某集團管理現狀診斷報告

華彩咨詢機構二00三年十二月舜宇集團管理現狀診斷報告前言本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到舜宇集團目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾，并重點在發(fā)展戰(zhàn)略、母子公司管控、組織架構、人力資源管理體系等四個方面進行剖析，為后續(xù)個性化的解決方案設計把好脈發(fā)現問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現問題，幫助舜宇集團領導層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，為使集團在新的發(fā)展階段把握機遇，實現自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。華彩咨詢將從診斷出來的問題表現、問題剖析和問題解決思路三個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助舜宇集團更好地認識和解決問題。在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述目錄一、概述背景介紹診斷的目的診斷的方法以正確的態(tài)度對待診斷問題二、診斷結論與分析總體結論發(fā)展戰(zhàn)略診斷結論母子公司管控診斷結論組織結構診斷結論人力資源診斷結論財務管理診斷結論營銷管理診斷結論領導風格診斷結論根源分析三、解決思路及建議發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步思路框架母子公司管控解決思路框架組織結構解決思路框架人力資源管理體系解決思路框架一、概述背景介紹－－舜宇集團簡介舜宇集團是以鏡頭加工為核心，現代光學和光機成長產業(yè)國內最大的光學產品生產企業(yè)，集團占地面積19萬平方米，員工2000余人，2003年預計實現銷售額3.8億，實現利潤1個億；在“2001年中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序”中，舜宇集團名列“中國儀器儀表行業(yè)最大經營規(guī)模鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)100家第3名”，經濟效益連續(xù)多年居浙江省光學儀器行業(yè)第一名舜宇集團自1984年貸款6萬元創(chuàng)立以來，在王文鑒總裁的帶領下，把握產業(yè)發(fā)展趨勢，不斷探索建立現代化的企業(yè)管理體制，經過1988年的“兩個轉變”，1994年的股份制改造，到1999年的“兩個新轉變”，舜宇集團不斷創(chuàng)新，銳意進取，共同創(chuàng)造，實現集團的突破式發(fā)展舜宇集團以人為本的制度創(chuàng)新，“治兵不知九變之術，民知王利，不能得人之用矣”和“錢聚人散”，促使企業(yè)內部集聚的各種要素迸發(fā)出前所未有的活力，極大的帶動了科技創(chuàng)新、產品創(chuàng)新，從而拓展出一個面向全球的廣闊市場舜宇集團以王文鑒總裁為核心的團隊不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康，穩(wěn)定，持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現“基業(yè)常青”舜宇集團經歷創(chuàng)業(yè)期，成長期和第一階段發(fā)展期，在傳統光學和現代光學上實現了可持續(xù)的發(fā)展84年99年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光電儀器總集團開始大規(guī)模引進人才創(chuàng)業(yè)期成長期第一階段發(fā)展期創(chuàng)新進取之路集團成立95年改組成立浙江舜宇集團有限集團300多骨干獲得股權88年提出兩大轉變第二次量化配股97年通過ISO9002認證提出兩個新的轉變第三次量化配股00年中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序第三實現銷售額2.67億LCD列入2000年國家重點技術創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃項目03年88年兩大轉變：1、由單一的光學元部件轉向光學元部件與整機開發(fā)同時并舉；2、由單一的國內市場轉向國內，外市場同時并舉；99年兩大新轉變：1、由傳統光學轉變?yōu)閭鹘y光學與現代光學并舉；2、由產品轉變?yōu)楫a品經營與資本經營并舉資料來源：華彩信息研究中心：舜宇集團資料整理邀請華彩進行管理咨詢項目背景－－世界光學行業(yè)掃描舜宇集團近些年的快速發(fā)展除了苦練內功，做好內部管理這篇文章外，也得益于世界光學行業(yè)整體持續(xù)升級和快速發(fā)展的大背景美、德、日在光儀上的從80年代開始不斷進行戰(zhàn)略調整，主動讓出了傳統光學的市場空間美國的傳統光學儀器工業(yè)已萎縮，不少企業(yè)并轉，但美國巧妙地避開了勞務費用高、傳統光學工藝落后的短處，憑借其科技和資金方面的優(yōu)勢，調整了產業(yè)結構，發(fā)展技術密集的現代光學儀器，開拓新的領域

日本更是一個對新技術敏感的國家，為了保持市場競爭優(yōu)勢，產品中不斷引入高新技術，80年代的日本已成為一個“電子大國”，充分利用電子技術優(yōu)勢，加速對傳統光學儀器工業(yè)的改造和產品更新，特別加強獨創(chuàng)性技術開發(fā)，促進光學儀器工業(yè)的轉變德國原光學工業(yè)具有高度專業(yè)化和生產技術柔性化，不斷注入新技術、新原理、新工藝。在集成光學、纖維光學、全息技術、激光技術等方面的應用取得很大進展，在80年代應用新技術和新原理推出一批新穎的電子工業(yè)用檢測儀器、超聲顯微鏡、激光掃描顯微鏡等，都是德國首先實現商品化

世界三大光學儀器制造國憑借在高新技術的突破，實現戰(zhàn)略轉型，不斷占領光電儀器的高端階段光學儀器國內市場、國際市場持續(xù)增長國內市場需求分析預計到2005年光學儀器的需求量將超過400萬臺，其中雙筒和天文望遠鏡產量達到200萬臺左右。其中顯微鏡是一種量大面廣的產品，在國內由于顯微鏡的無可替代作用及其應用領域的不斷擴大，同時由于過去添置的光學儀器產品有的已經老化，更多的是已經落后，目前普遍進入了更新換代的高峰期。而隨著生活水平的提高，人們對于消遣娛樂的需求將逐步提升，望遠鏡、數碼相機、LCD投影儀等休閑消遣產品銷路看好

由于國外光學儀器生產廠商對于傳統光學向現代光學的轉型，留出巨大的市場需求，導致我國光學儀器出口量增長趨勢，預測“十五”末的出口額從現在的國際市場占有率5％提高到7％。出口的主要市場仍集中于發(fā)達國家和地區(qū)，美、日、歐及東南亞仍為我們的主要出口地。同時，積極開拓中東、非洲、拉美、東歐及獨聯體市場，提高國際市場占有率。

國外市場需求分析因此，舜宇集團目前的成功主要來自于找準并發(fā)揮了自己在全球行業(yè)中的比較優(yōu)勢和不斷推進體制的創(chuàng)新和應變能力發(fā)揮了自己在全球行業(yè)的比較優(yōu)勢1、自80年代中期以來，以望遠系統，照相系統和顯微系統這三大系統為主導的傳統光學儀器開始步入成熟期，以美國，日本，德國為首的光學生產商避開了勞務費用高、傳統光學工藝落后的短處，憑借其科技和資金方面的優(yōu)勢，調整了產業(yè)結構，發(fā)展技術密集的現代光學儀器；2、同國際光學生產商，舜宇集團努力做到在技術上各領風騷，并在勞動力資源上占據相當優(yōu)勢，占據國際光學生產商放棄的市場；3、同國內光學生產商，舜宇集團在于技術上領先，在于掌握了具有自主知識產權的核心技術；不斷推進體制的創(chuàng)新和應變能力1、舜宇集團從1994年建立股份合作制，接著建立了規(guī)范的股份有限集團，后來建立現代化管理的企業(yè)集團。體制創(chuàng)新推動了科技創(chuàng)新，產品創(chuàng)新，闖出了一條產學研相結合的科技創(chuàng)新之路，聚集了一支來自于五湖四海的人才隊伍，拓出了一個接軌與全球化經濟的廣闊市場。

2、率先（1988）在同行業(yè)提出由單一的光學元部件轉向光學元部件與整機開發(fā)同時并舉；由單一的國內市場轉向國內，外市場同時并舉；3、率先（1998）在同行業(yè)提出由傳統光學轉變?yōu)閭鹘y光學與現代光學并舉；由產品轉變?yōu)楫a品經營與資本經營并舉善于創(chuàng)新和抓住機會的舜宇集團成為中國光學生產商的領頭羊背景介紹－－－項目啟啟動背景華彩公司與與舜宇集團團就發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、母子公司司管控體系系、組織架架構和人力力資源管理理體系等方方面達成了了咨詢合作作意向，此此項目于二二零零三年年十一月二二十四日正正式啟動以華彩公司司白萬綱總總裁為咨詢詢項目小組組等一行六六人，于二二零零三年年十一月二二十四日至至二十九日日對舜宇集集團進行了了調研診斷斷，發(fā)現舜舜宇集團具具有一些普普遍存在于于江浙民營營企業(yè)中共共性的問題題，還有一一些基于舜舜宇集團的的光學行業(yè)業(yè)背景、發(fā)發(fā)展歷史以以及領導風風格而產生生的非常個個性的問題題華彩咨詢項項目小組歷歷時六天，，對舜宇集集團及子公公司34位高中層領領導進行了了深入的個個人訪談，，進行了2場集體訪談談，發(fā)放內內部調研問問卷3類，從領導導人及領導導團隊風格格、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及管理理、母子公公司管控、、組織架構構、人力資資源管理、、企業(yè)文化化、財務管管理等縱向向層面對舜舜宇集團進進行了深入入診斷，深深入剖析舜舜宇集團存存在的問題題及背后的的根源，為為后續(xù)設計計舜宇集團團個性化的的解決方案案奠定堅實實基礎此次診斷的的主要目標標協助集團決決策層梳理理基于未來來集團發(fā)展展戰(zhàn)略，深深入分析各各子公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃現狀深入分析集集團現行母母子公司管管控體系現現狀深入分析集集團組織架架構現狀及及對未來發(fā)發(fā)展的支撐撐能力深入分析集集團人力資資源體系現現狀及對未未來發(fā)展的的支撐能力力通過對集團團內部系統統全面地診診斷，使集集團員工明明確在集團團目前快速速良好的發(fā)發(fā)展態(tài)勢下下，為進一一步把握行行業(yè)的發(fā)展展機遇，迎迎接未來的的挑戰(zhàn)，必必須強化一一些目前的的短板，變變革在意識識上的不足足，為續(xù)集集團個性化化的解決方方案設計提提供基礎支支持診斷方法簡簡介華彩一行六六人，于11月24日至11月29日，對舜宇宇集團分別別就發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、領導導人意識、、母子公司司管控、組組織架構、、人力資源源管理、財財務管理、、企業(yè)文化化等方面存存在的問題題和可行的的解決辦法法等兩個層層面進行診診斷華彩顧問從從領導人及及領導團隊隊風格、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、、母子公司司管控、組組織架構、、人力資源源管理、財財務管理、、執(zhí)行力等等層面來進進行了解、、歸納和總總結華彩顧問們們以掌握業(yè)業(yè)務現狀，，了解領導導者（領導導團隊）的的思路和水水平，了解解員工業(yè)務務水平和面面臨的難題題，了解企企業(yè)軟環(huán)境境，掌握管管理制度和和流程等因因素為剖面面，對舜宇宇集團總部部和子公司司34位高中層領領導進行了了深入的個個人訪談，，進行了2場集體訪談談和3場互動式培培訓，發(fā)放放內部調研研問卷3類華彩顧問在在此次診斷斷的深度范范圍內，進進行了必要要的文本資資料的收集集、整理、、分析和研研究，以對對舜宇集團團現狀有個個較為系統統了解華彩顧問采采用了先普普查再重點點追查方法法。也就是是說，先按按華彩的長長期經驗和和管理規(guī)律律對舜宇集集團中高層層訪談一遍遍，從中找找出異常的的問題點，，再回頭去去找其他相相關人員訪訪談來進行行印證對照照。在此基基礎上了解解中高層對對此問題的的態(tài)度和解解決建議，，再來綜合合，重新找找出深度問問題點，如如此反復追追查以正確的態(tài)態(tài)度對待診診斷出的問問題企業(yè)發(fā)展本本身就是一一個不斷發(fā)發(fā)現問題、、解決問題題、突破瓶瓶頸的過程程，企業(yè)中中出現的問問題有可能能是員工素素質的反映映，可能是是管理層的的能力問題題，有可能能是領導人人的管理風風格的影響響，也可能能是體制和和機制的原原因，但最最終必須持持有正確的的態(tài)度去對對待問題問題是發(fā)起起變革的前前奏，沒有有問題就沒沒有進步！！問題是昨天天的權宜之之計留下的的后遺癥，，因為我們們在遠期和和近期方案案之間必須須進行取舍舍，必須在在我們的資資源尺度之之內選擇??！問題引起沖沖突和浪費費，搞亂我我們的思路路和注意力力，一定要要抓住核心心問題！回避問題是是最浪費和和無用的！！二、舜宇集集團診斷結結論與分析析舜宇集團診診斷系統邏邏輯圖歷史沿革領導人及領領導層風格格集團治理董事會治理理母子公司管管控體系組織架構發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管管理體系研發(fā)采購生產市場物流銷售服務集團內部部系統集團外部部環(huán)境1、總體結結論總體結論論（1/2）舜宇集團團是典型型的“能能人治理理”型集集團，在在務實、、勤奮、、誠信、、富有學學習精神神的領導導人帶領領下，審審時度勢勢，前瞻瞻性地不不斷適時時進行企企業(yè)轉型型，把握握住了行行業(yè)發(fā)展展中一個個個機會會，把企企業(yè)帶到到了今天天在國內內同業(yè)中中最大規(guī)規(guī)模的令令人矚目目的地位位集團老總總及領導導團隊在在一個非非常有個個性的文文化環(huán)境境中，形形成了一一種表面面法治但但實際上上人治的的管理機機制，以以個人權權威、行行政命令令、人際際關系加加集團制制度進行行管控，，由此掩掩蓋了管管理機制制不完善善集團老總總具有超超強的學學習能力力和領悟悟能力，，危機意意識強烈烈，在駕駕馭企業(yè)業(yè)發(fā)展時時，能夠夠高瞻遠遠矚、統統籌規(guī)劃劃，但其其超前的的管理理理念和發(fā)發(fā)展思路路與企業(yè)業(yè)具體實實操運營營之間，，少了一一個能夠夠迅速領領會和轉轉化的階階層，個個人的洞洞察力沒沒有很好好形成集集體的洞洞察力，，堅實的的人才梯梯隊沒能能建立起起來，形形成了戰(zhàn)戰(zhàn)略思路路與實際際運作的的兩張皮皮集團向管管理要效效應，在在內部集集約管理理上成果果顯著，，但在營營銷和研研發(fā)兩個個環(huán)節(jié)上上的薄弱弱成為制制約集團團進一步步發(fā)展的的瓶頸集團決策策層在母母子公司司管控上上的認識識誤區(qū)，，使集團團在發(fā)展展過程中中歷經了了幾次大大的組織織架構轉轉型，并并且由于于治理結結構、法法律架構構、管控控設計等等諸多方方面系統統規(guī)劃不不足，使使集團在在母子公公司管控控上出現現了集團團部門虛虛設、各各子公司司諸候割割據的現現狀，是是目前集集團主要要表象問問題的根根源之一一總體結論論（2/2）母子公司司管控組織架構構人力資源源管理企業(yè)文化化領導人風風格在母子公公司管控控上認識識片面，，并因歷歷史原因因形成了了如今的的法理結結構、法法律架構構管控模模式，造造成為目目前的集集團總部部職能虛虛設、子子公司各各自為政政、集團團的資源源難以有有效共享享的局面面，是目目前集團團諸多問問題的源源頭由于母子子公司管管控體系系沒理順順，現有有組織架架構部分分職能不不健全，，職能劃劃分不到到位；權權責利不不相匹配配，隱性性的高度度集權導導致授權權不夠充充分，中中層有職職無權；；缺乏與與分權授授權相配配套的控控制約束束體系人力資源源戰(zhàn)略缺缺失，人人力資源源管理系系統性不不強，沒沒有上升升到戰(zhàn)略略的高度度?？冃Э己瞬徊坏轿唬?，薪酬激激勵體系系公平性性不高，，員工發(fā)發(fā)展和培培訓體系系未得到到足夠重重視，沒沒有和企企業(yè)長期期戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需求求結合起起來市場政治治型企業(yè)業(yè)家，對對外具有有敏銳的的感覺，，能充分分整合政政府、政政策資源源、對內內能充分分調動員員工的積積極性，，具有極極高的領領導威望望雖然一直直推行企企業(yè)文化化活動，，但目前前效果不不是很明明顯,灰色文化化仍然較較多，企企業(yè)特別別是母子子公司間間凝聚力力不強，，建議根根據未來來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需求去定定向強行行塑造一一種新型型的企業(yè)業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略略有著較為為清晰的的使命、、愿景、、核心價價值觀和和定位，，而且各各子公司司也都制制定各自自的發(fā)展展戰(zhàn)略，，但對整整個集團團未來發(fā)發(fā)展，研研究不夠夠，系統統性不強強2、管理體體系診斷斷結論從舜宇集集團的活活動價值值鏈分析析，可以以發(fā)現目目前制約約集團進進一步發(fā)發(fā)展的主主要短板板企業(yè)活動動價值鏈鏈培訓績效考核核員工發(fā)展展報酬激勵勵總體管理理計劃財務會計計法律政府府利潤利潤生產經營營市場銷售售服務對內物流流對外物流流安裝維修培訓零配件供應原材料搬搬運倉儲庫存控制制生產進度度安排生產流程程設備維護護設施管理理成品庫管管理成品配送送客戶定單單處理市場細分分產品組合合定價渠道選擇擇銷售隊伍伍大客戶管管理企業(yè)基礎礎活動采購技術開發(fā)發(fā)人力資源管理工藝技術術生產流程程改造產品技術術含量發(fā)展核心心技術采購策略略選擇供應應商采購質量量控制跟蹤供應應商核心業(yè)務務流程主要短板板次要短板板目前較好好戰(zhàn)略規(guī)劃劃：集團團雖然制制定了發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃，，但在內內部宣貫貫不夠，，只有6%的員工表表示非常常了解；；員工認認為企業(yè)業(yè)的主要要優(yōu)勢是是市場前前景看好好和領導導人高瞻瞻遠矚你了解現現在集團團的戰(zhàn)略略目標嗎嗎？你認為集集團的優(yōu)優(yōu)勢是什什么？數據來源源：《舜宇集團團內部調調查問卷卷》統計分析析舜宇集團團在管理理機制和和秩序上上表現為為人治大大于法治治，制度度流于形形式，計劃、檢檢核、控控制、反反饋體系系不健全全，管理上缺缺乏必要要的規(guī)范范性，，職能部部門服務務意識不不強在日常管管理中，，上下級級間的指指令和匯匯報是否否存在越越級現象象？你所在的的部門是是否制定定工作計計劃？數據來源源：《舜宇集團團內部調調查問卷卷》統計分析析舜宇集團團的管理理制度缺缺乏導向向性、系系統性、、延續(xù)性性、剛性性，規(guī)范范、激勵勵和約束束員工的的效用不不強，且且不健全全管理機制制上的人人治而非非法制是是根本原原因現行管理理制度不不能體現現管理者者的管理理思想和和管理導導向性，，俗話說說：力有有不逮，，正是制制度發(fā)揮揮效用之之時。但但是制度度編撰成成了文抄抄工因制度發(fā)發(fā)揮不出出應有的的效用，，因此高高管層不不得不在在日常管管理上浪浪費大量量的時間間，越是是管的具具體，對對制度的的破壞性性越大，，有效的的管理制制度和管管理秩序序越難形形成，如如此以往往形成了了惡性循循環(huán)粗放式的的管理方方式，管管理成了了發(fā)現一一個問題題，給出出一個命命令，采采取一次次行動，，而沒有有對所發(fā)發(fā)生的問問題、所所采取的的措施進進行經驗驗總結，，形成固固定的方方法管理制度度與其說說是管理理上的需需要，不不如說是是經營上上的短期期需要，，如因ISO9000、GMP認證需要要而急忙忙拼湊的的制度，，與實際際管理現現狀出入入較大，，因此這這套管理理制度體體系實際際成了給給人看的的，要么么沒有實實操性，，要么沒沒有在企企業(yè)內部部很好的的貫徹，，更無從從談很好好的執(zhí)行行，只能能是留于于紙面，，應付檢檢查，因因此出現現制度與與實際相相脫節(jié)的的現象也也就不足足為怪了了問題剖析析你認為集集團的管管理制度度能否得得到嚴格格執(zhí)行？？你認為集集團的管管理制度度健全嗎嗎？數據來源源：《舜宇集團團內部調調查問卷卷》統計分析析母子公司司管控現現狀母子公司司管控上上的矛盾盾－－集集團總部部與子公公司之間間貌合神神離的不不同思考考集團總部部各子公司司現在每個個子公司司都有自自己的獨獨立經營營權了，，資源把把控在他他們手上上，翅膀膀漸漸硬硬了，不不那么聽聽話了好的管理理理念、、制度條條例一到到下面就就卡殼了了，推不不下去，，真讓人人頭痛一舜宇集團團母子公公司組織織結構現現狀舜宇光學學股份有有限集團團總裁薪酬管理理委員會會規(guī)劃發(fā)展展委員會會董事會股東會監(jiān)事會董事會秘秘書總裁秘書書室財務管理理中心投資管理理中心人力資源源管理中中心工程技術術中心營銷管理理中心集團集團團辦公室室寧波舜宇宇儀器有有限集團團寧波舜宇宇科技有有限集團團余姚舜宇宇塑配有有限集團團成都中科科舜宇光光電科技技有限集集團上?？埔酪拦鈱W工工程有限限集團余姚舜宇宇機電制制造有限限集團寧波舜宇宇進出口口有限集集團舜宇認為為：集團團集團不不采用事事業(yè)部制制而采用用子公司司制主要要是為了了保證集集團下屬屬業(yè)務在在法律上上具有獨獨立性，，避免風風險擴散散舜宇集團團母子公公司管控控體系現現狀——“法律皮””：貌合合神離股東會董事會經理層監(jiān)事會委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督母集團內內部治理理結構股東會董事會經理層監(jiān)事會委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督子公司內內部治理理結構控制制度度匯報制度度母集團雖雖然根據據集團法法設置了了完善的的治理結結構，但但實際并并未按此此操作，，集團董董事會和和經理層層實際上上“合二二為一””了子公司董董事長（（總經理理）不擔擔任母集集團董事事光學子公公司部分分中層擔擔任集團團董事董事會基基本變成成了集團團的高層層辦公會會監(jiān)事會基基本上沒沒有發(fā)揮揮功能集團集團團董事長長不兼任任子公司司董事長長子公司董董事長兼兼任總經經理子公司董董事由母母集團董董事兼任任在子公司司經營班班子中，，除總經經理一人人進入子子公司董董事會外外，其它它成員原原則上不不進入董董事會實際上子子公司董董事會變變成了經經營層，，集團董董事會代代行了子子公司董董事會職職能每個人在在這部戲戲中均扮扮演了兩兩個以上上的角色色，但是是沒有劇劇本使他他們明白白自己何何時該扮扮演什么么角色??！舜宇集團團母子公公司管控控體系現現狀——“行政皮””：管控控乏術業(yè)務單元元（子公公司）：：舜宇集團團最高管管理層職能部室室管理現狀狀總裁秘書書室集團集團團辦公室室人力資源源中心財務管理理中心營銷管理理中心投資管理理中心工程技術術中心股份子公公司全資子公公司合資子公公司目前實際際為空部部門上傳下達達，文書書檔案，，行政后后勤等其它外圍圍子公司司集團薪酬酬、集團團管理人人員考察察任免，，子公司司人事指指導和服服務生產經營營評估監(jiān)監(jiān)控，子子公司財財務狀況況，合并并報表，，歷史遺遺留問題題處理具體職能爭論論不一，未實實際履行職能能投資項目審核核、評估與監(jiān)監(jiān)控，目前具具體工作不多多實質為一個研研究光學引擎擎的項目小組組舜宇集團管理理體系規(guī)劃職職能與實際履履行狀況的““脫節(jié)”：規(guī)規(guī)劃決策體系系、監(jiān)管協調調體系（1/3）規(guī)劃決策體系系監(jiān)管協調體系系集團發(fā)展戰(zhàn)略略的擬訂、修修訂與決策集團集團投資資項目可行性性論證與決策策集團集團資產產重組、并購購的可行性認認證與決策子公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的審核與與批準子公司董事會會、股東大會會提案的審核核與批準集團集團與子子公司有關人人事安排的決決策對子公司生產產經營狀況的的評估與監(jiān)控控對投資項目進進展狀況的評評估與監(jiān)控對由集團集團團決定、推薦薦的各類管理理人員工作業(yè)業(yè)績的考評與與監(jiān)控集團集團與子子公司之間相相關事務的協協調子公司與子公公司之間相關關事務的協調調規(guī)劃功能負責部門實際履行狀況管理體系：股東大會、董董事會董事會規(guī)劃發(fā)發(fā)展委員會財務管理中心心投資管理中心心人力資源中心心股東大會、董董事會總裁財務管理中心心投資管理中心心人力資源中心心舜宇集團管理理體系規(guī)劃職職能與實際履履行狀況的““脫節(jié)”：人人事管理體系系、信息管理理體系（2/3）人事管理體系系信息管理體系系集團集團薪酬酬制度的制訂訂、修訂集團集團各級級管理人員的的考察與任免免由集團集團推推薦、派任各各子公司管理理人員的考察察與任免由子公司任免免的副部長以以上管理人員員的預先考察察集團集團、子子公司各級管管理人員的業(yè)業(yè)務考核與考考核檔案建立立與集團生產經經營有關的各各類外部信息息的采集與整整理各子公司固定定資產投資情情況信息的收收集與整理各子公司開發(fā)發(fā)、生產、銷銷售與財務狀狀況信息的收收集與整理規(guī)劃功能負責部門實際履行狀況管理體系：股東大會、董董事會董事會薪酬管管理委員會總裁人力資源中心心財務管理中心心董事會規(guī)劃發(fā)發(fā)展委員會財務管理中心心投資管理中心心工程技術中心心營銷管理中心心舜宇集團管理理體系規(guī)劃職職能與實際履履行狀況的““脫節(jié)”：經經營服務體系系（3/3）經營服務體系系各子公司具有有共同事項的的服務由集團集團供供給時具有規(guī)規(guī)模效應事項項的服務規(guī)劃功能負責部門實際履行狀況管理體系：工程技術中心心財務管理中心心營銷管理中心心集團辦公室舜宇集團既定定功能的發(fā)揮揮狀況低高發(fā)揮程度服務功能協調功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度度低高具體功能對集團現有有子公司或或新設子公公司進行投投資對集團內部部業(yè)務或資資產實施重重組對集團外部部資產實施施購并與重重組集團管理模模式與集團團集團管理理體系、機機構設置決決策項目投資決決策，集團團財務預算算、融資利利潤分配決決策由集團決定定的人事任任免的決策策集團統一采采用的制度度的決策對子公司的的生產經營營狀況的評評估與監(jiān)控控對由集團集集團決定、、推薦的各各類管理人人員工作業(yè)業(yè)績的考評評與監(jiān)控對集團集團團與子公司司相關事項項的協調子公司與子子公司相關關事項的協協調各子公司具具有共同需需要事項的的服務由集團集團團集中提供供時，具有有規(guī)模效應應事項的服服務中子公司主要要職能的權權限現狀光學集團儀器集團科技集團研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)生產獨立采購、生產獨立采購、生產獨立采購、生產營銷自行銷售駐外辦事處將收歸集團營銷管理中心自行銷售采購自行采購自行采購自行采購人力資源自行招聘，集團人力資源中心指導自行招聘，集團人力資源中心指導自行招聘，集團人力資源中心指導財務獨立財務審批權獨立財務審批權獨立財務審批權各子公司的的權限為高高度分權！！問題一：如如何“擰成成一股繩””？假設有A和B兩家集團，，并將它們們視為一個個系統，均均與外部市市場進行著著交易。它它們與市場場的交易有有以下三種種情況：A和B分別從自身身利益最大大化的角度度與市場發(fā)發(fā)生交易A和B作為一個整整體與市場場發(fā)生交易易，追求這這個整體的的利潤最大大化A和B通過協調，，在自身所所擅長的領領域與市場場發(fā)生交易易ⅠⅡⅢ以上那種情情形可以實實現整個系系統收益最最大化呢？？在第Ⅰ種情形下，，A和B能夠充分發(fā)發(fā)揮各自的的優(yōu)勢和積積極性，但但往往追求求個體利益益最大化并并不能導致致共同利益益最大化。。第Ⅱ種情形下，，雖然目標標取向是追追求整體利利益最大化化，但是A和B畢竟是獨立立的主體，，統一的管管理往往挫挫傷了個體體的積極性性和靈活性性。而第三三種情況下下則兼顧了了發(fā)揮個體體的積極性性和靈活性性，同時又又通過協調調，充分發(fā)發(fā)揮專業(yè)化化分工和規(guī)規(guī)?；膬?yōu)優(yōu)勢，從而而更加有利利于實現系系統的最大大利益。母子公司管管理必要性性的理由就就是：通過過對市場和和組織兩種種協調方式式進行合理理地運用，，實現“1+1＞2”的整體功能能。舜宇集團目目前面臨的的最大的問問題是如何何使各子公公司的資源源進行整合合，通過集集團的整體體協調，在在自身所擅擅長的領域域與市場發(fā)發(fā)生交易，，減少交易易成本，創(chuàng)創(chuàng)造最佳效效益！真正正地擰成一一股繩，形形成合力！！問題二：如如何“下成成一盤棋””？政府發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略現代企業(yè)制制度母子公司發(fā)發(fā)展模式集團組織制制度集團產權制制度集團管理制制度母子公司管管理集團管理模模式集團治理模模式集團競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略集團職能戰(zhàn)戰(zhàn)略舜宇集團的的母子公司司管理體系系應以“協協同”為核核心，提高高母子公司司之間的兼兼容性，從從而使集團團經營真正正下成一盤盤棋：戰(zhàn)略協同管理協同文化協同財務協同資源協同問題三：如如何“持平平一桿秤””？母子公司之之間的分權權問題是母母子公司管管理的基礎礎問題，管管控的廣度度和深度都都是與母子子公司間集集權和分權權的把握相相關聯的。。集權與分分權就象一一桿天秤上上的兩個重重物，如何何在他們之之間找到平平衡，是母母子公司管管理成功的的關鍵。要準確把握握集權和分分權的“度度”，關鍵鍵是要能夠夠尋找到影影響母子公公司管理模模式的關鍵鍵因素。按母子公司經營狀況文化結構組建模式發(fā)展戰(zhàn)略控制素質對母集團影響程度發(fā)展階段財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型擴張期穩(wěn)定型緊縮型混合型決策機制管理能力大小可以預見的初期成長期成熟期集權視具體情況而定分權相融

在集權與分權管理模式選擇的前提下，根據集團集團具體情況和具體相關影響因素而酌情考慮集權與分權相結合的管理模式，這也是國際流行的管理模式根據舜宇集集團的規(guī)模模和成長階階段，以及及子公司之之間的業(yè)務務關聯度，，目前對子子公司的分分權程度過過大，沒有有充分發(fā)揮揮集團的資資源整合優(yōu)優(yōu)勢和減少少內部交易易成本。問題四：如如何“拆開開一堵墻””？股權/利潤激勵經理努力程程度績效規(guī)模市場競爭上崗競爭企業(yè)資源經理能力競爭激勵財務機制競聘機制治理機制利潤收益激激勵機制舜宇集團的的母子公司司管理體系系本應建立立規(guī)范的集集團治理結結構，但由由于“法治治”執(zhí)行不不力，錯誤誤地在董事事會成員安安排中加入入“人治””模式來彌彌補，沒想想到因此在在集團集團團與子公司司之間形成成了一堵墻墻，不僅使使“法治””失去了效效力，反而而成為“人人治”的障障礙，具體體表現在：：子公司的董董事長與總總經理分設設是很好的的權力制衡衡模式，舜舜宇卻將此此合二為一一集團集團董董事會應由由集團層面面的董事組組成，舜宇宇卻讓子公公司中層參參與，而且且子公司之之間力量不不均有效的集團團治理機制制應是經理理利潤收益益激勵機制制、經理聘聘選機制和和企業(yè)財務務資本機制制的有機結結合。企業(yè)業(yè)的“人治治”應是一一個閉環(huán)的的逐級放大大和反饋的的激勵系統統（而不僅僅僅是權力力系統），，并在系統統內和“法法治”無縫縫鏈接。每個子公司司是一個小小的激勵系系統，集團團集團是一一個大的激激勵系統。。母子公司司管理就是是創(chuàng)建或營營造這樣的的激勵系統統環(huán)境，使使每個子公公司發(fā)揮更更大的效能能，集團取取得更大的的整體收益益。問題五：如如何“架起起一座橋””？治理駕馭管管理，管理理實現治理理戰(zhàn)略管理是聯系治理與與管理的橋梁集團治理模式集團治理結構環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會董事會監(jiān)事會總經理中間管理層作業(yè)管理層集團管理模式集團治理與與管理相統統一的系統統模型舜宇集團董董事會下屬屬的規(guī)劃發(fā)發(fā)展委員會會虛設，各各子公司分分別制訂各各自的發(fā)展展戰(zhàn)略，沒沒有基于戰(zhàn)戰(zhàn)略協同建建立整個集集團的發(fā)展展戰(zhàn)略以及及戰(zhàn)略管理理體系，從從而無法在在治理和管管理之間建建立起連接接橋梁，這這也是導致致在“集權與分權權”問題上難舍舍難分的原原因之一。。問題六：如如何“織成成一道網””？競爭者敏敏感性股股東關系資資金充足足性金金融市場災難性損失失 獨立／／政治法法律 行政政管理行行業(yè)信息技術風風險使用權完完整整性 相關關性可可得到到性基基礎設設施財務風險貨幣利利率流動性結結算再投資信信用雙邊關系現金轉移或或流速改變變廉政風險管理欺詐雇雇員欺欺詐非法行為無無授權權使用商譽譽授權風險領導力權權力限制表表現激勵勵溝通營運運風風險險客戶戶滿滿意意人人力力資資源源產品品開開發(fā)發(fā)效效率率能力力表表現現差差異異循環(huán)環(huán)時時間間資資源源商品品定定價價過過失失或或損損失失符合合性性業(yè)業(yè)務務中中斷斷健康康和和安安全全環(huán)環(huán)境境產品品或或服服務務失失敗敗商標標或或產產品品名名侵侵蝕蝕流程程風風險險營運運價格格合合同同投投入入衡衡量量結盟盟完完整整性性和和精精確確性性管理理報報告告決策策信信息息風風險險財務務預算算和和計計劃劃完完整整性性和和精精確確性性會計計信信息息財財務務報報告告評評價價稅收收審審計計投資資評評估估管管理理報報告告戰(zhàn)略略環(huán)境境檢檢視視業(yè)業(yè)務務組組合合價值值衡衡量量組組織織結結構構資源源分分配配計計劃劃生命命周周期期環(huán)境境風風險險舜宇宇集集團團應應該該按按照照以以下下的的“企業(yè)業(yè)風風險險管管理理模模型型”設計計企企業(yè)業(yè)內內部部管管理理及及風風險險控控制制體體系系，，織織成成一一道道風風險險防防范范之之網網，，來來全全面面減減少少企企業(yè)業(yè)的的經經營營風風險險；；而而不不是是通通過過高高度度分分權權讓讓子子公公司司成成為為獨獨立立經經營營的的法法人人實實體體來來分分解解風風險險??！舜宇宇集集團團母母子子公公司司組組織織結結構構及及治治理理結結構構解解決決思思路路舜宇宇集集團團母母子子公公司司管管控控體體系系的的設設計計基基于于以以下下““四四化化””原原則則強化化原原則則：強強化化母母子子公公司司治治理理，，強強化化監(jiān)監(jiān)督督控控制制，，強強化化專專家家治治企企，，強強化化關關鍵鍵人人才才管管理理、、強強化化投投融融資資管管理理功功能能，，強強化化母母集集團團產產品品研研發(fā)發(fā)功功能能，，強強化化母母集集團團營營銷銷管管理理功功能能。。弱化化原原則則：弱弱化化子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理功功能能，，弱弱化化子子公公司司新新產產品品研研發(fā)發(fā)功功能能，，弱弱化化子子公公司司營營銷銷管管理理功功能能，，弱弱化化子子公公司司關關鍵鍵人人才才管管理理功功能能，，弱弱化化子子公公司司投投融融資資管管理理功功能能。。虛化化原原則則：虛虛化化子子公公司司法法人人治治理理結結構構。。同化化原原則則：戰(zhàn)戰(zhàn)略略協協同同，，管管理理協協同同，，資資源源協協同同，，財財務務協協同同，，營營銷銷協協同同，，研研發(fā)發(fā)協協同同，，文文化化協協同同舜宇宇集集團團母母子子公公司司管管控控模模式式的的選選擇擇要要素素分分析析多種種經經營營化化程程度度業(yè)務務的的國國際際化化程程度度經營營業(yè)業(yè)務務重重點點日常常生生產產經經營營管管理理事事務務比比重重業(yè)務務領領域域管管理理與總總部部的的關關聯聯性性程程度度集團團的的資資源源整整合合要要求求財務務管管理理控控股股戰(zhàn)略略管管理理控控股股操作作管管理理控控股股控股股形形式式影響響因因素素純財財務務保留留操操作作高全球球低資產產經經營營低低本地地高商品品經經營營高舜宇宇集集團團的的位位置置光電電行行業(yè)業(yè)的的競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢與與機機遇遇對對舜舜宇宇集集團團母母子子公公司司管管理理模模式式的的影影響響分分析析總集團作作決策子公司作作決策管理方法法光電行業(yè)業(yè)競爭態(tài)態(tài)勢與機機遇決策制定定機遇很大要求有規(guī)模效應機遇較大，子公司有核心競爭力機遇不確定機遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管管理授權型管管理例外管理理財務目標標管理下屬服從從總集團團決策通過預算算制定以以及目標標管理來來進行控控制，但但不作直直接影響響各自制定定預算，，經總部部批準后后即生效效，下屬屬將承擔擔更多職職責舜宇集團團的位置置根據前前述分分析，，舜宇宇集團團應采采用混混合集集權型型（操操作型型）母母子公公司管管控體體系董事會會總經理理提名委委員會會薪酬委委員會會審計委委員會會戰(zhàn)略委委員會會投資融融資委委員會會參股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司各職能能部門門戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部研發(fā)中中心營銷中中心財務部部采購部部投資部部審計部部參股子子公司司控股子子公司司主要優(yōu)優(yōu)點：：資源共共享：：目前前舜宇宇的規(guī)規(guī)模并并不大大，保保持適適度集集權有有利于于充分分發(fā)揮揮和利利用母母集團團資源源優(yōu)勢勢。資源整整合：：整合合集團團內部部資源源，充充分利利用和和共享享內部部資源源，減減少內內部交交易成成本和和重置置成本本，實實現整整體效效益的的提升升。規(guī)模效效應：：充分分發(fā)揮揮舜宇宇集團團的規(guī)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，，實現現規(guī)模模經濟濟效應應。聯合作作戰(zhàn)：：實現現戰(zhàn)略略協同同、管管理協協同，，突出出集團團整體體戰(zhàn)略略功能能，提提高集集團整整體作作戰(zhàn)能能力，，減少少內部部管理理成本本。轉移定定價，，稅務務籌劃劃等。。舜宇集集團母母子公公司組組織結結構設設計方方案一一：““航母母式””舜宇光光學股股份有有限集集團總裁發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委委員會會董事會會股東會會監(jiān)事會會董事會會秘書書集團集集團辦辦公室室財務管管理中中心戰(zhàn)略投投資中中心人力資資源管管理中中心產品研研發(fā)中中心營銷管管理中中心審計中中心寧波舜舜宇儀儀器有有限集集團寧波舜舜宇科科技有有限集集團余姚舜舜宇塑塑配有有限集集團成都中中科舜舜宇光光電科科技有有限集集團上?？瓶埔拦夤鈱W工工程有有限集集團余姚舜舜宇機機電制制造有有限集集團寧波舜舜宇進進出口口有限限集團團人力資資源委委員會會財務管管理委委員會會審計委委員會會舜宇集集團“航母式式”特特點特征采用混混合集集權型型母子子公司司組織織形式式，屬屬直線線職能能制，，重大大經營營決策策權和和管理理權集集中于于總部部集團集集團無無經營營實體體，將將各子子公司司的產產品研研發(fā)功功能、、營銷銷管理理功能能集中中于總總部，，對集集團及及各子子公司司關鍵鍵核心心資源源實行行集中中控制制和開開發(fā)、、利用用完善董董事會會下屬屬專業(yè)業(yè)委員員會職職能，，增設設財務務管理理委員員會和和審計計委員員會，，提高高董事事會決決策水水平和和質量量改設戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資中中心，，強化化戰(zhàn)略略管理理和投投資管管理功功能強化人人力資資源中中心職職能，，將所所有子子公司司中層層及以以上干干部、、集團團關鍵鍵技術術人員員的“選、用用、育育、留留”權進行行集中中，加加強集集團人人事控控制功功能設計審審計委委員會會和審審計中中心，，將財財務與與審計計分開開，加加強集集團審審計監(jiān)監(jiān)控職職能財務管管理中中心設設立內內部銀銀行或或結算算中心心，實實行集集團統統一資資金調調度，，提高高資金金使用用效率率優(yōu)點有利于于整合合集團團資源源，提提高整整體作作戰(zhàn)能能力，，真正正形成成航母母或航航母戰(zhàn)戰(zhàn)斗群群有利于于整合合整個個集團團的管管理，，加強強對子子公司司的管管控，，減少少管理理成本本有利于于舜宇宇集團團整體體發(fā)展展戰(zhàn)略略的實實施和和管理理有利于于防范范風險險組織結結構清清晰，，適合合于舜舜宇集集團的的管理理現狀狀，易易于平平穩(wěn)過過渡缺點由于子子公司司的一一些重重大權權限將將收歸歸集團團，可可能引引起內內部人人心動動蕩，，尤其其是子子公司司經營營層由于各各子公公司產產品的的市場場和客客戶群群體存存在較較大差差異，，營銷銷管理理職能能的整整合難難度較較大需突破破子公公司法法人治治理結結構的的障礙礙具體說說明舜宇集集團母母子公公司組組織結結構設設計方方案二二：““旗艦艦式””總裁發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委委員會會董事會會股東會會監(jiān)事會會董事會會秘書書行政管管理中中心財務管管理中中心戰(zhàn)略投投資中中心人力資資源管管理中中心產品研研發(fā)中中心營銷管管理中中心審計中中心寧波舜舜宇儀儀器有有限集集團寧波舜舜宇科科技有有限集集團余姚舜舜宇塑塑配有有限集集團成都中中科舜舜宇光光電科科技有有限集集團上?？瓶埔拦夤鈱W工工程有有限集集團余姚舜舜宇機機電制制造有有限集集團寧波舜舜宇進進出口口有限限集團團人力資資源委委員會會財務管管理委委員會會審計委委員會會光學制制造中中心舜宇光光學股股份有有限集集團“旗艦式式”特特點特征將“舜宇光光學股股份有有限集集團”作為旗旗艦企企業(yè)，，控股股其它它子公公司，，并代代行集集團總總部功功能同樣采采用混混合集集權型型母子子公司司組織織形式式，屬屬直線線職能能制，，重大大經營營決策策權和和管理理權集集中于于旗艦艦企業(yè)業(yè)將各子子公司司的產產品研研發(fā)功功能、、營銷銷管理理功能能集中中于旗旗艦企企業(yè)，，對各各子公公司關關鍵核核心資資源實實行集集中控控制和和開發(fā)發(fā)、利利用完善董董事會會下屬屬專業(yè)業(yè)委員員會職職能，，增設設財務務管理理委員員會和和審計計委員員會，，提高高董事事會決決策水水平和和質量量改設戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資中中心，，強化化戰(zhàn)略略管理理和投投資管管理功功能強化人人力資資源中中心職職能，，將所所有子子公司司中層層及以以上干干部、、集團團關鍵鍵技術術人員員的“選、用用、育育、留留”權進行行集中中，加加強集集團人人事控控制功功能設計審審計委委員會會和審審計中中心，，將財財務與與審計計分開開，加加強集集團審審計監(jiān)監(jiān)控職職能財務管管理中中心設設立內內部銀銀行或或結算算中心心，實實行集集團統統一資資金調調度，，提高高資金金使用用效率率優(yōu)點缺點集團及及各子子公司司股權權及資資產有有較大大調整整，可可能影影響上上市籌籌備工工作股份集集團職職能部部門同同時履履行旗旗艦企企業(yè)和和其它它子公公司的的部分分管理理職能能，加加大了了管理理難度度集團所所有資資產均均置于于上市市集團團內，，內部部信息息披露露不再再有保保留具體說說明有利于于整合合集團團資源源，以以旗艦艦企業(yè)業(yè)為龍龍頭，，起到到行業(yè)業(yè)性管管理作作用解決了了集團團董事事長不不能兼兼任上上市集集團董董事長長的難難題通過旗旗艦集集團上上市融融資渠渠道，，充分分利用用資本本市場場融資資功能能，發(fā)發(fā)展集集團其其它產產業(yè)舜宇集集團建建立規(guī)規(guī)范的的集團團治理理結構構，充充分發(fā)發(fā)揮集集團董董事會會的決決策水水平，，實現現專家家治企企集團董董事會會審計委委員會會人力資資源委委員會會發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委員會會董事會會秘書書*研究規(guī)規(guī)劃集集團財財務戰(zhàn)戰(zhàn)略和和規(guī)劃劃研究規(guī)規(guī)劃集集團財財務體體系制定或或審批批集團團財務務方案案評估總經理理業(yè)績決定總經理理薪酬和任免免審核部部門總總監(jiān)及及事業(yè)業(yè)部總總經理理的任任免審核重重大戰(zhàn)戰(zhàn)略審核重重大投投資項項目1名外部部獨立立董事事其它成成員由由內部部董事事擔任任外部獨獨立董董事為為主1名外部部獨立立董事事其他成成員由由內部部董事事**擔任任人員構構成2-3人2-3人2-3人人建議人人數財務管管理委委員會會資料來來源:華彩分分析注：董董事會會秘書書可由由董事事或高高管人人員兼兼任監(jiān)控內內部財財務體體系審核財財務數數據外部獨獨立董董事為為主委員會會主席席由獨獨立董董事擔擔任2-3人主要職職責集團董董事會會設計計應遵遵循以以下原原則原因董事會會應保保持其其獨立立性董事會會選擇擇并評評估管管理層層董事會會負責責核查查管理理層的的不正正當行行為董事會會負責責為管管理層層提供供方向向性建建議和和指導導董事會會成員員應對對相關關行業(yè)業(yè)和集集團具具有一一定了了解現有集團董董事會成員員部分來自自于子公司司層面，且且來自于同同一子公司司實際操作保持一半左左右董事為為獨立董事事選舉具有董董事會所需需技能的外外部董事集團董事會會成員應由由集團層面面的股東擔擔任（不在在子公司任任職）增加外部獨獨立董事名名額董事會成員員應有豐富富的經驗董事會成員員結構應能能代表集團團利益子公司董事事會設計應應具備以下下原則原因董事會應建建立權力制制衡機制董事會選擇擇并評估管管理層董事會負責責核查管理理層的不正正當行為董事會負責責監(jiān)控管理理層董事會成員員應對相關關行業(yè)和集集團具有一一定了解加強集團控控制激勵子公司司管理層實際操作董事長由集集團董事兼兼任董事長與總總經理分離離選舉具有董董事會所需需技能的董董事子公司董事事會中集團團董事人數數應超過半半數以上適當增加子子公司內部部董事名額額總經理可以以由子公司司董事兼任任董事會成員員應有豐富富的經驗董事會成員員結構應能能代表集團團利益由子公司股股東會將其其管理權限限委托給集集團相關職職能部門，，或修訂子子公司章程程予以明確確，從而虛虛化子公司司治理結構構子公司股東東會或股東東大會子公司董事事會母集團相關關部門授權授權子公司總裁裁授權授權的合法法性：子公司是獨獨立法人，，母集團相相關部門對對子公司實實施的管控控至少應當當履行以下下兩類法律律程序中的的一種，以以獲得正式式的授權：：清理并修訂訂各子公司司章程;通過各子公公司股東會會，簽訂母母子公司運運營管控合合約。母集團也可可以通過與與業(yè)務單元元/子公司簽訂訂協議，保保留一些最最重要的領領導權力總則雙方就法律律關系和事事實關系承承認該控股股子公司在在財務上，，經營上及及組織上為為母集團的的一部分1.經營管理該企業(yè)被置置于集團母母集團的領領導下，亦亦即母集團團有權在某某些情況下下給經營者者下達指令令該企業(yè)原有有的獨立法法律形式不不受影響，，企業(yè)的主主要經營決決策權由其其董事會行行使該企業(yè)最高高經營者由由母集團任任命2.利潤上交該企業(yè)按此此協議有義義務將其盈盈余按一定定比例上交交集團母集集團…………………N.生效有效期、解解約解解約約時間規(guī)定定、理由舉例3、組織結構構診斷結論論舜宇集團組組織結構現現狀及存在在的主要問問題舜宇光學股股份有限集集團總裁薪酬管理委委員會規(guī)劃發(fā)展委委員會董事會股東會集團集團辦辦公室投資管理中中心人力資源管管理中心營銷管理中中心工程技術中中心財務管理中中心寧波舜宇儀儀器有限集集團寧波舜宇科科技有限集集團余姚舜宇塑塑配有限集集團成都中科舜舜宇光電科科技有限集集團上?？埔拦夤鈱W工程有有限集團余姚舜宇機機電制造有有限集團寧波舜宇進進出口有限限集團舜宇集團不采用用事業(yè)部制制而采用子子公司形式式，有歷史史因素-光電集團主主要是為了了保證集團團下屬企業(yè)業(yè)在法律上上具有獨立立性，規(guī)避避風險，便便于指標考考核和迅速速發(fā)展。監(jiān)事會人才評價委委員會舜宇集團組組織結構現現狀及存在在的主要問問題總裁薪酬管理委委員會規(guī)劃發(fā)展委委員會董事會股東會集團集團的的絕大部分分股份是有有26個注冊自然然人股東代代表著402個自然人股股東的利益益股權結構影影響了集團團母集團對對子公司的的治理和管管理。監(jiān)事會人才評價委委員會-子公司部分分中層擔任任集團董事事-但各子公司司人數不均均-各子公司董董事長/總經理不擔擔任母集團團董事，但但因管理執(zhí)執(zhí)行原因不不得不列席席集團董事事會-集團董事會會變成了集集團董事長長/總裁辦公會會，隨招隨隨開。-沒有財務技技術營銷等等專家加入入董事會。。監(jiān)事會基本本上沒有發(fā)發(fā)揮功能-規(guī)劃發(fā)展委委員會形同同虛設-各子公司分分別制訂各各自的發(fā)展展戰(zhàn)略-沒有基于整整合集團資資源共享，，使集團利利益最大化化的協同發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和管理體系系舜宇集團職職能部門組組織結構現現狀和功能能及存在的的主要問題題總裁薪酬管理委委員會規(guī)劃發(fā)展委委員會董事會股東會集團集團辦辦公室投資管理中中心人力資源管管理中心營銷管理中中心工程技術中中心財務管理中中心-上傳下達，，文書檔案案，行政后后勤等。-要有涉外人人員儲備監(jiān)事會人才評價委委員會-經營評估監(jiān)監(jiān)控審計子子公司財務務狀況，合合并報表-處理結束舜舜宇曾投資資但已萎縮縮消亡的集集團賬目-缺乏專業(yè)財財務審計稽稽核人才-投資項目審審核、評估估與監(jiān)控，，具體工作作不多。-對光電行業(yè)業(yè)缺乏全方方位系統的的了解跟蹤蹤-集團薪酬、、集團管理理人員考察察任免-對子公司人人事指導和和服務不多多-各子公司自行招聘培培訓，不利利于人才儲儲備和流動動-具體職能爭爭論不-一未實際開開展工作-缺乏營銷專專家人才，，對光電行行業(yè)缺乏全全方位系統統的了解跟跟蹤-實質為研究究光學引擎擎的項目組組-缺乏光電專專家人才，，對國際光光電知名企企業(yè)缺乏全全面系統的的了解跟蹤蹤組織現象（（尤其在集集團總部））：領導越越俎代庖；；中層有職職無權；員員工無所是是從領導越俎代代庖中層有職無無權員工無所是是從領導一竿子子插到底，，取代部門門職能大事小事都都要請示領領導想讓小牛耕耕田，卻不不給小牛下下田主要領導分分工不明，，下級不知知該向誰匯匯報中層明確了了相應的職職責，卻沒沒有相應的的權力下屬工資的的增減，連連直接上司司都不知道道事業(yè)迷茫，，積極性下下降工作日趨被被動，依賴賴心漸重沒有信任感感職責分工不不明確各人自掃門門前雪職業(yè)方向不不明，感到到沒有前途途心態(tài)浮躁忠誠度下降降問題一問題二問題三主要表現管理人員對對權力與職職責是否