員工薪酬管理及激勵制度

員工薪酬與激勵制度設計獵人與狗的故事

從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。開始獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子……獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次總重量，按照重量來獎罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心……但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不動兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時間后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時，其中一只獵狗說：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務流程？6、財務資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？困擾中國企業(yè)的10大管理難題

▲人力資本理論▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬體系設計內容提要人力資源系統(tǒng)-公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調查-相對市場，薪資具有競爭力內部公平性：-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。弱人力資本理論20世紀50、60年代初，美國著名經濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點.資本分兩種：物質和人力資本人力資本對現(xiàn)代經濟增長的貢獻遠大于物質成本人力資本是現(xiàn)代經濟發(fā)展最重要的內生變量和決定性要素人力資本的種類用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)機會而進行流動的投資具有激勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權績效管理薪酬設計什么是360薪酬？薪酬經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````薪酬制度

目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系原則：員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜一、薪酬水平具有競爭力。二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動的比例關系。三、工資是否以績效為引導。四、薪資結構是否合理。五、薪資能否做到公開、透明。

六、同一崗位的工資因人而異。

好的薪酬管管理具備六六大特點公平性競爭性激勵性經濟性合法性薪酬體系設設計的原則則薪酬管理流流程圖制定本企業(yè)業(yè)的薪酬原原則與戰(zhàn)略略工作分析工作評價厘定薪酬結結構市場薪酬調調查確定薪酬水水平薪酬評估與與控制職位分析設計職級/職位對照表表按原職位進行職位分分類職位評值員工薪酬表表薪酬政策曲曲線職位性質分分析按職位評值值分數(shù)進行職職級/職位分類職位描述職位情況調調查根據(jù)職位等等級，對不同性質質的職位進行分分類。根據(jù)原公司司職位情況，按按職級/職位對對照表進行職位分分類。知識能力職責按薪酬政策策曲線制定根據(jù)職位評評值結果及市場場調查報告責任型職位位研究型職位平衡型職位根據(jù)職位評值值的結果，對職職位進行分類。。明確職位的需求與職責職級/職位對照表職位分類明細表職位評值記錄職位評值匯總報告薪酬控制表薪酬政策曲線線職位性質分析析原職級/職位位對照表職級/職位分分類明細表現(xiàn)代企業(yè)薪酬酬設計的工作作程序薪資調查職位評價建立工資評級級使用工資曲線線調整工資率工資率確定的的五步驟薪酬體系設計計3P-M模型型職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）戰(zhàn)略導向的薪薪酬管理體系系薪酬設計—價價值因素分析析四葉模型薪酬結構體系系戰(zhàn)略導向的結結構化薪酬設設計流程市場定位確定定根據(jù)市場趨勢勢職位特點確定定員工能力、績績效表現(xiàn)、經驗等等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資資等級體系市場薪酬情況況統(tǒng)計分析采用什么參數(shù)數(shù)市場的最高水水平（100%）市場的1/4高水平（75%）市場的中值水水平（50%）市場的1/4低水平（25%）市場的最低水水平（1%））與誰進行比較較相應的地區(qū)相應的性質相應的行業(yè)相應的規(guī)模范范圍相應的勞動總總成本相應的職位原工資/市場場工資比較曲曲線圖連續(xù)曲線型薪薪酬結構圖薪酬幅度的設設計30,00025,00020,00015,00010,0005,0000薪酬（人民幣：元元/月）職級職級/職位/工資控制表表該崗位所需能能力 該崗崗位被被考核人所需水平現(xiàn)現(xiàn)有水平產品知識44市場知識42財務知識31決策能力55談判技能55變革管理52授權能力55帶隊伍能力52計劃組織能力力52能力評估職位評估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍職務名稱：人力資源部經經理設立日期：業(yè)務單位：總部部門：職務代碼：職責：參與公司重大大事務；公司司人力資源管管理；管理人人力資源部職責范圍說明明：人力資源部以以管理總部及及其直屬單位位人力資源為為核心范圍公司人力資源源管理作為公司人力力資源管理領領域的直接行行政主管及公公司總經理、、副總經理、、其他部門經經理與業(yè)務單單位經理的人人力資源顧問問（戰(zhàn)略、制制度與執(zhí)行））根據(jù)公司戰(zhàn)略略，制定公司司人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略-主持擬訂公司司年度人力資資源預算與計計劃，當出現(xiàn)現(xiàn)其他業(yè)務變變動時及時調調整，并監(jiān)督督其實施-不斷評估公司司人力資源狀狀況，找出同同實現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略所需的人人力資源之間間的差距，規(guī)規(guī)劃彌補差距距的人力資源開發(fā)方案案，終審后負負責實施-就具體的提案案提供人力資資源方面的建建議定崗定編-制訂定崗定編編制度并監(jiān)督督其實施-根據(jù)終審的組組織結構，主主持擬訂部門門經理與業(yè)務務單位經理以以上人員的職職務說明書-指導各級主管管擬訂內部組組織結構、定定員設計其下下屬的職務說說明書，并參參與初審招聘-主持擬訂總部部、管理處、、養(yǎng)護中心招招聘流程和相相關管理制度度及政策，終終審后負責貫貫徹落實并監(jiān)監(jiān)督其實施-參與以下二級級人員（總部部職能部門員員工及管理處處科長）的招招聘培訓-主持擬訂培訓訓流程，建立立公司培訓體體系，終審后后負責貫徹落落實-主持擬訂公司司年度、季度度和月度培訓訓預算與計劃劃，并監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行職位說明書-主持設計計針對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略需要的、、別具一格的的精英人才培培養(yǎng)計劃，終終審后監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行人員流動、晉晉升-制定政策，提提供建議：對對總部部門經經理、管理處處主任的流動動、晉升提交交總經理辦公公會議決定；；對總部職能部部門員工提出出建議、初審審并提交分管管副總決定主持擬訂公司司薪資體系與與福利政策，，終審后監(jiān)督督執(zhí)行-主持一年一度度的人力資源源市場薪資調調查，并向總總經理辦公會會匯報-參與招聘中高高級經理時的的薪資談判，，提供顧問意意見-負責控制年度度總體薪資預預算績效考評-主持擬訂業(yè)績績考評流程制制度、政策，，終審后負責責貫徹落實-協(xié)助各級主管管建立其下屬屬的業(yè)績考評評指標：對副副總、職能部部門經理、管管理處主任KPI主持擬訂、并并報總經理辦公會會議終審；指指導職能部門門經理、管理理處主任擬訂訂其下屬KPI并初審，報分管管副總終審-主持擬訂公司司績效考評計計劃，匯集并并分析考評結結果并提供出出對策建議-參與對下二級級人員的績效效考評與獎懲懲決定管理人力資源源部主持擬訂人力力資源部年度度、季度、月月度工作計劃劃和費用預算算、資金流計計劃，終審后后負責執(zhí)行主持擬訂人力力資源工作人人員的職務說說明書與績效效考評標準主持人力資源源部的定崗定定編、人員招招聘、任免、、培訓計劃績績效考評與獎獎懲決定參與公司重大大事務參與公司三層層面業(yè)務評估估與戰(zhàn)略規(guī)劃劃參與擬定公司司業(yè)務計劃與與預算（年/季）與現(xiàn)金流流計劃（月））職位說明書其它完成常務副總總經理委托和和自我發(fā)展的的其它工作勞動合同管理理-制訂制度、文文本、政策-處理總部及需需要總部處理理的勞動爭議議處理組織關系：向上：向常務副總經經理匯報平行：與總部其他部部門經理、管管理處保持信信息互通和協(xié)協(xié)作關系向下：人力資源部人人員各業(yè)務單位人人力資源人員員在業(yè)務上對對他負責外部部：：同他他的的工工作作人人員員一一道道發(fā)發(fā)展展并并管管理理同同外外部部團團體體的的關關系系人力力資資源源中中介介機機構構，，如如獵獵頭頭公公司司任職職資資格格：：由常常務務副副總總經經理理提提名名，，總總經經理理任任命命年齡齡：：45歲以以下下教育育背背景景：：大大學學本本科科以以上上學學歷歷工作作經經驗驗：：5年以以上上大大型型企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理經經驗驗技能能（（語語言言、、計計算算機機））：：熟熟練練使使用用計計算算機機要求求：：-熟悉悉人人力力資資源源市市場場狀狀況況-熟悉悉勞勞動動法法規(guī)規(guī)職位說明書人力力資資源源部部經經理理KPI職務說明書指標標5431權重重2資料料來來源源總部部人人力力資資源源預預算算執(zhí)執(zhí)行行率率骨干干人人員員流流失失率率部門門預預算算執(zhí)執(zhí)行行率率人力力資資源源部部計劃劃財財務務部部計劃劃財財務務部部5%10%15%10%招聘聘與與挑挑選選20%以以上上10-20%在規(guī)規(guī)定定的的時時間間招招聘聘到到足足夠夠的的骨骨干干人人員員候候選選人人，，并并能能夠夠為為各各個個部部門門推推薦薦較較合合適適的的候候選選人人能夠夠招招聘聘到到候候選選人人，，但但由由于于明明顯顯的的客客觀觀原原因因導導致致在在時時間間上上不不能能滿滿足足要要求求能夠夠在在最最短短的的時時間間內內為為公公司司找找到到并并選選拔拔出出足足夠夠數(shù)數(shù)量量和和高高素素質質的的骨骨干干人人員員候候選選人人在時時間間上上較較有有效效率率，，骨骨干干人人員員候候選選人人的的數(shù)數(shù)量量和和質質量量基基本本滿滿足足公公司司要要求求由于于主主觀觀原原因因不不能能為為公公司司招招聘聘到到合合適適的的候候選選人人，，致致使使公公司司出出現(xiàn)現(xiàn)嚴嚴重重人人員員短短缺缺。。接下下頁頁骨干干人人員員包包括括公公司司中中高高層層經經理理以以及及關關鍵鍵技技術術人人員員等等等等0等于于目目標標值值位于于目目標標值值5%內內位于于目目標標值值7.5%內內位于于目目標標值值10%內內位于于目目標標值值10%以以上上5-10%0-5%等于于目目標標值值位于于目目標標值值5%內內位于于目目標標值值7.5%內內位于于目目標標值值10%內內位于于目目標標值值10%以以上上包包括括總總部部人人員員薪薪資資以以及及總總部部主主持持的的集集團團范范圍圍內內的的人人員員培培訓訓與與發(fā)發(fā)展展支支出出按照照公公司司制制度度對對員員工工績績效效進進行行公公正正評評估估，，確確保保評評估估流流程程順順暢暢，，并并根根據(jù)據(jù)反反饋饋結結果果積積極極提提出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性的的評評估估制制度度創(chuàng)創(chuàng)新新按照照公公司司制制度度對對員員工工績績效效進進行行公公正正評評估估，，確確保保評評估估流流程程順順暢暢，，能能根根據(jù)據(jù)反反饋饋結結果果作作出出相相應應的的改改進進建建議議基本本按按照照公公司司制制度度對對員員工工績績效效進進行行公公正正評評估估，，并并對對考考評評結結果果進進行行追追蹤蹤反反饋饋，，作作出出總總結結和和一一定定的的調調整整按照照公公司司制制度度對對員員工工績績效效進進行行公公正正評評估估，，但但不不能能根根據(jù)據(jù)反反饋饋結結果果進進行行進進一一步步行行動動不能能協(xié)協(xié)調調評評估估流流程程，，對對評評估估中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題不不予予理理睬睬54213培訓訓與與發(fā)發(fā)展展根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂詳詳細細的的培培訓訓計計劃劃，，并并按按計計劃劃付付諸諸行行動動，，受受訓訓人人的的技技能能和和態(tài)態(tài)度度有有了了大大幅幅度度提提升升根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂較較為為詳詳細細的的培培訓訓計計劃劃，，并并按按計計劃劃付付諸諸行行動動，，受受訓訓人人的的技技能能和和態(tài)態(tài)度度有有了了較較為為明明顯顯的的提提升升根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂相相應應的的培培訓訓計計劃劃，，受受訓訓人人的的技技能能和和態(tài)態(tài)度度有有了了一一定定的的提提升升能夠夠根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂培培訓訓計計劃劃，，但但不不能能取取得得預預期期效效果果不能能根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂培培訓訓計計劃劃，，而而且且計計劃劃往往往往流流于于形形式式人員員考考評評指標標權重重資料料來來源源15%10%分管管副副總總培訓訓反反饋饋資資料料分管管副副總總評估估反反饋饋資資料料5%薪資資設設計計與與管管理理根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略設設計計高高激激勵勵性性的的薪薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)，，在在日日常常薪薪資資管管理理中中完完全全按按照照國國家家法法律律法法規(guī)規(guī)辦辦事事能夠夠根根據(jù)據(jù)公公司司實實際際情情況況設設計計薪薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)，，并并能能在在日日常常薪薪資資管管理理中中確確保保不不出出現(xiàn)現(xiàn)勞勞資資糾糾紛紛根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略設設計計相相應應的的薪薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)，，在在日日常常薪薪資資管管理理中中完完全全按按照照國國家家法法律律法法規(guī)規(guī)辦辦事事分管副總總薪資系統(tǒng)統(tǒng)不能適適應公司司要求而而不進行行調整，，經常因因管理不不善而出出現(xiàn)勞資資糾紛能夠根據(jù)據(jù)公司實實際情況況設計薪薪資系統(tǒng)統(tǒng)，但日日常薪資資管理不不力，有有時出現(xiàn)現(xiàn)勞資糾糾紛職務說明書接下頁54213指標權重資料來源源人員流動動與晉升升組織各層層級都具具有合適適的人員員配備，，具有良良好的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機制組織各層層級都具具有較為為合適的的人員配配備，并并具有良良好的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機制組織各層層級基本本無冗員員或人員員短缺現(xiàn)現(xiàn)象，并并具有一一定的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機制組織某些些部門出出現(xiàn)冗員員或人員員短缺現(xiàn)現(xiàn)象，但但具有一一定的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機制組織部門門內經常常出現(xiàn)冗冗員或人人員短缺缺現(xiàn)象，，沒有相相應的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機制制度建設設在人力資資源管理理的主要要方面制制定了較較為詳細細、合理理可行的的政策在人力資資源管理理的各個個方面制制定了非非常詳細細、合理理可行并并具有創(chuàng)創(chuàng)新性的的政策在人力資資源管理理的各個個方面制制定了非非常詳細細、合理理可行的的政策在人力資資源管理理的主要要方面制制定了較較為合理理可行的的政策，，但某些些方面存存在漏洞洞制定的政政策不能能反映人人力資源源管理的的主要方方面，影影響了公公司的人人員正常常管理職務說明書20%10%分管副總總分管副總總崗位參照照法、崗位排列列法、崗位分類類法、因素比較較法因素計點點/評分法海氏三要要素評估估法（HayGroup）崗位評估估的方法法一、崗位位參照法法崗位參照照法，顧顧名思義義就是用用已有工工資等級級的崗位位來對其其它崗位位進行評估。具具體的步步驟是：：①成立崗崗位評估估小組；；②評估小小組選出出幾個具具有代表表性、并并且容易易評估的的崗位，，對這些些崗位有其它辦辦法進行行崗位評評估；③如果企企業(yè)已經經有評估估過的崗崗位，則則直接選選出被員員工認同同價值的的崗位即可；④將②、、③選出出的崗位位定為標標準崗位位；⑤評估小小組根據(jù)據(jù)標準崗崗位的工工作職責責和任職職資格要要求等信信息，將將類似的其它崗崗位歸類類到這些些標準崗崗位中來來；⑥將每一一組中所所有崗位位的崗位位價值設設置為本本組標準準崗位價價值；⑦在每組組中，根根據(jù)每個個崗位與與標準崗崗位的工工作差異異，對這這些崗位位的崗位價值進進行調整整；⑧最終確確定所有有崗位的的崗位價價值。二、崗位位排列法法崗位排列法是是有關人人員組成成合格的的專門機機構，如如崗位評定委委員會；；根據(jù)崗崗位調查查資料或或崗位說說明書做做出簡潔的、易易于對比比的崗位位描述；；確定評評定標準準，對各各個崗位打分；；評定結結果匯總總，計算算平均得得分，進進而得出出個崗位的綜合合相對次次序。這這種方法法易出現(xiàn)現(xiàn)主觀傾傾向，應應通過培訓提高高評價人人員的價價值判斷斷力，或或可通過過重復評評價三次取平均均值來消消除主觀觀誤差。。三、崗位位分類法法分類法與崗位參參照法有有些相象象，不同同的是，，它沒有有進行參照照的標準準崗位。。它是將將企業(yè)的的所有崗崗位根據(jù)據(jù)工作內容、工工作職責責、任職職資格等等方面的的不同要要求，將將分不同的類別別，一般般可分為為管理工工作類、、事務工工作類、、技術工作類及及營銷工工作類等等。然后后給每一一類確定定一個崗崗位價值的范圍圍，并且且對同一一類的崗崗位進行行排列，，從而確確定每個崗位不不同的崗崗位價值值。四、因素素比較法法①成立崗崗位評估估小組；；②確確定定崗崗位位評評估估所所需需要要的的因因素素，，即即智智力力、、技技能能、、體體力力、、責責任任和和工作作條條件件；；③選選出出若若干干具具有有廣廣泛泛代代表表性性的的標標桿桿職職位位或或關關鍵鍵崗崗位位；；④將將各各種種標標桿桿崗崗位位/職職位位按按照照各各因因素素對對各各崗崗位位的的要要求求和和重重要要性性進行行依依次次排排列列，，形形成成標標桿桿崗崗位位/職職位位分分級級表表；；⑤將將各各種種標標桿桿崗崗位位/職職位位的的現(xiàn)現(xiàn)行行工工資資，，按按前前面面所所確確定定的的五五項項標標準準進行行適適當當?shù)牡姆址峙渑?，，編編制制標標桿桿崗崗位位/職職位位工工資資表表和和因因素素工工資資分分配配尺度度表表；；⑥將將標標桿桿崗崗位位/職職位位以以外外的的各各崗崗位位/職職位位逐逐項項與與建建立立起起來來的的標標桿桿崗位位工工資資表表和和因因素素工工資資分分配配尺尺度度表表進進行行比比較較，，一一個個要要素素一一個個要素素地地進進行行判判定定，，找找到到最最類類似似的的相相應應標標桿桿職職位位，，查查出出相相應應的的工資資，，再再將將各各項項因因素素工工資資相相加加，，便便得得到到該該崗崗位位/職職位位的的工工資資。。五、、因因素素計計點點/評評分分法法因素素計計點點/評評分分法法是是目目前前最最流流行行的的崗崗位位評評估估方方法法，，因因素計計點點/評評分分法法要要求求組組建建評評價價機機構構后后，，首首先先確確定定影影響響所所有有崗位位的的共共有有因因素素，，并并將將這這些些因因素素分分級級、、定定義義和和配配點點（（分分）），，以建建立立評評價價標標準準。。之之后后依依據(jù)據(jù)評評價價標標準準，，對對所所有有的的崗崗位位進進行行評價價并并匯匯總總每每一一崗崗位位的的總總點點數(shù)數(shù)（（分分數(shù)數(shù)））。。最最后后，，將將崗崗位位評評價點點數(shù)數(shù)轉轉化化為為貨貨幣幣數(shù)數(shù)量量，，即即崗崗位位工工資資率率或或工工資資標標準準。。這這種種方法法可可避避免免一一定定的的主主觀觀隨隨意意性性，，但但操操作作起起來來較較繁繁瑣瑣。。評評估估方法法是是將將評評價價因因素素分分為為四四個個維維度度，，即即責責任任、、知知識識技技能能、、努努力程程度度和和工工作作環(huán)環(huán)境境，，并并將將每每一一緯緯度度分分為為若若干干因因素素，，共共有有大大約39個個評評價價因因素素，，然然后后對對每每一一崗崗位位按按事事先先設設定定的的標標準準進進行行打分分，，最最后后得得出出崗崗位位評評估估的的結結果果。。海氏氏三三要要素素評評估估法法是是國國際際上上使使用用最最廣廣泛泛的的一一種種崗崗位位評評估估方方法法。。據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計，，世世界界500強強的的企企業(yè)業(yè)中中有有1/3以以上上的的企企業(yè)業(yè)崗崗位位評評估估時時都都采采用用了了海海氏氏三三要要素素評評估估法法。。它它通通過過三三個個方方面面對對崗崗位位的的價價值值進進行行評評估估，，并并且且通通過過較較為為正正確確的的分分值值計計算算確確定定崗崗位位的的等等級級。。三三要要素素評評估估法法所所指指的的三三個個要要素素如如下下圖圖所所示示：：六、、海海氏氏三三要要素素評評估估法法各類類人人員員薪薪資資構構成成的的權權重重分分配配收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬酬策策略略與與企企業(yè)業(yè)成成長長階階段段的的關關系系與薪薪酬酬管管理理相相關關聯(lián)聯(lián)的的主主要要激激勵勵理理論論公平平理理論論（（EquityTheory））期望望理理論論（（ExpectancyTheory））強化化理理論論（（ReinforcementTheory））當事事人人A結果果O投入入I當事事人人B結果果O投入入IA同同B比比較較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加加結結果果減少少投投入入減少結果果增加投入入滿足（心心理平衡衡）激勵的原原理－－－亞當斯斯的公平平理論基于亞當當斯公平平理論的的激勵對對策加強體制制改革，，貫徹效效益優(yōu)先先兼顧公公平、按按勞分配配、多勞勞多得、、獎勤罰罰懶，建建立公平平公正的的人力資資源政策策和制度度。在公司/單位推行行職位分分析，確確定每一一職位的的職責、、職權，，再進行行職位評評價，根根據(jù)職位位評價的的結果建建立薪酬酬管理制制度。加強教育育培訓，，讓員工工正確客客觀地評評價自己己與他人人的“投入”與“收入”的比例。。激勵