海爾績效考核體系

海爾績效考核體系中北大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院績效考核課程設(shè)計報告題目：海爾集團績效考核組長姓名：10090143X28丁娟組員姓名：10090143X20付敏10090143X38毛崢系別：管理學(xué)系專業(yè)：工商管理指導(dǎo)教師：陳紅2013-2014年度第一學(xué)期參考目錄一、海爾集團背景1二、公司的組織結(jié)構(gòu)1公司整體的績效考核制度2生產(chǎn)部門經(jīng)理的績效考核...............................................................................................3（一）高層績效考核主體......3（二）高層績效考核流程3（三）高層績效考核原則和周期3（四）高層績效考核指標體系3五、生產(chǎn)組長的績效考核....4（一）績效考核的流程4（二）績效考核的原則

5(三)績效考核的周期???5(四）績效考核的主體和指標體系??6六、生產(chǎn)線人員的績效考核?7(一)考核流程???7(二)考核原則.??7(三)考核周期???7(四)考核主體?7（五）考核指標體系（以生產(chǎn)線員工為例）8七、績效課程設(shè)計的總結(jié).................................................................................................海爾集團績效績效考核一、海爾集團背景海爾集團于1984年創(chuàng)立于青島。自創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。在這個互聯(lián)網(wǎng)如此風(fēng)靡的時代，海爾也沒有拉開步伐。海爾實施兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。海爾組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變，從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，又從“倒三角”轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“節(jié)點閉環(huán)動態(tài)網(wǎng)狀組織”。人單合一雙贏模式的實施進一步提升了海爾對互聯(lián)網(wǎng)時代用戶需求的響應(yīng)速度和匹

1=1盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤復(fù)合增長率為38%，匹

1=1是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)匹

1=1匹

1=1人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業(yè)務(wù)后成立的海爾亞洲國際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團隊的認可，并吸引當?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用?。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的全球化品牌。二、公司的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖是為了實現(xiàn)資質(zhì)戰(zhàn)略目標采取的一種分工協(xié)作體系，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖要與發(fā)展戰(zhàn)略呢相適應(yīng)才能更好地進行組織管理，以便進行更公平化、效率化、制度化的績效考核，使得公司上下團結(jié)一致，共同發(fā)展。海爾集團的組織結(jié)構(gòu)屬于事業(yè)部制，這種組織結(jié)構(gòu)具有高度穩(wěn)定性，又有很好的適應(yīng)性。以利潤為中心，便于工作效率的衡量，有利于提高勞動生產(chǎn)效率企業(yè)經(jīng)濟效率。在適用范圍上很適合像海爾集團這樣產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)。三、公司整體的績效考核制度績效考核制度是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的一種制度?？己说淖罱K目的是肯定員工的表現(xiàn)，根據(jù)考核結(jié)果確定員工的相關(guān)薪酬、晉升情況，以期達到企業(yè)目標，也可以進一步提升員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度。海爾集團的主要績效考核制度包括三項主要內(nèi)容：末位淘汰制、三三輪換制、重用人才制度。末位制度是指在海爾集團內(nèi)部，公司在年初會根據(jù)所處地區(qū)情況制定合理的市場目標，在年初做最終評定結(jié)果，排名前10%的員工或者領(lǐng)導(dǎo)會得到晉升、加薪、放假等獎勵，排名后10%的員工會被降職、轉(zhuǎn)職、免職。三三輪換制是指優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動態(tài)輪換”，這樣就解決了員工短期內(nèi)不能得到晉升的問題，可以及時肯定員工對工作的貢獻，充分調(diào)動每個崗位員工的積極性。人才制度也是海爾集團很重要的一條績效考核制度?！叭巳耸侨瞬牛愸R不相馬”的人才觀，在海爾集團的評價制度中，大到中層經(jīng)理小到小職員，在這場大型賽馬比賽中，輸了就要接受處罰，贏了就可以得到獎勵。海爾集團的績效考核制度并沒有多么高深莫測，但是正是這種簡單易懂的公平公正的透明制度促使海爾集團上下形成一個完整、集中的整體，能夠不斷取得巨大的成功。四、生產(chǎn)部門經(jīng)理的績效考核海爾集團作以提供家用電器產(chǎn)品的服務(wù)型、生產(chǎn)型企業(yè)，內(nèi)部包括市場部、財務(wù)部、人事部、生產(chǎn)部等核心部門。本次試驗我們所要研究的是海爾集團的生產(chǎn)部門，以下是對生

產(chǎn)部門最高領(lǐng)導(dǎo)層一一生產(chǎn)部門經(jīng)理的績效考核綜述。（一）高層績效考核主體對于高層管理者實施績效考核的主體一般包括：海爾集團的董事會成員、同級各部門經(jīng)理、直接下屬、自我考核、外部專家的360°考核。（二）高層績效考核流程考核流程一般包括以下幾個步驟：1.確定被考核者的工作內(nèi)容，即生產(chǎn)部門經(jīng)理日常工作內(nèi)容、職責(zé)；2.將考核指標分為定性和定量指標，盡可能量化，避免主觀因素造成的不公平現(xiàn)象；3.每位考核者者要明確考核內(nèi)容、考核標準；4.將■=j最考核表發(fā)放到各位考核者手中，給予一定時間進行觀察評分；5.最后將所有表格收回，根據(jù)所占比例作出綜合分值評定；6.根據(jù)績效評價分值情況進行適度的職位獎懲、調(diào)整，■=j最（三）高層績效考核原則和周期在高層管理者績效考核的過程中，要遵循的原則包括以下幾點：1.首要原則：公平公正原則;2.不存在諂上魅下;3.幾點：1.首要原則：公平公正原則;2.不存在諂上魅下;3.不存在打擊報復(fù)心理；4.結(jié)果透明化；高層管理者的績效考核周期相較長，一般是季度化考核或者年度考核。生產(chǎn)部門以生產(chǎn)產(chǎn)品為主，應(yīng)該以季度化考核為標準。（四）高層績效考核指標體系對于生產(chǎn)部門的高層管理者的績效考核體系:篇二：海爾績效管理企業(yè)背景分析海爾集團海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌，是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。設(shè)計的總體思路績效計劃階段的主要內(nèi)容：1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定各級組織績效目標和員工個人績效目標。2）確定指標體系的構(gòu)成3）確定各個指標的權(quán)重，評價主體，數(shù)據(jù)來源及等級描述績效監(jiān)控階段的主要內(nèi)容：1）監(jiān)控階段管理者收集記錄數(shù)據(jù)，為績效評價是提供依據(jù)。2）根據(jù)績效計劃管理者對下屬進行持續(xù)指導(dǎo)，確保不偏離組織目標3）管理者與員工在工作過程中分享與績效有關(guān)的信息，使員工改善工作績效績效評價階段的主要內(nèi)容：1）整理數(shù)據(jù)并與評價系統(tǒng)進行對比2）根據(jù)評價指標分析判斷評價結(jié)果，并輸出結(jié)果?？冃Х答侂A段的主要內(nèi)容：1）對績效結(jié)果進行匯總2）選擇有效地反饋方式進行反饋3）績效評價結(jié)果有效運用在其他人力資源管理子系統(tǒng)中《績效管理制度》第一章總則第一條適用范圍本方案適用于海爾集團（簡稱公司）全體員工。第二條概念績效管理是企業(yè)人力資源管理核心職能之一，提高員工積極性使之部門與公司整體得到有效發(fā)展，確保總目標的實現(xiàn)。第二條考核目的通過績效評價指標體系來引導(dǎo)員工的行為，使得員工努力與組織戰(zhàn)略保持致，促使戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。通過評價員工績效表現(xiàn)給予相應(yīng)獎懲，以此激勵員工提高自身工作績效。通過績效管理過程中發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，進行培訓(xùn)，從而有效完成工作。第三條考核原則一致性原則——員工個人目標與公司戰(zhàn)略目標相一致。相結(jié)合原則一一根據(jù)崗位特點，需要從定性定量考核兩方面考慮。“三公”原則——公正，公開，公平的原則貫穿整個績效管理體系。第四條考核周期考核周期分月度，季度，年度績效考核三種方式。月度考核是部門經(jīng)理對本月部門完成情況進行回顧總結(jié)，對下屬進行分析，不與工資掛鉤。季度考核是對所有員工目標完成進行自上而下的進行業(yè)績評價，與季度績效工資掛鉤。年度考核是對業(yè)務(wù)目標，管理目標，個人發(fā)展目標進行綜合績效考核，與年度績效工資掛鉤。第五條考核內(nèi)容業(yè)務(wù)目標：員工根據(jù)其崗位特點，在部門經(jīng)理指導(dǎo)幫助下制訂個人業(yè)務(wù)目標員工管理目標：部門經(jīng)理關(guān)注團隊建設(shè)與下屬培育，使之部門業(yè)務(wù)目標的達成。個人發(fā)展目標：設(shè)置個人發(fā)展目標并制定個人發(fā)展計劃，提高工作能力，達成業(yè)務(wù)目標。第六條考核流程根據(jù)職位說明書與部門工作計劃，由人力資源部門協(xié)助各部門對員工進行工作績效的綜合評定，并且報告給事業(yè)部人力資源部門。第七條考核方法主要采用關(guān)鍵績效指標（KPI）和行為錨定法第八條考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果可以運用到晉升調(diào)動，培訓(xùn)，薪酬等人力資源管理其他環(huán)節(jié)中。第九條考核制度其他事項公司的績效考核工作由人力資源部門統(tǒng)一負責(zé)，其他部門協(xié)助。本制度的考核細則由人力資源部門，考核負責(zé)人與被考核者共同制訂。篇三：海爾的末位淘汰制績效考核海爾的末位淘汰制中國最大的家電企業(yè)一一海爾集團6位副總裁由于沒有完成年初既定業(yè)績目標而被免職。這則轟動的消息引發(fā)了外界對于海爾集團內(nèi)部績效考核管理制度的強烈關(guān)注。排名在前10%的員工會被獎勵、升職，排名在后10%的員工會被降級或免職，如果連續(xù)3次考核都排名在后10%，那就要辭職或者轉(zhuǎn)崗。末位淘汰管理機制旨在充分激發(fā)每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力。另外，海爾集團內(nèi)部在用工制度上實行“三工轉(zhuǎn)換”，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題；同時，也會將不符合條件的員工降到試用員工，退到單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)，內(nèi)部待崗。“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾集團的人才觀，公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每年甚至每個月都要發(fā)生的事情，輸了就要降，贏了就要升。上述海爾集團計算機本部員工表示，依據(jù)海爾集團歷史慣例，對于被免職的副總裁今后還會有升遷機會。如果今后他們業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，海爾集團還會將其再度提拔為副總裁甚至高級副總裁；如果他們業(yè)績表現(xiàn)繼續(xù)落后，那還有可能被繼續(xù)降職。重壓之下的成長“能者上，劣者下”10/10淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，還適用于月度和季度考核?！斑@種考核制度對于積極向上、努力工作的員工來說，是沒有意義的；只有那些不求上進、懶惰的員工才會害怕這種考核制度?！焙柤瘓F該中層表示，考核不是一個負擔，只會促使員工提升自己的能力。海爾集團內(nèi)部的績效評估系統(tǒng)一點都不復(fù)雜，它的成功不在于復(fù)雜性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可執(zhí)行性”。海爾模式未必適合其他企業(yè)目前社會相關(guān)人士認為“末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業(yè)內(nèi)部和諧的制度。人力資源和社會保障部中國人事科學(xué)院學(xué)術(shù)咨詢中心副主任甄源泰則認為，管理企業(yè)的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業(yè)對員工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企業(yè)中的“人情”實際上也是很多背后利益在起作用?！?I'副當然，對于海爾集團一口氣對6位副總裁免除職位的“大手筆■-I'副甄源泰認為，海爾集團之所以敢一下子免除這么多副總裁的職位，肯定是內(nèi)部人才濟濟，具有成熟的組織、企業(yè)文化等。而其他企業(yè)能否效仿海爾集團大刀闊斧地進行人事變動，就一定要根據(jù)自身的人才儲備、組織成熟程度等實際情況來定。國內(nèi)權(quán)威人力資源專家、數(shù)字100市場研究公司研究總監(jiān)鄭直認為，對于海爾集團這樣的巨型企業(yè)，末位淘汰制是一個有效的管理制度，在商業(yè)的世界中，評價高管的標準除了業(yè)績，還是業(yè)績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業(yè)績自然要“軍法處置”。在工具選擇上，除了360度績效考核外，還有獨具特色的平衡計分卡，它使海爾績效考核平衡了“過去”和“未來”的各項指標，既充分尊重了員工過去的產(chǎn)出成果，又保證了員工未來的持續(xù)成長。在績效考核系統(tǒng)方面，海爾引進SAP績效管理信息系統(tǒng)并在向GVS過渡，這一系統(tǒng)的實施節(jié)約了成本，提高了效率，并推動了企業(yè)BPR業(yè)務(wù)流程再造。集團戰(zhàn)略的執(zhí)行不夠深入。海爾集團的戰(zhàn)略是十分契合海爾發(fā)展需要的，通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，海爾的中高層對于海爾的戰(zhàn)略描述清晰，且認為所做工作完全符合公司戰(zhàn)略的需要，并能有效執(zhí)行，但對于普通員工而言，大約2成的員工對集團戰(zhàn)略“有點模糊”有3成的員工認為所做崗位工作與企業(yè)戰(zhàn)略“一般相關(guān)”，近5成普通員工認為所進展的工作與企業(yè)戰(zhàn)略“一般匹配”。通過數(shù)據(jù)可以看出，普通員工在海爾戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面存在不足，雖然能堅持完成日清工作，但他們并不知道所做工作的原因，也不了解所做工作對企業(yè)戰(zhàn)略的推進會帶來哪些效果，這樣的結(jié)果極有可能導(dǎo)致企業(yè)推進戰(zhàn)略的遲緩，甚至導(dǎo)致相反的效果，所以，讓員工“做正確的事”是不夠的，還需要讓員工“正確的做事”。進行員工培訓(xùn)時，不僅需要使其充分了解企業(yè)文化，也非常有必要使其了解企業(yè)戰(zhàn)略與自身工作的關(guān)系。2.360度績效考核指標的片面性。海爾普通員工或部門領(lǐng)導(dǎo)的考核主體一般有多個，一名銷售人員的考核主體有供應(yīng)商、客戶、直線上級、同事、經(jīng)銷商等，但這些主體只有職能部門的直線上級具有最大的績效評估權(quán)，其它的僅僅是參考的依據(jù)，這樣一方面可能會因直線上級的主觀性導(dǎo)致績效考核有失公平，難以實現(xiàn)激勵的初衷，甚至可能會引起內(nèi)耗；另一方面使其它考核主體的參與性流于形式，這些參考依據(jù)的作用會嚴重削弱。由于可能出現(xiàn)的各種負面效果，應(yīng)對各考評主體的考評結(jié)果賦予一定的權(quán)重，權(quán)重系數(shù)隨考評主體的重要性而有所區(qū)別，比如一名銷售人員，直線上級權(quán)重系數(shù)0.5,客戶0.2,同事0.1、經(jīng)銷商0.1等等，這樣有利于充分量化考評結(jié)果，以實現(xiàn)公平性的考核原則。3.績效管理反饋導(dǎo)致員工滿意度下降。海爾的文化催生海爾績效的提升，但是這一文化體系對許多員工來講近乎苛刻，許多不適應(yīng)者被淘汰或離開。面臨著日清體系，員工加班任務(wù)比同行業(yè)企業(yè)要重得多，意度并不匹配，企業(yè)實現(xiàn)了自身目標利益，但卻難以滿足員工切身利益，這一績效考核體系下，雖然充分體現(xiàn)了多勞多得、貢獻分配，但人性化、柔性化缺陷明顯，不符合現(xiàn)代內(nèi)部管理的要求。海爾集團作為致力于國際化的企業(yè)，必須充分尊重“人”的因素，應(yīng)該樹立內(nèi)部營銷觀念，把員工當作自己的第一批顧客，首先要讓員工滿匹

1=1意，在福利、獎勵等方面增加更大的彈性，同時對于加班等硬性要求與匹

1=1匹

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1=1進一步提高效率。4.海爾績效考核體系存在不足。單純從部門領(lǐng)導(dǎo)角度看，海爾績效考核體系已相當完善，但從實施效果來看，其結(jié)果并不令人滿意。調(diào)查結(jié)果顯示近7成員工，認為海爾的績效考核體系“一般”，2成表示“滿意”，僅有一成表示“非常滿意”，這表明已有的考核體系并不能完全令員工滿意，甚至有的員工認為海爾績效考核是“負激勵>正激勵”。通過實地調(diào)研，海爾集團人力資源部在績效考核方面作用較低，僅從事系統(tǒng)維護、規(guī)貝峋訂、考核信息統(tǒng)計等工作，而職能部門有著更多的話語權(quán)，發(fā)揮的作用要大得多，使得考核體系的設(shè)立可能缺乏公正性，考核結(jié)果出現(xiàn)傾向性，失去了最初考核的意義，從而導(dǎo)致激勵作用的缺失。篇四：海爾績效管理制度HR工具-文本范例績效管理制度1.總則績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度?？冃Ч芾砗诵乃枷?.1績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障；不是簡單的打分評級。2.2績效管理是促進業(yè)務(wù)目標達成的必要手段；不是工作負擔。2.3績效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一；不僅僅是人力資源部的工作。2.4管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心?？冃Ч芾砹鞒踢m用范圍HR工具-文本范例本績效管理制度適用于一一4.1副總、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理4.2部門經(jīng)理4.3員工5.職責(zé)分工5.1公司決策團隊：5.1.1明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標5.1.2對指標及標準的設(shè)定提供指導(dǎo)意見5.1.3參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監(jiān)督5.2中層經(jīng)理團隊：5.2.1對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念5.2.2根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃5.2.3中層經(jīng)理提出指標及標準設(shè)定的建議5.2.4在過程中關(guān)注指標的達成5.2.5對下屬員工分配任務(wù)，對既定的指標和標準的完成進行指導(dǎo)5.3員工：5.3.1按照績效要求完成本職工作5.3.2反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議5.4人力資源部：5.4.1對績效管理方案進行培訓(xùn)和講解5.4.2監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議5.4.3隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案5.4.4進行分數(shù)整合，上傳下達對高層的考核6.1公司高層范圍總經(jīng)理助理以上人員6.26.1公司高層范圍總經(jīng)理助理以上人員6.2考核責(zé)任者——高層的考核由總經(jīng)理負責(zé)HR工具-文本范例6.3考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。6.4考核內(nèi)容——高層考核依據(jù)為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。6.5考核實施——分管部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。6.6周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考。對部門經(jīng)理的考核7.1部門類型——由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括一開發(fā)設(shè)計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和年度進行考核；其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設(shè)定和權(quán)重也會在一定時期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財務(wù)部、ISO小組7.2考核責(zé)任者——對部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進行7.3考核時間一一對部門經(jīng)理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部門經(jīng)理月度績效記分卡》交人力資源部7.4考核內(nèi)容一部門經(jīng)理對部門工作負全責(zé)，因此對部門的考核即為對部門經(jīng)理的考核。部門經(jīng)理考核依據(jù)為部門工作指標（來自:WwW.zaiD在點網(wǎng):海爾績效考核體系）的完成，工作指標的設(shè)定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關(guān)鍵事件，具體考核詳見《部門經(jīng)理績效記分卡》7.5考核實施一部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理7.6周邊績效一部門經(jīng)理每半年進行一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考對員工的考核需要更多的管理制度，請到8.1考核責(zé)任者一對員工的考核由其部門經(jīng)理進行HR工具-文本范例8.2考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部8.3考核內(nèi)容一對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責(zé)的具體描述8.4考核實施——如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。附加獎勵建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)，詳見《附加