項目管理之團隊建設(shè)專題課件

項目管理-團隊建設(shè)專題項目管理-團隊建設(shè)專題1了解組織結(jié)構(gòu)項目式組織：強調(diào)項目的概念職能式組織：傳統(tǒng)的工業(yè)組織矩陣式組織：以上二者的過渡形式

了解組織結(jié)構(gòu)項目式組織：強調(diào)項目的概念2（1）職能型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員（1）項目組織或項目團隊是按傳統(tǒng)的職能部門組成的。（2）雇員多數(shù)是局限在一個職能部門中的人員。（3）項目經(jīng)理和項目管理人員是兼職的，權(quán)力有限。項目協(xié)調(diào)

這是一種層次性組結(jié)構(gòu)，主要適合于生產(chǎn)運營性企業(yè)（1）職能型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職3職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點在人員使用上具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗當有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的沒有一個人承擔項目的全部責任使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高技術(shù)復雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點4（2）項目型組織項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員總經(jīng)理（1）各職能部門只是為各種項目的開展提供支持和服務(wù)。（2）絕大多數(shù)人員分屬不同項目組織或項目團隊。（3）有專職的項目經(jīng)理和項目管理人員。

這是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，主要適合于開展各種一次性的項目工作。項目協(xié)調(diào)（2）項目型組織項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目5項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負責項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔項目式組織可以保留專家作為固定成員項目的目標是單一的權(quán)力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)簡單靈活易于操作缺點人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復配置專業(yè)人員和設(shè)備被項目儲備造成冗余項目專業(yè)人員知識不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點6（3）矩陣型組織（3.1）弱矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)①這種組織與直線職能型組織相似。②項目組織和項目的團隊是臨時性的。③項目經(jīng)理和項目管理人員大多數(shù)是兼職的(沒有專門的項目經(jīng)理)。

矩陣型組織是一種直線型組織與項目性組織的混合物,這種組織既有日常運營的直線職能型組織結(jié)構(gòu)(構(gòu)成矩陣的列),又有完成專門任務(wù)的項目組織(構(gòu)成矩陣的行)。（3）矩陣型組織（3.1）弱矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員7（3.2）均衡矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)①這種組織兼有直線職能型和項目型組織兩方面特性。②有正式設(shè)立的項目團隊和專職從事項目工作的人員。③項目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的。（3.2）均衡矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員項目部門經(jīng)理職8（3.3）強矩陣型組織項目協(xié)調(diào)①這種組織與項目型組織相似。②有正式的項目團隊和專職從事項目工作的人員。③項目經(jīng)理和項目管理人員大多數(shù)是專職的。職員職員項目經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理的主管（3.3）強矩陣型組織項目協(xié)調(diào)①這種組織與項目型組織相似。職9矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目是工作的焦點項目分享各個部門的技術(shù)人才儲備項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了對客戶要求與項目式組織同樣快捷靈活項目組的行政部門人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排矩陣式組織在兩個極端之間提供了較廣的選擇范圍缺點矩陣式組織權(quán)力是均衡的，沒有明確的負責者資源平衡的同時有競爭項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理進行談判協(xié)調(diào)矩陣式組織違反命令單一的原則矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點10綜合辦公大樓項目組織管理結(jié)構(gòu)(矩陣型組織)職員職員項目經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員職員財務(wù)部職員職員職員職員質(zhì)量部工程部采購部計劃部設(shè)計部人力資源部職員職員職員舉例綜合辦公大樓項目組織管理結(jié)構(gòu)職員職員項總經(jīng)理職員職員職員職員11組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響矩

陣

式項目單列組織形式項目特征職能式弱矩陣式平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高，甚至全權(quán)全時在項目工作的百分比幾乎沒有0－25％15－60％50－95％85－100％項目經(jīng)理任務(wù)半時半時全時全時全時項目經(jīng)理任務(wù)的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員/項目領(lǐng)導人項目協(xié)調(diào)員/項目負責人項目經(jīng)理/項目主任項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目管理行政人員半時半時半時全時全時組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響矩陣式項目單列組織形式項12了解管理理論管理理論不僅幫助項目經(jīng)理意識到管理層與他的關(guān)系，而且有利于管理他的團隊了解管理理論管理理論不僅幫助項目經(jīng)理意識到管理層與他的關(guān)系，13馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要馬斯洛的需要層次理論1生理的需要14馬斯洛認為個體的需求逐層上升當一種需要基本得到滿足后，另一種更高層次的動機將占據(jù)主導位置沒有一種需要會得到完全滿足5種需要可以分為高和低兩級：低：生理需要和安全需要高：社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要高級需要從內(nèi)部使人得到滿足低級需要從外部使人得到滿足在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足馬斯洛認為個體的需求逐層上升15奧德佛的ERG理論對馬斯洛的需要層次理論的修改需要由三個層次組成：生存需要（ExistenceNeeds)：與馬斯洛生理及安全需要相同關(guān)系需要（RelatednessNeeds)：與馬斯洛安全、社交、尊重需要相似成長需要（GrowthNeeds)：與馬斯洛尊重及自我實現(xiàn)需要相似涉及一個人努力以求工作上有所創(chuàng)造性或個人成長方面的一切需要奧德佛的ERG理論對馬斯洛的需要層次理論的修改16奧德佛理論與馬斯洛理論的區(qū)別馬斯洛理論以“滿足-前進”途徑為基礎(chǔ)ERG理論不僅有“滿足-前進”途徑，還有“挫折-退縮”途徑ERG理論表明，在某一時間可以有一個以上的需要發(fā)生奧德佛理論與馬斯洛理論的區(qū)別馬斯洛理論以“滿足-前進”途徑為17麥克利蘭的成就動機理論成就動機是個人對自己認為重要的工作去從事、完成，并希望達到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動力即人們在執(zhí)行任務(wù)時追求成功的動機麥克利蘭認為成就動機強的人對工作和學習非常積極對事業(yè)有冒險精神對成功敏感能約束自己不受社會左右麥克利蘭的成就動機理論成就動機是個人對自己認為重要的工作去從18大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需要者：尋求能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境高權(quán)力需要著：喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境高歸屬需要者：渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論成就需要：達到標準、追求卓越、爭19麥格雷戈的X理論（人性觀點）消極的人性觀點假設(shè)員工天上不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志麥格雷戈的X理論（人性觀點）消極的人性觀點20麥格雷戈的Y理論（人性觀點）積極的人性觀點假設(shè)員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅是管理者才具備這一能力麥格雷戈的Y理論（人性觀點）積極的人性觀點21麥格雷戈的人性觀點的意義X理論假設(shè)低層次的需要支配著個人的行為Y理論假設(shè)高層次的需要支配著個人的行為麥格雷戈本人認為：Y理論比X理論更實際有效建議：讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的團隊關(guān)系，這些都可以極大地調(diào)動員工的工作積極性沒有證據(jù)證明哪種理論更有效豐田公司采用X理論，實施“鞭策”體制，取得了自己的成功麥格雷戈的人性觀點的意義X理論假設(shè)低層次的需要支配著個人的22赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責任感赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因23人們希望從工作中得到什么成就承認工作本身責任晉升成長監(jiān)督公司政策工資工作條件與監(jiān)督者的關(guān)系同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位保障激勵因素:激勵職工的工作熱情保健因素:防止職工產(chǎn)生不滿情緒極滿意中性極不滿意人們希望從工作中得到什么成就監(jiān)督激勵因素:激勵職工的工作熱情24佛羅姆的期望理論當人們預期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為佛羅姆的期望理論當人們預期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這25佛羅姆的期望理論的公式M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。佛羅姆的期望理論的公式M=V×E26亞當斯的公平理論員工首先思考自己收入與付出的比率然后將自己的收入—付出比與相關(guān)他人的收入—付出比向比較要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織成員感到組織的分配是公正的亞當斯的公平理論員工首先思考自己收入與付出的比率27公平理論的公式OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論的公式OP——對自己報酬的感覺28項目經(jīng)理的5項權(quán)利合法的權(quán)利強制力專家權(quán)利獎勵權(quán)利感召力項目經(jīng)理的5項權(quán)利合法的權(quán)利29課堂閱讀MBTI(P265)——人力資源管理者的MBTI類型研究團隊建設(shè)——團隊建設(shè)的誤區(qū)課堂閱讀MBTI(P265)——人力資源管理者的MBTI類30補充：溝通中的身體語言二郎腿高蹺腿頭側(cè)向講話者頭下垂兩腿站開兩腿合攏伸出并敞開雙掌掌心向上/向下食指伸出雙手相握/玩手指十指交叉尖塔式手勢背手搓手掌雙臂交叉玩筆慢慢打開記錄本摘下眼鏡輕輕拿起桌上的帽子不停抽煙補充：溝通中的身體語言二郎腿高蹺腿頭側(cè)向講話者頭31項目管理-團隊建設(shè)專題項目管理-團隊建設(shè)專題32了解組織結(jié)構(gòu)項目式組織：強調(diào)項目的概念職能式組織：傳統(tǒng)的工業(yè)組織矩陣式組織：以上二者的過渡形式

了解組織結(jié)構(gòu)項目式組織：強調(diào)項目的概念33（1）職能型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員（1）項目組織或項目團隊是按傳統(tǒng)的職能部門組成的。（2）雇員多數(shù)是局限在一個職能部門中的人員。（3）項目經(jīng)理和項目管理人員是兼職的，權(quán)力有限。項目協(xié)調(diào)

這是一種層次性組結(jié)構(gòu)，主要適合于生產(chǎn)運營性企業(yè)（1）職能型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職34職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點在人員使用上具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗當有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的沒有一個人承擔項目的全部責任使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高技術(shù)復雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點35（2）項目型組織項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員總經(jīng)理（1）各職能部門只是為各種項目的開展提供支持和服務(wù)。（2）絕大多數(shù)人員分屬不同項目組織或項目團隊。（3）有專職的項目經(jīng)理和項目管理人員。

這是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，主要適合于開展各種一次性的項目工作。項目協(xié)調(diào)（2）項目型組織項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目36項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負責項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔項目式組織可以保留專家作為固定成員項目的目標是單一的權(quán)力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)簡單靈活易于操作缺點人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復配置專業(yè)人員和設(shè)備被項目儲備造成冗余項目專業(yè)人員知識不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點37（3）矩陣型組織（3.1）弱矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)①這種組織與直線職能型組織相似。②項目組織和項目的團隊是臨時性的。③項目經(jīng)理和項目管理人員大多數(shù)是兼職的(沒有專門的項目經(jīng)理)。

矩陣型組織是一種直線型組織與項目性組織的混合物,這種組織既有日常運營的直線職能型組織結(jié)構(gòu)(構(gòu)成矩陣的列),又有完成專門任務(wù)的項目組織(構(gòu)成矩陣的行)。（3）矩陣型組織（3.1）弱矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員38（3.2）均衡矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)①這種組織兼有直線職能型和項目型組織兩方面特性。②有正式設(shè)立的項目團隊和專職從事項目工作的人員。③項目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的。（3.2）均衡矩陣型組織總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員項目部門經(jīng)理職39（3.3）強矩陣型組織項目協(xié)調(diào)①這種組織與項目型組織相似。②有正式的項目團隊和專職從事項目工作的人員。③項目經(jīng)理和項目管理人員大多數(shù)是專職的。職員職員項目經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理的主管（3.3）強矩陣型組織項目協(xié)調(diào)①這種組織與項目型組織相似。職40矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目是工作的焦點項目分享各個部門的技術(shù)人才儲備項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了對客戶要求與項目式組織同樣快捷靈活項目組的行政部門人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排矩陣式組織在兩個極端之間提供了較廣的選擇范圍缺點矩陣式組織權(quán)力是均衡的，沒有明確的負責者資源平衡的同時有競爭項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理進行談判協(xié)調(diào)矩陣式組織違反命令單一的原則矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點41綜合辦公大樓項目組織管理結(jié)構(gòu)(矩陣型組織)職員職員項目經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員職員財務(wù)部職員職員職員職員質(zhì)量部工程部采購部計劃部設(shè)計部人力資源部職員職員職員舉例綜合辦公大樓項目組織管理結(jié)構(gòu)職員職員項總經(jīng)理職員職員職員職員42組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響矩

陣

式項目單列組織形式項目特征職能式弱矩陣式平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高，甚至全權(quán)全時在項目工作的百分比幾乎沒有0－25％15－60％50－95％85－100％項目經(jīng)理任務(wù)半時半時全時全時全時項目經(jīng)理任務(wù)的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員/項目領(lǐng)導人項目協(xié)調(diào)員/項目負責人項目經(jīng)理/項目主任項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目管理行政人員半時半時半時全時全時組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響矩陣式項目單列組織形式項43了解管理理論管理理論不僅幫助項目經(jīng)理意識到管理層與他的關(guān)系，而且有利于管理他的團隊了解管理理論管理理論不僅幫助項目經(jīng)理意識到管理層與他的關(guān)系，44馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要馬斯洛的需要層次理論1生理的需要45馬斯洛認為個體的需求逐層上升當一種需要基本得到滿足后，另一種更高層次的動機將占據(jù)主導位置沒有一種需要會得到完全滿足5種需要可以分為高和低兩級：低：生理需要和安全需要高：社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要高級需要從內(nèi)部使人得到滿足低級需要從外部使人得到滿足在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足馬斯洛認為個體的需求逐層上升46奧德佛的ERG理論對馬斯洛的需要層次理論的修改需要由三個層次組成：生存需要（ExistenceNeeds)：與馬斯洛生理及安全需要相同關(guān)系需要（RelatednessNeeds)：與馬斯洛安全、社交、尊重需要相似成長需要（GrowthNeeds)：與馬斯洛尊重及自我實現(xiàn)需要相似涉及一個人努力以求工作上有所創(chuàng)造性或個人成長方面的一切需要奧德佛的ERG理論對馬斯洛的需要層次理論的修改47奧德佛理論與馬斯洛理論的區(qū)別馬斯洛理論以“滿足-前進”途徑為基礎(chǔ)ERG理論不僅有“滿足-前進”途徑，還有“挫折-退縮”途徑ERG理論表明，在某一時間可以有一個以上的需要發(fā)生奧德佛理論與馬斯洛理論的區(qū)別馬斯洛理論以“滿足-前進”途徑為48麥克利蘭的成就動機理論成就動機是個人對自己認為重要的工作去從事、完成，并希望達到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動力即人們在執(zhí)行任務(wù)時追求成功的動機麥克利蘭認為成就動機強的人對工作和學習非常積極對事業(yè)有冒險精神對成功敏感能約束自己不受社會左右麥克利蘭的成就動機理論成就動機是個人對自己認為重要的工作去從49大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需要者：尋求能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境高權(quán)力需要著：喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境高歸屬需要者：渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論成就需要：達到標準、追求卓越、爭50麥格雷戈的X理論（人性觀點）消極的人性觀點假設(shè)員工天上不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志麥格雷戈的X理論（人性觀點）消極的人性觀點51麥格雷戈的Y理論（人性觀點）積極的人性觀點假設(shè)員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅是管理者才具備這一能力麥格雷戈的Y理論（人性觀點）積極的人性觀點52麥格雷戈的人性觀點的意義X理論假設(shè)低層次的需要支配著個人的行為Y理論假設(shè)高層次的需要支配著個人的行為麥格雷戈本人認為：Y理論比X理論更實際有效建議：讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的團隊關(guān)系，這些都可以極大地調(diào)動員工的工作積極性沒有證據(jù)證明哪種理論更有效豐田公司采用X理論，實施“鞭策”體制，取得了自己的成功麥格雷戈的人性觀點的意義X理論假設(shè)低層次的需要支配著個人的53赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責任感赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些