戰(zhàn)略管理概念與案例 課件

1TheManagementofStrategy

(ConceptsandCases)

戰(zhàn)略管理：概念與案例PartI:StrategicManagementInputs第Ⅰ篇:戰(zhàn)略管理的輸入Chapter1:WhatisStrategicManagement第1章:戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略競爭力1TheManagementofStrategy

(C2Chapter1:WhatisStrategicManagement

第1章:戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略競爭力Overview:Eightcontentareas

概要:八大領域

NatureofCompetition

戰(zhàn)略競爭力的特性The21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀的競爭格局I/OModelofAbove-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型Resource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型2Chapter1:WhatisStrategicOverview:Eightcontentareas(cont’d)

概要:八大領域(續(xù)）StrategicVisionandMission

戰(zhàn)略愿景和使命Stakeholders利益相關者StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者Overview:Eightcontentareas4Casestudy:NatureofCompetition:Boeingvs.Airbus

案例分析----競爭力的特性:波音與空中客車Boeing波音Historicallyagloballeaderinairplanemanufacturing歷史上飛機生產的全球領先者Revenuefromcommercialaircraftdivision&gov’tcontracts收入主要來源于商用飛機生產和政府合同Regainedsupremacyin2006:more787superjumboordersvs.Airbus’smoreefficientA-3802006年重新奪回霸權:波音787超大型飛機vs.空中客車的A-380飛機Changedstrategyanddesign改變戰(zhàn)略和設計Differentproductionprocess不同的生產過程Smallerplane(787Dreamliner)更小的飛機(787夢想系列)4Casestudy:NatureofCompetiCasestudy:NatureofCompetition:Boeingvs.Airbus

案例分析----競爭力的特性:波音與空中客車Airbus空中客車EUGovernmentownedandsubsidized歐洲政府擁有所有權并為其提供補貼WoncompetitorbattlewithBoeingbetween2001&20052001-2005年贏得與波音公司的競爭RespondedtocustomerdemandswithmoreefficientA-380aircraft用更具效率的A-380飛機來滿足顧客的需求Casestudy:NatureofCompetit61.NatureofCompetition:Basicconcepts

競爭力的特性:基本概念

StrategicCompetitiveness戰(zhàn)略競爭力Achievedwhenafirmformulate&implementsavalue-creatingstrategy當一個公司成功地制定和執(zhí)行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時獲得Strategy戰(zhàn)略Integratedandcoordinatedsetofcommitmentsandactionsdesignedtoexploitcorecompetenciesandgainacompetitiveadvantage設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜和的、協(xié)調的約定和行動61.NatureofCompetition:Ba1.NatureofCompetition:Basicconcepts

競爭力的特性:基本概念CompetitiveAdvantage(CA)競爭優(yōu)勢(CA)Implementedstrategythatcompetitorsareunabletoduplicateorfindtoocostlytoimitate實施的戰(zhàn)略競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿AboveAverageReturns超額利潤Returnsinexcessofwhatinvestorexpectsincomparisontootherinvestmentswithsimilarrisk一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤1.NatureofCompetition:Bas81.NatureofCompetition:Basicconcepts

競爭力的特性:基本概念Risk風險Investor’suncertaintyabouteconomicgains/lossesresultingfromaparticularinvestment一項特定投資的盈虧的不確定性AverageReturns平均利潤Returnsequaltowhatinvestorexpectsincomparisontootherinvestmentswithsimilarrisk一項投資的盈利水平與投資者預期從其他形同風險的項目獲得的利潤相同的情況下產生的利潤StrategicManagementProcess(SMP)戰(zhàn)略管理過程(SMP)Fullsetofcommitments,decisionsandactionsrequiredforafirmtoachievestrategiccompetitivenessandearnaboveaveragereturns一家公司想要獲取競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動81.NatureofCompetition:Ba9

2.TheStrategicManagementProcess9

2.TheStrategicManagement102.戰(zhàn)略管理過程102.戰(zhàn)略管理過程1121stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.1Introduction:TheCompetitiveLandscape(CL)概述:競爭格局(CL)3.1.1Paceofchangeisrapid變化速度快3.1.2

Partnershipscreatedbymergers&acquisitions(M&As)通過合并和購買形成合作關系(M&As)3.1.3

OtherCLcharacteristics:Economiesofscale,advertisingbudgetsnotaseffectiveasbefore,changeinmanagerialmind-setfrom“traditional”tomoreflexibleandinnovative競爭格局的其他特點:經濟規(guī)模,廣告語段已經不想以前那么有效,管理思維模式從“傳統(tǒng)”向更加柔性和創(chuàng)新性轉變1121stCenturyCompetitiveLan1221stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.1.4Hypercompetition–extremelyintenserivalryamongcompetingfirms,characterizedby超級競爭–競爭公司之間的異常激烈的較量,特征包括：Escalating&increasinglyaggressivecompetitivemoves不斷提升和增加的具有侵略性的競爭推動力AssumptionsofmarketstabilityreplacedwithnotionofINstabilityandchange市場穩(wěn)定的假設已經被不穩(wěn)定和變化的觀念所取代1221stCenturyCompetitiveLan3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.2Twoprimarydriversofthecompetitivelandscape:競爭格局的兩個主要推動力

3.2.1Theglobaleconomy

經濟全球化3.2.2Technology科學技術3.21stCenturyCompetitiv143.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.2.1TheGlobalEconomy全球經濟1)Goods,services,people,skillsandideasmovefreelyacrossgeographicborders貨物、服務、人員、技術和觀念超越地理界限自由流通2)Europe,throughtheEuropeanUnion(EU)istheworld’slargestsinglemarket歐洲,歐盟(EU)成為世界上最大的單一市場EUvsU.S.GDP:35%higher歐盟和其他西歐國家的GDP超過美國35%3)Emergingmajorcompetitiveforces:China&India新生的主要競爭力:中國&印度Insummary:globalizationincreasedeconomicinterdependenceamongcountriesasreflectedintheflowofgoodsandservices,financialcapital,andknowledgeacrosscountryborders總之:全球化是指反映在產品、服務、金融資本和知識跨國界流動中的國家間日益增長的經濟相互依賴性143.21stCenturyCompetit15

3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局

3.2.2TechnologyandTechnologicalChanges技術和技術進步3categories三種趨勢1)Technologydiffusion&disruptivetechnologies

技術擴散和突破性技術2)Theinformationage信息時代3）Increasingknowledgeintensity不斷增加的知識密度15

3.21stCenturyCompet16

3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局

3.2.2TechnologyandTechnologyChanges(Cont’d)

技術和技術進步1)

Technologydiffusion技術擴散Perpetualinnovation:describeshownewinformation-intensivetechnologiesarereplacingolderforms持續(xù)創(chuàng)新:形容信息密集型的新技術如何快速和有效地替代舊技術Speedtomarketmaybeprimarycompetitiveadvantage進入市場的速度幾乎成為最主要的競爭優(yōu)勢12–18monthtimeframetogatherinfore:competitorR&D只要12–18個月同行企業(yè)就能收集到競爭者的研發(fā)和產品決策信息16

3.21stCenturyCompet3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局Disruptivetechnologies突破性技術Technologiesthat突破性技術是Destroyvalueofexistingtechnology破壞原有技術的價值Createnewmarkets 產生新的市場3.21stCenturyCompetitiv18

3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局

3.2.2

TechnologyandTechnologyChanges(Cont’d)技術和技術進步2)

Theinformationage信息時代

Dramaticchangesoverlastseveralyears過去幾年，信息技術發(fā)生翻天覆地的變化Majortechnologicaldevelopments:computers,phones,artificialintelligence,virtualreality主要技術發(fā)展:個人電腦,手機，人工智能，虛擬世界Internetprovidesinfrastructureforinformationanytime,anywhere互聯(lián)網(wǎng)提供了一個允許信息在世界任何地方的電腦間傳遞的平臺

18

3.21stCenturyCompet3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3）

Increasingknowledgeintensity不斷增加的知識密度Definedasinformation,intelligence&expertiseandisthebasisoftechnologyanditsapplication知識也可以稱為信息、智能、經驗，是技術以及技術應用的基礎Gainedthroughexperience,observationsandinferences通過觀察、經驗和推論得到StrategicFlexibility–setofcapabilitiesusedtorespondtovariousdemandsandopportunitiesexistinginadynamicanduncertaincompetitiveenvironment戰(zhàn)略柔性

–公司用來應對不斷變化的競爭環(huán)境所帶來的各種需求和機遇的一系列能力3.21stCenturyCompetitiv20IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)20IndustrialOrganizational(21

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)21超額利潤的行業(yè)組織模型22IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)4.1BasicPremise–toexplainthedominantinfluenceoftheexternalenvironmentonafirm'sstrategicactionsandperformance

基本前提–揭示外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響22IndustrialOrganizational(I234.IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)4.2UnderlyingAssumptions基本假設1)ExternalenvironmentimposespressuresandconstraintsthatdeterminethestrategiesresultinginAAR外部環(huán)境表現(xiàn)為影響超額利潤戰(zhàn)略決定的壓力和限制2)Mostfirmscompetewithinaparticularindustry/segment大多數(shù)在同一行業(yè)或行業(yè)內相同領域競爭的公司Controlsimilarstrategicallyrelevantresources掌握著類似的相關戰(zhàn)略資源Pursuesimilarstrategiesinlightofthoseresources并因此采取相似的戰(zhàn)略234.IndustrialOrganizationa4.IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)3)Resourcesforimplementingstrategiesarehighlymobileacrossfirms實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間具有高度的流動性Thereforeanyresourcedifferencesbetweenfirmswillbeshort-lived因此公司間的資源差異不會維持太久4)Organizationaldecisionmakersarerationalandcommittedtoactinginthefirm'sbestinterests,asshownbytheirprofit-maximizingbehaviors組織的決策者都是理性的，并致力于為公司謀取最大的利益，正如他們追求利潤最大化的行為4.IndustrialOrganizational254.IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)4.3Five-ForcesModel(MichaelPorter)競爭的五力模型The5Forcesincludes5種力量包括Suppliers,buyers,competitiverivalry,productsubstitutesandpotentialentrants供應商、顧客、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者、替代產品和潛在進入者Determinesthenature/levelofcompetitionandprofitpotentialinanindustry決定競爭的層次和一個行業(yè)的潛在利潤Suggestsanindustry’sprofitabilityisaninteractionbetweenthese5forces指出一個行業(yè)的收益性是五種力量相互作用的結果254.IndustrialOrganizationa26TheResource-BasedModelofAAR26TheResource-BasedModelof27超額利潤的資源基礎模型27超額利潤的資源基礎模型285.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.1BasicPremise-afirm'sunique[internal]resources&capabilities,incombination,isthebasisforfirmstrategyandAAR基本前提-任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合,這種獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎Eachfirm’sperformancedifferenceacrosstimeemerges(vsindustry’sstructuralcharacteristics)企業(yè)間經營業(yè)績的差異主要來源于它們的資源和能力(而不是行業(yè)結構特征)Combineduniquenessshoulddefinethefirms’strategicactions如何整合這些資源和能力決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略行動Resourcesaretangibleandintangible資源可分為有形和無形285.TheResource-BasedModel295.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.2Resources資源5.2.1Inputsintoafirm‘sproductionprocess企業(yè)生產過程的投入部分Includescapitalequipment,employeeskills,patents,high-qualitymanagers,financialcondition,etc.包括資本設備,員工技能,專利技術,有才干的管理人員,融資等.

5.2.2Basisforcompetitiveadvantage:Whenresourcesarevaluable,rare,costlytoimitateandnon-substitutable競爭優(yōu)勢的基礎:當資源是有價值的、稀缺的、難以模仿的并無法替代的時候295.TheResource-BasedModel5.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.2.3Internal/firm-specificresources(N=3)

內部的/公司的資源Physical實物資源Thingsyoucantouch/feel=tangible可以觸摸或感受到的東西=有形的Human人力資源People/employees人/員工Organizationalcapital組織資本Relativetothefirmitself與公司自身相關的5.TheResource-BasedModelof315.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.3Capability能力Capacityforasetofresourcestoperformataskoractivityinanintegrativemanner將眾多資源結合運用以完成一項任務或活動的才能5.4

CoreCompetency核心競爭力Afirm’sresourcesandcapabilitiesthatserveassourcesofcompetitiveadvantageoveritsrival為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力315.TheResource-BasedModel5.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型Summary總結Afirmhassuperiorperformancebecauseof一個企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因為Uniqueresourcesandcapabilities,andthecombinationmakesthemdifferent,andbetter,thantheircompetition–drivingthecompetitiveadvantage獨特的資源和能力,以及整合這些資源使得它們不同于并且強于競爭者–即形成競爭優(yōu)勢5.TheResource-BasedModelof336.VisionandMission

愿景和使命6.1Vision愿景Pictureofwhatthefirmwantstobe描繪企業(yè)期望成為什么樣子Whatthefirmultimatelywantstoachieve企業(yè)最終想實現(xiàn)什么Aneffectivevisionstatementistheresponsibilityoftheleaderwhoshouldworkwithotherstoformit一個有效地愿景描述應當由企業(yè)領導者與其他員工共同合作形成Foundationforthemission使命的基礎336.VisionandMission

愿景和使命66.VisionandMission

愿景和使命6.2Mission使命Specificsbusiness(es)inwhichfirmintendstocompeteandcustomersitintendstoserve一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務，以及所要服務的顧客Morespecificthanthevision比愿景更加具體6.VisionandMission

愿景和使命6.2357.Stakeholders

利益相關者7.1BasisPremise–afirmcaneffectivelymanagestakeholderrelationshipstocreateacompetitiveadvantageandoutperformitscompetitors基本前提–一個企業(yè)能夠有效地處理利益相關者之間的關系來形成競爭優(yōu)勢，并且業(yè)績超過其他公司

7.2Stakeholdersareindividualsandgroups利益相關者是個人或群體Theycanaffect,andareaffectedby,thestrategicoutcomes/performanceafirmachieves他們能夠影響企業(yè)的愿景和使命，同時受企業(yè)戰(zhàn)略產出的影響Three(3)classifications分為三類357.Stakeholders

利益相關者7.1Ba36TheThreeStakeholderGroups36TheThreeStakeholderGroups37三類利益相關者37三類利益相關者387.Stakeholders

利益相關者ClassificationsofStakeholders分類

CapitalMarket資本市場利益相關者Expectreturnscommiseratewithriskacceptedbyinvestments預期收益與風險程度成正比Higherthedependencyrelationship,themoredirectandsignificantfirm’sresponse依賴關系越緊密，公司的反應就會越直接，越重視ProductMarket產品市場利益相關者The4groupsbenefitduetocompetitivebattles四類群體從企業(yè)的競爭中獲得利益Organizational組織利益相關者Theemployees員工

387.Stakeholders

利益相關者Classif398.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.1Peoplelocatedindifferentpartsofthefirmusingthestrategicmanagementprocesstohelpthefirmreachitsvisionandmission存在于企業(yè)不同位置，利用戰(zhàn)略管理過程幫助企業(yè)達成愿景和使命的人8.1.1Decisiveandcommittedtonurturingthosearoundthem有決斷力，能夠幫助周圍的人成長8.1.2Createandsustainorganizationalculture創(chuàng)造和維持組織文化398.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.8.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.1.3Organizationalcultureemergesfrom&sustainedbyleaders組織文化由領導者塑造和維持Complexsetofideologies,symbolsandcorevaluessharedthroughoutthefirm一套復雜的思想體系、企業(yè)標志、核心價值觀的系統(tǒng)Affectsleaders/theirworkwhichin-turnshapesculture影響戰(zhàn)略領導者以及他們所作的工作，其反過來也會塑造企業(yè)的文化Influenceshowthefirmconductsbusiness影響企業(yè)如何進行商業(yè)活動8.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.1.418.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.2TheWorkofEffectiveStrategicLeaders卓有成效的戰(zhàn)略領導者的工作Worklonghours長時間工作Mustbeableto“thinkseriouslyanddeeply…aboutthepurposesoftheorganizationstheyheadorfunctionstheyperform,aboutstrategies,tactics,…..andpeople…andabouttheimportantquestions…theyneedtoask.”必須能夠“嚴肅而深入地思考他們領導的組織和他們行使的職能的目的，以及企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、技術、系統(tǒng)和達成這些目的所需要的成員，還有那些總是需要被問及的重要的問題”418.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.8.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.3PredictingOutcomes:ProfitPools(PP)結果預測:利潤池(PP)AnticipatestheirdecisionsrelativetothePP評估與PP相關的決策Entailsthetotalprofitsearnedinanindustryatallpointsalongthevaluechain包括行業(yè)價值鏈上每個節(jié)點能夠賺取的利潤總和8.StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者8.343TheManagementofStrategy

(ConceptsandCases)

戰(zhàn)略管理：概念與案例PartI:StrategicManagementInputs第Ⅰ篇:戰(zhàn)略管理的輸入Chapter1:WhatisStrategicManagement第1章:戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略競爭力1TheManagementofStrategy

(C44Chapter1:WhatisStrategicManagement

第1章:戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略競爭力Overview:Eightcontentareas

概要:八大領域

NatureofCompetition

戰(zhàn)略競爭力的特性The21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀的競爭格局I/OModelofAbove-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型Resource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型2Chapter1:WhatisStrategicOverview:Eightcontentareas(cont’d)

概要:八大領域(續(xù)）StrategicVisionandMission

戰(zhàn)略愿景和使命Stakeholders利益相關者StrategicLeaders

戰(zhàn)略領導者Overview:Eightcontentareas46Casestudy:NatureofCompetition:Boeingvs.Airbus

案例分析----競爭力的特性:波音與空中客車Boeing波音Historicallyagloballeaderinairplanemanufacturing歷史上飛機生產的全球領先者Revenuefromcommercialaircraftdivision&gov’tcontracts收入主要來源于商用飛機生產和政府合同Regainedsupremacyin2006:more787superjumboordersvs.Airbus’smoreefficientA-3802006年重新奪回霸權:波音787超大型飛機vs.空中客車的A-380飛機Changedstrategyanddesign改變戰(zhàn)略和設計Differentproductionprocess不同的生產過程Smallerplane(787Dreamliner)更小的飛機(787夢想系列)4Casestudy:NatureofCompetiCasestudy:NatureofCompetition:Boeingvs.Airbus

案例分析----競爭力的特性:波音與空中客車Airbus空中客車EUGovernmentownedandsubsidized歐洲政府擁有所有權并為其提供補貼WoncompetitorbattlewithBoeingbetween2001&20052001-2005年贏得與波音公司的競爭RespondedtocustomerdemandswithmoreefficientA-380aircraft用更具效率的A-380飛機來滿足顧客的需求Casestudy:NatureofCompetit481.NatureofCompetition:Basicconcepts

競爭力的特性:基本概念

StrategicCompetitiveness戰(zhàn)略競爭力Achievedwhenafirmformulate&implementsavalue-creatingstrategy當一個公司成功地制定和執(zhí)行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時獲得Strategy戰(zhàn)略Integratedandcoordinatedsetofcommitmentsandactionsdesignedtoexploitcorecompetenciesandgainacompetitiveadvantage設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜和的、協(xié)調的約定和行動61.NatureofCompetition:Ba1.NatureofCompetition:Basicconcepts

競爭力的特性:基本概念CompetitiveAdvantage(CA)競爭優(yōu)勢(CA)Implementedstrategythatcompetitorsareunabletoduplicateorfindtoocostlytoimitate實施的戰(zhàn)略競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿AboveAverageReturns超額利潤Returnsinexcessofwhatinvestorexpectsincomparisontootherinvestmentswithsimilarrisk一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤1.NatureofCompetition:Bas501.NatureofCompetition:Basicconcepts

競爭力的特性:基本概念Risk風險Investor’suncertaintyabouteconomicgains/lossesresultingfromaparticularinvestment一項特定投資的盈虧的不確定性AverageReturns平均利潤Returnsequaltowhatinvestorexpectsincomparisontootherinvestmentswithsimilarrisk一項投資的盈利水平與投資者預期從其他形同風險的項目獲得的利潤相同的情況下產生的利潤StrategicManagementProcess(SMP)戰(zhàn)略管理過程(SMP)Fullsetofcommitments,decisionsandactionsrequiredforafirmtoachievestrategiccompetitivenessandearnaboveaveragereturns一家公司想要獲取競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動81.NatureofCompetition:Ba51

2.TheStrategicManagementProcess9

2.TheStrategicManagement522.戰(zhàn)略管理過程102.戰(zhàn)略管理過程5321stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.1Introduction:TheCompetitiveLandscape(CL)概述:競爭格局(CL)3.1.1Paceofchangeisrapid變化速度快3.1.2

Partnershipscreatedbymergers&acquisitions(M&As)通過合并和購買形成合作關系(M&As)3.1.3

OtherCLcharacteristics:Economiesofscale,advertisingbudgetsnotaseffectiveasbefore,changeinmanagerialmind-setfrom“traditional”tomoreflexibleandinnovative競爭格局的其他特點:經濟規(guī)模,廣告語段已經不想以前那么有效,管理思維模式從“傳統(tǒng)”向更加柔性和創(chuàng)新性轉變1121stCenturyCompetitiveLan5421stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.1.4Hypercompetition–extremelyintenserivalryamongcompetingfirms,characterizedby超級競爭–競爭公司之間的異常激烈的較量,特征包括：Escalating&increasinglyaggressivecompetitivemoves不斷提升和增加的具有侵略性的競爭推動力AssumptionsofmarketstabilityreplacedwithnotionofINstabilityandchange市場穩(wěn)定的假設已經被不穩(wěn)定和變化的觀念所取代1221stCenturyCompetitiveLan3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.2Twoprimarydriversofthecompetitivelandscape:競爭格局的兩個主要推動力

3.2.1Theglobaleconomy

經濟全球化3.2.2Technology科學技術3.21stCenturyCompetitiv563.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3.2.1TheGlobalEconomy全球經濟1)Goods,services,people,skillsandideasmovefreelyacrossgeographicborders貨物、服務、人員、技術和觀念超越地理界限自由流通2)Europe,throughtheEuropeanUnion(EU)istheworld’slargestsinglemarket歐洲,歐盟(EU)成為世界上最大的單一市場EUvsU.S.GDP:35%higher歐盟和其他西歐國家的GDP超過美國35%3)Emergingmajorcompetitiveforces:China&India新生的主要競爭力:中國&印度Insummary:globalizationincreasedeconomicinterdependenceamongcountriesasreflectedintheflowofgoodsandservices,financialcapital,andknowledgeacrosscountryborders總之:全球化是指反映在產品、服務、金融資本和知識跨國界流動中的國家間日益增長的經濟相互依賴性143.21stCenturyCompetit57

3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局

3.2.2TechnologyandTechnologicalChanges技術和技術進步3categories三種趨勢1)Technologydiffusion&disruptivetechnologies

技術擴散和突破性技術2)Theinformationage信息時代3）Increasingknowledgeintensity不斷增加的知識密度15

3.21stCenturyCompet58

3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局

3.2.2TechnologyandTechnologyChanges(Cont’d)

技術和技術進步1)

Technologydiffusion技術擴散Perpetualinnovation:describeshownewinformation-intensivetechnologiesarereplacingolderforms持續(xù)創(chuàng)新:形容信息密集型的新技術如何快速和有效地替代舊技術Speedtomarketmaybeprimarycompetitiveadvantage進入市場的速度幾乎成為最主要的競爭優(yōu)勢12–18monthtimeframetogatherinfore:competitorR&D只要12–18個月同行企業(yè)就能收集到競爭者的研發(fā)和產品決策信息16

3.21stCenturyCompet3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局Disruptivetechnologies突破性技術Technologiesthat突破性技術是Destroyvalueofexistingtechnology破壞原有技術的價值Createnewmarkets 產生新的市場3.21stCenturyCompetitiv60

3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局

3.2.2

TechnologyandTechnologyChanges(Cont’d)技術和技術進步2)

Theinformationage信息時代

Dramaticchangesoverlastseveralyears過去幾年，信息技術發(fā)生翻天覆地的變化Majortechnologicaldevelopments:computers,phones,artificialintelligence,virtualreality主要技術發(fā)展:個人電腦,手機，人工智能，虛擬世界Internetprovidesinfrastructureforinformationanytime,anywhere互聯(lián)網(wǎng)提供了一個允許信息在世界任何地方的電腦間傳遞的平臺

18

3.21stCenturyCompet3.21stCenturyCompetitiveLandscape

21世紀競爭格局3）

Increasingknowledgeintensity不斷增加的知識密度Definedasinformation,intelligence&expertiseandisthebasisoftechnologyanditsapplication知識也可以稱為信息、智能、經驗，是技術以及技術應用的基礎Gainedthroughexperience,observationsandinferences通過觀察、經驗和推論得到StrategicFlexibility–setofcapabilitiesusedtorespondtovariousdemandsandopportunitiesexistinginadynamicanduncertaincompetitiveenvironment戰(zhàn)略柔性

–公司用來應對不斷變化的競爭環(huán)境所帶來的各種需求和機遇的一系列能力3.21stCenturyCompetitiv62IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)20IndustrialOrganizational(63

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)21超額利潤的行業(yè)組織模型64IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)4.1BasicPremise–toexplainthedominantinfluenceoftheexternalenvironmentonafirm'sstrategicactionsandperformance

基本前提–揭示外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響22IndustrialOrganizational(I654.IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)4.2UnderlyingAssumptions基本假設1)ExternalenvironmentimposespressuresandconstraintsthatdeterminethestrategiesresultinginAAR外部環(huán)境表現(xiàn)為影響超額利潤戰(zhàn)略決定的壓力和限制2)Mostfirmscompetewithinaparticularindustry/segment大多數(shù)在同一行業(yè)或行業(yè)內相同領域競爭的公司Controlsimilarstrategicallyrelevantresources掌握著類似的相關戰(zhàn)略資源Pursuesimilarstrategiesinlightofthoseresources并因此采取相似的戰(zhàn)略234.IndustrialOrganizationa4.IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)3)Resourcesforimplementingstrategiesarehighlymobileacrossfirms實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間具有高度的流動性Thereforeanyresourcedifferencesbetweenfirmswillbeshort-lived因此公司間的資源差異不會維持太久4)Organizationaldecisionmakersarerationalandcommittedtoactinginthefirm'sbestinterests,asshownbytheirprofit-maximizingbehaviors組織的決策者都是理性的，并致力于為公司謀取最大的利益，正如他們追求利潤最大化的行為4.IndustrialOrganizational674.IndustrialOrganizational(I/O)Modelof

Above-AverageReturns(AAR)

超額利潤的行業(yè)組織模型(AAR)4.3Five-ForcesModel(MichaelPorter)競爭的五力模型The5Forcesincludes5種力量包括Suppliers,buyers,competitiverivalry,productsubstitutesandpotentialentrants供應商、顧客、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者、替代產品和潛在進入者Determinesthenature/levelofcompetitionandprofitpotentialinanindustry決定競爭的層次和一個行業(yè)的潛在利潤Suggestsanindustry’sprofitabilityisaninteractionbetweenthese5forces指出一個行業(yè)的收益性是五種力量相互作用的結果254.IndustrialOrganizationa68TheResource-BasedModelofAAR26TheResource-BasedModelof69超額利潤的資源基礎模型27超額利潤的資源基礎模型705.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.1BasicPremise-afirm'sunique[internal]resources&capabilities,incombination,isthebasisforfirmstrategyandAAR基本前提-任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合,這種獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎Eachfirm’sperformancedifferenceacrosstimeemerges(vsindustry’sstructuralcharacteristics)企業(yè)間經營業(yè)績的差異主要來源于它們的資源和能力(而不是行業(yè)結構特征)Combineduniquenessshoulddefinethefirms’strategicactions如何整合這些資源和能力決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略行動Resourcesaretangibleandintangible資源可分為有形和無形285.TheResource-BasedModel715.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.2Resources資源5.2.1Inputsintoafirm‘sproductionprocess企業(yè)生產過程的投入部分Includescapitalequipment,employeeskills,patents,high-qualitymanagers,financialcondition,etc.包括資本設備,員工技能,專利技術,有才干的管理人員,融資等.

5.2.2Basisforcompetitiveadvantage:Whenresourcesarevaluable,rare,costlytoimitateandnon-substitutable競爭優(yōu)勢的基礎:當資源是有價值的、稀缺的、難以模仿的并無法替代的時候295.TheResource-BasedModel5.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.2.3Internal/firm-specificresources(N=3)

內部的/公司的資源Physical實物資源Thingsyoucantouch/feel=tangible可以觸摸或感受到的東西=有形的Human人力資源People/employees人/員工Organizationalcapital組織資本Relativetothefirmitself與公司自身相關的5.TheResource-BasedModelof735.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型5.3Capability能力Capacityforasetofresourcestoperformataskoractivityinanintegrativemanner將眾多資源結合運用以完成一項任務或活動的才能5.4

CoreCompetency核心競爭力Afirm’sresourcesandcapabilitiesthatserveassourcesofcompetitiveadvantageoveritsrival為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力315.TheResource-BasedModel5.TheResource-BasedModelofAAR

超額利潤的資源基礎模型Summary總結Afirmhassuperiorperformancebecauseof一個企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因為Uniqueresourcesandcapabilities,andthecombinationmakesthemdifferent,andbetter,thantheircompetition–drivingthecompetitiveadvantage獨特的資源和能力,以及整合這些資源使得它們不同于并且強于競爭者–即形成競爭優(yōu)勢5.TheResource-BasedModelof756.VisionandMission

愿景和使命6.1Vision愿景Pictureofwhatthefirmwantstobe描繪企業(yè)期望成為什么樣子Whatthefirmultimatelywantstoachieve企業(yè)最終想實現(xiàn)什么Aneffectivevision