(pán)盤(pán)收購(gòu)萬(wàn)佳佳百貨完成成，整合成成立華潤(rùn)萬(wàn)萬(wàn)佳。2002年底華潤(rùn)集集團(tuán)?？偨?jīng)經(jīng)理寧高寧寧提出了““四個(gè)五””戰(zhàn)略：在在5年時(shí)間內(nèi)投投資零售業(yè)業(yè)務(wù)50個(gè)億，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額額500億，年利潤(rùn)潤(rùn)5億元的目標(biāo)標(biāo)。2003年1月華潤(rùn)萬(wàn)佳總總經(jīng)理徐剛辭辭職，他提出出“區(qū)域化領(lǐng)領(lǐng)先造就全國(guó)國(guó)領(lǐng)先”的的發(fā)展戰(zhàn)略，，在2005年以前，華潤(rùn)潤(rùn)不做夠100億是不會(huì)跨出出廣東的。在資本的催動(dòng)動(dòng)下，萬(wàn)佳和和徐剛被迫修修改既定時(shí)間間表，提前開(kāi)開(kāi)始大規(guī)模的的跨區(qū)域擴(kuò)張張，僅2002年12個(gè)月，萬(wàn)佳店店鋪擴(kuò)張數(shù)量量就超過(guò)了過(guò)過(guò)去8年的總和。2001年，萬(wàn)佳百貨貨的銷(xiāo)售額為為20個(gè)億，實(shí)現(xiàn)凈凈利潤(rùn)4572萬(wàn)元。高速度度的擴(kuò)張使得得華潤(rùn)萬(wàn)佳經(jīng)經(jīng)營(yíng)每況愈下下，業(yè)績(jī)令人人失望。在2003年1月，華潤(rùn)萬(wàn)佳佳在全國(guó)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)中共虧損損了1500萬(wàn)元，而2月份虧損接近近2000萬(wàn)，除了堔圳圳萬(wàn)佳外，其其它國(guó)內(nèi)地區(qū)區(qū)的萬(wàn)佳超市市百貨都出現(xiàn)現(xiàn)虧損情況。。徐剛的辭職在在華潤(rùn)萬(wàn)佳引引發(fā)了一系列列人事反應(yīng)，，相當(dāng)一批高高層管理人員員棄職而去，，整個(gè)2003年華潤(rùn)萬(wàn)萬(wàn)佳都處處于調(diào)整整之中。。徐剛為什什么離職職？“華潤(rùn)文化化是一種種比較強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)的文文化，我我不太適適應(yīng)”。?！半x開(kāi)華華潤(rùn)更主主要的原原因是我我與華潤(rùn)潤(rùn)方面在在對(duì)整個(gè)個(gè)零售業(yè)業(yè)的認(rèn)識(shí)識(shí)上存在在太大的的差異。。華潤(rùn)為為什么要要進(jìn)入零零售業(yè)，，一是他他們認(rèn)為為這個(gè)行行業(yè)夠大大，有足足夠的發(fā)發(fā)展空間間，二是是華潤(rùn)集集團(tuán)是一一個(gè)非常常多元化化的公司司，需要要有一個(gè)個(gè)主導(dǎo)行行業(yè)，來(lái)來(lái)帶動(dòng)整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)的的轉(zhuǎn)型。。所以，，他們選選擇了零零售業(yè)，，以零售售帶動(dòng)整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)的的整合。?！薄叭A潤(rùn)提提出了““四個(gè)五五”的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，要求求盡快將將這一塊塊業(yè)務(wù)做做大，要要超常規(guī)規(guī)發(fā)展。。而我與與華潤(rùn)的的分歧就就在對(duì)行行業(yè)的理理解上不不同，我我認(rèn)為超超常規(guī)是是不科學(xué)學(xué)的，華華潤(rùn)萬(wàn)佳佳從現(xiàn)在在這個(gè)規(guī)規(guī)模做到到500億元的年年銷(xiāo)售額額，必須須先有一一個(gè)優(yōu)化化的過(guò)程程。”“但是我我的想法法沒(méi)有被被采納，，華潤(rùn)萬(wàn)萬(wàn)佳仍在在超常規(guī)規(guī)開(kāi)店，，到最后后，我覺(jué)覺(jué)得自己己不能再再這樣做做下去了了，惟有有選擇離離開(kāi)?！薄比A潤(rùn)萬(wàn)佳佳給我們們提供了了哪些教教訓(xùn)？1、從徐剛剛感言來(lái)來(lái)看，華華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)的“四四個(gè)五””戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的原因因是什么么？2、從執(zhí)行行力的理理論分析析，是不不是企業(yè)業(yè)實(shí)力雄雄厚就可以稱(chēng)雄于于任何領(lǐng)域？？3、華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)人人曾撰文對(duì)自自己的員工說(shuō)說(shuō)：“戰(zhàn)略的的正確不能保證證公司的成功功，成功的公公司一定是在戰(zhàn)略方向向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行行力上都到位位”，你認(rèn)為這種觀點(diǎn)點(diǎn)對(duì)么？為什么執(zhí)行力力必須包含戰(zhàn)戰(zhàn)略流程？1、執(zhí)行能力是是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)礎(chǔ)和戰(zhàn)略的依依據(jù)2、執(zhí)行是系統(tǒng)統(tǒng)化的流程，，企業(yè)戰(zhàn)略指指導(dǎo)著對(duì)整體性任務(wù)的的考慮3、執(zhí)行是責(zé)任任的落實(shí)4、執(zhí)行的水平平是一個(gè)公司司最大的現(xiàn)實(shí)實(shí)執(zhí)行者必須親親自負(fù)責(zé)制定定戰(zhàn)略計(jì)劃的的核心部分，，為什么？因?yàn)橹挥兴麄儌兞私馄髽I(yè)當(dāng)當(dāng)前面對(duì)的商商業(yè)環(huán)境以及及組織的實(shí)施施能力；他們?cè)诠局兄邪缪莸慕巧沟盟麄兏尤菀滓肴胍恍┬碌乃妓枷?；他們知道哪些些提議符合市市場(chǎng)實(shí)際，而而哪些又是不不切實(shí)際的；；他們了解實(shí)施施戰(zhàn)略需要企企業(yè)具備哪些些條件；他們能夠在不不同的方案之之間進(jìn)行衡量量；他們知道戰(zhàn)略略規(guī)劃過(guò)程中中應(yīng)當(dāng)考慮而而又常常被忽忽視的問(wèn)題。。戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)門(mén)“越俎代庖庖”的后果差的經(jīng)理高興興你代替他們們思考，將戰(zhàn)戰(zhàn)略事項(xiàng)上交交給你，推卸卸自己的責(zé)任任。會(huì)分析和文筆筆再好的規(guī)劃劃者，也不如如第一線經(jīng)理理掌握情況，，在提出推薦薦戰(zhàn)略方案和和透視困難程程度方面總是是處于劣勢(shì)。。你訂戰(zhàn)略，別別人執(zhí)行，出出問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)？不親自決定不不痛感急迫性性，經(jīng)理們可可能會(huì)表面應(yīng)應(yīng)付，使你推推薦的戰(zhàn)略落落空。依賴(lài)規(guī)劃班子子，會(huì)造成官官僚作風(fēng)。韋爾奇上任后后，很快解散散了GE戰(zhàn)略規(guī)劃部。為什么說(shuō)“好好的戰(zhàn)略流程程是培養(yǎng)執(zhí)執(zhí)行文化的的最好方式之之一”？能夠使參與者者更加敏銳地地感受變化。。通過(guò)參與戰(zhàn)戰(zhàn)略制定過(guò)程程，人們能夠夠深刻了解自自己企業(yè)和市市場(chǎng)環(huán)境，學(xué)學(xué)會(huì)了如何分分析和判斷，，如何將計(jì)劃劃綜合到一起起，如何協(xié)調(diào)調(diào)整個(gè)組織的的運(yùn)營(yíng)。在回答這些問(wèn)問(wèn)題的過(guò)程中中，判斷能力力和感覺(jué)能力力得到提高。。他們可以從從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。對(duì)這些問(wèn)題的的討論一方面面可以激發(fā)人人們的斗志，，另一方面又又能夠很好的的培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的凝聚力力。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，了了解變革的必必要性，積極極參與變革。。美國(guó)施樂(lè)公司司托曼失敗的的原因所訂目標(biāo)超出出了公司的實(shí)實(shí)際能力并且且同時(shí)出擊：：－將90多個(gè)管理中心心合并成4個(gè)；－將3萬(wàn)銷(xiāo)售大軍由由按地域劃分分變按行業(yè)劃劃分。人力流程和運(yùn)運(yùn)營(yíng)流程不支支持目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略；公司內(nèi)責(zé)任不不清；內(nèi)部人控制排排斥外來(lái)者；；抵制變革的的力量強(qiáng)大；；托曼權(quán)力受到到制約，沒(méi)有有形成自己的的團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵鍵崗位上沒(méi)有有合適的人。。朗訊麥克吉恩恩失敗的原因因不聽(tīng)科學(xué)家和和銷(xiāo)售人員的的意見(jiàn)，不能能掌握環(huán)境變變化，失去路路由器和光纖纖設(shè)備的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)遇；目標(biāo)很宏偉，，但是與實(shí)際際能力脫節(jié)；；機(jī)構(gòu)臃腫，信信息不通暢，，無(wú)法做出明明智決策；銷(xiāo)售下降時(shí)又又不計(jì)血本打打折扣，應(yīng)收收款劇增，無(wú)無(wú)法還債，又又被迫低價(jià)出出售一些業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)；并購(gòu)了很多自自己無(wú)法整合合、無(wú)法管理理的企業(yè)，造造成大量冗員員，成本過(guò)高高。被并購(gòu)企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)無(wú)法忍受朗訊訊的官僚文化化憤然離去。。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)公司EDS成功的經(jīng)驗(yàn)布朗上任時(shí)EDS與施樂(lè)處境很很相似：優(yōu)勢(shì)勢(shì)失去，決策策乏力，責(zé)任任不清，市場(chǎng)場(chǎng)脫節(jié)，收益益率下降。布朗非常注重重執(zhí)行：他挺挺身而出，全全公司沒(méi)有任任何人懷疑他他的領(lǐng)導(dǎo)地位位；將各行其是的的文化變成講講責(zé)任和講協(xié)協(xié)作的文化；；廣泛接觸員工工推動(dòng)信息交交流；抓好150人的中高層的的溝通；他親自組織調(diào)調(diào)查和分析，，發(fā)現(xiàn)20％的銷(xiāo)售人員員在6個(gè)月內(nèi)沒(méi)有賣(mài)賣(mài)出一件產(chǎn)品品。布朗給EDS帶來(lái)翻天覆地地的變化將人力資源部部改為“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和變革管理理部”實(shí)行業(yè)務(wù)重組組電子業(yè)務(wù)方案案將供應(yīng)商和和客戶(hù)緊密聯(lián)聯(lián)系起來(lái)，形成“延展型型企業(yè)”加強(qiáng)協(xié)作，原原來(lái)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人只考慮自自己的成功，，現(xiàn)在從全公公司角度考慮慮問(wèn)題注入久違的活活力，帶來(lái)當(dāng)當(dāng)年敢作敢為為的精神生產(chǎn)率每年提提高4－6％；連續(xù)11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩兩位數(shù)增長(zhǎng)布朗經(jīng)受了的的“領(lǐng)導(dǎo)力的的考驗(yàn)”對(duì)話(huà)和交談直直截了當(dāng)，不不留情面。號(hào)召“高強(qiáng)度度的坦率真誠(chéng)誠(chéng)”。如果有誰(shuí)擔(dān)心心我們可能達(dá)達(dá)不到目標(biāo)，，請(qǐng)說(shuō)出來(lái)，，不要心口不不一。解雇大批不稱(chēng)稱(chēng)職的干部。。同時(shí)開(kāi)展強(qiáng)有有力的輔導(dǎo)。。為什么企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)實(shí)際中經(jīng)經(jīng)常行不通通？領(lǐng)導(dǎo)人把時(shí)間間和精力用在在高層戰(zhàn)略、、從智能和哲哲學(xué)高度議論論，而在執(zhí)行行方面很少花花費(fèi)時(shí)間；人們對(duì)一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目或提議表表示同意，但但是過(guò)后什么么也不做；什什么結(jié)果也沒(méi)沒(méi)有；也很少少受到懲罰；；人們將執(zhí)行看看成是戰(zhàn)術(shù)性性的具體小事事，領(lǐng)導(dǎo)人交交給下面去做做，而自己著著眼“大事””；許多領(lǐng)導(dǎo)人花花費(fèi)很多精力力學(xué)習(xí)和推廣廣所謂“最新新的管理概念念和技巧”，，由于他們不不重視執(zhí)行，，結(jié)果所學(xué)的的東西一事無(wú)無(wú)成。AT&T前首席執(zhí)行官官Armstrong提供捆綁式服服務(wù)戰(zhàn)略失敗敗的原因是什什么？三、執(zhí)行的人人員流程博西迪任命干干部，要考查查哪三個(gè)問(wèn)題題？一、是否誠(chéng)信信？二、是否了解解客戶(hù)的重要要性？三、是否理解解戰(zhàn)略、人員員和運(yùn)營(yíng)？什么樣的人執(zhí)執(zhí)行能力強(qiáng)？？具有強(qiáng)烈的成成功欲望和決決心的人；在棘手的問(wèn)題題上能夠進(jìn)行行果斷決策，，并據(jù)此采取取相應(yīng)行動(dòng)的的人；能組織指揮別別人完成任務(wù)務(wù)的人；能夠激勵(lì)別人人的人；帶著宗教般的的熱情來(lái)跟進(jìn)進(jìn)的人。集中使用你的的能量和本錢(qián)錢(qián)企業(yè)家的一個(gè)個(gè)失誤就是缺缺乏集中精神神。成功者的天大大的秘密：集集中你的能量量、思想和所所有的本錢(qián)在在你所關(guān)心的的事業(yè)上。“不要把你所所有的雞蛋放放作一個(gè)籃子子里”是完全全錯(cuò)誤的。把把你所有的雞雞蛋放作一個(gè)個(gè)籃子里，然然后照看好這這個(gè)籃子！－AndrewCarnegie卡內(nèi)基人員流程的四四個(gè)要素是什什么？建立公司戰(zhàn)略略及其各階段段目標(biāo)，包括括財(cái)務(wù)目標(biāo)及及其他各方面面目標(biāo)之間的的聯(lián)系；通過(guò)過(guò)不不斷斷改改進(jìn)進(jìn)、、堅(jiān)堅(jiān)持持深深度度分分析析和和減減少少流流失失風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，提提供供完完善善的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層培培養(yǎng)養(yǎng)渠渠道道；；決定定如如何何處處理理那那些些表表現(xiàn)現(xiàn)不不佳佳的的人人員員；；改變變?nèi)巳肆αY資源源部部門(mén)門(mén)的的任任務(wù)務(wù)和和運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)。。為什什么么很很多多領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人不不能能量量才才適適用用？？他們們對(duì)對(duì)人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)缺缺乏乏足足夠夠重重視視和和深深入入?yún)⑴c與；；對(duì)自自己己所所任任命命的的人人并并不不十十分分了了解解；；選擇擇人人員員只只是是憑憑著著自自己己的的好好惡惡，，不不考考慮慮工工作作崗崗位位的的具具體體要要求求和和人人員員的的特特點(diǎn)點(diǎn)；；他們們?nèi)比狈Ψψ阕銐驂虻牡挠掠職鈿鈦?lái)來(lái)對(duì)對(duì)表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異異者者和和表表現(xiàn)現(xiàn)不不良良者者進(jìn)進(jìn)行行區(qū)區(qū)分分，，更更無(wú)無(wú)法法采采取取必必要要的的行行動(dòng)動(dòng)。。這種種現(xiàn)現(xiàn)象象不不僅僅過(guò)過(guò)去去和和現(xiàn)現(xiàn)在在存存在在，，將將來(lái)來(lái)也也會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)??！必須須獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)真真正正有有大大貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的員員工工如果沒(méi)有太大大貢獻(xiàn)的人得得到獎(jiǎng)勵(lì)，整整個(gè)組織就會(huì)會(huì)陷入一種混混亂的狀態(tài)。。那些真正優(yōu)秀秀卻沒(méi)有得到到獎(jiǎng)勵(lì)的人將將變得非常灰灰心，紛紛尋尋找其他的出出路?！笆類(lèi)員工是一種種罪過(guò)?！眰鹘y(tǒng)的人員評(píng)評(píng)估最大不足足是什么？最大不足是往往后看，只注注重以前的表表現(xiàn)。應(yīng)該考考察他的潛力力如何，看它它能否處理明明天的問(wèn)題。。企業(yè)里存在““現(xiàn)在業(yè)績(jī)優(yōu)優(yōu)秀但是無(wú)法法對(duì)付未來(lái)挑挑戰(zhàn)的人”。。一個(gè)企業(yè)要想想建立辨認(rèn)請(qǐng)請(qǐng)楚這樣的人人的社會(huì)流程程是困難的。。一個(gè)靠犧牲公公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益來(lái)滿(mǎn)足眼前前目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者足以將公公司置于死地地。有人魅力十足足，但不能融融入企業(yè)文化化，擔(dān)任高層層領(lǐng)導(dǎo)后毫無(wú)無(wú)約束，必將將扼殺整個(gè)組組織的活力。。韋爾奇的績(jī)效效管理達(dá)到了了什么效果？？－必須評(píng)出A、B、C三類(lèi)人－堅(jiān)持劃分四四種經(jīng)理－讓明星“脫脫穎而出”－讓GE實(shí)現(xiàn)能人統(tǒng)治治韋爾奇1980年得到什么評(píng)評(píng)語(yǔ)？1980年GE董事長(zhǎng)兼CEO的3個(gè)候選人中的的各項(xiàng)指標(biāo)里里，韋爾奇得得到的評(píng)語(yǔ)為為：最有魅力，最最嚴(yán)厲，最客客觀，最聰明明。兩項(xiàng)指標(biāo)最差差：－“權(quán)力下放放”最差；－“與別人分分享榮譽(yù)”最最差。韋爾奇80年怎樣自我評(píng)評(píng)價(jià)的？“我在緊緊圍繞繞爭(zhēng)當(dāng)董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼CEO位置過(guò)程中，，展示推銷(xiāo)自自己能力優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和管理哲學(xué)學(xué)方面一點(diǎn)兒兒也不害臊。?！薄拔蚁嘈?，憑憑我的智力、、閱歷、紀(jì)律律性和領(lǐng)導(dǎo)力力，我會(huì)趕上上與前任的這這些差距?！薄薄澳芊裢瓿晌椅业氖姑?，我我將留待后人人去評(píng)說(shuō)，重重要的是，我我珍惜這個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)。”惠普人才評(píng)估估的目標(biāo)造氛圍(培養(yǎng)績(jī)效文化化)訂計(jì)劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)績(jī))帶團(tuán)隊(duì)(建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)隊(duì))促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn)進(jìn))創(chuàng)優(yōu)績(jī)(追求卓越成果果)讓員工接收任任何挑戰(zhàn)、可可以改變世界界杜克能源公司司要求團(tuán)隊(duì)成成員具備的四四種基本技能能是什么？1、功能性技能能；2、商業(yè)技能；；3、管理技能；；4、領(lǐng)導(dǎo)技能。。什么是一個(gè)人人的商業(yè)技能能？對(duì)商業(yè)模式及及其盈利方式式的了解構(gòu)成成一個(gè)人的商商業(yè)技能?；萜杖瞬旁u(píng)估估循環(huán)四步驟驟1、設(shè)定目目標(biāo)、制制訂考核核標(biāo)準(zhǔn)2、與員工工交流溝溝通、建建立廣泛泛共識(shí)3、動(dòng)態(tài)評(píng)評(píng)估績(jī)效效、過(guò)程程與結(jié)果果并重4、堅(jiān)決獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)進(jìn)、果斷斷處理后后進(jìn)惠普人員員流程7方面1、制訂上下下一致的的計(jì)劃2、制訂業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)3、向員工授授權(quán)4、教導(dǎo)員工工5、處理有問(wèn)問(wèn)題的員員工6、確定員工工業(yè)績(jī)等等級(jí)7、挽挽留人才才惠普5種不同授授權(quán)方式式斬而不奏奏Actonyourown先斬后奏奏Actandadvise先奏后斬?cái)豏ecommend問(wèn)斬Askwhattodo聽(tīng)旨Waituntiltold韋爾奇是是人力資資源管理理的表率率CEO是75％與人相相關(guān)，25％與其它它因素相相關(guān)。人是GE的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，韋爾奇奇傾注了了比任何何其它事事物都多多的熱情情?！皩?duì)人的的高度注注意－在在無(wú)數(shù)環(huán)環(huán)境下考考驗(yàn)每一一個(gè)人－－形成了了GE的管理理理念。””人為先、、策為后后－讓合合適的人人做合適適的事，，比開(kāi)發(fā)發(fā)一項(xiàng)新新戰(zhàn)略更更重要。?！笆莾?yōu)秀秀的人才才而不是是宏大的的計(jì)劃成成就了一一切?！薄彼?、執(zhí)行行需要出出色的運(yùn)運(yùn)營(yíng)流程程制訂運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的步驟第一步，，是確定定目標(biāo)；；第二步，，是制定定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，平平衡短期期任務(wù)和和長(zhǎng)期目標(biāo)。。確定需需要應(yīng)急急方案的的領(lǐng)域。。第三步，，所有相相關(guān)人員員一起達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)，并建建立詳細(xì)的跟跟進(jìn)措施施以確保保每個(gè)人人都能完完成自己己 的任任務(wù)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)必須實(shí)實(shí)現(xiàn)同步步協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)節(jié)對(duì)外部部環(huán)境都都有著相相同的假假設(shè)；各環(huán)節(jié)對(duì)對(duì)各自的的行動(dòng)方方案有著著無(wú)言的的默契；；各個(gè)相互互依賴(lài)的的環(huán)節(jié)的的目標(biāo)相相互協(xié)調(diào)調(diào)起來(lái)，，并將它它們與整整個(gè)組織織的目標(biāo)標(biāo)之間建建立聯(lián)系系；當(dāng)環(huán)境變變化時(shí)，，對(duì)資源源順利進(jìn)進(jìn)行重新新分配。。同步協(xié)調(diào)調(diào)對(duì)于執(zhí)執(zhí)行和激激勵(lì)都非非常重要要。通用電氣氣的社會(huì)會(huì)運(yùn)營(yíng)系系統(tǒng)包括括哪些內(nèi)內(nèi)容？每季度舉舉行一次次的公司司執(zhí)行委委員會(huì)CEC；年度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層和組組織評(píng)估估大會(huì)(被稱(chēng)為C組會(huì)議)；戰(zhàn)略和運(yùn)運(yùn)營(yíng)評(píng)估估大會(huì)（（被稱(chēng)為為和會(huì)議議）；以及波卡大大會(huì)(指的是公司司經(jīng)理每年年在佛羅里里達(dá)波卡舉舉行的來(lái)年年企業(yè)規(guī)劃劃會(huì)議，同同時(shí)在這次次會(huì)議上，，許多目前前尚未完成成的提案將將被重新啟啟動(dòng))。為什么韋爾爾奇花很多多時(shí)間了解解和提高GE的周轉(zhuǎn)率？？運(yùn)營(yíng)流程常常有的三大大缺點(diǎn)首先，人們們沒(méi)有對(duì)計(jì)劃的前前提條件公公開(kāi)討論；其次，預(yù)算算圍繞的中中心是公司司高級(jí)管理理層所希望望得到的結(jié)結(jié)果，但它它通常并沒(méi)沒(méi)有討論或或確定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果所需需要的具體執(zhí)行方方案；第三，在進(jìn)進(jìn)行這種流流程的過(guò)程程中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者沒(méi)有機(jī)機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)員員工進(jìn)行指指導(dǎo)，無(wú)法法幫助他們們從全局的的角度來(lái)看看待整個(gè)公公司，從而而也就無(wú)法法在公司內(nèi)內(nèi)部建立一一種善于協(xié)作的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。開(kāi)放的對(duì)話(huà)話(huà)和討論非非常重要對(duì)話(huà)是企業(yè)業(yè)文化的核核心，也是是工作最基基本單元。。開(kāi)放式對(duì)話(huà)話(huà)能夠引導(dǎo)導(dǎo)出那些讓讓人感到不不舒服的實(shí)實(shí)際情況，，這種談話(huà)話(huà)總是針對(duì)對(duì)現(xiàn)實(shí)而發(fā)發(fā)出的。積極開(kāi)放的的對(duì)話(huà)和富富有建設(shè)性性討論的作作用：－激發(fā)出許許多新問(wèn)題題、新想法法和對(duì)事物物新認(rèn)識(shí)，，－在最短時(shí)時(shí)間內(nèi)，以以最輕松的的方式，最最有效的解解決問(wèn)題。。－它可以提提高所有相相關(guān)人員的的組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。－員工工協(xié)調(diào)調(diào)執(zhí)行行的能能力也也得到到了磨磨練和和提高高，也也公開(kāi)開(kāi)作出出了許許多承承諾。。為什么么談話(huà)話(huà)不能能過(guò)于于正式式？正式的的氣氛氛會(huì)給給談話(huà)話(huà)者帶帶來(lái)高高度的的壓迫迫感，，而非非正式式的氣氣氛鼓鼓勵(lì)談?wù)勗?huà)者者自由表表達(dá)觀觀點(diǎn)。正式的的談話(huà)話(huà)和演演示通通常都都沒(méi)有有留下下很大大的討討論空空間，，而非非正式式的談?wù)勗?huà)則則是非非常開(kāi)開(kāi)放的的，鼓勵(lì)人人們提提出問(wèn)問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)評(píng)評(píng)估，，要敢敢于““實(shí)彈彈射擊擊”為什么么把坦坦誠(chéng)的的對(duì)話(huà)話(huà)比喻喻為““實(shí)彈彈射擊擊”？？“直率率，要要么自自討苦苦吃，，要么么造就就非凡凡友誼誼。””置疑推推動(dòng)直直面現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。。在倡倡導(dǎo)執(zhí)執(zhí)行型型企業(yè)業(yè)文化化的企企業(yè)里里，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人會(huì)提提出很很多置置疑。。提升執(zhí)執(zhí)行力力，必必須重重視““軟軟件””企業(yè)的軟件－－企業(yè)文文化：人們的的信念和行為為習(xí)慣企業(yè)的硬件－－結(jié)構(gòu)和和戰(zhàn)略。工作規(guī)范：大大多數(shù)人所接接受和期待的的行為方式。。在一個(gè)組織當(dāng)當(dāng)中，如果軟軟件部分沒(méi)有有到位，硬件件部分也無(wú)法法真正發(fā)揮作作用?！败浖钡淖髯饔媒z毫不亞亞于企業(yè)的““硬件”部分分。在一個(gè)組織中中起長(zhǎng)遠(yuǎn)作用用的都是軟件件。五、變革企業(yè)業(yè)文化，提升升執(zhí)行力企業(yè)應(yīng)該具備備正確的主導(dǎo)導(dǎo)思維一個(gè)組織內(nèi)占占統(tǒng)治地位的的理念、價(jià)值值取向、目標(biāo)標(biāo)、觀點(diǎn)、行行為標(biāo)準(zhǔn)、思思維方式。主導(dǎo)思維是企企業(yè)觀察外部部世界的認(rèn)知知過(guò)濾器－由知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)積累形形成。一個(gè)組織的主主導(dǎo)思維是由由核心成員的的主導(dǎo)思維按按影響力的加加權(quán)平均。正確的主導(dǎo)思思維首先要求求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人要有獨(dú)特的的想法和思維維。主導(dǎo)思維的作作用－影響對(duì)現(xiàn)有有的和未來(lái)的的重大變化的的了解－影響對(duì)目標(biāo)標(biāo)、戰(zhàn)略、和和重大決策的的制定－影響認(rèn)識(shí)企企業(yè)面臨的挑挑戰(zhàn)、困境和和危機(jī)－影響領(lǐng)導(dǎo)人人在千頭萬(wàn)緒緒里分辨輕重重緩急－影響企業(yè)能能否抓住成功功因素－影響企業(yè)是是否具備精良良執(zhí)行力韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之一掌握好你的命命運(yùn)，否則由由別人來(lái)掌握握。Controlyourdestiny,orsomeoneelsewill.韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之二面對(duì)真實(shí)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，而不是是過(guò)去那樣或或你心中想的的那樣的情景景。Facerealityasitis,notasitwasoryouwishitwere.韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之三對(duì)每一個(gè)人都都要坦率真誠(chéng)誠(chéng)。Becandidwitheveryone.韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之四不要去管，而而是去引導(dǎo)。。Don’tmanage,lead.韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之五主動(dòng)進(jìn)行變化化，不要等到到要你非變不不可的時(shí)候。Changebeforeyouhaveto.韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之六如果你沒(méi)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別別去競(jìng)爭(zhēng)。Ifyoudon’’thavecompetitiveadvantage,don’tcompete.韋爾奇：面對(duì)對(duì)現(xiàn)實(shí)是執(zhí)行行的靈魂“面對(duì)現(xiàn)實(shí)會(huì)使使生活很殘酷酷?！薄皼](méi)沒(méi)人希望聽(tīng)到到壞消息”“沒(méi)有人喜歡歡打開(kāi)潘多拉拉的盒子?！薄薄叭藗兿Ｍ鼙苊鈱?duì)抗?！薄薄叭藗兞?xí)慣掩掩飾錯(cuò)誤?！薄薄叭藗儾徊荒芴拐\(chéng)相待待?！薄皼](méi)有人愿意意成為制造麻麻煩、對(duì)抗上上級(jí)的倒霉蛋蛋?！薄昂芏嗥髽I(yè)充充滿(mǎn)了躲避和和掩蓋現(xiàn)實(shí)的的人?！辈荒苊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)就是“陽(yáng)奉奉陰違”。。GE有今天，是因因?yàn)椤拔覀儝亽仐壛斯倭胖髦髁x”?！叭绻氤蔀闉镚E的英雄，要做做的只有一點(diǎn)點(diǎn)：面對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)并開(kāi)始行動(dòng)動(dòng)?！泵鎸?duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)不不是一一件容容易的的事1991年，聯(lián)聯(lián)信員員工自自己評(píng)評(píng)估客客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意率率是98％，而而客戶(hù)戶(hù)實(shí)際際打分分是60％。人們并并沒(méi)有有認(rèn)真真尋找找自己己的原原因，，相反反卻認(rèn)認(rèn)為客客戶(hù)錯(cuò)錯(cuò)了。。人們常常常缺缺乏自自知之之明－94％的大大學(xué)教教授認(rèn)認(rèn)為自自己在在中等等以上上－60％的學(xué)學(xué)生自自認(rèn)為為屬于于最好好的10％－多數(shù)數(shù)女人人認(rèn)為為自己己長(zhǎng)得得很好好看－多數(shù)數(shù)人認(rèn)認(rèn)為自自己對(duì)對(duì)未來(lái)來(lái)看得得清楚楚領(lǐng)導(dǎo)人人有時(shí)時(shí)無(wú)法法了解解到真真實(shí)情情況朱镕基基總理理受騙騙－1998年5月22日到祖祖籍安安徽南南陵縣縣考察察糧食食收購(gòu)購(gòu)政策策執(zhí)行行情況況，是是否需需要修修改和和完善善由于相相信假假情況況，堅(jiān)堅(jiān)定繼繼續(xù)搞搞統(tǒng)購(gòu)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)銷(xiāo)的決決心；；10天后發(fā)發(fā)布國(guó)國(guó)務(wù)院院《糧食收收購(gòu)條條例》，推遲遲改革革溫家寶寶千方方百計(jì)計(jì)探真真情1996年溫家家寶安安徽大大別山山考察察的故故事:借口““方便便一下下”，，悄悄悄一人人進(jìn)村村縣委書(shū)書(shū)記說(shuō)說(shuō)“路路不通通”，，他要要走著著去拒絕進(jìn)阜南小小陳莊，拒絕絕“座談會(huì)””拒看“閃光點(diǎn)點(diǎn)”有些地方，群群眾反映情況況有多難？安徽一個(gè)村的的農(nóng)民代表知知道地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到縣里檢查查工作，住在在賓館，想見(jiàn)見(jiàn)這位領(lǐng)導(dǎo)人人來(lái)到賓館，被被賓館門(mén)衛(wèi)擋擋駕只好在賓館附附近發(fā)來(lái)數(shù)尺尺長(zhǎng)電報(bào)，用用盡賣(mài)豬的幾幾百元錢(qián)，可可能是世界上上最長(zhǎng)，又距距離最短的電電報(bào)。一個(gè)縣的干部部給江澤民發(fā)發(fā)電報(bào)的結(jié)局局實(shí)現(xiàn)文化變革革需要一套完完整的流程通過(guò)改變信念念和行為來(lái)改改變整個(gè)組織織的文化。一旦思想轉(zhuǎn)變變?yōu)樾袆?dòng)，信信念就直接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成行為。。使人們相信自自己以前的觀觀察和觀點(diǎn)是是錯(cuò)誤的時(shí)候候，他們的行行為才發(fā)生真真正的變化。。需要找出十個(gè)個(gè)“從現(xiàn)在是是什么狀態(tài)到到未來(lái)的什么么狀態(tài)”的問(wèn)問(wèn)題和答案：：從非執(zhí)行文文化到執(zhí)行文文化，從停滯滯不前到不斷斷改進(jìn)，從現(xiàn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，從從以國(guó)內(nèi)區(qū)域域市場(chǎng)到以國(guó)國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向等等。布朗領(lǐng)導(dǎo)EDS找出傳統(tǒng)信念念和新的信念念的比較過(guò)去現(xiàn)現(xiàn)在在邊際利潤(rùn)無(wú)法法提高 加快快周轉(zhuǎn)率能夠夠提高邊際利利潤(rùn)無(wú)法擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額 通過(guò)過(guò)提高生產(chǎn)率率可以擴(kuò)大份份額利潤(rùn)總與收入入成正比有有效利用資金金可以帶來(lái)更更多利潤(rùn)部門(mén)應(yīng)絕對(duì)控控制資源資資源應(yīng)該由各各部門(mén)共享人們普遍缺乏乏責(zé)任感能能夠讓個(gè)人確確立明確的責(zé)責(zé)任意識(shí)同事就是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手 同事事是伙伴，協(xié)協(xié)作是成功關(guān)關(guān)鍵我比客戶(hù)更了了解產(chǎn)品重重視客戶(hù)意見(jiàn)見(jiàn)案例：《大連三洋的柔柔性管理》柔性化的員工工管理是以嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)范管理理為基礎(chǔ)，以以高素質(zhì)的員員工隊(duì)伍為條條件，突出員員工自我管理理的主體，強(qiáng)強(qiáng)化管理的應(yīng)應(yīng)變能力。實(shí)現(xiàn)以以“自自我改改善””為核核心的的柔性性化管管理。。質(zhì)量不不是檢檢查出出來(lái)的的，是是員工工創(chuàng)造造出來(lái)來(lái)的。。設(shè)立特特殊的的“事事業(yè)推推進(jìn)課課”組組織，，滿(mǎn)足足公司司事業(yè)業(yè)的拓拓展。。負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)業(yè)文化化的歸歸納、、提煉煉和宣宣傳，，零缺缺陷管管理和和合理理化提提案活活動(dòng)的的推動(dòng)動(dòng)工作作。大連三洋當(dāng)年年投產(chǎn)當(dāng)年盈盈利，投產(chǎn)兩兩年收回全部部投資，連續(xù)續(xù)六年利稅超超億元。大連三洋自我我發(fā)問(wèn)的10條觀念1.拋棄僵化固定定的觀念。2.過(guò)多地強(qiáng)調(diào)理理由，是不求求進(jìn)取的表現(xiàn)現(xiàn)。3.立即改正錯(cuò)誤誤，是提高自自身素質(zhì)的必必由之路。4.真正原因，在在“為什么”的反復(fù)追問(wèn)中中產(chǎn)生。5.從“不可能”中尋找解決問(wèn)問(wèn)題的方法。。大連三洋自我我發(fā)問(wèn)的10條觀念6.只要你開(kāi)動(dòng)腦腦筋，就能打打開(kāi)創(chuàng)意的大大門(mén)。7.改善的成功，，來(lái)源于集體體的智慧和努努力。8.更要重視不花花大錢(qián)的改善善。9.完美的追求，，從點(diǎn)的改善善開(kāi)始。10.改善是無(wú)止境境的?！洞筮B三洋柔性性管理》引起的思考1、有人說(shuō)執(zhí)行行力必須要有有鐵的紀(jì)律來(lái)來(lái)保障，大連連三洋有著很很強(qiáng)的執(zhí)行力力，實(shí)行的卻卻是柔性管理理，這好像是是矛盾的，你你怎么看？2、執(zhí)行力理論論強(qiáng)調(diào)評(píng)估監(jiān)監(jiān)督，而大連連三洋沒(méi)有質(zhì)質(zhì)量檢查機(jī)構(gòu)構(gòu)和專(zhuān)職質(zhì)量量檢查員，這這是否和執(zhí)行行力理論相矛矛盾？3、大連三洋““自我改善””的執(zhí)行能力力建立在什么么基礎(chǔ)之上？？9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。04:56:0504:56:0504:5612/23/20224:56:05AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。12月月-2204:56:0504:56Dec-2223-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。04:56:0504:56:0504:56Friday,December23,202213、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。12月-2212月-2204:56:0504:56:05December23,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青青山。。。23十十二二月20224:56:05上上午04:56:0512月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月224:56上上午午12月月-2204:56December23,202216、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2022/12/234:56:0504:56:0523December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做