汽車行業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估詳述

目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估

MBOandPerformanceManagementProgrammer1本次課程目標(biāo)澄清對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知及相關(guān)觀念的;了解績(jī)效指標(biāo)的分解與確定;學(xué)習(xí)績(jī)效面談的基本技巧;了解績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。2課前調(diào)查狀況3貴公司員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知對(duì)管理人員的績(jī)效考核，缺少能夠量化的指標(biāo)，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力在績(jī)效考核中有時(shí)難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標(biāo)涉及到其他部門，不受本部門控制，對(duì)于目標(biāo)的完成無(wú)法控制激勵(lì)員工的手段和方法不多有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性缺乏績(jī)效管理流程，缺乏績(jī)效管理目標(biāo)任務(wù)員工取得良好業(yè)績(jī)績(jī)效的及時(shí)性績(jī)效考核目標(biāo)無(wú)法明確判定，或確定后考核時(shí)可變因素太多，以使考核無(wú)法合理進(jìn)行對(duì)能力有問題的員工的及時(shí)處理和如何處理某些崗位建議要有“末位淘汰制”4可能存在的問題對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知指標(biāo)的量化與分解薪酬制度的公平性績(jī)效管理制度本身如何應(yīng)用考核結(jié)果人情關(guān)與面子思想5Part1為什么需要績(jī)效管理員工績(jī)效不彰的原因什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的精神與難點(diǎn)6問題討論1請(qǐng)您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績(jī)效管理？7必須澄清的三個(gè)概念績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效發(fā)展8為什么需要績(jī)效管理效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部?jī)?nèi)部個(gè)人平衡9員工績(jī)效不彰的主要成因競(jìng)爭(zhēng)力下滑人才流失企業(yè)文化不健康對(duì)人的不尊重官大學(xué)問大急功近利績(jī)效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎(jiǎng)懲脫節(jié)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機(jī)制管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)/目標(biāo)不明確缺乏雙向溝通忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展10績(jī)效管理的的定義績(jī)效管理是是一種過程程，組織用用以衡量和和評(píng)鑒員工工某一時(shí)段段的工作表表現(xiàn)，并且且協(xié)助員工工成長(zhǎng)，其其結(jié)果可作作為薪資、、職務(wù)調(diào)整整的依據(jù)，，提供員工工工作的回回饋，決定定培訓(xùn)需求求，用以改改進(jìn)與生涯涯規(guī)劃，以以及協(xié)助主主管了解部部屬以改進(jìn)進(jìn)其工作表表現(xiàn)等?？?jī)效管理是是一個(gè)策略略性及整合合性措施，，通過發(fā)展展個(gè)別員工工及團(tuán)隊(duì)的的能力，改改善人群的的工作績(jī)效效，來(lái)促成成組織的成成功。11績(jī)效管理的的目的行政性目的的：作為留人獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與升遷遷的參考提供員工客客觀有效信信息，讓員員工了解主主管對(duì)其工工作表現(xiàn)的的評(píng)價(jià)與肯肯定。提供相關(guān)人人事決策。。協(xié)助留住人人才與解聘聘員工的參參考。12績(jī)效管理的的目的發(fā)展性目的的：作為個(gè)人發(fā)發(fā)展回饋與與組織關(guān)系系的指針提供回饋給給員工，作作為溝通的的工具，并并以該回饋饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)進(jìn)績(jī)效的依依據(jù)與參考考幫助員工對(duì)對(duì)組織產(chǎn)生生認(rèn)同感。。強(qiáng)化主管與與部屬間的的關(guān)系。藉員工對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估的的知覺，激激勵(lì)與支持持員工。提供組織進(jìn)進(jìn)行人與組組織面的問問題診斷。。13自信與主動(dòng)動(dòng)承諾感/責(zé)任感自我成長(zhǎng)工作滿足感感績(jī)效管理對(duì)對(duì)員工的助助益知道并了解解被期待的的角色與職職責(zé)為何了解對(duì)部門門與組織整整體運(yùn)作的的重要性了解教育培培訓(xùn)是為了了提升能力力與未來(lái)發(fā)發(fā)展知道獎(jiǎng)勵(lì)與與晉升是以以績(jī)效成果果為衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)14績(jī)效管理對(duì)對(duì)主管的助助益指引部屬努努力的方向向有計(jì)劃的培培訓(xùn)部屬激勵(lì)部屬的的工作潛能能客觀公平的的績(jī)效評(píng)估估提升部屬績(jī)績(jī)效接班人計(jì)劃劃/生涯發(fā)展提升部門績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪依依據(jù)15有效的績(jī)效效管理體系系它使員工知知道應(yīng)該做做什么；它使員工知知道如何將將工作做的的更好；它使員工具具有參與意意識(shí)；它有助于克克服完成目目標(biāo)的障礙礙和提高績(jī)績(jī)效水平；；它具有公平平合理的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；它與激勵(lì)機(jī)機(jī)制相統(tǒng)一一，鼓勵(lì)先先進(jìn)。16主管在績(jī)效效管理上的的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和部部門計(jì)劃與與員工一起起確定績(jī)效效目標(biāo)，并并簽定績(jī)效效表格；通過過收收集集員員工工績(jī)績(jī)效效信信息息、、雙雙向向溝溝通通以以及及行行為為糾糾偏偏、、實(shí)實(shí)施施培培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃等等途途徑徑，，確確保保員員工工績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)的的完完成成；；按時(shí)時(shí)、、客客觀觀、、公公正正地地對(duì)對(duì)員員工工績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，并并與與員員工工進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通；；根據(jù)據(jù)考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果，，提提出出對(duì)對(duì)員員工工的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲和和使使用用建建議議。。17人力力資資源源部部的的責(zé)責(zé)任任制定定員員工工績(jī)績(jī)效效管管理理的的相相關(guān)關(guān)制制度度，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)組組織織實(shí)實(shí)施施；；提供供與與績(jī)績(jī)效效管管理理相相關(guān)關(guān)的的參參考考資資料料、、表表格格，，開開展展培培訓(xùn)訓(xùn)與與咨咨詢?cè)儯?；確保?？?jī)績(jī)效效管管理理符符合合法法律律要要求求；；處理理員員工工在在績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)方方面面的的申申訴訴；；將績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)的的結(jié)結(jié)果果運(yùn)運(yùn)用用到到人人力力資資源源管管理理的的各各個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)中中去去。。18員工工的的責(zé)責(zé)任任與主主管管經(jīng)經(jīng)理理共共同同制制定定、、調(diào)調(diào)整整個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)及及培培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃。。執(zhí)行行績(jī)績(jī)效效協(xié)協(xié)議議與與開開發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃，，及及時(shí)時(shí)反反饋饋與與主主管管溝溝通通，，按按月月（（或或季季））提提交交績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況。。積極極、、努努力力、、創(chuàng)創(chuàng)造造性性地地開開展展工工作作，，保保證證績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)按按期期、、高高質(zhì)質(zhì)地地完完成成。。加強(qiáng)強(qiáng)自自我我學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與培培訓(xùn)訓(xùn)，，不不斷斷提提升升能能力力和和改改善善工工作作態(tài)態(tài)度度。。19績(jī)效效管管理理的的主主要要精精神神注重重事事前前的的規(guī)規(guī)劃劃注重重過過程程中中的的定定期期與與不不定定期期檢檢查查與與跟跟蹤蹤同時(shí)時(shí)注注重重員員工工的的特特質(zhì)質(zhì)與與工工作作的的結(jié)結(jié)果果注重重員員工工的的發(fā)發(fā)展展結(jié)合合績(jī)績(jī)效效與與薪薪酬酬注重重雙雙向向溝溝通通20績(jī)效效管管理理共共同同的的難難點(diǎn)點(diǎn)公平平與與效效率率的的雙雙刃刃劍劍企業(yè)業(yè)文文化化管理理理理念念觀念念滲滲透透制度度化化量化化指指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)因因素素的的平平衡衡21一個(gè)個(gè)普普遍遍的的共共同同問問題題員工工方方面面不知知道道績(jī)績(jī)效效考考核核的的真真正正價(jià)價(jià)值值在在哪哪里里對(duì)其其主主管管的的公公平平性性存存疑疑不愿愿意意被被批批評(píng)評(píng)主管管方方面面對(duì)整整體體績(jī)績(jī)效效管管理理的的精精神神及及其其制制度度缺缺乏乏正正確確認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)對(duì)所所屬屬員員工工實(shí)實(shí)際際工工作作狀狀況況缺缺乏乏了了解解，，平平日日又又疏疏于于溝溝通通欠缺缺基基本本人人員員管管理理技技巧巧，，不不知知如如何何給給予予員員工工反反饋饋視績(jī)績(jī)效效考考核核為為『『頭頭痛痛時(shí)時(shí)間間』』，，更更怕怕與與員員工工正正面面沖沖突突。。22Part2績(jī)效效管管理理制制度度的的發(fā)發(fā)展展績(jī)效效管管理理作作業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)績(jī)效效管管理理的的流流程程23績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度的的演演變變目標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)點(diǎn)對(duì)象象過程程主管管員工工結(jié)果果獎(jiǎng)懲懲過去去表表現(xiàn)現(xiàn)人單向向、、主主觀觀判決決、、評(píng)評(píng)斷斷被動(dòng)動(dòng)、、反反抗抗單一一程程序序之之完完成成改進(jìn)進(jìn)績(jī)績(jī)效效未來(lái)來(lái)表表現(xiàn)現(xiàn)事雙向向、、客客觀觀咨詢?cè)?、、輔輔導(dǎo)導(dǎo)主動(dòng)動(dòng)、、合合作作人才才培培訓(xùn)訓(xùn)之之依依據(jù)據(jù)傳統(tǒng)方式目標(biāo)導(dǎo)向方式24國(guó)外外績(jī)績(jī)效效管管理理制制度度的的演演進(jìn)進(jìn)在八八十十年年代代之之前前，，所所談?wù)劦牡膬H僅僅僅是是『『績(jī)績(jī)效效考考核核』』八十十年年代代初初期期開始始強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)『『依依績(jī)績(jī)效效付付薪薪』』(PFP)重點(diǎn)仍仍在如如何打打考績(jī)績(jī)、如如何分分配比比例結(jié)果是是大部部分員員工考考績(jī)都都在中中上等等，而而質(zhì)量量與生生產(chǎn)力力未見見相對(duì)對(duì)提升升主管與與員工工對(duì)績(jī)績(jī)效管管理制制度普普遍不不滿八十年年代后后期全面質(zhì)質(zhì)量管管理(TQM)、組組織再再造(BPR)等管管理改改進(jìn)方方案盛盛行重心逐逐漸放放在如如何落落實(shí)績(jī)績(jī)效管管理制制度以以提升升員工工積極極性與與生產(chǎn)產(chǎn)力九十年年代以以來(lái)，，績(jī)效效管理理已逐逐漸與與企業(yè)業(yè)人力力資源源管理理體系系全面面接軌軌，走走向策策略管管理層層面。。25績(jī)效管管理系系統(tǒng)組織愿愿景核心價(jià)價(jià)值觀觀主要績(jī)績(jī)效指指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策策略年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)計(jì)劃績(jī)效追追蹤/指導(dǎo)回回饋績(jī)效提提升/發(fā)展計(jì)計(jì)劃不定期期績(jī)效效評(píng)估估/定期評(píng)評(píng)估組織發(fā)發(fā)展組織設(shè)設(shè)計(jì)薪資架架構(gòu)職位說說明書書職級(jí)系系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)發(fā)展/升遷輪輪調(diào)/任務(wù)指指派/諮商輔輔導(dǎo)薪資福福利/薪資調(diào)調(diào)整持續(xù)評(píng)評(píng)估26績(jī)效管管理績(jī)效管管理相相關(guān)作作業(yè)目標(biāo)訂訂定職務(wù)界界定績(jī)效評(píng)評(píng)估管理制制度績(jī)效提提升回饋指指導(dǎo)績(jī)效激激勵(lì)27績(jī)效管管理的的過程程期待結(jié)結(jié)果期待行行為行動(dòng)計(jì)計(jì)劃評(píng)估面面談績(jī)效提提升績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)回饋指指導(dǎo)激勵(lì)指指正記錄績(jī)績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定（期初初））績(jī)效評(píng)評(píng)估（期末末））績(jī)效追追蹤（期中中））28績(jī)效管管理流流程制定績(jī)效計(jì)計(jì)劃（年初初）根據(jù):工作描描述職責(zé)重重點(diǎn):接下來(lái)來(lái)6-12個(gè)月的的業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)--KPI課/部門目目標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定:SMART原則需經(jīng)雙雙方討討論且且同意意定期考考核（年度度中））主管:?授權(quán)諮商輔輔導(dǎo)評(píng)鑒面面談準(zhǔn)準(zhǔn)備（評(píng)估估面談?wù)勄埃﹤€(gè)人準(zhǔn)準(zhǔn)備:了解如如何填填寫評(píng)評(píng)估表表(員工先先完成成自我評(píng)評(píng)估部部份)準(zhǔn)備相相關(guān)議議題在在評(píng)鑒鑒會(huì)議議中討討論主管準(zhǔn)準(zhǔn)備:員工的的自我我評(píng)估估咨詢上上一層層主管管的建建議行政:規(guī)劃預(yù)約時(shí)時(shí)間/會(huì)議議室,不受受干擾擾評(píng)鑒面談?dòng)懻摚ㄔu(píng)估估中））雙方同同意的的結(jié)果果（未來(lái)來(lái)改善善及發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃））風(fēng)格:開放誠(chéng)實(shí)過去為為本展望未未來(lái)專注在在:實(shí)際的的事實(shí)實(shí)/達(dá)成的的證據(jù)據(jù)溝通/相互的的了解解如何改改進(jìn)未來(lái)發(fā)發(fā)展主要的的同意意結(jié)果果:評(píng)量&評(píng)比回饋給給個(gè)人人個(gè)人改改善計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)&發(fā)展計(jì)計(jì)劃行政:個(gè)人&主管正正副本本簽字字正本交交HR存檔安排下下次跟跟催會(huì)會(huì)議個(gè)人:執(zhí)行適當(dāng)提提出考考量點(diǎn)點(diǎn)和問問題29Part3目標(biāo)管管理基基本知知識(shí)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)KPI如何設(shè)設(shè)定績(jī)績(jī)效目目標(biāo)30問題討討論2貴公司司正在在實(shí)施施目標(biāo)標(biāo)管理理，懇懇請(qǐng)您您針對(duì)對(duì)本部部門實(shí)實(shí)施過過程中中出現(xiàn)現(xiàn)的問問題進(jìn)進(jìn)行說說明。。31打保齡齡球的的樂趣趣？？32目標(biāo)管管理的的定義義目標(biāo)管管理是是應(yīng)用用行為為科學(xué)學(xué)的原原理,根根據(jù)公公司總總目標(biāo)標(biāo),主主管管與部部屬共共同會(huì)會(huì)商該該部屬屬責(zé)任任范圍圍,訂訂定定該部部屬于于一定定期間間內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成成的目目標(biāo)與與評(píng)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),以以達(dá)達(dá)到激激發(fā)部部屬潛潛力之之目的的。每個(gè)人人有自自己的的特定定工作作目標(biāo)標(biāo)后,便便可自自行負(fù)負(fù)責(zé)計(jì)計(jì)劃、、執(zhí)行行、控控制、、評(píng)量量自己己的目目標(biāo)。。33目標(biāo)管管理的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績(jī)的的提高高成本降降低提高工工作效效率個(gè)人能能力的的提升升向心力力的提提高促進(jìn)有有效溝溝通有利于于團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)設(shè)有效的的工作作管理理工具具34目標(biāo)設(shè)設(shè)定方方式高階主主管中階階主主管管基層層主主管管指揮式式管理尊重式式管管理參與式式管理理一般員工35目標(biāo)設(shè)設(shè)定過過程企業(yè)愿愿景/使命(長(zhǎng)期目目標(biāo))主要的的成果果(年度目目標(biāo))支持目目標(biāo)主管與與部屬屬協(xié)議議目標(biāo)標(biāo)定期追追蹤進(jìn)進(jìn)度績(jī)效評(píng)評(píng)估自設(shè)目目標(biāo)共同目目標(biāo)咨詢/協(xié)助修改目目標(biāo)組織部門個(gè)人36目標(biāo)的的種類類-1業(yè)務(wù)目目標(biāo)根據(jù)員員工所所在崗崗位的的職務(wù)務(wù)、職職責(zé)而而設(shè)定定的目目標(biāo)。。能力目目標(biāo)明確各各員工工所需需的能能力要要求，，以培培養(yǎng)這這些能能力為為目的的而設(shè)設(shè)定的的目標(biāo)標(biāo)。37目標(biāo)的的種類類-2定量目目標(biāo)這類指指標(biāo)旨旨在表表示數(shù)數(shù)字、、百分分比、、比重重或金金額。。這類指指標(biāo)可可用于于評(píng)價(jià)價(jià)財(cái)政政效果果、銷銷售額額、市市場(chǎng)份份額、、差錯(cuò)錯(cuò)率、、工作作時(shí)限限等內(nèi)內(nèi)容。定性指指標(biāo)定性指指標(biāo)是是在績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)時(shí)根據(jù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與判判斷對(duì)對(duì)員工工績(jī)效效進(jìn)行行評(píng)論論的指指標(biāo)。。這種評(píng)評(píng)價(jià)既既可以以是客客戶的的感受受，也也可以以是評(píng)評(píng)價(jià)者者的感感性認(rèn)認(rèn)識(shí)。。38衡量目目標(biāo)的的四大大要素素?cái)?shù)量質(zhì)量時(shí)間成本39兩個(gè)重重要的的概念念KRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成成果領(lǐng)領(lǐng)域-是指崗崗位職職責(zé)說說明書書中所所定義義的主主要職職責(zé)，，-也是對(duì)對(duì)公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)最有有價(jià)值值的部部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)-是從KRA中提取取出的的主要要工作作目標(biāo)標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)達(dá)成情情況的的衡量量手段段。-也也是公公司用用以衡衡量員員工績(jī)績(jī)效的的重要要指標(biāo)標(biāo)。40KRA與KPI的關(guān)關(guān)系總目標(biāo)標(biāo)部門目目標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)KPI關(guān)鍵成成果領(lǐng)領(lǐng)域KRA工作職職責(zé)41KPI的功功能根據(jù)組組織的的發(fā)展展規(guī)劃劃/目目標(biāo)計(jì)計(jì)劃來(lái)來(lái)確定定部門門/個(gè)個(gè)人的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)監(jiān)測(cè)與與績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)有關(guān)關(guān)的運(yùn)運(yùn)作過過程及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)潛潛在的的問題題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需需要改改進(jìn)的的領(lǐng)域域，并并反饋饋給相相應(yīng)部部門/個(gè)人人。KPI輸出出是績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)和依依據(jù)。。42明晰的的KPI體體系的的作用用把個(gè)人人和部部門的的目標(biāo)標(biāo)與公公司整整體的的目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系系起來(lái)來(lái)；對(duì)于管管理者者而言言，階階段性性地對(duì)對(duì)部門門/個(gè)個(gè)人的的KPI輸輸出進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)和和控制制，可可引導(dǎo)導(dǎo)正確確的目目標(biāo)發(fā)發(fā)展；；集中測(cè)測(cè)量公公司所所需要要的行行為；；定量和和定性性地對(duì)對(duì)直接接創(chuàng)造造利潤(rùn)潤(rùn)和間間接創(chuàng)創(chuàng)造利利潤(rùn)的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)作出出評(píng)估估。43KPI的特特點(diǎn)KPI的特特點(diǎn)：：來(lái)自于于對(duì)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的分解解關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)是是對(duì)績(jī)績(jī)效構(gòu)構(gòu)成中中可控控部分分的衡衡量KPI是對(duì)對(duì)重點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的衡衡量，，而不不是對(duì)對(duì)所有有操作作過程程的反反映KPI是組組織上上下認(rèn)認(rèn)同的的44一些常常用的的KPI指指標(biāo)樣樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無(wú)誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)45KPI示例例－財(cái)財(cái)務(wù)類類KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來(lái)源部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%部門費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際招聘費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%招聘費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料人力成本總額控制率(實(shí)際人力成本/計(jì)劃人力成本)*100%財(cái)務(wù)部公司總體費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(公司實(shí)際總費(fèi)用/預(yù)算總費(fèi)用)*100%管理費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料黨辦、工會(huì)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財(cái)務(wù)部銷售目標(biāo)達(dá)成率(實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額)*100%銷售報(bào)表銷售目標(biāo)達(dá)成率(資產(chǎn)管理中心)(實(shí)際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計(jì)劃收入)*100%綜合管理部46KPI示例例－客客戶類類KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來(lái)源某重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率平均值：產(chǎn)品市場(chǎng)銷售額/市場(chǎng)容量市場(chǎng)銷售月，市場(chǎng)資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時(shí)間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營(yíng)銷計(jì)劃達(dá)成率(營(yíng)銷實(shí)際標(biāo)保/營(yíng)銷計(jì)劃標(biāo)保)*100%財(cái)務(wù)部出租率出租的面積/應(yīng)出租的面積物控中心市場(chǎng)知名度接受隨機(jī)調(diào)查的客戶對(duì)公司知名度評(píng)分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查客戶滿意度接受隨機(jī)調(diào)研的客戶和代理人對(duì)服務(wù)滿意度評(píng)分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對(duì)解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實(shí)際數(shù)量銷售資料47KPI示例例－內(nèi)內(nèi)部營(yíng)營(yíng)運(yùn)類類KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來(lái)源工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率(實(shí)際完成工作量/計(jì)劃完成量)*100%工作記錄各部門預(yù)算準(zhǔn)確率(1-超出或未達(dá)成預(yù)算/部門預(yù)算)*100%各部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率內(nèi)部客戶滿意度接受民主測(cè)評(píng)的相關(guān)部門對(duì)被測(cè)評(píng)部門所提供服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測(cè)評(píng)結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績(jī)效考核按時(shí)完成率(按時(shí)完成的績(jī)效考核數(shù)/績(jī)效考核總數(shù))*100%績(jī)效考核記錄機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機(jī)構(gòu)下的實(shí)際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計(jì)劃數(shù))*100%上報(bào)文件企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)成率(實(shí)際達(dá)到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預(yù)期達(dá)到的效果)*100%工作記錄應(yīng)用開發(fā)出錯(cuò)率(出錯(cuò)的功能塊個(gè)數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄項(xiàng)目成功率(成功的項(xiàng)目數(shù)量/項(xiàng)目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實(shí)施、改進(jìn)比率(實(shí)施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評(píng)估48KPI示例例－學(xué)學(xué)習(xí)成成長(zhǎng)類類KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來(lái)源個(gè)人培訓(xùn)參加率(實(shí)際參加培訓(xùn)次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù))*100%培訓(xùn)出勤記錄部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率(部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量)*100%部門培訓(xùn)計(jì)劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵(lì)創(chuàng)意性指標(biāo))領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)公司內(nèi)勤培訓(xùn)規(guī)劃的制定及實(shí)施制訂公司總體及各崗位的培訓(xùn)規(guī)劃，并組織實(shí)施上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)員工自然流動(dòng)率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓(xùn)種類培訓(xùn)種類總計(jì)培訓(xùn)種類記錄培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率已經(jīng)開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓(xùn)記錄年度培訓(xùn)課程平均滿意度年度培訓(xùn)課程滿意度總和/年度培訓(xùn)課程數(shù)培訓(xùn)記錄員工培訓(xùn)與激勵(lì)滿意度（包括培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工激勵(lì)等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評(píng)分中心綜合管理部組織評(píng)估49問題討討論3如何有有效設(shè)設(shè)定績(jī)績(jī)效目目標(biāo)（（KPI））呢？？50目標(biāo)設(shè)設(shè)定依依據(jù)組織/部門年年度目目標(biāo)個(gè)人職職位說說明書書未完成成的目目標(biāo)特定問問題的的改善善跨部門門與部部門內(nèi)內(nèi)的項(xiàng)項(xiàng)目個(gè)人發(fā)發(fā)展意意愿51目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的來(lái)源源公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃顧客意意見——越越來(lái)來(lái)越重重要主管目目標(biāo)同事的的意見見員工意意見市場(chǎng)/同同行行/競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手52目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的SMART原原則S(Specific)具體明明確的的M(Measurable)結(jié)果可可衡量量的(Motivating)具具有有激勵(lì)勵(lì)作用用A(Achievable)雙雙方同同意的的，可達(dá)成成的R(Relevant)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的的與主要要工作作職責(zé)責(zé)相關(guān)關(guān)的T(Time-Based)有時(shí)間間限制制的53簡(jiǎn)單的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定公式式動(dòng)詞明確的的業(yè)務(wù)務(wù)KPI目標(biāo)值值/數(shù)數(shù)量時(shí)間（（期限限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開發(fā)...銷售收收入顧客滿滿意度度顧客抱抱怨度度生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量作業(yè)流流程新顧客客/新新技能能...RMB1億從目前前8%到到4%...截止2季度度末截止12月月末...30%20%15%...例如：：54目標(biāo)的的設(shè)定定練習(xí)習(xí)請(qǐng)根據(jù)據(jù)自己己的工工作內(nèi)內(nèi)容自自己寫寫出3個(gè)目目標(biāo)，，并與與小組組內(nèi)其其他伙伙伴討討論。。時(shí)間：：3－－5分分鐘55XXX公司司目標(biāo)標(biāo)管理理卡56與績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)的表表格HRD年度度績(jī)效效計(jì)劃劃目標(biāo)設(shè)設(shè)定工工作表表57個(gè)人行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃表表這堂課課,我我學(xué)到到了什什么?我將如如何應(yīng)應(yīng)用到到工作作上?我的立立即行行動(dòng)是是:58Part4績(jī)效指指標(biāo)KPI的分分解案例分分享：：某公公司目目標(biāo)管管理分分解表表59KPI指標(biāo)標(biāo)體系系建立立流程程60KPI體系系的建建立公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)職位目標(biāo)61Step1分解企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)，分分析并建建立各子子目標(biāo)與與主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程的聯(lián)系系企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)在在通常情情況下均均可以分分解為幾幾項(xiàng)主要要的支持持性子目目標(biāo)，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標(biāo)本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的支持才才能在一一定程度度上達(dá)成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要完完成以下下工作：：企業(yè)高層層確立公公司的總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)（（可用魚魚骨圖方方式）；；由企業(yè)（（中）高高層將戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解為為主要的的支持性性子目標(biāo)標(biāo)（可用用魚骨圖圖方式））將企業(yè)的的主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程與支持持性子目目標(biāo)之間間建立關(guān)關(guān)聯(lián)。62戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解解圖IT支持

制造優(yōu)勢(shì)客戶服務(wù)

技術(shù)創(chuàng)新

開發(fā)成本

產(chǎn)品效能

能力管理

產(chǎn)品方向

人員與文化

成本

收入

成長(zhǎng)

資產(chǎn)利潤(rùn)與成長(zhǎng)

市場(chǎng)領(lǐng)先

市場(chǎng)份額

目標(biāo)市場(chǎng)占有率

產(chǎn)品覆蓋率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

市場(chǎng)形象營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)

市場(chǎng)規(guī)模

63戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解示示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)拓展與服務(wù)流程大力開拓市場(chǎng)降低成本建立支撐體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)與維護(hù)保證流程人力資源管理流程64Step2確定各支支持性業(yè)業(yè)務(wù)流程程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)對(duì)各戰(zhàn)略略子目標(biāo)標(biāo)的支持持性業(yè)務(wù)務(wù)流程后后，需要要進(jìn)一步步確認(rèn)各各業(yè)務(wù)流流程在支支持戰(zhàn)略略子目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的前提下下流程本本身的總總目標(biāo)，，并運(yùn)用用九宮圖圖的方式式進(jìn)一步步確認(rèn)流流程總目目標(biāo)在不不同維度度上的詳詳細(xì)分解解內(nèi)容。。65確認(rèn)流程程目標(biāo)示示例流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量好產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)66Step3確認(rèn)各業(yè)業(yè)務(wù)流程程與各職職能部門門的聯(lián)系系本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立流流程、職職能與指指標(biāo)之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)和部部門績(jī)效效指標(biāo)建建立聯(lián)系系。67確認(rèn)業(yè)務(wù)務(wù)流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————————————————————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————————技術(shù)測(cè)試————————————————————產(chǎn)品建議開發(fā)————————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研————————————————————————68Step4部門級(jí)KPI指指標(biāo)的提提取在本環(huán)節(jié)節(jié)中要將將從通過過上述環(huán)環(huán)節(jié)建立立起來(lái)的的流程重重點(diǎn)、部部門職責(zé)責(zé)之間的的聯(lián)系中中提取部部門級(jí)的的KPI指標(biāo)。。69部門級(jí)KPI指指標(biāo)提取取示例1部門KPI：新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入70KPI的的抽取與與分解示示例2業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)市場(chǎng)品質(zhì)人員客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)IT％％％％％％％企業(yè)KPI與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性核心技術(shù)市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性企業(yè)/產(chǎn)品品牌質(zhì)量成本交貨員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)響應(yīng)及時(shí)性服務(wù)質(zhì)量短期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)利潤(rùn)集成性信息提供及時(shí)性內(nèi)部客戶滿意度71部們級(jí)KPI分解到人人力資源源部2-1企業(yè)KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績(jī)效改進(jìn)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工穩(wěn)定性預(yù)期人力計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理制度的有效性HR信息系統(tǒng)的完整狀況72Step5目標(biāo)、流流程、職職能、職職位目標(biāo)標(biāo)的統(tǒng)一一根據(jù)部門門KPI、業(yè)務(wù)務(wù)流程以以及確定定的各職職位職責(zé)責(zé)，建立立企業(yè)目目標(biāo)、流流程、職職能與職職位的統(tǒng)統(tǒng)一。73KPI進(jìn)進(jìn)一步分分解到職職位示例例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶題確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場(chǎng)開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷售收入月度增長(zhǎng)幅度74某公司2001和2003年年度整體體目標(biāo)KPIs年度收入純利潤(rùn)/每股盈余地區(qū)具競(jìng)爭(zhēng)力的分銷客戶客戶滿意意度新產(chǎn)品收入競(jìng)爭(zhēng)能力

30%

>3%(純利潤(rùn))>3.5(預(yù)期每股盈余)1-2家處于前列的績(jī)優(yōu)分銷客戶80%以上

>10%業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工流動(dòng)率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(純利潤(rùn))>5(預(yù)期每股盈余)保持上年水平92%以上

>30%保持上年水平2001年KPI值值展開到下頁(yè)75采取什么么辦法達(dá)達(dá)到團(tuán)隊(duì)隊(duì)的KPIs？？誰(shuí)對(duì)這個(gè)個(gè)方案負(fù)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)KPIs達(dá)達(dá)成因因素績(jī)績(jī)效效目標(biāo)為了要達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)KPI,該做些什什么?顧客滿意意度達(dá)80％交貨質(zhì)量?jī)r(jià)格展開到下頁(yè)76工作表A:達(dá)達(dá)到團(tuán)隊(duì)隊(duì)KPIs的促促成因素素顧客滿意意度4.客戶服務(wù)3.價(jià)格2.質(zhì)量1.交貨責(zé)任部門

達(dá)成因素績(jī)效目標(biāo)標(biāo)95%,5days年度不良良率<10%對(duì)主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的價(jià)格原物料,制造,后勤研發(fā),原物料料，制造財(cái)務(wù),銷銷售,研研發(fā)，原原物料，，,制造財(cái)務(wù)，客客戶服務(wù)務(wù)展開到下頁(yè)77工作表B:制制造部門門的KPIs責(zé)任部門門:制造部部4.5.20%3.質(zhì)量20%2.生產(chǎn)時(shí)間40%1.產(chǎn)品發(fā)送150%100%0%績(jī)效目標(biāo)達(dá)成因素績(jī)效水平平標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重按庫(kù)存生生產(chǎn)48hr>95%接單生產(chǎn)產(chǎn)5-day>95%臺(tái)式電腦腦：:半半成品4D,筆記本電電腦：:半成品品4D,服務(wù)器:成品4D成品直通通率臺(tái)式電腦腦:88.2％％,筆記本電電腦:91.4％78一個(gè)難點(diǎn)點(diǎn)跨功能部部門的目目標(biāo)設(shè)定定79處理跨功功能責(zé)任任歸屬的的流程如果你KPI的達(dá)成須須依別部部門或功功能的人人的績(jī)效效而定,可用以下下流程:1.提提高到功功能或部部門最高高主管2.確確定其它它功能或或部門同同意這共共同的KPI.3.同同意這共共同KPI的加加權(quán)數(shù)4.找找相關(guān)人人員組跨跨功能團(tuán)團(tuán)隊(duì),并并有一明明確的負(fù)負(fù)責(zé)人5.建建立溝通通協(xié)調(diào)的的協(xié)議80目標(biāo)責(zé)任部門/單位備注跨功能部部門職責(zé)責(zé)距陣分分解圖:高度度責(zé)任;:中度度責(zé)任;:低度責(zé)責(zé)任81目標(biāo)KPI：責(zé)任部門門/單位位客戶滿意意度參與/執(zhí)執(zhí)行度品質(zhì)價(jià)格...備注財(cái)務(wù)經(jīng)理理主導(dǎo)跨功能部部門職責(zé)責(zé)距陣分分解圖（（示例））:高度度責(zé)任;:中度度責(zé)任;:低度責(zé)責(zé)任財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)原物料資金HR/行行政82上海某外外資企業(yè)業(yè)目標(biāo)管理理分解表表從總經(jīng)理理的目標(biāo)標(biāo)如何分分解到教教育培訓(xùn)訓(xùn)課公司總經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)人力資源源部目標(biāo)標(biāo)教育培訓(xùn)訓(xùn)課目標(biāo)標(biāo)83Part5績(jī)效追蹤蹤與面談?wù)動(dòng)捌^摩摩：可怕的績(jī)績(jī)效評(píng)估估如何進(jìn)行行績(jī)效評(píng)評(píng)估面談?wù)?4績(jī)效管理理的過程程期待結(jié)果果期待行為為行動(dòng)計(jì)劃劃評(píng)估面談?wù)効?jī)效提升升績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)回饋指導(dǎo)導(dǎo)激勵(lì)指正正記錄績(jī)效效目標(biāo)設(shè)定定（期初初）績(jī)效評(píng)估估（期末末）績(jī)效追蹤蹤（期中中）85績(jī)效追蹤蹤與面談?wù)劦牧鞒坛淌虑皽?zhǔn)備備進(jìn)行討論論獲得共識(shí)期初目標(biāo)標(biāo)設(shè)定期期中績(jī)效效追蹤期末績(jī)效效面談86績(jī)效追蹤蹤(期中)目標(biāo)設(shè)定定（期初初）績(jī)效評(píng)估估（期末末）績(jī)效追蹤蹤（期中中）回饋指導(dǎo)導(dǎo)激勵(lì)指正正記錄績(jī)效效87績(jī)效追蹤蹤目的主管須掌掌握部屬屬平時(shí)表表現(xiàn)，以以回饋指導(dǎo)導(dǎo)員工的的績(jī)效鼓勵(lì)良好好的表現(xiàn)現(xiàn)指正不佳佳的表現(xiàn)現(xiàn)將績(jī)效做做成記錄錄88績(jī)效追蹤蹤的技巧巧回饋認(rèn)同指導(dǎo)去除阻力力強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)隊(duì)互動(dòng)增加職責(zé)責(zé)提供發(fā)展展機(jī)會(huì)必要的指指正記錄績(jī)效效表現(xiàn)實(shí)實(shí)89績(jī)效評(píng)估估(期末)評(píng)估面談?wù)効?jī)效提升升績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)目標(biāo)設(shè)定定（期初初）績(jī)效評(píng)估估（期末末）績(jī)效追蹤蹤（期中中）90問題討論論4你的績(jī)效效評(píng)估面面談經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?zāi)阏J(rèn)為什什么是績(jī)績(jī)效評(píng)估估面談?你主持最最糟糕的的績(jī)效評(píng)評(píng)估面談?wù)劷?jīng)驗(yàn)為為何?你被面談?wù)劦淖钤阍愀饨?jīng)驗(yàn)驗(yàn)為何?91影片觀摩摩：績(jī)效效面談小組討論論：3分分鐘如果您是是片中的的主管，，您會(huì)如如何應(yīng)對(duì)對(duì)？從這一節(jié)節(jié)短片中中你學(xué)習(xí)習(xí)到什么么？您將如何何改善過過去面談?wù)勚械男栊枰嵘牡胤椒?？每個(gè)小組組將選出出1人對(duì)對(duì)每一節(jié)節(jié)短片發(fā)發(fā)表本小小組看法法。時(shí)間間：2分分鐘92評(píng)估面談?wù)劦哪繕?biāo)標(biāo)對(duì)績(jī)效表表現(xiàn)達(dá)成成共識(shí)界定員工工表現(xiàn)的的優(yōu)點(diǎn)界定績(jī)效效需改進(jìn)進(jìn)重點(diǎn)擬定績(jī)效效改進(jìn)的的計(jì)劃擬定下階階段工作作目標(biāo)93評(píng)估時(shí)的的偏誤行行為月暈效果果近期效果果集中趨勢(shì)勢(shì)極端趨勢(shì)勢(shì)偏見94避免績(jī)效效評(píng)估偏偏誤的方方法經(jīng)常評(píng)估估部屬的的表現(xiàn)熟悉所欲欲評(píng)估的的行為與部屬取取得工作作內(nèi)容的的共識(shí)協(xié)助員工工讓部屬一一同參與與如何評(píng)評(píng)估表現(xiàn)現(xiàn)的過程程95績(jī)效考核核面談主主管事前前準(zhǔn)備工工作詳閱公司司績(jī)效管管理制度度相關(guān)規(guī)規(guī)定請(qǐng)員工事事先填寫寫自我評(píng)評(píng)估表仔細(xì)檢視視與員工工在這一一“考核核期”所所作有關(guān)關(guān)績(jī)效討討論的所所有重要要資料填妥績(jī)效效考核相相關(guān)表格格征詢次高高階主管管意見安排并通通知員工工面談時(shí)時(shí)間與地地點(diǎn)準(zhǔn)備面談?wù)剷r(shí)的開開場(chǎng)白與與面談重重點(diǎn)計(jì)劃考核核面談的的方式與與結(jié)論確認(rèn)面談?wù)劜皇芨筛蓴_96績(jī)效考核核面談進(jìn)進(jìn)行討討論/反反饋的原原則以積極、、開誠(chéng)、、正向態(tài)態(tài)度與員員工交流流清楚說明明面談目目的，鼓鼓勵(lì)員工工多發(fā)表表意見給予的反反饋應(yīng)依依雙方原原先同意意的績(jī)效效目標(biāo)為為準(zhǔn)，具具體地說說明工作作相關(guān)的的結(jié)果與與行為表表現(xiàn)考評(píng)的重重點(diǎn)是：：-最后后的結(jié)果果，而非非努力的的程度-事事情的的處理過過程及由由此所產(chǎn)產(chǎn)生的績(jī)績(jī)效，而而非對(duì)個(gè)個(gè)人的批批判多傾聽，，不要隨隨便打岔岔維持融洽洽氣氛，，避免正正面沖突突以考評(píng)過過去的績(jī)績(jī)效，來(lái)來(lái)激發(fā)員員工未來(lái)來(lái)不斷自自我改進(jìn)進(jìn)的意愿愿97雙方達(dá)成成共識(shí)說明并強(qiáng)強(qiáng)調(diào)精神神厘清績(jī)效效的衡量量方法擬定績(jī)效效改善計(jì)計(jì)劃說明個(gè)人人發(fā)展計(jì)計(jì)劃評(píng)估者在在績(jī)效評(píng)評(píng)估表上上簽字被評(píng)者于于次日前前將員工工意見欄欄填畢交由次高高級(jí)主管管復(fù)評(píng)將完成之之表格正正本交至至人力資資源部評(píng)估者與與被評(píng)者者各保留留一份復(fù)復(fù)印件98Part6處理績(jī)效效不佳的的員工99無(wú)法做到到合理品品質(zhì)/數(shù)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的員員工影響其它它員工的的負(fù)面態(tài)態(tài)度違反企業(yè)業(yè)行為準(zhǔn)準(zhǔn)則或工工作規(guī)則則基本上不不認(rèn)同公公司價(jià)值值體系其它的不不當(dāng)行為為，如:經(jīng)常常遲到、、早退或或無(wú)故曠曠職等誰(shuí)是績(jī)效效不佳的的員工?100時(shí)機(jī)是很很重要的的:要及早早指出應(yīng)應(yīng)改進(jìn)之之處，并及時(shí)時(shí)處理應(yīng)徹底且且客觀地地深入了了解給予員工工適當(dāng)?shù)牡膭窀婧秃透倪M(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)整個(gè)處理理過程，，要適當(dāng)當(dāng)?shù)丶右砸杂涗浽诓扇〖o(jì)紀(jì)律行動(dòng)動(dòng)前，需需事先與與高階管管理階層層和人力力資源部部門咨商商處理績(jī)效效欠佳員員工的基基本原則則101直屬主管管的角色色和責(zé)任任早日找出出低績(jī)效效表現(xiàn)者者透過輔導(dǎo)導(dǎo)/咨商/改正……幫助員員工個(gè)人人改進(jìn)其其績(jī)效安排績(jī)效效考核面面談,將員工工考等評(píng)評(píng)定為“未達(dá)成成績(jī)效目目標(biāo)”和上一層層主管及及人力資資源部門門共同審審視這個(gè)個(gè)個(gè)案和當(dāng)事人人設(shè)定未未來(lái)一至至三個(gè)月月改善計(jì)計(jì)劃執(zhí)行適當(dāng)當(dāng)?shù)母恼蚪夤凸托袆?dòng)102次高級(jí)主主管的角角色和責(zé)責(zé)任復(fù)核其所所屬主管管所評(píng)鑒鑒績(jī)效不不甚滿意意員工的的考績(jī)資資料在整個(gè)個(gè)個(gè)案處理理過程中中,給予其其所屬第第一線主主管適當(dāng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)導(dǎo)與支持持，以確確保制度度執(zhí)行的的公正性性與公平平性在采取較較為嚴(yán)厲厲的紀(jì)律律行動(dòng)之之前和員員工當(dāng)事事人面談?wù)劚匾獣r(shí)與與更高階階主管溝溝通103人力資源源部門的的角色和和責(zé)任負(fù)責(zé)績(jī)效效管理制制度與流流程的建建立、維維持及更更新提供各級(jí)級(jí)主管適適當(dāng)?shù)慕ńㄗh或給給予咨商商輔導(dǎo)確保流程程按照既既定的指指導(dǎo)原則則適當(dāng)?shù)氐貓?zhí)行協(xié)助處理理員工申申訴案件件104如何擬定定改善計(jì)計(jì)劃簡(jiǎn)述主要要的問題題所在（（為什么么需要擬擬定改善善計(jì)劃））找出明確確、可測(cè)測(cè)量的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)說明時(shí)限限(通常在在3個(gè)月月之內(nèi))有雙方同同意的改改善行動(dòng)動(dòng)清楚說明明下次檢檢視的時(shí)時(shí)間清楚說明明達(dá)不到到績(jī)效目目標(biāo)可可能的后后果雙方簽名名(主管和和當(dāng)事人人)為了協(xié)助助當(dāng)事人人達(dá)到目目標(biāo),主主管在必必要時(shí)將將提供所所需的協(xié)協(xié)助與支支持做好文件件記錄,雙方各各留一份份備查105該做的事事不管他們們的貢獻(xiàn)獻(xiàn)度如何何,用同理理心和關(guān)關(guān)心公平平地對(duì)待待所有的的員工透過持續(xù)續(xù)進(jìn)行的的績(jī)效檢檢討及咨咨商,早日日發(fā)現(xiàn)績(jī)績(jī)效不甚甚滿意的的員工及時(shí)處理理績(jī)效不不佳員工工.必要要時(shí),尋尋求高層層主管或或人資部部門的建建議和協(xié)協(xié)助著重在個(gè)個(gè)人產(chǎn)生生的結(jié)果果及其對(duì)對(duì)運(yùn)作或或組織的的沖擊,而不是是針對(duì)當(dāng)當(dāng)事人是是怎么樣樣的一個(gè)個(gè)人。應(yīng)該給予予員工公公平的機(jī)機(jī)會(huì)改進(jìn)進(jìn)–清楚楚界定目目標(biāo),合合理的完完成日期期,并提提供必要要的協(xié)助助.在改善計(jì)計(jì)劃下的的員工應(yīng)應(yīng)給予密密切的輔輔導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督態(tài)度要客客觀且堅(jiān)堅(jiān)定進(jìn)入紀(jì)律律行動(dòng)階階段時(shí),所有采采取的行行動(dòng)都必必須有文文件紀(jì)錄錄如果一直直無(wú)法達(dá)達(dá)到可接接受的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)員員工應(yīng)該該被解雇雇績(jī)效不佳佳員工的的管理106不該做的的事在找出和和處理績(jī)績(jī)效不滿滿意的員員工時(shí),用主觀觀判斷代代替事實(shí)實(shí)依據(jù)處理績(jī)效效不佳者者時(shí)敏感感度不夠夠沒有覺察察到保密密的重要要性問題遲遲遲不決–選擇逃逃避來(lái)面對(duì)對(duì)績(jī)效不佳佳的員工沒有事先做做好適當(dāng)?shù)牡臏?zhǔn)備采取行動(dòng)時(shí)時(shí)沒有事先先咨詢高層層主管和人人力資源部部門績(jī)效不佳員員工的管理理107Part7績(jī)效溝通與與輔導(dǎo)108績(jī)效溝通的的正確態(tài)度度尊重欣賞發(fā)自內(nèi)心的的喝彩109績(jī)效溝通原原則互相尊重，，互相信任任體諒他人的的困難欣賞別人的的長(zhǎng)處尊重他人的的人格激勵(lì)別人去去達(dá)到目標(biāo)標(biāo)正直、處事事客觀110輔導(dǎo)是幫助助個(gè)人改善善績(jī)效的一一種方法指出不足之之處,指導(dǎo)其其克服困阻阻給予建設(shè)性性回饋教導(dǎo)新觀念念和技巧幫助心智模模式/態(tài)度的改改變;在后續(xù)追蹤蹤行動(dòng)上提提供協(xié)助何謂輔導(dǎo)？？其目的何何在?111員工輔導(dǎo)核核心技巧觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信信任)當(dāng)面質(zhì)疑示范摘要重述并并建立共識(shí)識(shí)112員工輔導(dǎo)的的流程輔導(dǎo)前：*---建建立互信我們每天必必須做的最最重要的事事*觀察和和分析輔導(dǎo)進(jìn)行中中:*目標(biāo)設(shè)設(shè)定*檢視現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況*選擇方方案*未來(lái)的的行動(dòng)計(jì)劃劃*結(jié)束輔導(dǎo)后:*提供練練習(xí)或改正正的機(jī)會(huì)*再次檢檢視并給予予回饋113員工輔導(dǎo)前前:建立互互信*---建建立互信我們每天必必須做的最最重要的事事;沒有互信的的信任和尊尊重,工工作輔導(dǎo)將將只會(huì)被定定位是“上上級(jí)命令””技巧建立支持融融洽關(guān)系運(yùn)用同理心心稱贊好的表表現(xiàn)表示了解和和肯定必要時(shí)使用用自我揭露露觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范114員工輔導(dǎo)前前:觀察和和分析*---觀觀察和分析析深入了解績(jī)績(jī)效表現(xiàn)程程度,需改改進(jìn)之處,并分析根根本原因步驟和技巧巧了解員工所所采取行動(dòng)動(dòng)的詳細(xì)情情形正確的知道道什么樣的的結(jié)果發(fā)生生了清楚的知道道在什么樣樣的情形下下才得到這樣的的結(jié)果觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范115員工輔導(dǎo)中中:GROW*Goal陳陳述目標(biāo)標(biāo)步驟或技巧巧說明會(huì)談目目的讓當(dāng)事人處處在輕松的的狀態(tài)建立雙方融融洽氣氛觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范116員工輔導(dǎo)中中:GROW*Reality:檢檢視現(xiàn)況況步驟或技巧巧讓當(dāng)事人描描述已采取取的行動(dòng),所得到的的結(jié)果,及及影響結(jié)果果的情境陳述/澄清對(duì)結(jié)結(jié)果的期待待討論遺漏點(diǎn)點(diǎn),找出原因因取得共識(shí)或或處理借口口觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范117員工輔導(dǎo)中中:GROW*Options選擇擇方案步驟或技巧巧問當(dāng)事人有有何建議討論優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)提出自己的的建議討論優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)取得共識(shí)必要的話,示范如何何做才能達(dá)達(dá)