如何建立健全的薪酬福利管理制度課件

如何建立

健全的薪酬福利制度如何建立

健全的薪酬福利制度1員工最關心的問題—薪資制度健全的薪資制度薪資是指薪酬與工資。健全的薪資制度所具備三種基本條件:即公平、合理及具有激勵作用。絕對薪額與相對薪額馬斯洛需求層次理論與薪資制度薪資制度與企業(yè)文化如何建立健全的薪酬福利管理制度2健全的薪酬體系的目標吸引，保留和激勵有才干的員工為企業(yè)能夠合理支付薪資提供一個長期和可靠的基礎使得不同崗位的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現(xiàn)體現(xiàn)企業(yè)的人力資源策略，建立高績效的薪酬文化為建立科學有效的人力資源管理體系設立相關的制度和流程健全的薪酬體系的目標吸引，保留和激勵有才干的員工3小組討論除了公平、合理、激勵性，健全的薪資體系還應該具備哪些特點?小組討論除了公平、合理、激勵性，健全的薪資體系還應該具備哪些4健全的薪酬體系所必備的特點內部公平性外部競爭性與績效的相關性激勵性可承受性合法性可操作性靈活性適應性健全的薪酬體系所必備的特點內部公平性5實現(xiàn)薪酬內部公平的四個誤區(qū)體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重要體現(xiàn)公平，就必須用一種科學的方法將員工的工作進行量化，然后依據(jù)這種量化的考核結果來確定薪酬經(jīng)常性的薪酬調整能夠提高薪酬的公平性內部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)實現(xiàn)薪酬內部公平的四個誤區(qū)體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個6影響薪資的因素

（1）影響薪資的內在因素①職務的權責②技術和訓練③工作的時間性④工作的危險性⑤福利及優(yōu)惠權利⑥風俗習慣（2）影響薪資的外在因素①生活費用②雇主負擔薪資的能力③當?shù)氐耐ㄐ行劫Y④勞動市場⑤勞動力的潛在替身⑥工會的力量⑦產(chǎn)品需要的彈性

影響薪資的因素7薪資調查薪資調查的責任是由公司負責人及人事主管負責，其調查程序如下：（1）選擇對象選擇適于作薪資調查的公司應依以下原則：①同行業(yè)中同一類型的其它公司②其它行業(yè)中有相似工作的公司③雇用同一類員工，可構成競爭對象的公司④工作環(huán)境、經(jīng)營政策、薪資與信譽均合乎一般標準的公司⑤與公司距離較近，而在同一勞力市場招攬員工的公司（2）爭取其他公司的合作（3）選擇代表性工作以便比較（4）決定資料內容（5）準備工作(如工作說明表等)（6）搜集資料薪資調查8薪資調查（7）資料的整理與統(tǒng)計 個別職位薪資統(tǒng)計應包括下列各項：?參加公司的編號；?各公司現(xiàn)職人數(shù)；?各公司本薪或薪資范圍（即最低薪與最高薪）；?由平均數(shù)或中位數(shù)決定的平均本薪數(shù)。 薪資資料時時改變，故需經(jīng)常調查修改薪資結構，調查的頻率或周期的長短，依下列因素而定：?當?shù)丶巴瑯I(yè)中薪額改變之速度；?本公司、當?shù)丶叭珖?jīng)濟情況的穩(wěn)定性；?勞動力供應的穩(wěn)定性。薪資調查9薪資政策與薪資結構 （1）薪資政策①本公司薪資水準與當?shù)匦劫Y水準的關系經(jīng)過薪資調查了解了各公司代表性工作的基本薪額、平均收入、最高及最低薪額及輔助收入項目。然后用統(tǒng)計方法取得每項資料的平均數(shù)或中位數(shù)，并繪于散布圖上，有薪資的分配可求得薪資曲線圖，然后將本公司現(xiàn)行薪資資料，與調查所的資料作一比較分析，可大略顯示薪資表中，何處需要調查，其關鍵何在，如下圖：薪資政策與薪資結構10將本公司及其他公司薪資曲線比較結果，其情況不外以下各種：?一切曲線與當?shù)卣{查所的薪資相仿；?一切皆高于或低于調查所得；?有些曲線部分較低，然后與調查所得的曲線相交并繼續(xù)升高；?有些曲線部分較高，然后與調查所得的曲線相交并繼續(xù)下降。如何建立健全的薪酬福利管理制度11有些公司采取將薪資水準訂在當?shù)亓餍行劫Y水準之上，其原因為：由于在產(chǎn)品成本中，薪資部分所占比例很少。由于其管理或生產(chǎn)效率特高，而可使單位產(chǎn)品的人工成本低。由于產(chǎn)品有獨占性，所以工資高，售價亦高，將高工資的負擔， 轉嫁到到消費者身上。由于以高工資為號召，可錄取技術水準高的工人，招工容易并可提高士氣。有些公司采取低薪政策，也無嚴重影響，其原因為：由于員工在該公司工作穩(wěn)定，收入也穩(wěn)定，工資雖較低亦不愿離職他就。由于在薪資之外，尚有各種可觀福利及津貼。由于公司人事管理健全，員工相處和諧，認為在該公司內工作，精神上很愉快。②公平合理力求同工同酬③決定補助薪資及獎勵制度的范圍與標準有些公司采取將薪資水準訂在當?shù)亓餍行劫Y水準之上，其原因為：12（2）薪資結構薪資結構的設計，首先需決定最低與最高的薪額，也就是薪額的范圍；其次要決定的是薪額的分級，也就是薪資的差距，亦即一般所謂的薪率。①薪率一種是單一薪率，是固定薪額的薪級，每一職等只有一種薪額，凡屬同職等的工作人員皆獲同一待遇，薪額的增加只能從一個薪級跳升至較高的薪級（圖單一薪率）。

一種是可變薪率，薪額的增加可在原薪級內晉升，亦即在一個薪給內有不同的薪額，員工可因年資與考績而改變薪額（圖可變薪率）。（2）薪資結構13②薪額幅度所謂薪額幅度是低等與高等薪額的差距數(shù)。這方面有兩項問題值得考慮：?薪額幅度的大小問題 薪額幅度的大小，宜采用變動薪額幅度法，即下級的幅度 小，上級的幅度大。?職等間最低薪額的差異 最低薪額的差異問題是決定相鄰兩薪額幅度應否互相涵蓋， 或上一等的最低薪額恰高于下一等的最高薪額（無涵蓋）。a各職等間薪額無涵蓋：此種薪資結構（如圖薪額幅度無涵蓋），其缺點甚多，因若幅度適當，則因薪額累進關 系，總薪資成本太高，若幅度過小，則又難與考績加薪辦法配合。②薪額幅度14 此法尚有以下優(yōu)點： ?彌補歸級缺陷：少數(shù)難易程度相近之職位，不因職等差異而有甚大薪 資差異。 ?顯示工作熟練程度之差異：次一職等間的熟練員工應較上一職等新進 人員得到較高待遇。 ?便于暫時調動職位：減少次高或次低職位在暫時調動時的困難。

b各職等間薪額有涵蓋：此種薪資結構（如圖薪額幅度有涵蓋）， 因此法可以考慮其它因素酌量加大薪額幅度，而不致使薪資成本累 積至驚人程度，故常為企業(yè)界所采用。 此法尚有以下優(yōu)點： b各職等間薪額有涵蓋：此種薪資結構15在決定薪額幅度涵蓋程度時，涵蓋部分過多，則上下兩職等間的薪給差異過少，對工作激勵常失功效；涵蓋過少則薪資成本增加甚速，對公司開支負擔增加。一般多以某一職等間的薪額中點，作為高職等的最低薪額：?中點代表一個熟練員工應得的薪額，中點以下代表學習階段，而中點以上則在能力與效率方面高水準的表現(xiàn)。?中點也就是單一薪率制度中每一職等應支的薪額。?每一職等的優(yōu)秀員工應與高一職等初學人員擁有等薪額。?容易計算。在決定薪額幅度涵蓋程度時，涵蓋部分過多，則上下兩職等間的薪給16寬帶薪酬寬帶薪酬:對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或者200%以上。寬帶薪酬寬帶薪酬:對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重17寬帶薪酬的優(yōu)勢支持扁平型組織結構引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效寬帶薪酬的優(yōu)勢支持扁平型組織結構18寬帶薪酬的缺點美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪資成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。員工工資浮動容易大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。寬帶薪酬的缺點美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪195.薪資制度與獎勵計劃1）海爾賽計劃該計劃的公式為：（1）（工作在標準以下）[()R]P（2）（工作在標準以上）工人所得工資標準工作時間實際工作時間百分數(shù)每小時工資率海爾賽計劃的工作標準并非根據(jù)“時間研究”而定，而以已經(jīng)工作紀錄的平均數(shù)而定，故應用容易。（2）100%時間獎工計劃 如果通過“時間研究”及“工作抽樣”決定了正確的時間標準，員工就可得到他所節(jié)省時間的全部價值。該計劃和前計劃的不同，就是在于本計劃將獎金率定為100%。 5.薪資制度與獎勵計劃20（3）盧文計劃該計劃是以工作時間為基礎給予獎金，其獎金的數(shù)目隨其效率百分數(shù)（節(jié)省時間與標準時間的比例數(shù)）成比例增加。該計劃的公式為：（1）（工作在標準以下）[（）]（2）（工作在標準以上）工人所得工資標準工作時間實際工作時間百分數(shù)每小時工資率（3）盧文計劃21（4）埃默森計劃埃默森計劃的特點是按工人的工作效率，分別予以不同的獎勵，使工人容易獲得獎金，借以鼓勵更多的工人努力工作。所謂工作效率是以一定期間內（一星期或一個月）工人所做各項工作的標準時數(shù)之和，除以工人實際工作時數(shù)之和。該計劃的公式為：（1）（工作效率在60%以下）()（2）（工作效率在60100%之間）()+0.20（3）（工作效率超過100%以上）工人所得工資工作效率標準工作時間實際工作時間獎金率每小時工資率效率等級60708090100工資增加百分率P1481632（4）埃默森計劃22（5）甘特作業(yè)獎金計劃此計劃近似泰羅論件計劃，所不同的是甘特的計劃是以標準時間為基礎。其目的在獎勵工人于限期內完成工作，使充分運用機器設備，以減低成本。此計劃公式為：（1）（工作在標準以下）（2）（工作在標準以上）工人所得工資標準工作時間實際工作時間獎金率每小時工資率（6）團體獎工計劃前面所述的各種獎工計劃大多可應用于團體獎工計劃中，團體獎工計劃的缺點是個人成績難得表現(xiàn)，同時在一個工作上已有很好默契的團體，假如臨時加入一位新手，就會使團體的工作成效遭受影響。（5）甘特作業(yè)獎金計劃23分組設計銷售人員薪酬體系管理人員薪酬體系如何建立健全的薪酬福利管理制度24銷售人員的薪酬可能存在的問題業(yè)務員提成率隨銷售額的提高而降低。劃分檔次太多，業(yè)務員提成變化太頻繁，不利計算，也會使公司人力成本增加。工資結構存在絕對平均主義。表面上是鼓勵團隊化，實際否認了個人的努力。保護弱者，而不是激勵弱者變強。業(yè)務員提成的基數(shù)為銷售額，而不是利潤額。未考慮到回款情況未提供良好環(huán)境鼓勵業(yè)務員開拓新市場。銷售人員的薪酬可能存在的問題業(yè)務員提成率隨銷售額的提高而降低25現(xiàn)有銷售人員的薪酬調整建議提成率按檔次逐漸升高。激勵開拓新市場,按去年銷售額平均水平確定今年的基本提成額規(guī)定新、老客戶不同的提成率。隨時間的增加，提成率逐年減低對于公司回款，規(guī)定本月回款的給予一定數(shù)額的獎勵建立合理的外出報銷制度現(xiàn)有銷售人員的薪酬調整建議提成率按檔次逐漸升高。26新銷售人員的薪酬調整建議新業(yè)務員繼承的原業(yè)務員市場客戶，確定較低提成額電話費、差旅費、郵寄費等報銷制度應給予更多的支持實行底薪加提成,提成規(guī)定在比率要比老業(yè)務員低新銷售人員的薪酬調整建議新業(yè)務員繼承的原業(yè)務員市場客戶，確定27管理人員薪酬調整建議更多采用股票期權、退休金、及其它延緩性薪酬（有效降低流失率）降低固定薪水,增加業(yè)績獎金使用住房等優(yōu)惠替代薪酬管理人員薪酬調整建議更多采用股票期權、退休金、及其它延緩性薪28小組討論薪酬到底是保密還是公開?小組討論薪酬到底是保密還是公開?29薪酬公開的優(yōu)點公開的薪酬體系能為組織內部的每個員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路不會模糊收入和績效的聯(lián)系公開的薪酬制度能夠使不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正公開的薪酬制度有利于組織內部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感不會導致管理者在工資分配中用個人好惡來替代績效標準，從而產(chǎn)生更大的不公平薪酬公開的優(yōu)點公開的薪酬體系能為組織內部的每個員工提供一個明30薪酬保密的優(yōu)點這些企業(yè)內部的許多工作的績效是難以衡量的。有利于保護個人隱私。可以給管理者在收入管理中更大的自由度。因為他們不必對所有的工資差異作出解釋。減少員工由于過高期望而帶來的不穩(wěn)定。薪酬保密的優(yōu)點這些企業(yè)內部的許多工作的績效是難以衡量的。31什么樣的薪資才能稱為“合理”

—合理薪資的計算合理的用人費，務必由企業(yè)的支付能力、員工的標準生計、一般市場的行情此三個基準來予衡量。薪資水準如下圖所示的薪資公式，由各種生產(chǎn)性條件所決定。什么樣的薪資才能稱為“合理”

—合理薪資的計算321.合理用人費的計算企業(yè)的支付能力衡量企業(yè)支付能力的方法很多，以下所列為一般所用于衡量用人費制服能力的尺度，其中以③④⑦項較為普遍。①物的勞力生產(chǎn)（生產(chǎn)量÷員工人數(shù)）②銷貨勞力生產(chǎn)性（銷貨÷員工人數(shù)）③銷貨對用人費比率（用人費÷銷貨額）④勞動分配率（用人費÷附加價值）⑤附加價值勞力生產(chǎn)性（附加價值÷員工數(shù)）⑥單位制品的薪資（用人費÷生產(chǎn)量）⑦由損益分歧點衡量1.合理用人費的計算33（2）銷貨額與用人費的比率 此為最簡單而最基本的分析方法之一。該比率的算式可分解如下：

由上式可知，倘用人費比率為合理的話，由用人費的支付能力來看，薪資水準的提高務必在每一員工的平均銷貨額的上升率范圍內，此處所稱的用人費并不限于每月給員工的薪資與津貼，而是包括了為雇傭員工所發(fā)生的一切費用在內。因此，除了辦公的員工及推銷員的薪水津貼，制造過程中的直接人工及間接人工，甚至福利費等亦予列入。（3）勞動分配率勞動分配率由以下的算式來計算：（2）銷貨額與用人費的比率由上式可知，倘用人費比率為合理的話34附加價值的計算方式：一為扣減法；一為相加法。附加價值=銷貨（生產(chǎn)）-外購部分附加價值=銷貨凈額-（直接原料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+用人費+形成附加價值的各種費用=利潤+用人費+財務費用+租金+折舊+稅捐（4）損益分歧點損益分歧點即銷貨是否會有損益的分界嶺。損益分歧點的計算如下：附加價值的計算方式：一為扣減法；一為相加法。35利用損益分歧點的計算來衡量薪資的支付能力時，其方法如下所示：

2.生計費用3.市場行情利用損益分歧點的計算來衡量薪資的支付能力時，其方法如下36（三）人力資源開支的保障

—如何決定合理的用人費

所謂用人費用乃包括企業(yè)所聘雇人員的薪資、職務加給獎金、加班費、退休及退職金、福利安全費、勞工保險費、教育訓練費等的項目。1.銷貨凈額基準法現(xiàn)狀用人費=現(xiàn)有人員數(shù)*每人月平均薪資*12目標用人費=現(xiàn)有人員數(shù)*每人月平均薪資*（1+薪資上升率）*12目標銷貨額=目標用人費/（用人費/銷貨額）2.損益分歧點基準法所謂損益分歧點即為企業(yè)經(jīng)營的成績剛好損益平衡，不虧也不盈的點。損益分歧點銷貨額的計算如下：銷貨額-變動費=邊際利益；邊際利益率=邊際利益/銷貨額（三）人力資源開支的保障

—如何決定合理的用人費373.勞力分配率基準法勞動分配率即為用人費占附加價值的比率。其銷貨目標如按用人費率的基準計算，如下：3.勞力分配率基準法其銷貨目標如按用人費率的基準計算，如下38員工福利來源

第一，員工福利措施，是由于勞資雙方合作的力量而產(chǎn)生效果。第二，勞方固然需要資方的領導與協(xié)助，也須自己拿出力量，為自己謀福利。第三，舉辦任何事項，在此工商業(yè)社會中，固然非資金莫辦。員工福利來源39員工福利來源原則 （1）不能免費 （2）略加贏余 （3）量力而為 （4）注重生活必需項目，少辦享受項目 （5）不為少數(shù)的意見所左右員工福利來源原則40福利主辦人員的條件任何一件事的成敗，主辦人的好壞當然是重要因素，員工福利事業(yè)的主辦人所需具備的條件，依其重要性的多少，依次敘述如下：（1）高度熱忱（2）大公無私（3）要有任怨的雅量（4）需有多方面的社會關系福利主辦人員的條件41小組討論導致薪資福利計劃失敗的原因主要有哪些?-薪資計劃本質的崩潰方面-人群關系的協(xié)調失和方面-粗劣的企業(yè)管理技術方面小組討論導致薪資福利計劃失敗的原因主要有哪些?42案例討論朗訊Lucent的薪酬管理案例討論朗訊Lucent的薪酬管理43如何建立

健全的薪酬福利制度如何建立

健全的薪酬福利制度44員工最關心的問題—薪資制度健全的薪資制度薪資是指薪酬與工資。健全的薪資制度所具備三種基本條件:即公平、合理及具有激勵作用。絕對薪額與相對薪額馬斯洛需求層次理論與薪資制度薪資制度與企業(yè)文化如何建立健全的薪酬福利管理制度45健全的薪酬體系的目標吸引，保留和激勵有才干的員工為企業(yè)能夠合理支付薪資提供一個長期和可靠的基礎使得不同崗位的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現(xiàn)體現(xiàn)企業(yè)的人力資源策略，建立高績效的薪酬文化為建立科學有效的人力資源管理體系設立相關的制度和流程健全的薪酬體系的目標吸引，保留和激勵有才干的員工46小組討論除了公平、合理、激勵性，健全的薪資體系還應該具備哪些特點?小組討論除了公平、合理、激勵性，健全的薪資體系還應該具備哪些47健全的薪酬體系所必備的特點內部公平性外部競爭性與績效的相關性激勵性可承受性合法性可操作性靈活性適應性健全的薪酬體系所必備的特點內部公平性48實現(xiàn)薪酬內部公平的四個誤區(qū)體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重要體現(xiàn)公平，就必須用一種科學的方法將員工的工作進行量化，然后依據(jù)這種量化的考核結果來確定薪酬經(jīng)常性的薪酬調整能夠提高薪酬的公平性內部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)實現(xiàn)薪酬內部公平的四個誤區(qū)體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個49影響薪資的因素

（1）影響薪資的內在因素①職務的權責②技術和訓練③工作的時間性④工作的危險性⑤福利及優(yōu)惠權利⑥風俗習慣（2）影響薪資的外在因素①生活費用②雇主負擔薪資的能力③當?shù)氐耐ㄐ行劫Y④勞動市場⑤勞動力的潛在替身⑥工會的力量⑦產(chǎn)品需要的彈性

影響薪資的因素50薪資調查薪資調查的責任是由公司負責人及人事主管負責，其調查程序如下：（1）選擇對象選擇適于作薪資調查的公司應依以下原則：①同行業(yè)中同一類型的其它公司②其它行業(yè)中有相似工作的公司③雇用同一類員工，可構成競爭對象的公司④工作環(huán)境、經(jīng)營政策、薪資與信譽均合乎一般標準的公司⑤與公司距離較近，而在同一勞力市場招攬員工的公司（2）爭取其他公司的合作（3）選擇代表性工作以便比較（4）決定資料內容（5）準備工作(如工作說明表等)（6）搜集資料薪資調查51薪資調查（7）資料的整理與統(tǒng)計 個別職位薪資統(tǒng)計應包括下列各項：?參加公司的編號；?各公司現(xiàn)職人數(shù)；?各公司本薪或薪資范圍（即最低薪與最高薪）；?由平均數(shù)或中位數(shù)決定的平均本薪數(shù)。 薪資資料時時改變，故需經(jīng)常調查修改薪資結構，調查的頻率或周期的長短，依下列因素而定：?當?shù)丶巴瑯I(yè)中薪額改變之速度；?本公司、當?shù)丶叭珖?jīng)濟情況的穩(wěn)定性；?勞動力供應的穩(wěn)定性。薪資調查52薪資政策與薪資結構 （1）薪資政策①本公司薪資水準與當?shù)匦劫Y水準的關系經(jīng)過薪資調查了解了各公司代表性工作的基本薪額、平均收入、最高及最低薪額及輔助收入項目。然后用統(tǒng)計方法取得每項資料的平均數(shù)或中位數(shù)，并繪于散布圖上，有薪資的分配可求得薪資曲線圖，然后將本公司現(xiàn)行薪資資料，與調查所的資料作一比較分析，可大略顯示薪資表中，何處需要調查，其關鍵何在，如下圖：薪資政策與薪資結構53將本公司及其他公司薪資曲線比較結果，其情況不外以下各種：?一切曲線與當?shù)卣{查所的薪資相仿；?一切皆高于或低于調查所得；?有些曲線部分較低，然后與調查所得的曲線相交并繼續(xù)升高；?有些曲線部分較高，然后與調查所得的曲線相交并繼續(xù)下降。如何建立健全的薪酬福利管理制度54有些公司采取將薪資水準訂在當?shù)亓餍行劫Y水準之上，其原因為：由于在產(chǎn)品成本中，薪資部分所占比例很少。由于其管理或生產(chǎn)效率特高，而可使單位產(chǎn)品的人工成本低。由于產(chǎn)品有獨占性，所以工資高，售價亦高，將高工資的負擔， 轉嫁到到消費者身上。由于以高工資為號召，可錄取技術水準高的工人，招工容易并可提高士氣。有些公司采取低薪政策，也無嚴重影響，其原因為：由于員工在該公司工作穩(wěn)定，收入也穩(wěn)定，工資雖較低亦不愿離職他就。由于在薪資之外，尚有各種可觀福利及津貼。由于公司人事管理健全，員工相處和諧，認為在該公司內工作，精神上很愉快。②公平合理力求同工同酬③決定補助薪資及獎勵制度的范圍與標準有些公司采取將薪資水準訂在當?shù)亓餍行劫Y水準之上，其原因為：55（2）薪資結構薪資結構的設計，首先需決定最低與最高的薪額，也就是薪額的范圍；其次要決定的是薪額的分級，也就是薪資的差距，亦即一般所謂的薪率。①薪率一種是單一薪率，是固定薪額的薪級，每一職等只有一種薪額，凡屬同職等的工作人員皆獲同一待遇，薪額的增加只能從一個薪級跳升至較高的薪級（圖單一薪率）。

一種是可變薪率，薪額的增加可在原薪級內晉升，亦即在一個薪給內有不同的薪額，員工可因年資與考績而改變薪額（圖可變薪率）。（2）薪資結構56②薪額幅度所謂薪額幅度是低等與高等薪額的差距數(shù)。這方面有兩項問題值得考慮：?薪額幅度的大小問題 薪額幅度的大小，宜采用變動薪額幅度法，即下級的幅度 小，上級的幅度大。?職等間最低薪額的差異 最低薪額的差異問題是決定相鄰兩薪額幅度應否互相涵蓋， 或上一等的最低薪額恰高于下一等的最高薪額（無涵蓋）。a各職等間薪額無涵蓋：此種薪資結構（如圖薪額幅度無涵蓋），其缺點甚多，因若幅度適當，則因薪額累進關 系，總薪資成本太高，若幅度過小，則又難與考績加薪辦法配合。②薪額幅度57 此法尚有以下優(yōu)點： ?彌補歸級缺陷：少數(shù)難易程度相近之職位，不因職等差異而有甚大薪 資差異。 ?顯示工作熟練程度之差異：次一職等間的熟練員工應較上一職等新進 人員得到較高待遇。 ?便于暫時調動職位：減少次高或次低職位在暫時調動時的困難。

b各職等間薪額有涵蓋：此種薪資結構（如圖薪額幅度有涵蓋）， 因此法可以考慮其它因素酌量加大薪額幅度，而不致使薪資成本累 積至驚人程度，故常為企業(yè)界所采用。 此法尚有以下優(yōu)點： b各職等間薪額有涵蓋：此種薪資結構58在決定薪額幅度涵蓋程度時，涵蓋部分過多，則上下兩職等間的薪給差異過少，對工作激勵常失功效；涵蓋過少則薪資成本增加甚速，對公司開支負擔增加。一般多以某一職等間的薪額中點，作為高職等的最低薪額：?中點代表一個熟練員工應得的薪額，中點以下代表學習階段，而中點以上則在能力與效率方面高水準的表現(xiàn)。?中點也就是單一薪率制度中每一職等應支的薪額。?每一職等的優(yōu)秀員工應與高一職等初學人員擁有等薪額。?容易計算。在決定薪額幅度涵蓋程度時，涵蓋部分過多，則上下兩職等間的薪給59寬帶薪酬寬帶薪酬:對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或者200%以上。寬帶薪酬寬帶薪酬:對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重60寬帶薪酬的優(yōu)勢支持扁平型組織結構引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效寬帶薪酬的優(yōu)勢支持扁平型組織結構61寬帶薪酬的缺點美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪資成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。員工工資浮動容易大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。寬帶薪酬的缺點美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪625.薪資制度與獎勵計劃1）海爾賽計劃該計劃的公式為：（1）（工作在標準以下）[()R]P（2）（工作在標準以上）工人所得工資標準工作時間實際工作時間百分數(shù)每小時工資率海爾賽計劃的工作標準并非根據(jù)“時間研究”而定，而以已經(jīng)工作紀錄的平均數(shù)而定，故應用容易。（2）100%時間獎工計劃 如果通過“時間研究”及“工作抽樣”決定了正確的時間標準，員工就可得到他所節(jié)省時間的全部價值。該計劃和前計劃的不同，就是在于本計劃將獎金率定為100%。 5.薪資制度與獎勵計劃63（3）盧文計劃該計劃是以工作時間為基礎給予獎金，其獎金的數(shù)目隨其效率百分數(shù)（節(jié)省時間與標準時間的比例數(shù)）成比例增加。該計劃的公式為：（1）（工作在標準以下）[（）]（2）（工作在標準以上）工人所得工資標準工作時間實際工作時間百分數(shù)每小時工資率（3）盧文計劃64（4）埃默森計劃埃默森計劃的特點是按工人的工作效率，分別予以不同的獎勵，使工人容易獲得獎金，借以鼓勵更多的工人努力工作。所謂工作效率是以一定期間內（一星期或一個月）工人所做各項工作的標準時數(shù)之和，除以工人實際工作時數(shù)之和。該計劃的公式為：（1）（工作效率在60%以下）()（2）（工作效率在60100%之間）()+0.20（3）（工作效率超過100%以上）工人所得工資工作效率標準工作時間實際工作時間獎金率每小時工資率效率等級60708090100工資增加百分率P1481632（4）埃默森計劃65（5）甘特作業(yè)獎金計劃此計劃近似泰羅論件計劃，所不同的是甘特的計劃是以標準時間為基礎。其目的在獎勵工人于限期內完成工作，使充分運用機器設備，以減低成本。此計劃公式為：（1）（工作在標準以下）（2）（工作在標準以上）工人所得工資標準工作時間實際工作時間獎金率每小時工資率（6）團體獎工計劃前面所述的各種獎工計劃大多可應用于團體獎工計劃中，團體獎工計劃的缺點是個人成績難得表現(xiàn)，同時在一個工作上已有很好默契的團體，假如臨時加入一位新手，就會使團體的工作成效遭受影響。（5）甘特作業(yè)獎金計劃66分組設計銷售人員薪酬體系管理人員薪酬體系如何建立健全的薪酬福利管理制度67銷售人員的薪酬可能存在的問題業(yè)務員提成率隨銷售額的提高而降低。劃分檔次太多，業(yè)務員提成變化太頻繁，不利計算，也會使公司人力成本增加。工資結構存在絕對平均主義。表面上是鼓勵團隊化，實際否認了個人的努力。保護弱者，而不是激勵弱者變強。業(yè)務員提成的基數(shù)為銷售額，而不是利潤額。未考慮到回款情況未提供良好環(huán)境鼓勵業(yè)務員開拓新市場。銷售人員的薪酬可能存在的問題業(yè)務員提成率隨銷售額的提高而降低68現(xiàn)有銷售人員的薪酬調整建議提成率按檔次逐漸升高。激勵開拓新市場,按去年銷售額平均水平確定今年的基本提成額規(guī)定新、老客戶不同的提成率。隨時間的增加，提成率逐年減低對于公司回款，規(guī)定本月回款的給予一定數(shù)額的獎勵建立合理的外出報銷制度現(xiàn)有銷售人員的薪酬調整建議提成率按檔次逐漸升高。69新銷售人員的薪酬調整建議新業(yè)務員繼承的原業(yè)務員市場客戶，確定較低提成額電話費、差旅費、郵寄費等報銷制度應給予更多的支持實行底薪加提成,提成規(guī)定在比率要比老業(yè)務員低新銷售人員的薪酬調整建議新業(yè)務員繼承的原業(yè)務員市場客戶，確定70管理人員薪酬調整建議更多采用股票期權、退休金、及其它延緩性薪酬（有效降低流失率）降低固定薪水,增加業(yè)績獎金使用住房等優(yōu)惠替代薪酬管理人員薪酬調整建議更多采用股票期權、退休金、及其它延緩性薪71小組討論薪酬到底是保密還是公開?小組討論薪酬到底是保密還是公開?72薪酬公開的優(yōu)點公開的薪酬體系能為組織內部的每個員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路不會模糊收入和績效的聯(lián)系公開的薪酬制度能夠使不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正公開的薪酬制度有利于組織內部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感不會導致管理者在工資分配中用個人好惡來替代績效標準，從而產(chǎn)生更大的不公平薪酬公開的優(yōu)點公開的薪酬體系能為組織內部的每個員工提供一個明73薪酬保密的優(yōu)點這些企業(yè)內部的許多工作的績效是難以衡量的。有利于保護個人隱私。可以給管理者在收入管理中更大的自由度。因為他們不必對所有的工資差異作出解釋。減少員工由于過高期望而帶來的不穩(wěn)定。薪酬保密的優(yōu)點這些企業(yè)內部的許多工作的績效是難以衡量的。74什么樣的薪資才能稱為“合理”

—合理薪資的計算合理的用人費，務必由企業(yè)的支付能力、員工的標準生計、一般市場的行情此三個基準來予衡量。薪資水準如下圖所示的薪資公式，由各種生產(chǎn)性條件所決定。什么樣的薪資才能稱為“合理”

—合理薪資的計算751.合理用人費的計算企業(yè)的支付能力衡量企業(yè)支付能力的方法很多，以下所列為一般所用于衡量用人費制服能力的尺度，其中以③④⑦項較為普遍。①物的勞力生產(chǎn)（生產(chǎn)量÷員工人數(shù)）②銷貨勞力生產(chǎn)性（銷貨÷員工人數(shù)）③銷貨對用人費比率（用人費÷銷貨額）④勞動分配率（用人費÷附加價值）⑤附加價值勞力生產(chǎn)性（附加價值÷員工數(shù)）⑥單位制品的薪資（用人費÷生產(chǎn)量）⑦由損益分歧點衡量1.合理用人費的計算76（2）銷貨額與用人費的比