武漢大學管理學全套課件龔麗敏老師版

武漢大學經(jīng)濟與管理學院管

理

學Beforewestart…我是誰？基本信息：龔麗敏，江西南昌人2013年3月畢業(yè)于浙江大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)博士班，同年入職武漢大學經(jīng)濟與管理學院技術(shù)經(jīng)濟與管理研究所研究興趣：戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新管理研究議題：企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程的戰(zhàn)略決策、產(chǎn)業(yè)集群企業(yè)戰(zhàn)略、中小企業(yè)戰(zhàn)略等為什么學管理——巧合vs必然開始是巧合（雙學位輔修）必然：發(fā)現(xiàn)原來管理也可以很科學（空對空，no?。┱莆找恍┕ぞ吆头椒?，管理非常有趣（beprofessional）Beforewestart…你是誰你是誰？為什么選擇武漢大學？——決策為什么選擇經(jīng)濟與管理學院？為什么選擇你現(xiàn)在的專業(yè)？你以后想做什么工作，或者想去哪里繼續(xù)深造？為什么？為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，你準備在大學四年做些什么？怎么做？Beforewestart…我的個人建議享受青春珍惜青春Beforewestart…關(guān)于參考書目課程概覽上課時間：5-18周周二（另外還要補充1-2次，討論課）主要內(nèi)容：環(huán)境不斷變化的狀況下如何進行管理？教學方法：講述真實管理者面臨的問題及其如何解決課程要求：聽課/閱讀材料/完成作業(yè)（teamwork）/考試4-5人/組組員之間的信任和合作至關(guān)重要。管理者vs被管理者成績組成：日常：10%考勤（5%*2）/10%課堂參與（個人）/20%team期末：60%考試課程介紹課程性質(zhì)：概覽式課程無論你是什么專業(yè)，只要你是管理學院的學生，你所學的內(nèi)容就一定會在《管理學》課程的某個地方有所體現(xiàn)。對《管理學》所涉及的所有管理研究和實踐領(lǐng)域的了解，有助于未來選擇感興趣的研究（讀博）和實踐領(lǐng)域（工作）。課程特點：假、大、空，如何避免？未來，你不是管理者，就是被管理者。無論是哪種，你都必須了解《管理學》及其基本原理，因為這是管理者的基本手冊，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。每個你看上去很簡單的結(jié)論，都是研究者通過長期研究才得到的。而且，越是簡單的道理，越難證明。所以，需要珍惜之前的管理研究者的勞動。正如你做出的成就，后來的人也需要珍惜一樣。Questions？Let’s

Unfold

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Course！從現(xiàn)在開始，你就是一個企業(yè)管理者！第一篇

管理導論第一章

管理與組織導論第二章

理解管理的情境第一章

管理與組織導論管理者為什么很重要？誰是管理者以及他們在哪里工作？管理者做什么？管理者工作是如何變化的？為什么要學習管理？好的例子：項目經(jīng)理的一天管理者為什么很重要？誰是管理者以及他們在哪里工作？管理者做什么？管理者工作是如何變化的？為什么要學習管理？不好的例子：亂了頭緒的經(jīng)理管理者為什么很重要？誰是管理者以及他們在哪里工作？管理者做什么？管理者工作是如何變化的？為什么要學習管理？管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?面對復雜的、不確定的、混亂的時代，用自己的管理技能和能力來對發(fā)生的事情做出回應(yīng)。對工作的順利完成至關(guān)重要餐廳經(jīng)理：給員工指派工作項目經(jīng)理：討論并制定方案、參與談判。。。管理者對組織就是很重要！管理者雇員企業(yè)績效（產(chǎn)出，performance/output）W：Whyaremanagersimportant？管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Whoaremanagers?（1）管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的活動以達到組織目標也要承擔與協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人工作無關(guān)的其他工作任務(wù)總經(jīng)理：幫區(qū)域經(jīng)理做原本他應(yīng)該做的事情項目經(jīng)理：項目成員沒做好、不會做的工作餐廳經(jīng)理：端菜、上菜不斷變化的工作性質(zhì)模糊了管理者與非管理者的界限W：Whoaremanagers?（2）管理者的分類高層管理者（topmanagers）：他們負責為整個組織做出決策、制定計劃和目標，從而影響整個組織。中層管理者（middlemanagers）：所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。基層管理者（first-linemanagers）：最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作。高層管理者中層管理者基層管理者非管理雇員操作員、收銀員機修工、白領(lǐng)職員會計、程序員執(zhí)行副總裁、總裁首席運營官、執(zhí)行官執(zhí)行董事地區(qū)經(jīng)理項目主管工廠廠長辦公室主任部門經(jīng)理管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Wheredotheywork?管理者在組織中工作（邊界）組織（organization）是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某個特定目的。開放、靈活傳統(tǒng)明確的目標精細的結(jié)構(gòu)人員展望未來：2020年的工作世界發(fā)揮你的想象力，并且享受對未來的窺視。畢竟，你的余生都將在未來度過！是你作為未來管理者希望的工作環(huán)境。管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Whatdotheydo?——Introduction管理（management）指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們有效率、有效果的完成工作。效率vs效果效果（effectiveness）指所從事的工作活動有助于組織達到目標“做正確的事情”效率（efficiency）指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出“正確地做事情”，即不浪費資源。效率=產(chǎn)出/投入二者的關(guān)系效率關(guān)于做事方式效果涉及結(jié)果效率和效果往往相輔相成效率（方式）效果（結(jié)果）資源利用目標達成管理努力實現(xiàn)：低資源浪費（高效率）高目標達成（高效果）低浪費高達成W：Whatdotheydo?——管理職能管理四職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制計劃（planning）：設(shè)定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且指定計劃以整合和協(xié)調(diào)各種活動。組織（organizing）：安排工作。領(lǐng)導（leading）：與別人合作并且通過別人去完成目標?？刂疲╟ontrolling）：評估事情是否按照計劃進行。這些職能之間并沒有次序可言。計劃組織領(lǐng)導控制定義目標、確定戰(zhàn)略、制定計劃以協(xié)調(diào)活動決定需要做什么，怎么做，誰去做指導和激勵所有的群體和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保他們按計劃完成實現(xiàn)組織宣布的目標W：Whatdotheydo?——Discussion如果你要去一個地方（如日本）/做一件事情（如高考）/實現(xiàn)一個目標（如考英語四級），你會怎么做？？確定目的地：去名古屋（和同學）怎么去：飛機（航空公司：春秋）需要什么：簽證（不接受個人簽證，旅行社代辦，誰來辦）預算：1w元（和同學每人5K）如果你是學校梅操電影放映團隊負責人，要在周末放映兩部電影，你要做哪些事情，怎么做？確定放映的時間，如果天氣不允許情況的應(yīng)急預案確定放映的電影，下載部門確定電影下載工作，多備份放映當天，電路、燈光等不同部門提前到場準備放映結(jié)束后的收拾工作W：Whatdotheydo?——Discussion生活中我們有哪些角色？單位：論文指導老師，課程教師，系所聯(lián)系人，研究者等在家：女兒、妻子、兒媳等其他社會組織：小學/初中/高中/本科/碩士/博士同學，羽毛球/乒乓球協(xié)會等針對這些角色，我們相應(yīng)的工作是什么？ 單位：完成教學和學生指導工作/完成系所聯(lián)絡(luò)工作和信息通知工作/完成項目申請工作/完成項目研究工作等在家：孝敬父母/完成家務(wù)/與家人溝通和分享等其他社會組織：保持與同學的聯(lián)系，參加協(xié)會活動W：Whatdotheydo?——管理角色管理角色（managerialroles）指管理者按照人們的預期在實踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。我們并不是考察某個具體的管理者本人，而是考察扮演管理角色的那個人所承擔的期望和責任（在其位，謀其政）。三類（10種）管理角色人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者W：Whatdotheydo?——管理技能管理者需要的技能（RobertKatz）技術(shù)技能（technicalskills）：熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域知識和技術(shù)。人際技能（interpersonalskills）：自己單獨或在團隊中與其他人和睦相處的能力。概念技能（conceptualskills）：用來對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的能力。概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理中層管理基層管理管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?H：Howtheychange?——TechnologyH：Howtheychange?——EthicsH：Howtheychange?——Hyper-competitionH：Howtheychange?——UnexpectedCrisisH：Howtheychange?——Influences組織邊界的改變、虛擬工作場所、流動性更高的勞動力隊伍、靈活的工作安排、向員工授權(quán)、工作與生活的平衡顧客服務(wù)、創(chuàng)新、全球化、效率/生產(chǎn)率重新定義的價值觀、重新建立的信任、更大的責任不斷變化的技術(shù)（數(shù)字化）更激烈的競爭對組織和管理倫理的更多強調(diào)不斷變化的安全威脅風險管理、未來的能源資源/價格的不確定性、重構(gòu)工作場所、歧視、全球化、員工幫助計劃、經(jīng)濟氣候的不確定性H：Howtheychange?——怎么辦？顧客對管理者工作的重要性服務(wù)部門面對顧客全體員工面對顧客管理者員工顧客創(chuàng)新對管理者工作的重要性技術(shù)創(chuàng)新（google）vs管理創(chuàng)新（日本企業(yè)TQM）可持續(xù)性對管理者工作的重要性可持續(xù)性（sustainability）是企業(yè)通過將經(jīng)濟的、環(huán)境的和社會的機遇整合到公司戰(zhàn)略中以實現(xiàn)公司目標并為股東增加長期價值的能力利益相關(guān)者（包括顧客）對可持續(xù)性的關(guān)注管理者在追求公司目標時考慮經(jīng)濟、社會、環(huán)境因素后做決策小討論題：兩個視頻中的4W1HWhy“management”Important？W：Whyare

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change?Conclusion:Whymanagementimportant?管理的普遍性（universalityofmanagement）在所有類型和規(guī)模的組織，在組織的所有層次和所有工作領(lǐng)域，在任何地域的組織，管理都不可或缺；現(xiàn)實環(huán)境：要么是管理者，要么是被管理者。對那些計劃進入管理者行列的人來說，對管理的理解將稱為其管理技能的基礎(chǔ)；對那些不想成為管理者的人來說，仍然要和管理者共事。作為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報回報：進行創(chuàng)造性思考和運用想象力、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、獲得合理薪酬、獲得認可和地位、和多樣化的員工共事；挑戰(zhàn)：困難的工作、與各種性格的人打交道、以有限的資源完成工作、在混亂和不確定的情況下激勵員工、成功是取決于他人的工作績效、融合多樣化工作群體的知識技能。第二章

理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn)管理者：萬能的還是象征性的外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)組織文化：約束和挑戰(zhàn)當代的組織文化事項在復雜情境中進行管理問題：視頻說明了什么？證據(jù)？管理者：萬能的還是象征性的？管理者作用象征論（Symbolic）管理的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量對于組織的成敗，管理者在其中發(fā)揮的真正作用是有限的。萬能論（Omnipotent）管理者對組織的成敗承擔直接責任管理者決定績效GE的杰克·韋爾奇松下的松下幸之助武大前校長顧海良浙大前校長潘云鶴管理者既不是全能的，也不是毫無助益他們的決策和行為受到約束：外部約束：組織環(huán)境vs內(nèi)部約束：組織文化你覺得哪種靠譜？為什么？舉例說明。對管理者的影響：外部vs內(nèi)部外部環(huán)境組織/管理者內(nèi)部文化外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——Discussion外部環(huán)境（externalenvironment）是組織之外能夠?qū)υ摻M織的績效產(chǎn)生影響的因素和力量。組織經(jīng)濟的人口的技術(shù)的社會文化的政治的/法律的全球的外部環(huán)境如何影響企業(yè)和管理者？外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——評估外部環(huán)境對外部環(huán)境進行評估環(huán)境的不確定性（environmentaluncertainty）：一個組織的外部環(huán)境的變化程度（動態(tài)性程度，橫坐標）和復雜程度（縱坐標）。動態(tài)環(huán)境vs復雜環(huán)境動態(tài)環(huán)境（dynamicenvironment）：外部環(huán)境的構(gòu)成要素頻繁變化，且不可預知。穩(wěn)定的環(huán)境是沒有新的競爭者，當前的競爭者沒有什么新的技術(shù)突破，壓力群體也沒有采取什么行動來影響組織（唱片業(yè)vs打火機業(yè)）復雜環(huán)境（complexenvironment）：外部環(huán)境構(gòu)成要素數(shù)量多少，以及該組織對這些要素的了解程度。復雜環(huán)境是面對較多客戶、競爭者、供應(yīng)商和政府機構(gòu)。外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——評估外部環(huán)境單元1穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較少各要素在某種程度上相似、且基本保持不變很少要求對這些要素的深刻了解單元2動態(tài)的、不可預測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較少各要素在某種程度上相似、但會不斷改變很少要求對這些要素的深刻了解單元3穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較多各要素彼此不同、且基本保持不變要求對這些要素的深刻理解單元4動態(tài)的、不可預測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較多各要素彼此不同，且不斷改變要求對這些要素的深刻了解動態(tài)穩(wěn)定簡單復雜討論：1、管理者在哪個單元對組織績效有最大影響，在哪個單元最小？2、管理者為什么要降低環(huán)境的不確定性。如何降低？外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——管理利益相關(guān)者利益相關(guān)者（stakeholder）是組織的外部環(huán)境中被組織的決策和行動所影響的任何相關(guān)者。高績效公司的管理者在制定決策時往往會考慮所有主要的利益相關(guān)者的利益。一個組織依賴于這些外部群體，將他們作為輸入（資源）的來源和輸出（產(chǎn)品和服務(wù)）的終點，所以管理者在制定決策時需要考慮他們的利益。外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——管理利益相關(guān)者組織媒體社會和政治活動團體雇員社區(qū)競爭者工會股東貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會供應(yīng)商顧客政府討論：1、這些利益相關(guān)者如何影響管理者決策？2、哪些利益相關(guān)者在中國特別重要？如果你是企業(yè)主，你會把有限的資源首先用在哪些利益相關(guān)者身上？對管理者的影響：外部vs內(nèi)部外部環(huán)境組織/管理者內(nèi)部文化組織文化：約束和挑戰(zhàn)組織文化（organizationalculture）是組織成員共有的能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統(tǒng)和做事方式。組織文化是一種感知。組織文化是描述性的，并不包含人們是否喜歡他。即使不同的個體可能擁有不同的背景或在不同的組織級別中工作，他們也會用相似的詞語來描述該組織的文化。組織文化決定了“事情在這里是如何被完成的”。組織文化隨時間演化，因此組織文化有變革的可能。組織文化的七個維度組織文化成果導向員工導向關(guān)注細節(jié)創(chuàng)新與風險承受力穩(wěn)定性進取性團隊導向管理者關(guān)注結(jié)果或成功，而不是如何取得這些成果的過程期望員工表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細節(jié)的程度管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度鼓勵員工創(chuàng)新并承擔風險的程度組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度文化如何影響管理者討論：1、文化對不同職能的影響（結(jié)合文化的不同維度展開）強文化v.s.弱文化強文化（strongculture）：核心價值觀被組織成員強烈堅持和廣泛共享的文化，反之為弱文化（weakculture）。文化對企業(yè)的影響擁有強文化的組織，其員工的忠誠度要高于擁有弱文化的組織強文化與高組織績效緊密相連。價值觀清晰、獲得廣泛接受員工知道自己應(yīng)該做什么以及組織對他們的期望是什么做出快速應(yīng)對以解決問題。強文化對組織和績效的作用在不同行業(yè)結(jié)果不同（傳統(tǒng)制造行業(yè)vs互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)）。強文化v.s.弱文化：Discussion富士康google員工如何學習文化故事儀式物質(zhì)符號和人工景觀語言討論：1、你如何學習武漢大學或經(jīng)管學院的文化？2、你如何看待去過的某家企業(yè)或組織的文化？當代的組織文化創(chuàng)造一種創(chuàng)新的文化（如Google）創(chuàng)新文化的特點：挑戰(zhàn)和參與、自由、信任和開放、創(chuàng)意時間、樂趣/幽默、沖突的解決、辯論、冒險創(chuàng)造一種響應(yīng)客戶的文化員工的類型、工作環(huán)境的類型、授權(quán)、清晰的角色、使顧客滿意和愉悅的一貫意愿具備職場精神的組織文化職場精神是組織價值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來獲得對目的的感知的文化。他們嘗試在工作中尋找意義和目的，渴望與他人聯(lián)系并成為一個集體的組成部分。強烈的目的感、對個人發(fā)展的關(guān)注、信任和開放、員工授權(quán)、對員工意見的包容Teamwork：深圳多產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境分析深圳多產(chǎn)業(yè)所面臨的外部環(huán)境分析：經(jīng)濟、全球、人口、技術(shù)、社會文化、政策法規(guī)行業(yè)：金融業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、信息服務(wù)業(yè)、科技服務(wù)業(yè)和其他專業(yè)服務(wù)業(yè)、商貿(mào)會展業(yè)、高端旅游業(yè)、文化創(chuàng)意業(yè)、服務(wù)外包業(yè)提示發(fā)展現(xiàn)狀、相關(guān)的國家政策（如國家發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策）、相關(guān)當?shù)兀◤V東省、深圳市）政策、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策（行業(yè)政策，如科技廳等部門發(fā)布、行業(yè)協(xié)會等）、行業(yè)技術(shù)的未來發(fā)展趨勢、信息或網(wǎng)絡(luò)技術(shù)會影響該行業(yè)的發(fā)展行業(yè)應(yīng)該重點發(fā)展哪些業(yè)務(wù)或領(lǐng)域（或提供哪些服務(wù)）？這些業(yè)務(wù)有哪些積累？為什么可以發(fā)展？（結(jié)合外部環(huán)境來分析）行業(yè)應(yīng)該限制發(fā)展哪些業(yè)務(wù)或領(lǐng)域？為什么應(yīng)該限制（國際國內(nèi)技術(shù)等發(fā)展趨勢來分析）（結(jié)合外部環(huán)境來分析）要求有理有據(jù)10月21日上課前提交第三章全球環(huán)境中的管理第四章對多元性的管理第五章對社會責任和道德規(guī)范的管理第六章對變革和創(chuàng)新的管理第2篇

綜合的管理問題第三章

全球環(huán)境中的管理你的全球觀是什么理解全球環(huán)境全球經(jīng)營

在全球環(huán)境中進行管理

延伸問題：

你的企業(yè)要全球化，你會采用什么方式？為什么？

你的企業(yè)在全球化的過程中，可能碰到什么問題？經(jīng)濟？文化？法律？全球化浪潮：Video

全球化最本質(zhì)的特征是什么？

全球化狀況下的語言——美國vs其他國家

其他國家：德國、意大利、印尼人3-4種語言/中國有一半以上的小學生學習英語/在印度和中國，有5億人會說英語，超過了世界上其他英語母語國家總和

美國：大部分美國孩子只學習英語，只有22%的人會說英語之外的語言/全美只有24,000人學習漢語。

狹隘主義(parochialism)

狹隘是指視角，是指一個民族用自己的視角來看待

單一語言表明了一個民族有狹隘主義的傾向。中國的例子：上海你的全球觀是什么？

民族中心論(ethnocentric

attitude)：是一種認為自己母國(公司總部所在的國家)的工作方法和時間是最佳方法和實踐的狹隘觀點。認為其他國家的人要比本國差，不具備做出最佳商業(yè)決策的能力(日本、少加盟制)

多國中心論(polycentric

attitude)：認為東道國(組織在

母國之外經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家)員工知道如何以最佳方式和實踐來經(jīng)營其業(yè)務(wù)。

全球中心論(geocentric

attitude)：強調(diào)使用來自全世界的最佳方法和人員，而不在意其來源。三種全球觀全球大環(huán)境——

歐盟來源：維基百科全球大環(huán)境——

歐盟來源：維基百科

歐盟是世界上最有力的國際組織，在貿(mào)易、農(nóng)業(yè)、金融等方面趨近于一個統(tǒng)一的聯(lián)邦國家，而在內(nèi)政、國防、外交等其他方面則類似一個獨立國家所組成的同盟。

根據(jù)《歐洲聯(lián)盟條約》，歐盟共由三大支柱組成：

歐洲共同體，其中包括關(guān)稅同盟、單一市場、共同農(nóng)業(yè)政策、共同漁業(yè)政策、單一貨幣、申根條約等諸多部分

共同外交與安全政策

刑事案件的警察合作與司法合作全球大環(huán)境——

歐盟全球大環(huán)境——北美自由貿(mào)易協(xié)定全球大環(huán)境——

東南亞國家聯(lián)盟全球大環(huán)境——非洲聯(lián)盟

全球化的一個現(xiàn)實是，國家之間相互依賴。

一個國家發(fā)生的事情會影響到其他國家，無論是好是壞。

但是，很多國家發(fā)生了悲劇性事件(如2008年美國金融危機)并沒有導致全球經(jīng)濟完全崩潰，為什么？——因為政府干預及貿(mào)易和金融機制幫助避免了這樣的潛在危機。

四種重要的全球貿(mào)易機制

世界貿(mào)易組織(WTO)

國際貨幣基金組織(IMF)

世界銀行集團(WBG)

經(jīng)濟發(fā)展與合作組織(OECD)全球貿(mào)易機制全球貿(mào)易機制——世界貿(mào)易組織全球貿(mào)易機制——

國際貨幣基金組織全球貿(mào)易機制——世界銀行集團全球中心論多國化公司：把管理權(quán)和其他決

策權(quán)下放給東道國的跨國公司全球經(jīng)營：組織的類型

身邊全球經(jīng)營的例子？

Mazda轎車、pepsi

、康師傅方便面、德芙巧克力

全球經(jīng)營的組織類型——跨國公司(multinationalcorporation)在多個國家開展業(yè)務(wù)的國際公司雀巢公司索尼、德意志銀行無國界公司：使用消除人為地理

界限的結(jié)構(gòu)安排的公司多國中心論民族中心論？全球經(jīng)營：全球化的方式特許經(jīng)營：一個組織向另

一個組織支付費用以獲得

后者的商標、技術(shù)或產(chǎn)品

說明書的使用權(quán)(服務(wù))合資企業(yè)：特定類型戰(zhàn)略

聯(lián)盟，雙方為某個商業(yè)目

共同組建一個自主經(jīng)營的

獨立組織戰(zhàn)略聯(lián)盟：組織與外國公

司建立的一種伙伴關(guān)系許可證經(jīng)營：一個組織向

另一個組織支付費用以獲

得后者的商標、技術(shù)或產(chǎn)

品說明書的使用權(quán)(制造)出口和進口：國內(nèi)制造產(chǎn)

品銷往國外；采購國外制

造產(chǎn)品在國內(nèi)銷售全球采購：從全世

界最廉價的地方采

購原材料或勞動力當一個企業(yè)從事全球經(jīng)營已經(jīng)有一段時間并且獲得了一定的經(jīng)驗后，更可能進行直接投資全球采購是很多企業(yè)邁向全球時采取的第一步，這為他們帶來競爭優(yōu)勢。低

高外國子公司：在海外國家

直接投資作為自主經(jīng)營、

獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處全球投資的程度全球經(jīng)營如何在全球環(huán)境中進行管理？個體主義vs集體主義高vs低

權(quán)力距離高vs低

不確定性規(guī)避男性化vs女性化法律環(huán)境民族文化政治風險：

不穩(wěn)定、

集權(quán)等計劃經(jīng)濟：由中央政府來規(guī)劃經(jīng)濟決策自由市場經(jīng)濟：由私營擁有和控制各種資源的經(jīng)濟組織文化環(huán)境政治的/法律的長期導向vs短期導向國家文化

開放性的挑戰(zhàn)

開放意味著向好的事物和壞的事物開放(恐怖襲擊)

各貿(mào)易國經(jīng)濟相互依存(多米諾骨牌效應(yīng)，希臘政府危機)

根深蒂固的文化差異帶來的阻礙

管理全球員工隊伍的挑戰(zhàn)

在工作經(jīng)驗、收入水平和溝通等方面差異可能帶來的緊張局面

有效的管理者需要具有全球心智(globalmindset)社會資本與不同于你的人建立聯(lián)系并形成信任關(guān)系的能力心理資本對新的觀點、理念和經(jīng)驗持開放態(tài)度智力資本對全球商務(wù)的了解，以及理解企業(yè)如何在全球范圍內(nèi)運轉(zhuǎn)的能力當今世界的全球管理挑戰(zhàn)自我測試對多樣性的管理對多元化的基本了解不斷變化的勞動力隊伍員工多樣性的類型對多樣性進行管理時的挑戰(zhàn)員工多樣性管理創(chuàng)新措施第四章

請環(huán)顧課堂，看看有哪些多樣性存在與我們之間

性別。。。

來自不同的地方，屬于不同的民族

喜歡不同風格的服裝

聽課風格不同：全神貫注vs一心多用

個性：外向v.s.個性內(nèi)向

思想：偏左v.s.偏右www.themegalle多樣性現(xiàn)狀多樣性：將不同的人區(qū)分開來的方法多樣性與員工多樣性性別員工多樣性(workplacediversity)：使得組織中

的成員彼此不同或者相似

的所有方法深層多樣性：價值觀、個性和工作偏好等方面的差異服裝風格聽課風格個性思想民族員工多樣性的類型宗教人種

種族·性別對工作績效的

影響并不顯著·男性和女性管理者

有領(lǐng)導風格的差異性別性

取向年齡其他·高矮、胖瘦·工作資歷·。。?！す降膶Υ麄兝樱簃odernfamily·有時候公司政策和

宗教要求存在矛盾·老年員工的積極面：烈的職業(yè)道德、·消極：不靈活、適應(yīng)力差·身體或智力缺陷實質(zhì)性地影響主要生活活動·中國對殘疾人群體的

忽視：高校招殘疾人較少/殘疾人就業(yè)困難/·你做管理者可以盡可能幫助他們經(jīng)驗、判斷力、強對工作質(zhì)量的承諾、抵制新事物·評估時傾向于青

睞同種族·弱勢群體更傾向

于反對歧視殘疾對員工多樣性的管理為什么重要？正面影響人力資源管理：·多元化可能帶來多元的技

能、能力、經(jīng)驗————————————績效方面：·節(jié)省成本：降低離職率、

缺勤率、法律訴訟案件·改進組織運營：提升解決

問題的能力和系統(tǒng)靈活性————————————戰(zhàn)略層面：·更好地預見和應(yīng)對不斷變

化的消費者需求·創(chuàng)新氣氛濃厚·倫理上企業(yè)應(yīng)該做的事情負面影響人力資源管理：·可能產(chǎn)生更多的矛盾————————————績效方面：·管理成本提升：需要更多

團隊培訓和指導·溝通效率低下：語言差異

和文化差異導致的效率低下————————————

中國的人口特征(與美國相比)

總?cè)丝冢?3億，東西部不平均(美國2005年2.96億)

種族群體：56個民族56支花(美國不分民族，2005年移民約占12%，其中非拉丁裔白人67%、拉丁裔14%、黑人13%、亞裔

5%，據(jù)預測，除白人、黑人外，所有種群數(shù)量都呈現(xiàn)上升)

人口老齡化特征：在中國與美國都越來越明顯

對員工管理的影響(美國)：管理者必須迎接和適應(yīng)勞動

力隊伍的變化?

移民多數(shù)從事白領(lǐng)職業(yè)?

現(xiàn)在加入勞動力隊伍的人們要年輕得多，在種族方面更是多樣化?對少數(shù)族裔、女性和老年員工的管理挑戰(zhàn)不斷變化的勞動力隊伍

不斷變化的勞動力隊伍對中國員工管理的影響是什么？請舉例說明。討論對多樣性進行管理時的挑戰(zhàn)個人偏見(bias)·成見(prejudice)：對一個群體先入為主的觀點·固有印象(stereotyping)歧視(discrimination)·一個人不公正地對待特定群體中的成員·無論是否有意識，歧視都會為雇主帶來負面影響，如潛在

經(jīng)濟后果、更低的員工生產(chǎn)率、消極和緊張的人際關(guān)系和沖突以及更高的員工離職率等玻璃天花板(glass

ceiling)：·女性和少數(shù)族裔在職業(yè)發(fā)展過程中碰到的障礙·違背公平性原則，每個員工應(yīng)該有機會通過自身努力在職

業(yè)發(fā)展道路上走的更遠員工多樣性管

理創(chuàng)新措施多樣性的技能培訓·歧視是一種本能，但可以通過訓練控制

·

多樣性技能培訓、敏感性培訓等最高管理層對多樣性的認同·

以多樣性為組織目標的企業(yè)·重視多樣性和兼容并蓄的組織文化員工多樣性管理創(chuàng)新措施輔導制(mentoring)

的幫助越來越多的法律保障·

員工的小團體，從而獲得認同員工協(xié)會對社會責任和道德規(guī)范什么是社會責任綠色管理和可持續(xù)性

管理者和有道德的行為鼓勵有道德的行為當代的社會責任和道德事項第五章

的管理企業(yè)慈善vs

中國企業(yè)慈善社會責任：從義務(wù)到響應(yīng)到責任企業(yè)交稅汶川地震中的順豐TBS·公司為應(yīng)對各種普

·經(jīng)濟

遍的社會需要而從

之外事的社會活動·

雖然被動，但仍有

·益社會社會經(jīng)濟學觀點(socioeconomic

view)·管理者的責任不只是盈利，還包括保護和改

善社會的福利?！て髽I(yè)不僅向股東負責，還要對整個社會負責古典觀點

(classicview)·管理方唯一的社

會責任就是使利

潤最大化愿意去做正確的事情并以

有益于社會的方式行事的意向承認守法和股東利益重要性，但認為在倫理道德上該這么做·指一家公司由于承

擔著履行特定和法律責任的義務(wù)而從事的社會活動社會責任(social

responsibility)社會響應(yīng)(social

responsiveness)社會義務(wù)(social

obligation)一個組織在其法律和經(jīng)濟義務(wù)企業(yè)是否應(yīng)該承擔社會責任？·主要支持者：諾貝爾經(jīng)濟學獎得主Milton

Friedman·主要觀點：1)管理者首要職責為根據(jù)股東最佳利益來經(jīng)營企業(yè)，而股東首要關(guān)注財務(wù)狀況2)若追求“社會利

益”>組織經(jīng)營成本增加>更高的商品價格轉(zhuǎn)嫁給消費者or減

少分紅·主要支持者：S.Liebs·主要觀點：1)企業(yè)不僅要向股東負責，還要向社會負責2)二者之間的平衡

本來就有利于企業(yè)的未來發(fā)展

你身邊有哪些企業(yè)或產(chǎn)品嘗試做一些事情來保護和保持自然環(huán)境？？綠色管理和可持續(xù)性：

discussion

他們是主動這樣做的還是因為其他原因這樣做的？群體

(如員工、供應(yīng)商

)

的環(huán)

低

高法律方式市場方式利益相關(guān)群體方式活動家方式(淺綠)(深綠)·做法律要求的事情

·對顧客的環(huán)境偏好

·設(shè)法滿足多個利益

·

(主動)

尋求各種法律方式

市場方式

利益相關(guān)群體方式

活動家方式綠色管理和可持續(xù)性生態(tài)工廠：房頂有

巨大草坪實現(xiàn)冬暖夏涼，擁有太陽能、HP公司為自己的供

應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計、

產(chǎn)品回收以及業(yè)務(wù)造紙廠、紡織廠、煉鋼廠等按照政府

要求對生產(chǎn)廢水進杜邦公司開發(fā)了一

種新型除草劑，幫

助全世界農(nóng)民每年做出反應(yīng)，無論顧

客需要什么樣環(huán)境方法保護地球的自

然資源行處理以后排入當?shù)睾恿髦羞\營實施了一系列

環(huán)境計劃減少使用超過4500

萬磅化學物質(zhì)風能為能源的水處

理系統(tǒng)、社區(qū)

境要求友好產(chǎn)品都能提供環(huán)境的敏感度·低環(huán)境敏感度·體現(xiàn)社會義務(wù)綠色管理和可持續(xù)性環(huán)境的敏感度法律方式市場方式利益相關(guān)群體方式活動家方式(淺綠)(深綠)所有

利益

相關(guān)者顧

客法

律地

球低高

工廠屋架的建設(shè)采用木質(zhì)建筑構(gòu)架，屋頂通過天窗設(shè)計最大限度利用自然光，同時，在部分廠房屋頂還種植有綠色植被。照片中還有自主污水處理系統(tǒng)，除了凈化廢水還會回收雨水進行循環(huán)再利用。

借助東西朝向及拱頂設(shè)計，建筑本身最大限的地利用自然光，從而降低對人工照明的使用。屋架采用經(jīng)過特殊處理的歐洲松木，可以有效阻燃。雖然這種木料并非真正的原木，但經(jīng)過上漿機壓實處理后，其木質(zhì)整體承載能力可以與質(zhì)量上乘的多年生原木相媲美。

廠房外部的磚瓦墻與室內(nèi)的分區(qū)墻采用的是由黏土、木屑等混合而成的特指發(fā)泡磚，這種磚的燒制用時短，有效節(jié)省能源，多孔的海綿結(jié)構(gòu)使磚體輕巧方便同時具備良好的隔熱功能，另外此磚表面必須特別加涂防水保護層。綠色管理和可持續(xù)性

采用國際標準化組織(ISO)制定的標準

ISO9000：質(zhì)量管理

ISO14000：環(huán)境管理。組織要遵守這一標準，就必須開發(fā)一個全面的環(huán)境管理系統(tǒng)來應(yīng)對化境挑戰(zhàn)。也就是說，組織必須使其行動對環(huán)境的影響降至最低程度，并且持續(xù)改進自己的環(huán)保績效

組織資源對其促進環(huán)境可持續(xù)發(fā)展所付出的努力提交報告

可持續(xù)發(fā)展方面表現(xiàn)最突出的“全球100強公司”榜單對綠色管理和可持續(xù)性的評估

所有的管理者——無論哪個級別、行業(yè)以及組織規(guī)模、類型——都會面臨許多道德事項和困境

你知道的管理者不道德行為有哪些？

基層管理者：亂給病假

中層管理者：收傭金

高層管理者：利用信息牟利

定義道德(ethics)

對決策和行為的是非對錯予以定義的原則、價值觀和理念管理者和有道德的行為影響有道德

行為的因素管理者和有道德的行為該道德事項嚴重程度道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計個人特征組織文化習俗4、通過履行你所贊同的義務(wù)來維護傳統(tǒng)秩序3、做你周圍的人所期望的事情前習俗2、僅當符合其直接利益時遵守規(guī)則1、嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰6、尊徐自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律5、尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見影響有道德

行為的因素依次、

不

持

續(xù)、

大

部

分

人4 獨

立

于

外

界

影

響

的

程

度管理者和有道德的行為

原則道德發(fā)展階段·自我強度：衡量人所持信念的力量。自我強度高的人更傾向于遵循自己的信念或信條·控制點：人們相信能掌控自己命運的程度，分為內(nèi)控者和外控者影響有道德

行為的因素·組織每位個體都有一套相對穩(wěn)固的個人價值觀，它們體現(xiàn)了關(guān)于是非對錯的基本信條管理者和有道德的行為道德發(fā)展階段個人價值觀個人特征性格變量影響有道德

行為的因素管理者和有道德的行為獎勵分配制度

關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程？規(guī)章制度清晰、確定，始終提醒員工什么是有道德的行為組織目標目標導向：為求目標不擇手段？道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)注結(jié)

果？方

法？程

序？個人特征

績效評估體系

基于價值觀的管理道德的組織文化管理者和有道德的行為影響有道德

行為的因素道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計防止上

行下效個人特征組織文化影響有道德

行為的因素管理者和有道德的行為該道德事項嚴重程度道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計個人特征組織文化與受害者的密切程度對錯誤的餓共識影響的集中程度傷害的可能性傷害的嚴重性后果的即時性

同一個道德規(guī)范在不同地方(國家)不一定都是合乎道

德的，這個時候怎么辦？

廣西玉林狗肉節(jié)的組織企業(yè)

在發(fā)展中國家行賄的美國企業(yè)家

在進行國際企業(yè)管理時要權(quán)衡本國vs東道國道德

全球統(tǒng)一道德契約

人權(quán)方面：尊重人權(quán)，不參與踐踏人權(quán)的行為

勞工方面：承認集體談判權(quán)、消除強制勞動、禁止使用童工、杜絕就業(yè)和職業(yè)歧視

環(huán)境方面：預防為主、承擔更大責任、環(huán)境友好技術(shù)優(yōu)先

反腐敗方面：抵制勒索和賄賂全國和國際環(huán)境中的道德規(guī)范

員工甄選時注意員工道德方面的情況

企業(yè)應(yīng)該有明確的道德指南和道德準則

領(lǐng)導者1)用自己樹立標桿，2)通過獎懲行為確定道德基調(diào)

符合實際的工作目標和績效評估會減少員工采用不道德的手段實現(xiàn)目標。

道德培訓

道德是否是可以培訓的？如果是，how？

與道德準則共同發(fā)揮作用。

獨立的社會審計作為外部利益無關(guān)者對你的行為是否符合道德做出獨立判斷，防止報復

對面臨道德困境員工的保護機制的建立鼓勵有道德的行為

道德衰退和缺乏社會責任感的情境中進行管理

從管理者角度：有道德的領(lǐng)導(標桿)、保護提出道德問題的員工

從員工的角度：勇于做告密者，在保護自己的同時揭露真相

社會企業(yè)家(social

entrepreneur)：通過使用切合實際的、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來設(shè)法改善整個社會的個體或組織

促進積極的社會變化

公司慈善活動：如時尚芭莎慈善晚會

員工志愿行動：中國日報社記者組成志愿者車隊宣傳綠色出行當代的社會責任和道德事項對變革和創(chuàng)新的管理變革過程組織變革的類型管理變革阻力當代的變革管理事項激發(fā)創(chuàng)新第六章內(nèi)部因素學歷越來越高、越來越多元化新的設(shè)備：技術(shù)越來越先進、新設(shè)備可供選擇新的法律法規(guī)：美國反壟斷法、歐盟反傾銷法案不斷變化的消費者需求和欲望：如年輕消費者追求時尚、多元化中國在全球地位提升、制造成本不斷攀升不斷變化的員工態(tài)度：50s>60s>70s>80s>90s新的組織戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略變革的驅(qū)動因素不斷變化的技術(shù)：3D打印技術(shù)員工隊伍構(gòu)成的變化：

外部因素經(jīng)濟環(huán)境的變化：·對現(xiàn)狀的干擾不是偶然和臨時的，而且也不會再重新恢復風平浪靜的狀態(tài)?！に行袠I(yè)都面臨一種混沌、動態(tài)的環(huán)境，無論是高科技行業(yè)還是非高科技行業(yè)變革過程的觀點：風平浪靜v.s.激流險灘

組織變革(organizational

change)即人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的

任何變動。

變革往往需要某個人來充當變革推動者(change

agent)?！?yōu)勢：了解企

業(yè)歷史、文化·劣勢：難以客

觀、過于謹慎·優(yōu)勢：客觀、

大膽創(chuàng)新·劣勢：缺乏對

企業(yè)的深入了解組織變革及其推動者變革

推動者外部管理者內(nèi)部管理者·包括：引進新的設(shè)備、工具或方法；自動化；計算機化·自動化指的是在某些工作任務(wù)中以機器取代人力的技術(shù)變化·計算機化支撐的復雜的信息系統(tǒng)(如條形碼)·組織結(jié)構(gòu)由如何以及誰來完成工作任務(wù)決定·管理者可以改變這些結(jié)構(gòu)要素中的一個或同時改變兩個·對實際的結(jié)構(gòu)設(shè)計做出重大改變(如合并)結(jié)構(gòu)要素和結(jié)構(gòu)設(shè)計工作程序、方法和設(shè)備·指改變態(tài)度、期望、認知和行為敏感性訓練個體和群體的態(tài)度、期

望、認知和

行為組織變革的類型人員更有效

人際關(guān)系技術(shù)結(jié)構(gòu)過程咨詢調(diào)查反饋組織發(fā)展團隊建設(shè)

變革阻力來源(為什么人們會抵制變革)

變革會用不確定性取代已知

變革需要改變習慣

變革暗示了失去已有東西的可能

認為變革與組織的目標和利益可能出現(xiàn)不兼容

減少變革阻力

教育和溝通/參與/促進和支持/談判/操縱和招攬/強制變革阻力及其管理

組織文化的變革

一個組織的文化是由相對穩(wěn)定和持久的特征構(gòu)成的，往往會使組織文化強烈抵制變革。強文化尤其如此，因為員工已經(jīng)非常認同這種文化了。(大韓航空的例子)

當組織文化變成變革的障礙，那么管理者可能無能為力，尤其是短期內(nèi)。這樣的變革需要更長時間才能完成。

有利于組織文化變革的情境?

發(fā)生一次重大危機，能削弱現(xiàn)狀并使人們開始思考現(xiàn)有組織文化是否妥當。?

領(lǐng)導職位換人。新的高層領(lǐng)導能夠提供另一套核心價值觀，這可能被認為比原來領(lǐng)導者更好地應(yīng)付這次危機。?組織年輕且規(guī)模小(剛性還沒有那么嚴重)?

弱文化當代的變革管理事項

員工壓力

現(xiàn)在很多公司員工都有巨大的壓力(富士康11跳，華為等)

作為學生也是壓力山大。。。

壓力有兩個作用：促進&約束(如績效評估)

壓力來源：?

任務(wù)要求：其他員工任務(wù)之間的依賴程度?

角色要求：角色沖突、角色過載、角色模糊?

人際要求：其他員工施加的壓力?組織結(jié)構(gòu)：過多的規(guī)章制度、員工缺乏機會參與決策?組織領(lǐng)導：管理者的領(lǐng)導風格?個人因素：家庭事務(wù)、個人經(jīng)濟問題當代的變革管理事項

A型人格

長期感覺到一種時間緊迫感、一種過度的競爭驅(qū)動力，難以接受和享受閑暇時間

B型人格：

不會產(chǎn)生時間緊迫感和焦躁討論：

王牌對王牌——誰更能承受壓力壓力的癥狀和減緩壓力的癥狀新陳代謝的變化，更快的心率和呼吸頻率，更高的血壓，頭疼，以及心臟病發(fā)作的潛在可能性與工作相關(guān)的不滿、緊張、焦慮、易怒、厭倦和拖延產(chǎn)生了變化，工作缺勤，辭職，飲食習慣變化，吸煙或飲酒量提高，語速加快，坐臥不安，睡眠障礙減緩壓力：·與工作壓力相關(guān)的因素方面，管理者能夠做的事情通常始于員工甄選。確保員工能力與工作要求匹配?！づc生活壓力相關(guān)的因素方面：1)管理者難以直接控制；2)道德方面的考慮，有權(quán)管么？心理行為生理成功變革歡迎變革·把現(xiàn)實與未來緊密結(jié)合·使學習成為一種生活方式·積極支持和鼓勵細微的改進·確保擁有多元化團隊·支持企業(yè)家精神歡迎變革·鼓勵別出心裁者·保護突破·整合技術(shù)·建立和深化信任·把組織的持久性與持續(xù)變革結(jié)合成功變革的條件使個體員工

在變革中發(fā)揮作用理解他們自

己在變革過

程中的角色員工參與變革早期階段變革推動者解除抵制使組織具有

變革的能力

討論：你認為中國最具創(chuàng)新的公司是哪家？為什么？

創(chuàng)造力(creativity)v.s.創(chuàng)新(innovation)

創(chuàng)造力是以某種獨特方式綜合各種思想或在兩種思想間建立獨特聯(lián)系的能力；創(chuàng)新是創(chuàng)造過程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品或工作方法。

激發(fā)創(chuàng)新的變量

結(jié)構(gòu)變量：有機的結(jié)構(gòu)、豐富的資源、良好的內(nèi)部溝通、最少的時間壓力、工作中和工作外的支持

人力資源變量：對培訓和開發(fā)的高度認同、高水平的工作保障、又創(chuàng)造力的人員

文化變量：對模糊性的接受、對奇思妙想的容忍、寬容的外在控制、對風險的容忍、對沖突的容忍、對結(jié)果的重視、對開放系統(tǒng)的重視、積極的反饋激發(fā)創(chuàng)新第3篇

計劃(PLANNING)第七章作為決策者的管理者第八章計劃的基礎(chǔ)第九章戰(zhàn)略管理作為決策者的管理者決策制定過程管理者制定決策決策和決策制定條件的類型決策風格

當今世界中有效的決策方法第七章

什么是決策(decisions)

簡單地理解：在備選方案中做出選擇。

本質(zhì)：決策是一個過程

決策vs計劃、組織、領(lǐng)導、控制

計劃：組織的長期目標是什么(what)、什么戰(zhàn)略將最好的實現(xiàn)這些目標(how)、組織的短期目標是什么(what)、個人目標應(yīng)該具有多大難度

組織：我應(yīng)該管理多少名直接向我匯報的員工(who)、組織應(yīng)當實施多大程度的集權(quán)(how)、應(yīng)該如何設(shè)計工作崗位(how)、組織應(yīng)當

如何實施一種不同的結(jié)構(gòu)(change)

領(lǐng)導：我應(yīng)該如何處理哪些看起來沒有受到充分激勵的員工(who/whatto

do)、在某種既定情況下最有效的領(lǐng)導風格是什么(how)、某項具

體的變革將如何影響工人的生產(chǎn)率(change)、何時是鼓勵沖突的正確時機(change)

控制：組織中什么行為需要控制(what)、應(yīng)當如何控制這些行為 (how)、績效偏差何時具有顯著意義(when)、組織應(yīng)當具有什么類

型的信息系統(tǒng)(工具)決策制定過程決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案

出現(xiàn)一個問題

現(xiàn)有狀況≠預期狀況

問題vs表象

銷售額下降5%

內(nèi)部管理出現(xiàn)問題

問題的確認是主觀的

解決對的問題

問題錯誤=什么都沒做4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案我們的國內(nèi)市場正在不斷萎縮；國際需求則保持持續(xù)增長——要不要國際化4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重

確定哪些問題重要決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果·這個國家和城市是否穩(wěn)定？·這個國家和城市當?shù)厥欠裼休^強競爭？

·這個國家和城市當?shù)卣欠裰С郑俊み@個國家和城市與總部交通是否方便？

·這個國家和城市人民是否能接受本產(chǎn)品？7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重

如果決策不是同等

重要，根據(jù)每個決策標準分配權(quán)重

越重要的權(quán)重越大

(如最大權(quán)重為10分)并按照重要程度減少決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果·是否穩(wěn)定？(A-10’)·當?shù)赜休^強競爭？(B-6’)·當?shù)卣欠裰С郑?C-4’)

·與總部交通是否方便？(D-3’)

·人民是否能接受本產(chǎn)品？(E-8’)7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案ABCDEChicago1010558D.C.107756NY104353Tokyo109899Seoul98997Singapore109685London76664Paris855695：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案ABCDETChicago10060201564259D.C.10042281548233NY10024121524175Tokyo10054322772287Seoul9048362756257Singapore10054242440232London7036241832180Paris80302018722206：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果ABCDETSeoul9048362756257Singapore10054242440232London7036241832180Paris80302018722207：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重ChicagoTokyoD.C.233259287100100100100175NY48202842606432242724547215151512決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重

實施過程要注意，

那些執(zhí)行決策的人員是否參與了決策過程的制定。

WHY？決策制定過程2：確定決策標準1：確定一個問題

8：評估決策的效果7：實施該方案6：選擇一個方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項標準分配權(quán)重

有沒有問題

有：問題在哪？

無：ok！

理想的決策制定：理性決策(rational

decision

making)：

管理者會做的符合邏輯、前后一致的選擇以實現(xiàn)機制最大化。

清晰、具體的目標>了解所有備選方案及其后果>理性選擇

現(xiàn)實的決策制定：有限理性(bounded

rationality)：管理者會理性制定決策，但這種理性受到他們處理信息的能力所限制

只能選對他們來說good

enough的(找工作例子)

出現(xiàn)承諾升級(escalation

of

commitment)：越來越認同以

前的某項決策，即使證據(jù)證明這項決策可能是錯的。這樣的管理者他們僅僅是不想承認以前做錯了，所以不去尋找新的替代方案，而是簡單地增加對以前決策的承諾。www.themegalle管理者制定決策

現(xiàn)實的決策制定：

直覺決策(intuitive

decision

making)：憑經(jīng)驗、感覺和所累積

的判斷力來制定決策。

循證管理(evidence-based

mgt)：系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來改進管理行為和實踐管理者制定決策

決策的類型

結(jié)構(gòu)化問題>程序化決策(如服務(wù)生把湯灑在顧客身上)?程序化的問題：直截了當?shù)?、習以為常的和容易定義的?

程序化決策：例行方法、重復性決策。有三種形式：程序、規(guī)定、政策。?

決策制定過程中“形成備選方案”階段要么不存在，要么不受重視，因為一旦結(jié)構(gòu)化問題確定，解決方法通常不言而喻，或已有少數(shù)幾種習以為常、行之有效的備選。

開放式問題>非程序化決策(例如在中國建廠)?開放式問題(非結(jié)構(gòu)化問題)：嶄新的、不同尋常的、相關(guān)信息很模糊或者不完整的問題?非程序化決策：獨特的、非重復發(fā)生的，量身定做的方案決策和決策制定條件的類型

管理者制定決策時可能面臨的條件：確定、風險、不確定

確定性情況下能做出精確決策，因為每種備選方案結(jié)果都已知

風險情況下決策制能估計某些特定結(jié)果的可能性(度假村修滑雪雪道的例子)事件預期收入概率每個選項的期望值大量降雪850,0000.3255,000正常降雪725,0000.5362,500少量降雪350,0000.270,000總計：687,500

不確定性是你無法肯定他可能帶來的各種后果，甚至無法做出合理的可能性估計。這時，選擇哪個備選方案受到可以獲得的有限信息和決策者心理導向的顯著影響。決策和決策制定條件的類型VISA

營銷戰(zhàn)略Master競爭策略決策和決策制定條件的類型

不確定性情況下：

樂觀主義管理者——大中取大(最大可能收益最大化)

悲觀主義管理者——小中取大(最小可能收益最大化)，他們通常假設(shè)最壞的情況會發(fā)生

“最大遺憾最小”管理者——大中取小(最大遺憾值最小化)VISA

營銷戰(zhàn)略Master競爭策略CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670遺憾矩陣收益矩陣CA3CA1CA2S1S4S2S321282415131411181415189證實即時滿足后見偏見和錯誤自負典型性決策風格

線性和非線性思維模式

使用內(nèi)在信息來源>直覺>非線性思維模式

使用外在信息來源>理性、邏輯>線性思維模式

思維模式無好壞，只是員工多樣性一個方面，需要更多包容

制定決策時的偏見和錯誤隨機性自利性沉沒成本錨定效應(yīng)選擇性認知可獲得性取景效應(yīng)管理決策全過程小結(jié)決策者的風格·線性思維模式

·非線性思維模式?jīng)Q策制定時的錯誤和偏見制定決策的方法·理性

·有限理性

·直覺制定決策時的條件·確定性·風險·不確定性問題和決策的類型：·結(jié)構(gòu)化問題——程序化決策·開放式問題——非程序化決策決策制定程序-追求最優(yōu)-追求滿意·實施·評估決策·選擇最佳備選方案當今世界有效的決策方法

理解文化差異：不同文化條件下最有決策可能不同

掌握退出的時機

使用一種有效的決策制定過程

創(chuàng)建一個能辨別突發(fā)狀況并且迅速適應(yīng)新環(huán)境的組織第八章

計劃的基礎(chǔ)計劃的含義和原因

目標和方案設(shè)定目標和制定方案當代的計劃事項

WHAT：計劃(planning)是定義組織目標、確定戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及制定方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動。它同時涉及結(jié)果(做什么)和手段(怎么做)

。

WHY：為管理者和非管理者提供指導//迫使管理者展望未來、預測變化、考慮變化的影響及制定妥善應(yīng)對措施降低不確定性//減少浪費和冗余//設(shè)定控制時使用的目標。

GOOD？——計劃與績效的關(guān)系

有計劃好還是沒計劃好——計劃一般會帶來更好的財務(wù)績效(更高的利潤、更高的資產(chǎn)回報率等)

計劃是越多越好么——No！計劃的數(shù)量v.s.質(zhì)量，質(zhì)量更重要，包括計劃本身的質(zhì)量和實施計劃的質(zhì)量。

績效不好，是計劃的問題么——計劃本身問題(外部環(huán)境限制導致管理者選擇余地受限)、實施問題(如計劃實施時間的長短)計劃的含義和原因

目標(goals/objectives)：(組織)所期望的結(jié)果或?qū)ο蟆?/p>

目標的類型

數(shù)量：單一vs多目標——單一目標可能會導致管理者犧牲其他方面目標來實現(xiàn)這個目標(如追求財務(wù)目標忽視質(zhì)量)。

關(guān)注點：戰(zhàn)略vs財務(wù)目標——財務(wù)目標關(guān)注財務(wù)績效，而戰(zhàn)略目標則關(guān)注財務(wù)之外的其他方面績效。

特征：陳述(stated)vs真實目標——陳述目標是為了公共關(guān)系為宣稱的目標，而真實目標是企業(yè)真正追求且反映在成員正在做的事情上。目標和方案目標和方案具體的使用頻率指導性具體性短期的長期的時間框架方案的類型業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略的寬度

方案(plans)：概述如何實現(xiàn)目標的文件

方案的類型：持續(xù)性的一次性的

傳統(tǒng)目標設(shè)定方法是上級制定目標并將其傳達到下一個組織層次，告知這個層次承擔的職責，然后繼續(xù)下傳。問題：

將寬泛的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為每個部門、每個團隊及每個人的目標本身就及極為困難(成為卓越企業(yè)，這怎么分…)

各層管理者定義和詮釋這些目標是會有自己的解讀和偏見

更優(yōu)的目標制定方法：目標管理(MBO)

設(shè)定管理者和員工雙方認可的目標

目標設(shè)定步驟：

回顧組織使命>評估可獲得的資源>確定目標>傳達給必要的人>評估結(jié)果，判斷是否實現(xiàn)目標部門經(jīng)理的目標最高管理層目標我們需要改進公司績效我希望看到事業(yè)部的利潤顯

著提高員工個體的目標設(shè)定目標和制定方案事業(yè)部經(jīng)理的目標盡量增加利潤，無

論采取什么手段不要擔心質(zhì)量，

只要干活快基層管理者設(shè)定目標和制定方案

影響方案選擇的權(quán)變因素

組織層級

環(huán)境不確定性：當環(huán)境不確定性高時，制定的方案應(yīng)具體且有彈性

方案的時間框架：方案應(yīng)該考慮到足夠長遠的未來(美國電報電話公司和iphone合作的例子)中層管理者高層管理者戰(zhàn)略計

劃運營計劃當代的計劃事項

管理者面對的環(huán)境越來越動態(tài)化，Howtoplan？

要進行環(huán)境掃描

計劃要具體但具有一定彈性。方案像地圖，目的地可能發(fā)生變化，所以方案要按照新環(huán)境進行調(diào)整

即便在非常不確定環(huán)境，進行正式計劃以觀察對組織產(chǎn)的生影響仍非常重要，因為計劃本身也是學習計劃的過程。

更加扁平的組織層級結(jié)構(gòu)有助于在動態(tài)環(huán)境中有效地計劃，這意味著允許更低的組織級別參與設(shè)定目標和制定方案12312345戰(zhàn)略管理(基本概念)

戰(zhàn)略管理過程不同類型的戰(zhàn)略管理：概述、企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

當代的戰(zhàn)略管理事項第九章

戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略(strategy)是關(guān)于改組織將如何經(jīng)營(企業(yè)戰(zhàn)略)、

它