文化市場營銷-企業(yè)組織與文化概述課件

第二章企業(yè)組織與文化第二章企業(yè)組織與文化1主要內容§1組織的基礎§3組織文化§2組織結構設計主§1組織的基礎§3組織文化§2組織結構設計2§1

組織的基礎§1組織的基礎3

組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。一、組織的含義組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權4二、勞動分工與協(xié)作1、傳統(tǒng)的觀點亞當·斯密的勞動分工思想泰勒的科學管理理論二、勞動分工與協(xié)作1、傳統(tǒng)的觀點52、現(xiàn)代的觀點生產率高低低高勞動分工專業(yè)化經濟影響人員非經濟影響2、現(xiàn)代的觀點生產率高低低高勞動分工專業(yè)化人員非63、工作設計（Jobdesign）

將若干項工作任務組合起來構成一項完整的職位。

Thespecificationoftaskactivitiesassociatedwithaparticularjob3、工作設計（Jobdesign）將若干項工作任務組合7ApproachestoJobdesignJobsimplification

TheprocessofconfiguringjobssothatjobholdershaveonlyasmallnumberofnarrowactivitiestoperformApproachestoJobdesignJobsi8

Jobsimplificationworker1worker2worker3Task1Task2Task3Jobsimplificationworker1wo9ApproachestoJobdesignJobrotation

thepracticeofperiodicallyshiftingworkersthroughasetofjobsinaplannedsequenceApproachestoJobdesignJobro10

Jobrotation

worker2worker3worker1Task1Task2Task3Jobrotationworker2worker3w11Approaches

toJobdesignJobenlargement

theallocationofawidervarietyofsimilartaskstoajobinordertomakeitmorechallengingApproachestoJobdesignJoben12

Jobenlargementworker1worker2worker3Task1,2,3Task1,2,3Task1,2,3Jobenlargementworker1worker13ApproachestoJobdesignJobenrichment

theprocessofupgradingthejob-taskmixinordertoincreasesignificantlythepotentialforgrowth,achievement,responsibilityandrecognitionApproachestoJobdesignJoben14

Team（集體工作小組）

在特定的可操作的范圍內，為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體。ApproachestoJobdesignTeam（集體工作小組）

在特定的可操作的范圍內，為實現(xiàn)特15三、管理幅度與組織層次管理幅度(Spanofmanagement)：管理者直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)三、管理幅度與組織層次管理幅度16管理跨度(spanofmanagement)總經理經理經理管理層次(chainofmanagement)指組織中職位等級的數(shù)目總經理經理經理管理層次指組織中職位17職能部門化產品部門化地區(qū)部門化顧客部門化混合部門化四、部門化職能部門化產品部門化地區(qū)部門化顧客部門化混合部門化18FunctionalDepartmentalizationPresidentVicePresidentProductionVicePresidentMarketingVicePresidentFinanceFunctionalDepartmentalizatio19總經理生產部門營銷部門財務部門物質采購生產計劃工藝、設備質量管理市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計預算成本會計綜合會計物質采購市場研究財務計20PresidentVicePresidentWashingMachineProductSaleAccountVicePresidentRefrigeratorVicePresidentAir--ConditionerProductSaleAccountProductSaleAccountProductDepartmentalizationPresidentVicePresidentProduct21CustomerDepartmentalizationDirectorofSalesManagerRetailAccountsManagerWholesaleAccountsManagerGovernmentAccountsCustomerDepartmentalization22Geographic

DepartmentalizationPresidentVicePresidentProductionVicePresidentMarketingVicePresidentFinanceVicePresidentNorthAmericaVicePresidentAsiaVicePresidentEuropeGeographicDepartmentaliza23五、職權職權（authority）由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個職位所擁有的決策、獎懲等權力。五、職權職權（authority）24直線職權Lineauthority上下級之間的命令權力關系職能職權Functionalauthority參謀職權Staffauthority根據(jù)授權而擁有的直接指揮權力向管理者提供咨詢或建議的權力職權類型直線職權上下級之間的職能職權參謀職權根據(jù)授權而擁有向管理者提25財務副經理人事副經理總經理助理總經理生產副經理車間主任工段長班組長直線權力：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。

參謀權力：組織中成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力。

職能權力：某一個人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。財務副經理人事副經理總經理助理總經理生產副經理車間主26參謀建議直線指揮直線職權參謀職權職能職權直線有大權職能有特權直線職權參謀建議直線職權參謀職權職能職權直線有大權直線職權27集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散3、集權與分權集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。分權：決策28集權權分集權權分29組織規(guī)?？刂萍夹g的發(fā)展程度環(huán)境的影響決策的重要性影響集權與分權因素下級管理人員素質組織規(guī)?？刂萍夹g的發(fā)展程度環(huán)境的影響決策的重要性影下級管理人30授權(Delegation)：將權力分派給其他人以完成特定的活動權力授權(Delegation)：將權力分派給其他人以完成特定的31上級下級委任權力分派任務上級下級上級下級明確責任授權的過程上級下級委任權力分派任務上級下級上級下級明確責任授權的過程32授權的原則明確具體事前授權選擇合適的人授權不可越級授權授權適度適度控制授權的原則明確具體33組織設計：進行專業(yè)分工，使各部分有機協(xié)調的過程§2組織結構設計組織結構圖職務說明書組織設計：進行專業(yè)分工，使各§2組織結構設計組織結構圖34組織環(huán)境人力資源組織規(guī)模戰(zhàn)略技術二、影響組織結構設計的因素組織環(huán)境人力資源組織規(guī)模戰(zhàn)略技術二、影響組織結構設計的因素35為什么石墨與鉆石有如此大的差異？三、組織結構的類型TheTypesofOrganizationalStructure為什么石墨三、組織結構的類型TheTypesofOrg36直線制組織結構示意圖經理車間主任車間主任車間主任班長員工班長班長班長班長班長員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線制組織結構示意圖經理車間主任車間主任車間主任班長員37直線制組織結構

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結構簡單，權責明確，領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速。缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶直線制組織結構組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)38總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科工藝科質檢科一班組二班組三班組四班組職能型組織示意圖總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科工藝科39職能制

以職能分工為基礎的分級管理結構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則，部門之間協(xié)調困難職能制以職能分工為基礎的分級管理結構。40直線職能制示意圖總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科工藝科質檢科一班組二班組三班組四班組直線職能制示意圖總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工41總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科一班組二班組按專業(yè)化原則組織的職能參謀系統(tǒng)按命令統(tǒng)一原則組織的直線指揮系統(tǒng)缺點：協(xié)調工作量大，不利于培養(yǎng)全面管理人員適應對象：中型企業(yè)總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科一班組42事業(yè)部制組織結構示意圖董事長事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A采購部銷售部技術部人事部財務部開發(fā)部投資部事業(yè)部制組織結構示意圖董事長事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A采購部銷43

事業(yè)部制

事業(yè)部在總公司領導下依業(yè)務范圍、產品種類、經營地域不同分設若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經營、獨立核算。原則：集中政策、分散經營事業(yè)部制事業(yè)部在總公司領導下依業(yè)務范圍、產品種類、44

事業(yè)部制

優(yōu)點：有利于最高管理者擺脫日常行政事務充分調動各事業(yè)部的積極性提高組織經營的靈活性和適應能力便于考核缺點：機構重疊，資源重復配置獨立運作，各部門易各行其事事業(yè)部間缺乏協(xié)調，整合困難適應對象：環(huán)境復雜，業(yè)務較多的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè)事業(yè)部制優(yōu)點：有利于最高管理者擺脫日常行政事務45矩陣制組織結構示意圖總經理研發(fā)財務制造營銷A項目組B項目組C項目組矩陣制組織結構示意圖總經理研發(fā)財務制造營銷A項目組B項目組C46工商學院院長管理系主任會計系主任財務系主任財務學教授市場系主任本科生項目經理MBA項目經理一個矩陣型工商學院的關鍵職位工商學院院長管理系會計系財務系市場系本科生MBA一個矩陣型工47矩陣制

在原有的縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的項目領導系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：資源共享，集中優(yōu)勢解決問題。缺點：員工卷入雙重領導。適應對象：環(huán)境多變，創(chuàng)新性強，工作任務需要多種技術的組織。矩陣制在原有的縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種48網(wǎng)絡型組織結構經理關鍵部門協(xié)作工廠廣告代理商銷售代理商管理顧問公司以一個精干高效的經理小組為核心，通過正式合同、契約、長期協(xié)議整合外部優(yōu)勢資源開展業(yè)務經營活動。網(wǎng)絡型組織結構經理協(xié)作廣告銷售管理顧以一個精干高效的經理小組49優(yōu)勢靈活迅速增強能力成功運作條件1、經理人員具備較高的獨立工作和協(xié)調溝通能力2、相互信任3、優(yōu)勢互補網(wǎng)絡型組織結構優(yōu)勢成功運作條件網(wǎng)絡型組織結構50集團控股型組織結構母公司子公司關聯(lián)公司集團控股型組織結構母公司子公司關聯(lián)51

§3組織文化OrganizationalCulture§3組織文化OrganizationalCultur52青年學者許宏十分精辟地闡述道：“這里‘文化’不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是人們對利潤的心理……不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是管理活動，而是造成那種管理方式的原因……總之，企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)一切活動中的東西，它是企業(yè)的靈魂所在”?？梢?，文化是企業(yè)的內在素質。一、組織文化的概念青年學者許宏十分精辟地闡述道：“這里‘文化’不是指知識修養(yǎng)，53員工經過長期的生產實踐培育起來并共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱員工經過長期的生產54二、組織文化的結構

二、組織文化的結構55物質文化：由員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化。行為文化：塑造企業(yè)的物質文化、制度文化和精神文化的基礎。制度文化：企業(yè)在生產經營活動中形成的與企業(yè)精神、價值觀等精神文化相適應的制度和組織機構，主要包括企業(yè)領導體制、領導方式、企業(yè)組織結構和企業(yè)管理制度。精神文化：企業(yè)員工在長期的生產經營活動中形成的共有的意識和文化觀念的總和。包括企業(yè)經營哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)倫理道德、企業(yè)風尚、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀。物質文化：由員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化。56炮灸雖繁必不敢省人工品味雖貴必不敢減物力炮灸雖繁必不敢省人工57三、組織文化的特征共識性個異性相對穩(wěn)定性非強制性三、組織文化的特征共識性個異性相對穩(wěn)定性非強制性58四、組織文化的作用導向作用凝聚作用約束作用激勵作用四、組織文化的作用導向作用凝聚作用約束作用激勵作用59第二章企業(yè)組織與文化第二章企業(yè)組織與文化60主要內容§1組織的基礎§3組織文化§2組織結構設計主§1組織的基礎§3組織文化§2組織結構設計61§1

組織的基礎§1組織的基礎62

組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。一、組織的含義組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權63二、勞動分工與協(xié)作1、傳統(tǒng)的觀點亞當·斯密的勞動分工思想泰勒的科學管理理論二、勞動分工與協(xié)作1、傳統(tǒng)的觀點642、現(xiàn)代的觀點生產率高低低高勞動分工專業(yè)化經濟影響人員非經濟影響2、現(xiàn)代的觀點生產率高低低高勞動分工專業(yè)化人員非653、工作設計（Jobdesign）

將若干項工作任務組合起來構成一項完整的職位。

Thespecificationoftaskactivitiesassociatedwithaparticularjob3、工作設計（Jobdesign）將若干項工作任務組合66ApproachestoJobdesignJobsimplification

TheprocessofconfiguringjobssothatjobholdershaveonlyasmallnumberofnarrowactivitiestoperformApproachestoJobdesignJobsi67

Jobsimplificationworker1worker2worker3Task1Task2Task3Jobsimplificationworker1wo68ApproachestoJobdesignJobrotation

thepracticeofperiodicallyshiftingworkersthroughasetofjobsinaplannedsequenceApproachestoJobdesignJobro69

Jobrotation

worker2worker3worker1Task1Task2Task3Jobrotationworker2worker3w70Approaches

toJobdesignJobenlargement

theallocationofawidervarietyofsimilartaskstoajobinordertomakeitmorechallengingApproachestoJobdesignJoben71

Jobenlargementworker1worker2worker3Task1,2,3Task1,2,3Task1,2,3Jobenlargementworker1worker72ApproachestoJobdesignJobenrichment

theprocessofupgradingthejob-taskmixinordertoincreasesignificantlythepotentialforgrowth,achievement,responsibilityandrecognitionApproachestoJobdesignJoben73

Team（集體工作小組）

在特定的可操作的范圍內，為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體。ApproachestoJobdesignTeam（集體工作小組）

在特定的可操作的范圍內，為實現(xiàn)特74三、管理幅度與組織層次管理幅度(Spanofmanagement)：管理者直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)三、管理幅度與組織層次管理幅度75管理跨度(spanofmanagement)總經理經理經理管理層次(chainofmanagement)指組織中職位等級的數(shù)目總經理經理經理管理層次指組織中職位76職能部門化產品部門化地區(qū)部門化顧客部門化混合部門化四、部門化職能部門化產品部門化地區(qū)部門化顧客部門化混合部門化77FunctionalDepartmentalizationPresidentVicePresidentProductionVicePresidentMarketingVicePresidentFinanceFunctionalDepartmentalizatio78總經理生產部門營銷部門財務部門物質采購生產計劃工藝、設備質量管理市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計預算成本會計綜合會計物質采購市場研究財務計79PresidentVicePresidentWashingMachineProductSaleAccountVicePresidentRefrigeratorVicePresidentAir--ConditionerProductSaleAccountProductSaleAccountProductDepartmentalizationPresidentVicePresidentProduct80CustomerDepartmentalizationDirectorofSalesManagerRetailAccountsManagerWholesaleAccountsManagerGovernmentAccountsCustomerDepartmentalization81Geographic

DepartmentalizationPresidentVicePresidentProductionVicePresidentMarketingVicePresidentFinanceVicePresidentNorthAmericaVicePresidentAsiaVicePresidentEuropeGeographicDepartmentaliza82五、職權職權（authority）由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個職位所擁有的決策、獎懲等權力。五、職權職權（authority）83直線職權Lineauthority上下級之間的命令權力關系職能職權Functionalauthority參謀職權Staffauthority根據(jù)授權而擁有的直接指揮權力向管理者提供咨詢或建議的權力職權類型直線職權上下級之間的職能職權參謀職權根據(jù)授權而擁有向管理者提84財務副經理人事副經理總經理助理總經理生產副經理車間主任工段長班組長直線權力：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。

參謀權力：組織中成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力。

職能權力：某一個人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。財務副經理人事副經理總經理助理總經理生產副經理車間主85參謀建議直線指揮直線職權參謀職權職能職權直線有大權職能有特權直線職權參謀建議直線職權參謀職權職能職權直線有大權直線職權86集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散3、集權與分權集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。分權：決策87集權權分集權權分88組織規(guī)?？刂萍夹g的發(fā)展程度環(huán)境的影響決策的重要性影響集權與分權因素下級管理人員素質組織規(guī)?？刂萍夹g的發(fā)展程度環(huán)境的影響決策的重要性影下級管理人89授權(Delegation)：將權力分派給其他人以完成特定的活動權力授權(Delegation)：將權力分派給其他人以完成特定的90上級下級委任權力分派任務上級下級上級下級明確責任授權的過程上級下級委任權力分派任務上級下級上級下級明確責任授權的過程91授權的原則明確具體事前授權選擇合適的人授權不可越級授權授權適度適度控制授權的原則明確具體92組織設計：進行專業(yè)分工，使各部分有機協(xié)調的過程§2組織結構設計組織結構圖職務說明書組織設計：進行專業(yè)分工，使各§2組織結構設計組織結構圖93組織環(huán)境人力資源組織規(guī)模戰(zhàn)略技術二、影響組織結構設計的因素組織環(huán)境人力資源組織規(guī)模戰(zhàn)略技術二、影響組織結構設計的因素94為什么石墨與鉆石有如此大的差異？三、組織結構的類型TheTypesofOrganizationalStructure為什么石墨三、組織結構的類型TheTypesofOrg95直線制組織結構示意圖經理車間主任車間主任車間主任班長員工班長班長班長班長班長員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線制組織結構示意圖經理車間主任車間主任車間主任班長員96直線制組織結構

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結構簡單，權責明確，領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速。缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶直線制組織結構組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)97總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科工藝科質檢科一班組二班組三班組四班組職能型組織示意圖總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科工藝科98職能制

以職能分工為基礎的分級管理結構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則，部門之間協(xié)調困難職能制以職能分工為基礎的分級管理結構。99直線職能制示意圖總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科工藝科質檢科一班組二班組三班組四班組直線職能制示意圖總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工100總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科一班組二班組按專業(yè)化原則組織的職能參謀系統(tǒng)按命令統(tǒng)一原則組織的直線指揮系統(tǒng)缺點：協(xié)調工作量大，不利于培養(yǎng)全面管理人員適應對象：中型企業(yè)總經理營銷部財務部開發(fā)部生產部一車間二車間工藝科質檢科一班組101事業(yè)部制組織結構示意圖董事長事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A采購部銷售部技術部人事部財務部開發(fā)部投資部事業(yè)部制組織結構示意圖董事長事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A采購部銷102

事業(yè)部制

事業(yè)部在總公司領導下依業(yè)務范圍、產品種類、經營地域不同分設若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經營、獨立核算。原則：集中政策、分散經營事業(yè)部制事業(yè)部在總公司領導下依業(yè)務范圍、產品種類、103

事業(yè)部制

優(yōu)點：有利于最高管理者擺脫日常行政事務充分調動各事業(yè)部的積極性提高組織經營的靈活性和適應能力便于考核缺點：機構重疊，資源重復配置獨立運作，各部門易各行其事事業(yè)部間缺乏協(xié)調，整合困難適應對象：環(huán)境復雜，業(yè)務較多的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè)事業(yè)部制優(yōu)點：有利于最高管理者擺脫日常行政事務104矩陣制組織結構示意圖總經理研發(fā)財務制造營銷A項目組B項目組C項目組矩陣制組織結構示意圖