資源和戰(zhàn)略能力分析課件

第3講資源和戰(zhàn)略能力分析1第3講資源和戰(zhàn)略能力分析13.1先行案例：沃爾瑪公司的強(qiáng)勁增長沃爾瑪?shù)目偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。從1999年到2000年財政年度，沃爾瑪?shù)匿N售收入從1376億美元上升到1650億美元，凈利潤從44億美元上升到53億美元。十幾年來，沃爾瑪像坐上了過山車，滾滾向前，碾過了大的競爭對手（如凱瑪特Kmart）和成千上萬的小商家。

23.1先行案例：沃爾瑪公司的強(qiáng)勁增長沃爾瑪?shù)目偛课挥诿绹?.1.1歷史描述沃爾瑪?shù)淖詈线m的詞匯是“增長”。1945年，薩姆·沃爾頓在阿肯色州的新港開設(shè)了他的第一家本·富蘭克林特許店。以阿肯色州的本頓維爾為基地。沃爾頓、他的妻子海倫、他的弟兄巴德共同經(jīng)營著全國最成功的本·富蘭克林特許店。沃爾頓把他的16家商店稱作只是一家小連鎖公司。

33.1.1歷史描述沃爾瑪?shù)淖詈线m的詞匯是“增長”。19薩姆·沃爾頓和巴德·沃爾頓看到，隨著超級市場和折扣商店的發(fā)展，雜貨店正在走向死亡。沃爾頓知道，他已經(jīng)被圍困了。他決定反擊。他首先勸說本·富蘭克林的高級管理層實行折扣。被拒絕后，薩姆·沃爾頓進(jìn)行了一次快速的全國之旅，尋找好主意。后來，他開始在阿肯色州的小鎮(zhèn)（如本頓維爾和洛格斯）開設(shè)自己的折扣商店。

4薩姆·沃爾頓和巴德·沃爾頓看到，隨著超級市場和折扣商店的發(fā)展第一家折扣百貨店（沃爾瑪）于1962年11月開張。早期的店鋪只有光禿禿的瓷磚地板和鐵管貨架。直到70年代中期，沃爾瑪才開始有明顯的改觀。早期的增長是緩慢的，1970年公司上市后銷售額開始快速增長。剛上市時，100股沃爾瑪股票價值1650美元，現(xiàn)在則高達(dá)11264000美元。1999年，沃爾瑪?shù)墓蓛r上升了106%，在道瓊斯指標(biāo)股中名列第一。

5第一家折扣百貨店（沃爾瑪）于1962年11月開張。早期的店鋪大多數(shù)沃爾瑪商店坐落在5000到25000人口的市鎮(zhèn)上。有時在人口不足5000的社區(qū)設(shè)立較小的商店。在2000年財政年度，沃爾瑪開設(shè)了29家沃爾瑪商店、157個超級中心和12個薩姆俱樂部。2000財政年度的大部分銷售收入來自沃爾瑪商店和超級中心。1998年，國外銷售額占總銷售額的比例為6%，1999年上升到9%。

6大多數(shù)沃爾瑪商店坐落在5000到25000人口的市鎮(zhèn)上。有時沃爾瑪把較小的折扣商店納入“鄉(xiāng)村美國”計劃，該計劃使公司對美國鄉(xiāng)村較小市場的消費者給與特別關(guān)注?！班l(xiāng)村美國”由5000平方英尺以下的一個區(qū)域經(jīng)理管理下的商店組成。這些商店發(fā)展地方特色，與那些大商店不同。這些商店體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)，但隨著公司開辦12萬到15萬平方英尺的商場，它們就變得很不起眼了。

7沃爾瑪把較小的折扣商店納入“鄉(xiāng)村美國”計劃，該計劃使公司對美3.1.2戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。83.1.2戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息“永遠(yuǎn)的低價，永遠(yuǎn)!”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告——我們都將對之做出反應(yīng)!”，從而樹立低價的形象。9在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息“永遠(yuǎn)的低沃爾瑪主要的商品系列包括：家庭用品，電器用品，體育用品，用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備，家庭時尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品（主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料，家庭日用物品，小吃類零星食品，以及聽裝食品）。10沃爾瑪主要的商品系列包括：家庭用品，電器用品，體育用品，用于到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。各個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店里的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并且樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個逛商店的顧客都感到愉悅而且滿意。

11到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到1800節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給各個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢，而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式傳遞給了商店的顧客。

12節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到3.1.3擴(kuò)張方式對大多數(shù)的連鎖銷售商來說，在它們試圖滲透到人口較少的市場之前，它們總是選擇進(jìn)入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。通過此種方式，它們迅速地獲得了地區(qū)內(nèi)和全國內(nèi)的市場覆蓋率。133.1.3擴(kuò)張方式對大多數(shù)的連鎖銷售商來說，在它們試圖但是，沃爾瑪卻總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。在現(xiàn)有的分銷中心所能涉足的200英里的范圍內(nèi)，所有的商店都被連成群，這樣，每天都可以有效地分銷并降低成本；若要在其他州設(shè)立新商店，只有在現(xiàn)有的分銷中心不足以提供支持時，新的分銷中心才會被設(shè)立。14但是，沃爾瑪卻總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新在沃爾瑪進(jìn)入選定的大城市的目標(biāo)市場之前，它總是在圍繞該大城市目標(biāo)市場的周邊小城市開立它的新商店。對于這種擴(kuò)張模式，薩姆·沃爾頓稱之為“反向擴(kuò)張”。15在沃爾瑪進(jìn)入選定的大城市的目標(biāo)市場之前，它總是在圍繞該大城市沃爾瑪?shù)墓芾韺訄孕?，對任何一個城市來說，只要它的人口達(dá)到了15000或15000以上，它都有著支撐一家折扣商店的市場容量。一旦在人口稠密的大城市周圍的小城市里，各家商店都建立起來之后，沃爾瑪就會在該大城市所在的區(qū)域選定一家或幾家商店，針對重點市場進(jìn)行廣告促銷。

16沃爾瑪?shù)墓芾韺訄孕?，對任何一個城市來說，只要它的人口達(dá)到了1在一個相對較小的地理區(qū)域里，通過把所有的新商店連成群，公司為打開一個新市場而花費的廣告費用就可以為該區(qū)域內(nèi)的所有商店所分享，這也正是沃爾瑪使其廣告費用不足銷售收入百分之一而使用的策略（相對來說其他的折扣連鎖店都要占到百分之二到百分之三）。17在一個相對較小的地理區(qū)域里，通過把所有的新商店連成群，公司為3.1.4建筑政策沃爾瑪在其新商店、商店改造以及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計，以及有效展示所需的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。183.1.4建筑政策沃爾瑪在其新商店、商店改造以及商店的沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室——裝修起來比較經(jīng)濟(jì)，有著大面積展示空間的特點——重新整理和翻新均比較容易。沃瑪特所雇傭的建筑公司可以利用計算機(jī)模仿技術(shù)，一周之內(nèi)就可以設(shè)計出幾家建筑風(fēng)格完全一致的新商店。此外，商店的設(shè)計還要達(dá)到建筑周期短，建筑費用低，而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。19沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室——裝修起所有的商店在七年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。

20所有的商店在七年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經(jīng)理們的辦公室均十分質(zhì)樸且毫不做作。沃爾瑪商品的大量生產(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。

21為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場3.1.5廣告策略沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第1個月只發(fā)布1次或2次廣告（相對來說，凱馬特平均一周一次），并且偶爾做點電視廣告，傳遞市場信息的方式主要依賴于“讓大家告訴大家”的方式。223.1.5廣告策略沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，沃爾瑪?shù)膹V告費用在折扣業(yè)中是最低的，比凱馬特所花費用要低幾個百分點。沃爾瑪花費于電臺和電視廣告中的費用是如此之低，以至于全國收視率排行榜都進(jìn)不了。沃爾瑪發(fā)布的廣告大多數(shù)出現(xiàn)于當(dāng)?shù)氐碾娨暫彤?dāng)?shù)氐挠芯€頻道。然而，由于公眾對它已經(jīng)著手的幾個計劃的關(guān)注，沃爾瑪成功地彌補(bǔ)了它廣告費用的不足。23沃爾瑪?shù)膹V告費用在折扣業(yè)中是最低的，比凱馬特所花費用要低幾個沃爾瑪對美國制造的產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇的政策引發(fā)了各地報紙成千上萬的報道，幾乎所有的報道都源引了沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)計數(shù)字，即沃爾瑪銷售美國商品的計劃為美國造就了成千上萬的工作機(jī)會。通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行各種募集資金的活動。

24沃爾瑪對美國制造的產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇的政策引發(fā)了各地報紙成千上3.1.6分銷由于在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀(jì)70年代的快速成長充分利用了供應(yīng)商的能力——使用獨立的貨運公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時的貨物運送。253.1.6分銷由于在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994年，公司擁有22家分銷中心。這些分銷中心總共雇傭了1600員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá)99%的裝運順序，處理850000卡車的商品。26在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運輸沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)：最初的運輸裝置系統(tǒng)采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇的問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對紙盒進(jìn)行分類。其處理速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。

27沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)：27沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每4—5天分銷一次，塔吉特每3—4天分銷一次。

28沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每4—沃爾瑪?shù)呐渌妥鳂I(yè)是高度自動化的。一家典型的沃爾瑪折扣商店有7萬多項標(biāo)準(zhǔn)商品，超級中心還要多出2萬多種食品，其中很多是鮮貨，需要頻繁訂貨。合作商使用手提電腦，通過無線網(wǎng)絡(luò)與本地區(qū)的商店聯(lián)系。每家商店把商品需求發(fā)送到倉庫，倉庫或者立刻發(fā)貨，或者重新訂貨。29沃爾瑪?shù)呐渌妥鳂I(yè)是高度自動化的。一家典型的沃爾瑪折扣商店有7沃爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)直接與200多家供貨商相連，所以，貨物運輸更快。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，用于控制配送。另外，沃爾瑪在每家商店都配備了銷售點（POS）條碼掃描裝置。

30沃爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)直接與200多家供貨商相連，所以，貨物運輸更快沃爾瑪擁有大型拖車運輸隊，任何商店發(fā)出訂單后的38至48小時之內(nèi)，貨物即可送達(dá)。卸貨后，通常會在返回配送中心的路上，從制造商那里裝載貨物。返程配貨率超過60%，意味著返回配送中心的卡車裝著60%的貨物，這是沃爾瑪降低成本的又一手段。

31沃爾瑪擁有大型拖車運輸隊，任何商店發(fā)出訂單后的38至48小時沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)職員有1200名，與大約5000家制造商相連。沃爾瑪是本行業(yè)信息技術(shù)的領(lǐng)頭羊，致力于向合作伙伴提供技術(shù)工具，幫助他們更靈活地工作。32沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)職員有1200名，與大約5000家制造商3.1.7技術(shù)沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好地做出決策。333.1.7技術(shù)沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極地嘗試、試驗、開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其他折扣零售商，也要優(yōu)于他們中的絕大多數(shù)。

34沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極地嘗試、試驗、開始使用最新的設(shè)備在1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機(jī)進(jìn)行庫存控制。在1981年，沃爾瑪開始在銷售點試用掃描機(jī)，到1983年，在其整個連鎖商店系統(tǒng)都用上了條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了25%到30%。35在1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機(jī)進(jìn)行庫在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機(jī)輔助市場營銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。36在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機(jī)輔助市場營銷系統(tǒng)。這套系在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，總部辦公室到各個分銷中心和各家商店之間可以實現(xiàn)單向的圖形傳輸，這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司全體職員即時的直接通話。

37在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)商建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近80%，這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子訂貨單，并迅速地進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪利用衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的服務(wù)速度可以提高25%。38在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)商建立起了直接的衛(wèi)沃爾瑪開發(fā)的計算機(jī)系統(tǒng)可以對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)。在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低，數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了相對于大多數(shù)其他折扣商的技術(shù)優(yōu)勢。

39沃爾瑪開發(fā)的計算機(jī)系統(tǒng)可以對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理3.1.8供應(yīng)商關(guān)系由于有著巨大的購買力作支持，通常人們認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且他們從不接受供應(yīng)商的宴請。403.1.8供應(yīng)商關(guān)系由于有著巨大的購買力作支持，通常人們一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴《財富》雜志：他們是一群對工作極為關(guān)心的人，他們對其購買力的有效利用要強(qiáng)于美國國內(nèi)的任何其他人。他們說話很溫和，但是他們有著皮亞哈魚（PIRANHA，產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食活的動物）的心，當(dāng)你去他們那里的時候，如果你不作一個通盤考慮，你就會把自己當(dāng)成一個笨蛋被涮一通。

41一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴《財富》雜志：41雖然沃爾瑪在為絕對的底價的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商們被邀請到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場看到事情是怎樣運轉(zhuǎn)的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。42雖然沃爾瑪在為絕對的底價的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會努力與供供應(yīng)商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃瑪特的未來發(fā)展計劃。例如，在1987年，在薩姆·沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理們就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)地與沃爾瑪?shù)娜藛T一起工作。43供應(yīng)商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并這一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢?，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的他們所銷售的產(chǎn)品都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司計算機(jī)相聯(lián)接，從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個及時訂貨和傳送系統(tǒng)。44這一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應(yīng)的當(dāng)沃爾瑪?shù)膸齑娴搅擞嗀淈c時，計算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用后易處理的嬰兒尿布。或者是直接運送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認(rèn)為自動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。45當(dāng)沃爾瑪?shù)膸齑娴搅擞嗀淈c時，計算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠因為通過更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效地做出生產(chǎn)計劃，進(jìn)行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可以將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪。

46因為通過更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效地做出生產(chǎn)計劃，進(jìn)行直線沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的（這樣它們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品）；能與沃爾瑪一塊成長的；有著豐富的產(chǎn)品系列的（它們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔兄S富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限的排他性。）；有著長期的研究開發(fā)計劃，從而使得沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產(chǎn)品；對它們所供應(yīng)的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率。47沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的3.1.9顧客服務(wù)沃爾瑪盡力地把它“顧客滿意”的信譽(yù)實質(zhì)性地向前推進(jìn)，并且努力地做一些事情以使得顧客在沃爾瑪購物的經(jīng)歷相當(dāng)愉快。一個“迎賓小姐”站在商店的入口微笑地迎接著每一個顧客，感謝顧客對沃爾瑪?shù)墓馀R，幫助他們得到商店購物的小推車，并且回答著基本類商品在什么位置的問題。483.1.9顧客服務(wù)沃爾瑪盡力地把它“顧客滿意”的信譽(yù)實質(zhì)店員和出口的工作人員經(jīng)過培訓(xùn)后禮貌且樂于助人，并且向顧客充分展示著友善的態(tài)度。全體工作人員都要參加友好宣誓：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣。”49店員和出口的工作人員經(jīng)過培訓(xùn)后禮貌且樂于助人，并且向顧客充分薩姆·沃爾頓有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙。”在薩姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的“微笑服務(wù)”。在任期間，薩姆經(jīng)常鼓勵店員：“我希望你向我保證，無論什么時候，當(dāng)客戶與你的距離在十英尺之內(nèi)時，你就會注視著他的眼睛，問他是否需要你的幫助?！?0薩姆·沃爾頓有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙?！痹谒_姆看來沃爾瑪為顧客提供“無條件退款”的承諾。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望，即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。

51沃爾瑪為顧客提供“無條件退款”的承諾。在美國只要是從沃爾瑪購3.1.10雇員福利沃爾瑪?shù)慕?jīng)理層以本公司員工的持續(xù)發(fā)展為自豪。培訓(xùn)對出色表現(xiàn)至關(guān)重要，公司的各個領(lǐng)域經(jīng)常實施新的培訓(xùn)計劃?；鶎泳蹠?、開放政策、錄影帶、印刷品、年終管理層聚會和在職培訓(xùn)相結(jié)合，幫助雇員們?yōu)樘嵘统袚?dān)更大的責(zé)任做好準(zhǔn)備。523.1.10雇員福利沃爾瑪?shù)慕?jīng)理層以本公司員工的持續(xù)發(fā)展沃爾瑪鼓勵雇員購買本公司股票，約8%的沃爾瑪股票由員工持有。按照購股計劃，有兩種不同的購股方式。第一種：從雇員的工資中扣錢。每張工資支票最多扣62.5美元，沃爾瑪另外捐贈所扣金額的15%（每年最多1800美元）。第二種：每年4月，可以一次性購買1500美元的股票，公司另外捐贈15%。

53沃爾瑪鼓勵雇員購買本公司股票，約8%的沃爾瑪股票由員工持有。沃爾瑪為大約4000名經(jīng)理提供伙伴持股計劃，這些經(jīng)理有股票期權(quán)。40多萬伙伴選擇了參加購股計劃，另外20萬人參加了直接購買計劃。

54沃爾瑪為大約4000名經(jīng)理提供伙伴持股計劃，這些經(jīng)理有股票沃爾瑪有一個公司利潤分享計劃。該計劃的目的是刺激提高效率，承認(rèn)伙伴的服務(wù)價值，鼓勵沃爾瑪?shù)暮献骰锇榕c公司長期合作。這是一個由信托人監(jiān)督的計劃，公司的捐贈全部來自于凈利潤，并以信托人的名義持有。公司經(jīng)常把凈利潤的10%捐贈給信托基金。

55沃爾瑪有一個公司利潤分享計劃。該計劃的目的是刺激提高效率，承公司的捐贈只能在合同終止時提取。如果雇傭關(guān)系由于退休、死亡或永久失去勞動能力而終止，公司的捐贈完全歸個人（就是說，全部金額不可沒收）。如果合同因為任何其他原因終止，不可沒收的金額取決于為公司服務(wù)的年限。為公司服務(wù)滿3年以后，隨后每服務(wù)一年，每個參加者賬戶的20%是不可沒收的。服務(wù)滿7年后，參加者賬戶的100%歸個人。

56公司的捐贈只能在合同終止時提取。如果雇傭關(guān)系由于退休、死亡或供討論的問題1、你認(rèn)為沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素是什么？2、沃爾瑪整合價值活動的方式和重點是什么？3、什么是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幠芰Γ?7供討論的問題1、你認(rèn)為沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素是什么？573.2為什么強(qiáng)調(diào)資源和能力分析583.2為什么強(qiáng)調(diào)資源和能力分析583.3資源和能力分析的步驟1、資源評估2、價值鏈分析3、比較4、均衡5、確認(rèn)關(guān)鍵問題593.3資源和能力分析的步驟1、資源評估593.4資源和能力企業(yè)是一組資源：有形資源、無形資源和組織能力。隨著時間流逝，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢通常由資源和能力組合產(chǎn)生。為使優(yōu)勢可持續(xù)，必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)：有價值的、稀少的、難以模仿的和難以替代的。這種評價要求具有關(guān)于企業(yè)所在競爭環(huán)境的充分知識。

603.4資源和能力企業(yè)是一組資源：有形資源、無形資源和組織有形資源

相對比較容易確認(rèn)的資產(chǎn)被稱作有形資產(chǎn)，包括企業(yè)用來為客戶創(chuàng)造價值的實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。其中包括金融資源（如企業(yè)的現(xiàn)金和應(yīng)收賬款以及企業(yè)的借債能力）；實物資源（如企業(yè)的工廠、除房地產(chǎn)之外的固定資產(chǎn)和機(jī)械設(shè)備以及保持與客戶和供應(yīng)商聯(lián)系的設(shè)施）；組織資源（如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、員工開發(fā)、評價和報酬系統(tǒng)）和技術(shù)資源（如商業(yè)秘密、專利和版權(quán)）。

61有形資源61無形資源

很難被競爭對手解釋（正是這個原因，也很難被公司自己的經(jīng)理人解釋清楚）并模仿的是無形資源，通常無形資源深深地埋在隨時間演變累積形成的獨特的慣例和實踐中，并與之融為一體。無形資源包括人力資源（如員工的經(jīng)驗、能力、信任、工作團(tuán)隊的有效性、管理技能）；創(chuàng)新資源（如技術(shù)和科學(xué)專門知識、創(chuàng)新觀念）；聲譽(yù)資源（如品牌名稱、在供應(yīng)商中享有公平的聲譽(yù)，在客戶中享有可靠和產(chǎn)品質(zhì)量高的聲譽(yù)）。企業(yè)文化也可以成為競爭優(yōu)勢的來源。

62無形資源62組織能力

組織能力不是特定的有形或無形資產(chǎn)，而是企業(yè)用來把投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出的能力或技能。簡而言之，組織能力指組織隨著時間的流逝配置有形和無形資源的能力，通常指組合資源，以利用這種能力實現(xiàn)期望的目標(biāo)。例如，杰出的客戶服務(wù)、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、一流的創(chuàng)新方法和生產(chǎn)過程的靈活性。

63組織能力633.5企業(yè)資源與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢資源本身并不能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，優(yōu)勢也不能隨時間流逝而保持。在某些情況下，一種資源或能力促進(jìn)企業(yè)增加收入或降低成本，但企業(yè)僅獲得暫時的優(yōu)勢，因為競爭對手迅速模仿或用其他資源或能力進(jìn)行替代。643.5企業(yè)資源與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢資源本身并不能成為競爭優(yōu)使得企業(yè)擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須具有四個特征：第一，這種資源在利用環(huán)境機(jī)會或消除環(huán)境威脅方面必須具有價值；只有當(dāng)組織資源有價值時，資源才能成為競爭優(yōu)勢的來源。有價值的資源使得企業(yè)能夠制定并實施提高效率和效果的戰(zhàn)略。企業(yè)只有利用機(jī)會或消除（或最小化）威脅才能提高經(jīng)營業(yè)績。

65使得企業(yè)擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須具有四個特征：65第二，在公司現(xiàn)在和潛在競爭者中這種資源是稀少的；如果競爭者或潛在競爭者擁有同樣的寶貴資源，資源就不能成為競爭優(yōu)勢的來源，因為所有這些企業(yè)擁有以相同方式利用資源的能力。以這種資源為基礎(chǔ)制定的一般戰(zhàn)略不會讓任何企業(yè)獲得優(yōu)勢。能夠提供競爭優(yōu)勢的資源，必須是稀有的，即對于其他競爭者來說是相對稀少的。

66第二，在公司現(xiàn)在和潛在競爭者中這種資源是稀少的；66第三，競爭者很難模仿這種資源；不可模仿性（難以模仿）是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，因為它限制競爭。如果資源不可模仿，那么產(chǎn)生的利潤更易保持。擁有競爭者能輕易復(fù)制的資源只能產(chǎn)生暫時的價值。由于管理者通常未能使用這項測試，他們傾向于把長期戰(zhàn)略建立在可模仿資源的基礎(chǔ)之上。67第三，競爭者很難模仿這種資源；67第四，這種資源沒有戰(zhàn)略等價替代物。某些戰(zhàn)略需要融合多種資源——有形資源、無形資源和組織能力。如果企業(yè)的某一種資源組合不是稀少的，那么相當(dāng)多數(shù)量的企業(yè)能想出或?qū)嵤┱诒挥懻摰膽?zhàn)略。因此，這種戰(zhàn)略不能成為競爭優(yōu)勢的來源，即使被討論的資源是有價值的。

68第四，這種資源沒有戰(zhàn)略等價替代物。683.6評價企業(yè)績效693.6評價企業(yè)績效691、財務(wù)比率分析分析企業(yè)財務(wù)地位從計算和分析五種不同類型的財務(wù)比率開始：（1）短期償付能力或資產(chǎn)流動性（2）長期償付指標(biāo)（3）資產(chǎn)管理（或存貨周轉(zhuǎn)率）（4）盈利性指標(biāo)（5）市場價值

701、財務(wù)比率分析分析企業(yè)財務(wù)地位從計算和分析五種不同類型的財有意義的比率分析不僅僅是財務(wù)比率的計算和解釋。它必須包括分析比率如何隨時間而變化，以及比率之間的關(guān)系。不應(yīng)該孤立地分析一家企業(yè)的財務(wù)地位，必須有重要的參照點。一些使財務(wù)分析更有意義而必須考慮的問題包括：歷史比較、與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較、與重要競爭對手進(jìn)行比較。

71有意義的比率分析不僅僅是財務(wù)比率的計算和解釋。它必須包括分析2、平衡計分卡第二種方法可以看作是廣泛的利益相關(guān)者的觀點。企業(yè)必須滿足廣泛的利益相關(guān)者，包括員工、客戶和所有者，以保證他們的長期生存能力。我們討論的核心將是由羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和戴維·諾頓（DavidNorton）推廣普及的平衡計分卡（balancedscorecard）。722、平衡計分卡第二種方法可以看作是廣泛的利益相關(guān)者的觀點。企財務(wù)分析是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的起點。顯然，從幾個比率隨時間而發(fā)生的變化來判斷企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾问欠浅Ｓ杏玫摹Ｈ欢?，這種傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法可以是一把雙刃劍。73財務(wù)分析是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的起點。顯然，從幾個比率隨時間而發(fā)管理者作出的許多重大決策——投資于研究與開發(fā)、員工培訓(xùn)和開發(fā)、重要品牌的廣告推廣和新產(chǎn)品開發(fā)——可能大大擴(kuò)大企業(yè)的市場潛力并創(chuàng)造重大的長期股東價值。但這種重要投資不能正確反映在短期財務(wù)報告中。為什么?因為財務(wù)報告通常衡量的是支出，而不是價值創(chuàng)造。因此，管理者也許會因短期內(nèi)花錢提高企業(yè)長期競爭生存能力而受懲罰。

74管理者作出的許多重大決策——投資于研究與開發(fā)、員工培訓(xùn)和開發(fā)相反，管理者可能以客戶不滿意的方式經(jīng)營而破壞企業(yè)的未來價值，耗盡企業(yè)儲存的來自研發(fā)的良好產(chǎn)品，或者傷害寶貴的員工士氣。然而，這類預(yù)算削減可能帶來非常好的短期財務(wù)結(jié)果。從短期看，管理者可能看上去不錯，甚至因提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績而獲得良好聲譽(yù)。75相反，管理者可能以客戶不滿意的方式經(jīng)營而破壞企業(yè)的未來價值，為了對多種評價企業(yè)業(yè)績的方法進(jìn)行有意義的整合，卡普蘭和諾頓研制出了“平衡計分卡”。這種方法為最高管理層提供關(guān)于企業(yè)業(yè)績快速而綜合的看法。簡而言之，它包括反映企業(yè)已實施活動的結(jié)果的財務(wù)指標(biāo)，除此之外，以客戶滿意度、內(nèi)部程序（internalprocess）、組織創(chuàng)新和改善活動這些促進(jìn)未來財務(wù)業(yè)績的經(jīng)營指標(biāo)作為補(bǔ)充。

76為了對多種評價企業(yè)業(yè)績的方法進(jìn)行有意義的整合，卡普蘭和諾頓研平衡計分卡使得管理者能夠從四個重要觀察角度考慮他們的業(yè)務(wù)：客戶如何看我們?（客戶方面）我們必須擅長什么方面?（內(nèi)部程序方面）我們能持續(xù)改善和創(chuàng)造價值嗎?（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面）從股東角度，我們看起來怎么樣?（財務(wù)方面）

77平衡計分卡使得管理者能夠從四個重要觀察角度考慮他們的業(yè)務(wù)：7客戶方面顯然，從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營，對于管理人員來說是最需優(yōu)先考慮的問題。平衡計分卡要求管理者把他們對客戶服務(wù)的一般使命陳述轉(zhuǎn)化成反映對于客戶具有實質(zhì)意義的特定指標(biāo)。為使平衡計分卡起作用，管理者必須清楚地說明在客戶關(guān)心的四類問題上的目標(biāo)：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)以及成本。78客戶方面78內(nèi)部業(yè)務(wù)方面

雖然以客戶為基礎(chǔ)的指標(biāo)是非常重要的，但是它們必須被轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部必須做什么才能滿足客戶期望的指標(biāo)。卓越的客戶滿意來自整個組織內(nèi)部程序、決策和行動以一種和諧的方式運轉(zhuǎn)，管理者必須集中關(guān)注那些滿足客戶需求的關(guān)鍵的內(nèi)部運營活動。79內(nèi)部業(yè)務(wù)方面79內(nèi)部指標(biāo)應(yīng)該反映對客戶滿意有最大影響的業(yè)務(wù)程序。包括影響循環(huán)時向、質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率的因素。企業(yè)還必須識別并仔細(xì)考慮確保持續(xù)的戰(zhàn)略成功所必需的關(guān)鍵的資源和能力。

80內(nèi)部指標(biāo)應(yīng)該反映對客戶滿意有最大影響的業(yè)務(wù)程序。包括影響循環(huán)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面

平衡計分卡上客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序指標(biāo)確定了企業(yè)認(rèn)為成功最為關(guān)鍵的特性。然而，在市場、技術(shù)和全球競爭快速變化的情況下，成功的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。為了生存和企業(yè)的興旺，管理者必須經(jīng)常地對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行調(diào)整，同時推出全新的產(chǎn)品。81創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面81企業(yè)不斷改善、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力與企業(yè)的價值直接聯(lián)系在一起。簡單地說，只有不斷開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更大的價值，提高運營效率，企業(yè)才能成功進(jìn)入新的市場、增加收益和毛利、提高股東價值。

82企業(yè)不斷改善、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力與企業(yè)的價值直接聯(lián)系在一起。簡財務(wù)方面

財務(wù)業(yè)績指標(biāo)表明企業(yè)的戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行是否真正對增加利潤有貢獻(xiàn)。通常，財務(wù)目標(biāo)包括利潤率、增長率和股東價值。周期性的財務(wù)報告提醒管理者只有當(dāng)提高的質(zhì)量、反應(yīng)時間、生產(chǎn)率和創(chuàng)新產(chǎn)品導(dǎo)致銷售增長、市場份額提高、降低運營成本或提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率時才對企業(yè)有利。

83財務(wù)方面833.7價值鏈將企業(yè)作為一個整體來看無法認(rèn)識競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻(xiàn)，并且奠定了標(biāo)歧立異的基礎(chǔ)。為了認(rèn)識成本行為與現(xiàn)有的和潛在的經(jīng)營歧異性的資源，價值鏈將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動。843.7價值鏈將企業(yè)作為一個整體來看無法認(rèn)識競爭優(yōu)勢。競爭企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在波特稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中，如圖4－1和圖4—2所示。85企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活圖3—1價值系統(tǒng)供應(yīng)商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈企業(yè)價值鏈86圖3—1價值系統(tǒng)供應(yīng)商渠道買方企業(yè)86圖3—2多角經(jīng)營企業(yè)的價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈供應(yīng)商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈87圖3—2多角經(jīng)營企業(yè)的價值鏈業(yè)務(wù)單元供應(yīng)商渠道買方業(yè)務(wù)單獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合于某個價值系統(tǒng)的理解。88獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對（一）價值鏈每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來，見圖4—3。89（一）價值鏈每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及圖3—3基本價值鏈輔助活動基本活動利潤利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)90圖3—3基本價值鏈輔助活動基本活動利潤利潤價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項活動。它們是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。91價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動，如圖4－3底部所示，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。任何企業(yè)中，基本活動都可以劃分為圖4－3所示的五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。92價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動，如圖4點劃線反映了這樣的事實，即采購、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理都與各種具體的基本活動相聯(lián)系并支持整個價值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與各種特別的基本活動相聯(lián)系但也支持整個價值鏈。因此，價值活動是競爭優(yōu)勢的各種相互分離的組成。與競爭對手的價值鏈的比較揭示了決定競爭優(yōu)勢的差異所在。93點劃線反映了這樣的事實，即采購、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理都與各對價值鏈而不是附加價值的分析是研究競爭優(yōu)勢的一種適宜的方法。附加價值（銷售價格減去外購原材料的成本）有時被用作成本分析的焦點，因為它被看作企業(yè)能夠控制成本的因素。然而，附加價值并不是成本分析的堅實基礎(chǔ)，因為它對將原材料與許多用于企業(yè)活動的其它外購?fù)度氲膮^(qū)分不正確。94對價值鏈而不是附加價值的分析是研究競爭優(yōu)勢的一種適宜的方法。而且，如果沒有同時對用于開展這些活動的投入成本的研究，活動的成本行為就不能被認(rèn)識。此外，附加價值不能明確顯示企業(yè)與其供應(yīng)商之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系能夠削減成本或增強(qiáng)經(jīng)營歧異性。95而且，如果沒有同時對用于開展這些活動的投入成本的研究，活動的3.7.1識別價值活動識別各種價值活動要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差別的各種活動相互獨立。價值活動和會計分類很少相同。會計分類（例如間接費用、管理費用、直接勞動費用）將技術(shù)上完全不同的活動進(jìn)行分類，并把同屬于一種活動的各個部分分離開來。963.7.1識別價值活動識別各種價值活動要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略A、基本活動涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種基本類型，見圖4－3。每一種類型又依據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和企業(yè)戰(zhàn)略劃分為若干顯著不同的活動：（1）內(nèi)部后勤與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。97A、基本活動涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種基本類型，（2）生產(chǎn)作業(yè)與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，例如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測、印刷和各種設(shè)施管理。（3）外部后勤與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，例如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排。98（2）生產(chǎn)作業(yè)與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)（4）市場和銷售與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買有關(guān)的各種活動，例如廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道關(guān)系和定價。（5）服務(wù)與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，例如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整。99（4）市場和銷售與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型，也如圖4－3所示。與基本活動一樣，每一種類型的輔助活動都可根據(jù)產(chǎn)業(yè)的具體情況劃分為若干顯著不同的價值活動。（1）采購采購是指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，而不是外購?fù)度氡旧?。B、輔助活動100在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類采購?fù)椴颊麄€企業(yè)。一些物件如原材料是由傳統(tǒng)的采購部門購買，而其它東西則由工廠經(jīng)理（如機(jī)器）、部門經(jīng)理（如臨時幫工）、銷售人員（如食宿）、甚至總裁（如戰(zhàn)略咨詢）購買。101采購?fù)椴颊麄€企業(yè)。一些物件如原材料是由傳統(tǒng)的采購部門購買改進(jìn)過的購買行為對于外購?fù)度氲某杀竞唾|(zhì)量產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響而且也強(qiáng)烈地影響到其它與接收和使用這些投入有關(guān)的活動的成本和質(zhì)量，并與供應(yīng)商相互作用。102改進(jìn)過的購買行為對于外購?fù)度氲某杀竞唾|(zhì)量產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響而且也（2）技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)是由一定范圍的各種活動組成，這些活動可以被廣泛的分為改善產(chǎn)品和工藝的各種努力，波特把這類活動稱之為技術(shù)開發(fā)而不是研究和開發(fā)，因為研究和開發(fā)對大多數(shù)管理人員來說是一個非常狹義的概念。103（2）技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)是由一定范圍的各種活動（3）人力資源管理人力資源管理包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對單個基本和輔助活動（例如工程師的雇用）起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈（如勞工談判）。人力資源管理通過它決定雇員們的技能和積極性以及雇用和培訓(xùn)的成本所起的作用，影響著任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢。104（3）人力資源管理人力資源管理包括各種涉及所（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理?；A(chǔ)設(shè)施與其它輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。105（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動C、活動類型在每一類基本和輔助活動中，有三種類型的活動分別對競爭優(yōu)勢起不同的作用：（1）直接活動直接涉及為買方創(chuàng)造價值的種種活動，例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務(wù)、廣告、產(chǎn)品設(shè)計、招聘等。106C、活動類型在每一類基本和輔助活動中，有三種類型的活動分別對（2）間接活動使直接活動的持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動，例如，維護(hù)、進(jìn)度安排、設(shè)施管理、銷售管理、科研管理、銷售記錄等。（3）質(zhì)量保證確保其它活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、復(fù)查、核對、調(diào)整等。107（2）間接活動使直接活動的持續(xù)進(jìn)行成為可能的3.7.2價值鏈確定為判定競爭優(yōu)勢，有必要為在一個特定產(chǎn)業(yè)的競爭而定義企業(yè)的價值鏈。從基本價值鏈著手分析，個體的價值活動在一個特定企業(yè)中得到確認(rèn)。1083.7.2價值鏈確定為判定競爭優(yōu)勢，有必要為在一個特定定義有關(guān)價值活動要求將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動分解出來。如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能必須進(jìn)一步細(xì)分為一些活動。產(chǎn)品流、訂單流或文件流在這種分解中或許有益。一些活動的再分解能夠達(dá)到范圍日趨狹窄的活動的層次，這些活動在一定程度上相互分離。109定義有關(guān)價值活動要求將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動分解出來。分解的適當(dāng)程度依賴于這些活動的經(jīng)濟(jì)性和分析價值鏈的目的。其基本原則是：（1）具有不同的經(jīng)濟(jì)性；（2）對標(biāo)歧立異產(chǎn)生很大的潛在影響；（3）在成本中比例很大或所占比例上升。110分解的適當(dāng)程度依賴于這些活動的經(jīng)濟(jì)性和分析價值鏈的目的。11在使用價值鏈分析揭示出對競爭優(yōu)勢重要的差異時，對一些活動的分解必定會更成功；而另一些活動則被組合起來。111在使用價值鏈分析揭示出對競爭優(yōu)勢重要的差異時，對一些活動的分因為它們對競爭優(yōu)勢無足輕重或決定于相似的經(jīng)濟(jì)性。112因為它們對競爭優(yōu)勢無足輕重或決定于相似的經(jīng)濟(jì)性。1123.7.3價值鏈內(nèi)部聯(lián)系雖然價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，但是價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的。聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢。聯(lián)系常反映出為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的活動之間的權(quán)衡取舍。1133.7.3價值鏈內(nèi)部聯(lián)系雖然價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石企業(yè)必須優(yōu)化這些反映其戰(zhàn)略的聯(lián)系以獲取競爭優(yōu)勢。聯(lián)系也反映協(xié)調(diào)各種活動的需要。協(xié)調(diào)各種聯(lián)系的能力常常能削減成本或增加經(jīng)營歧異性。各種價值活動之間的聯(lián)系來自一些基本原因，部分如下所列：同一功能可以以不同方式實施。114企業(yè)必須優(yōu)化這些反映其戰(zhàn)略的聯(lián)系以獲取競爭優(yōu)勢。114通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益。企業(yè)內(nèi)部的活動減少了現(xiàn)場示范、解釋或產(chǎn)品現(xiàn)場服務(wù)的需要。可以以不同方式來實施質(zhì)量保證功能。115通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益。1153.7.4縱向聯(lián)系聯(lián)系不僅存在于一個企業(yè)價值鏈的內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和渠道的價值鏈之間。這些聯(lián)系，稱之為縱向聯(lián)系?？v向聯(lián)系與價值鏈內(nèi)部的各種聯(lián)系類似，即供應(yīng)商或渠道的各種活動進(jìn)行的方式影響企業(yè)活動的成本或效益，反之亦然。1163.7.4縱向聯(lián)系聯(lián)系不僅存在于一個企業(yè)價值鏈的內(nèi)部，而供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會。通過影響供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，常常有可能使企業(yè)和供應(yīng)商雙方受益。銷售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價值鏈。銷售渠道對企業(yè)銷售價格的抬價經(jīng)常在最終用戶的銷售價格中占很大比例。117供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢提企業(yè)和銷售渠道價值鏈之間也有大量的接觸點，例如銷售隊伍、定單處理和外部后勤。與供應(yīng)商的聯(lián)系一樣，對于銷售渠道的聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和綜合優(yōu)化能夠削減成本或增加歧異性。118企業(yè)和銷售渠道價值鏈之間也有大量的接觸點，例如銷售隊伍、定單買方也有價值鏈，企業(yè)的產(chǎn)品表示為買方價值鏈的外購?fù)度搿I(yè)、商業(yè)和公共事業(yè)買方的價值鏈的認(rèn)識，從直觀上是比較容易的，因為它們與企業(yè)的價值鏈類似。對家庭買方價值鏈理解的直觀性要差得多，但卻非常重要。家庭買方以及家庭中個體消費者從事范圍很廣的各種活動，家庭買方所購買的產(chǎn)品就是用于這一連串的活動中。3.7.5買方價值鏈119買方也有價值鏈，企業(yè)的產(chǎn)品表示為買方價值鏈的外購?fù)度?。對工業(yè)盡管要建立包括一個家庭買方及其成員所做的一切的價值鏈?zhǔn)鞘掷щy的，但是要建立一條與某種特定產(chǎn)品的使用有關(guān)的那些活動組成的價值鏈卻很有可能。并不需要為每一個家庭買方建立價值鏈，但有代表性的家庭買方的價值鏈?zhǔn)怯糜趯?jīng)營歧異性進(jìn)行分析的一個重要的工具。120盡管要建立包括一個家庭買方及其成員所做的一切的價值鏈?zhǔn)鞘掷б粋€企業(yè)的經(jīng)營歧異性來源于它與買方價值鏈的關(guān)系。這是由企業(yè)的物質(zhì)產(chǎn)品在其特定的買方消費中被使用的方式?jīng)Q定的，也取決于企業(yè)價值鏈和買方價值鏈的所有其它接觸點。標(biāo)歧立異歸根結(jié)底是從通過企業(yè)對買方價值鏈?zhǔn)┘佑绊懚鵀橘I方創(chuàng)造價值的過程中創(chuàng)造出來的。121一個企業(yè)的經(jīng)營歧異性來源于它與買方價值鏈的關(guān)系。這是由企業(yè)的當(dāng)企業(yè)為其買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢－－降低買方的成本或增加買方的效益－－的時候，價值就被創(chuàng)造出來了。122當(dāng)企業(yè)為其買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢－－降低買方的成本或增加買方的效益第3講資源和戰(zhàn)略能力分析123第3講資源和戰(zhàn)略能力分析13.1先行案例：沃爾瑪公司的強(qiáng)勁增長沃爾瑪?shù)目偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。從1999年到2000年財政年度，沃爾瑪?shù)匿N售收入從1376億美元上升到1650億美元，凈利潤從44億美元上升到53億美元。十幾年來，沃爾瑪像坐上了過山車，滾滾向前，碾過了大的競爭對手（如凱瑪特Kmart）和成千上萬的小商家。

1243.1先行案例：沃爾瑪公司的強(qiáng)勁增長沃爾瑪?shù)目偛课挥诿绹?.1.1歷史描述沃爾瑪?shù)淖詈线m的詞匯是“增長”。1945年，薩姆·沃爾頓在阿肯色州的新港開設(shè)了他的第一家本·富蘭克林特許店。以阿肯色州的本頓維爾為基地。沃爾頓、他的妻子海倫、他的弟兄巴德共同經(jīng)營著全國最成功的本·富蘭克林特許店。沃爾頓把他的16家商店稱作只是一家小連鎖公司。

1253.1.1歷史描述沃爾瑪?shù)淖詈线m的詞匯是“增長”。19薩姆·沃爾頓和巴德·沃爾頓看到，隨著超級市場和折扣商店的發(fā)展，雜貨店正在走向死亡。沃爾頓知道，他已經(jīng)被圍困了。他決定反擊。他首先勸說本·富蘭克林的高級管理層實行折扣。被拒絕后，薩姆·沃爾頓進(jìn)行了一次快速的全國之旅，尋找好主意。后來，他開始在阿肯色州的小鎮(zhèn)（如本頓維爾和洛格斯）開設(shè)自己的折扣商店。

126薩姆·沃爾頓和巴德·沃爾頓看到，隨著超級市場和折扣商店的發(fā)展第一家折扣百貨店（沃爾瑪）于1962年11月開張。早期的店鋪只有光禿禿的瓷磚地板和鐵管貨架。直到70年代中期，沃爾瑪才開始有明顯的改觀。早期的增長是緩慢的，1970年公司上市后銷售額開始快速增長。剛上市時，100股沃爾瑪股票價值1650美元，現(xiàn)在則高達(dá)11264000美元。1999年，沃爾瑪?shù)墓蓛r上升了106%，在道瓊斯指標(biāo)股中名列第一。

127第一家折扣百貨店（沃爾瑪）于1962年11月開張。早期的店鋪大多數(shù)沃爾瑪商店坐落在5000到25000人口的市鎮(zhèn)上。有時在人口不足5000的社區(qū)設(shè)立較小的商店。在2000年財政年度，沃爾瑪開設(shè)了29家沃爾瑪商店、157個超級中心和12個薩姆俱樂部。2000財政年度的大部分銷售收入來自沃爾瑪商店和超級中心。1998年，國外銷售額占總銷售額的比例為6%，1999年上升到9%。

128大多數(shù)沃爾瑪商店坐落在5000到25000人口的市鎮(zhèn)上。有時沃爾瑪把較小的折扣商店納入“鄉(xiāng)村美國”計劃，該計劃使公司對美國鄉(xiāng)村較小市場的消費者給與特別關(guān)注。“鄉(xiāng)村美國”由5000平方英尺以下的一個區(qū)域經(jīng)理管理下的商店組成。這些商店發(fā)展地方特色，與那些大商店不同。這些商店體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)，但隨著公司開辦12萬到15萬平方英尺的商場，它們就變得很不起眼了。

129沃爾瑪把較小的折扣商店納入“鄉(xiāng)村美國”計劃，該計劃使公司對美3.1.2戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。1303.1.2戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息“永遠(yuǎn)的低價，永遠(yuǎn)!”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告——我們都將對之做出反應(yīng)!”，從而樹立低價的形象。131在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息“永遠(yuǎn)的低沃爾瑪主要的商品系列包括：家庭用品，電器用品，體育用品，用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備，家庭時尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品（主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料，家庭日用物品，小吃類零星食品，以及聽裝食品）。132沃爾瑪主要的商品系列包括：家庭用品，電器用品，體育用品，用于到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。各個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店里的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并且樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個逛商店的顧客都感到愉悅而且滿意。

133到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到1800節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給各個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢，而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式傳遞給了商店的顧客。

134節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到3.1.3擴(kuò)張方式對大多數(shù)的連鎖銷售商來說，在它們試圖滲透到人口較少的市場之前，它們總是選擇進(jìn)入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。通過此種方式，它們迅速地獲得了地區(qū)內(nèi)和全國內(nèi)的市場覆蓋率。1353.1.3擴(kuò)張方式對大多數(shù)的連鎖銷售商來說，在它們試圖但是，沃爾瑪卻總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。在現(xiàn)有的分銷中心所能涉足的200英里的范圍內(nèi)，所有的商店都被連成群，這樣，每天都可以有效地分銷并降低成本；若要在其他州設(shè)立新商店，只有在現(xiàn)有的分銷中心不足以提供支持時，新的分銷中心才會被設(shè)立。136但是，沃爾瑪卻總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新在沃爾瑪進(jìn)入選定的大城市的目標(biāo)市場之前，它總是在圍繞該大城市目標(biāo)市場的周邊小城市開立它的新商店。對于這種擴(kuò)張模式，薩姆·沃爾頓稱之為“反向擴(kuò)張”。137在沃爾瑪進(jìn)入選定的大城市的目標(biāo)市場之前，它總是在圍繞該大城市沃爾瑪?shù)墓芾韺訄孕牛瑢θ魏我粋€城市來說，只要它的人口達(dá)到了15000或15000以上，它都有著支撐一家折扣商店的市場容量。一旦在人口稠密的大城市周圍的小城市里，各家商店都建立起來之后，沃爾瑪就會在該大城市所在的區(qū)域選定一家或幾家商店，針對重點市場進(jìn)行廣告促銷。

138沃爾瑪?shù)墓芾韺訄孕牛瑢θ魏我粋€城市來說，只要它的人口達(dá)到了1在一個相對較小的地理區(qū)域里，通過把所有的新商店連成群，公司為打開一個新市場而花費的廣告費用就可以為該區(qū)域內(nèi)的所有商店所分享，這也正是沃爾瑪使其廣告費用不足銷售收入百分之一而使用的策略（相對來說其他的折扣連鎖店都要占到百分之二到百分之三）。139在一個相對較小的地理區(qū)域里，通過把所有的新商店連成群，公司為3.1.4建筑政策沃爾瑪在其新商店、商店改造以及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計，以及有效展示所需的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。1403.1.4建筑政策沃爾瑪在其新商店、商店改造以及商店的沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室——裝修起來比較經(jīng)濟(jì)，有著大面積展示空間的特點——重新整理和翻新均比較容易。沃瑪特所雇傭的建筑公司可以利用計算機(jī)模仿技術(shù)，一周之內(nèi)就可以設(shè)計出幾家建筑風(fēng)格完全一致的新商店。此外，商店的設(shè)計還要達(dá)到建筑周期短，建筑費用低，而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。141沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室——裝修起所有的商店在七年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。

142所有的商店在七年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經(jīng)理們的辦公室均十分質(zhì)樸且毫不做作。沃爾瑪商品的大量生產(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。

143為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場3.1.5廣告策略沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第1個月只發(fā)布1次或2次廣告（相對來說，凱馬特平均一周一次），并且偶爾做點電視廣告，傳遞市場信息的方式主要依賴于“讓大家告訴大家”的方式。1443.1.5廣告策略沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，沃爾瑪?shù)膹V告費用在折扣業(yè)中是最低的，比凱馬特所花費用要低幾個百分點。沃爾瑪花費于電臺和電視廣告中的費用是如此之低，以至于全國收視率排行榜都進(jìn)不了。沃爾瑪發(fā)布的廣告大多數(shù)出現(xiàn)于當(dāng)?shù)氐碾娨暫彤?dāng)?shù)氐挠芯€頻道。然而，由于公眾對它已經(jīng)著手的幾個計劃的關(guān)注，沃爾瑪成功地彌補(bǔ)了它廣告費用的不足。145沃爾瑪?shù)膹V告費用在折扣業(yè)中是最低的，比凱馬特所花費用要低幾個沃爾瑪對美國制造的產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇的政策引發(fā)了各地報紙成千上萬的報道，幾乎所有的報道都源引了沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)計數(shù)字，即沃爾瑪銷售美國商品的計劃為美國造就了成千上萬的工作機(jī)會。通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行各種募集資金的活動。

146沃爾瑪對美國制造的產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇的政策引發(fā)了各地報紙成千上3.1.6分銷由于在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀(jì)70年代的快速成長充分利用了供應(yīng)商的能力——使用獨立的貨運公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時的貨物運送。1473.1.6分銷由于在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994年，公司擁有22家分銷中心。這些分銷中心總共雇傭了1600員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá)99%的裝運順序，處理850000卡車的商品。148在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運輸沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)：最初的運輸裝置系統(tǒng)采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇的問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對紙盒進(jìn)行分類。其處理速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。

149沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)：27沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每4—5天分銷一次，塔吉特每3—4天分銷一次。

150沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每4—沃爾瑪?shù)呐渌妥鳂I(yè)是高度自動化的。一家典型的沃爾瑪折扣商店有7萬多項標(biāo)準(zhǔn)商品，超級中心還要多出2萬多種食品，其中很多是鮮貨，需要頻繁訂貨。合作商使用手提電腦，通過無線網(wǎng)絡(luò)與本地區(qū)的商店聯(lián)系。每家商店把商品需求發(fā)送到倉庫，倉庫或者立刻發(fā)貨，或者重新訂貨。151沃爾瑪?shù)呐渌妥鳂I(yè)是高度自動化的。一家典型的沃爾瑪折扣商店有7沃爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)直接與200多家供貨商相連，所以，貨物運輸更快。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，用于控制配送。另外，沃爾瑪在每家商店都配備了銷售點（POS）條碼掃描裝置。

152沃爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)直接與200多家供貨商相連，所以，貨物運輸更快沃爾瑪擁有大型拖車運輸隊，任何商店發(fā)出訂單后的38至48小時之內(nèi)，貨物即可送達(dá)。卸貨后，通常會在返回配送中心的路上，從制造商那里裝載貨物。返程配貨率超過60%，意味著返回配送中心的卡車裝著60%的貨物，這是沃爾瑪降低成本的又一手段。

153沃爾瑪擁有大型拖車運輸隊，任何商店發(fā)出訂單后的38至48小時沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)職員有1200名，與大約5000家制造商相連。沃爾瑪是本行業(yè)信息技術(shù)的領(lǐng)頭羊，致力于向合作伙伴提供技術(shù)工具，幫助他們更靈活地工作。154沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)職員有1200名，與大約5000家制造商3.1.7技術(shù)沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好地做出決策。1553.1.7技術(shù)沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極地嘗試、試驗、開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其他折扣零售商，也要優(yōu)于他們中的絕大多數(shù)。

156沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極地嘗試、試驗、開始使用最新的設(shè)備在1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機(jī)進(jìn)行庫存控制。在1981年，沃爾瑪開始在銷售點試用掃描機(jī)，到1983年，在其整個連鎖商店系統(tǒng)都用上了條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了25%到30%。157在1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機(jī)進(jìn)行庫在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機(jī)輔助市場營銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。158在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機(jī)輔助市場營銷系統(tǒng)。這套系在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，總部辦公室到各個分銷中心和各家商店之間可以實現(xiàn)單向的圖形傳輸，這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司全體職員即時的直接通話。

159在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)商建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近80%，這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子訂貨單，并迅速地進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪利用衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的服務(wù)速度可以提高25%。160在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)商建立起了直接的衛(wèi)沃爾瑪開發(fā)的計算機(jī)系統(tǒng)可以對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)。在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低，數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了相對于大多數(shù)其他折扣商的技術(shù)優(yōu)勢。

161沃爾瑪開發(fā)的計算機(jī)系統(tǒng)可以對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理3.1.8供應(yīng)商關(guān)系由于有著巨大的購買力作支持，通常人們認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且他們從不接受供應(yīng)商的宴請。1623.1.8供應(yīng)商關(guān)系由于有著巨大的購買力作支持，通常人們一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴《財富》雜志：他們是一群對工作極為關(guān)心的人，他們對其購買力的有效利用要強(qiáng)于美國國內(nèi)的任何其他人。他們說話很溫和，但是他們有著皮亞哈魚（PIRANHA，產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食活的動物）的心，當(dāng)你去他們那里的時候，如果你不作一個通盤考慮，你就會把自己當(dāng)成一個笨蛋被涮一通。

163一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴《財富》雜志：41雖然沃爾瑪在為絕對的底價的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商們被邀請到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場看到事情是怎樣運轉(zhuǎn)的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。164雖然沃爾瑪在為絕對的底價的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會努力與供供應(yīng)商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃瑪特的未來發(fā)展計劃。例如，在1987年，在薩姆·沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理們就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)地與沃爾瑪?shù)娜藛T一起工作。165供應(yīng)商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并這一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢?，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的他們所銷售的產(chǎn)品都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司計算機(jī)相聯(lián)接，從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個及時訂貨和傳送系統(tǒng)。166這一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應(yīng)的當(dāng)沃爾瑪?shù)膸齑娴搅擞嗀淈c時，計算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認(rèn)為自動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。167當(dāng)沃爾瑪?shù)膸齑娴搅擞嗀淈c時，計算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠因為通過更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效地做出生產(chǎn)計劃，進(jìn)行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可以將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪。

168因為通過更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效地做出生產(chǎn)計劃，進(jìn)行直線沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的（這樣它們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品）；能與沃爾瑪一塊成長的；有著豐富的產(chǎn)品系列的（它們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔兄S富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限的排他性。）；有著長期的研究開發(fā)計劃，從而使得沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產(chǎn)品；對它們所供應(yīng)的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率。169沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的3.1.9顧客服務(wù)沃爾瑪盡力地把它“顧客滿意”的信譽(yù)實質(zhì)性地向前推進(jìn)，并且努力地做一些事情以使得顧客在沃爾瑪購物的經(jīng)歷相當(dāng)愉快。一個“迎賓小姐”站在商店的入口微笑地迎接著每一個顧客，感謝顧客對沃爾瑪?shù)墓馀R，幫助他們得到商店購物的小推車，并且回答著基本類商品在什么位置的問題。1703.1.9顧客服務(wù)沃爾瑪盡力地把它“顧客滿意”的信譽(yù)實質(zhì)店員和出口的工作人員經(jīng)過培訓(xùn)后禮貌且樂于助人，并且向顧客充分展示著友善的態(tài)度。全體工作人員都要參加友好宣誓：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣?！?71店員和出口的工作人員經(jīng)過培訓(xùn)后禮貌且樂于助人，并且向顧客充分薩姆·沃爾頓有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙。”在薩姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的“微笑服務(wù)”。在任期間，薩姆經(jīng)常鼓勵店員：“我希望你向我保證，無論什么時候，當(dāng)客戶與你的距離在十英尺之內(nèi)時，你就會注視著他的眼睛，問他是否需要你的幫助。”172薩姆·沃爾頓有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙。”在薩姆看來沃爾瑪為顧客提供“無條件退款”的承諾。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望，即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。

173沃爾瑪為顧客提供“無條件退款”的承諾。在美國只要是從沃爾瑪購3.1.10雇員福利沃爾瑪?shù)慕?jīng)理層以本公司員工的持續(xù)發(fā)展為自豪。培訓(xùn)對出色表現(xiàn)至關(guān)重要，公司的各個領(lǐng)域經(jīng)常實施新的培訓(xùn)計劃。基層聚會、開放政策、錄影帶、印刷品、年終管理層聚會和在職培訓(xùn)相結(jié)合，幫助雇員們?yōu)樘嵘统袚?dān)更大的責(zé)任做好準(zhǔn)備。1743.1.10雇員福利沃爾瑪?shù)慕?jīng)理層以本公司員工的持續(xù)發(fā)展沃爾瑪鼓勵雇員購買本公司股票，約8%的沃爾瑪股票由員工持有。按照購股計劃，有兩種不同的購股方式。第一種：從雇員的工資中扣錢。每張工資支票最多扣62.5美元，沃爾瑪另外捐贈所扣金額的15%（每年最多1800美元）。第二種