某公司績效管理體系設(shè)計

ZDK公司KPI考評體系設(shè)計部分將按以下結(jié)構(gòu)展開ZDK公司績效管理體系設(shè)計思路績效管理體系有效實施的前提和條件KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計實施步驟2002年ZDK公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇建議順利實現(xiàn)集團組織變革，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)穩(wěn)步增長，成功降低經(jīng)營風(fēng)險，提升集團的組織運營能力是ZDK公司2002年的四大戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對其進行關(guān)鍵成功要素分解實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長銷售收入的穩(wěn)定增長投資收益的穩(wěn)定實現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長成本費用的有效控制新的業(yè)務(wù)方向的開拓原有業(yè)務(wù)深挖加強管理投資項目清理原有不良投資發(fā)展公共關(guān)系與客戶關(guān)系，提升ZDK的品牌實現(xiàn)ZDK公司的組織變革完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化建立有效的風(fēng)險控制和財務(wù)管理體系建立公開公平的績效管理體系建立完善的員工發(fā)展體系建立高效的信息管理系統(tǒng)成功降低經(jīng)營風(fēng)險ZDK2002年總體目標(biāo)提升組織運營能力降低市場信息風(fēng)險提高項目決策的準(zhǔn)確性有效的控制實施風(fēng)險加強對經(jīng)濟糾紛的處理能力提升ZDK的資信水平加強財務(wù)控制體系加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能提高人力資源規(guī)劃和管理能力加強財務(wù)部門的財務(wù)管理能力保證信息管理系統(tǒng)的有效使用準(zhǔn)確全面的完成審計工作保證高效的行政服務(wù)創(chuàng)造和維護有凝聚力的企業(yè)文化將“實現(xiàn)ZDK公司的組織變革”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度說明：項目考核指標(biāo)是一次性考核指標(biāo)，以上每個項目的完成時間根據(jù)公司制定的年度工作計劃確定，同時確定應(yīng)當(dāng)達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；該項目的完成情況只計入當(dāng)期的考核指標(biāo)，考核可以在項目完成時進行，也可以在考核期末進行將“實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度將“成功降低經(jīng)營風(fēng)險”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度將“提升組織運營能力”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度將各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標(biāo)準(zhǔn)進行選擇以五分制對各目標(biāo)評分，關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標(biāo)，如果符合此標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)過多，將進一步討論確定重要性：從公司角度看，該目標(biāo)對于實現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度可衡量性：從考核角度看，該目標(biāo)實現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進行描述可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標(biāo)負有主要的責(zé)任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標(biāo)考核頻度：考核頻度分為“項目”、“半年”和“年度”項目：該頻度的指標(biāo)考核內(nèi)容是一次性事件，按照該任務(wù)完成的時間確定指標(biāo)考核的時期半年：該頻度的指標(biāo)是常規(guī)考核指標(biāo)，每個考核期都應(yīng)當(dāng)進行考核年度：該頻度的指標(biāo)每年只考核一次，一般在年終進行在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到工程事業(yè)部并進行了初步篩選工程事業(yè)部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選在初步篩選的基礎(chǔ)上，對工程事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年工程事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到進出口事業(yè)部并進行了初步篩選進出口事業(yè)部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選在初步篩選選的基礎(chǔ)上上，對進出出口事業(yè)部部的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績目標(biāo)進進行適當(dāng)合合并或調(diào)整整，得到2002年年進進出出口口事事業(yè)業(yè)部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)（（建建議議））在過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，將將公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)分分解解到到計計財財部部并并進進行行了了初初步步篩篩選選計財財部部可可能能的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)及及初初步步篩篩選選在初初步步篩篩選選的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對對計計財財部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)進進行行適適當(dāng)當(dāng)合合并并或或調(diào)調(diào)整整，，得得到到2002年年計計財財部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)（（建建議議））在過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，將將公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)分分解解到到總總經(jīng)經(jīng)理理工工作作部部并并進進行行了了初初步步篩篩選選總經(jīng)經(jīng)理理工工作作部部可可能能的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)及及初初步步篩篩選選在初初步步篩篩選選的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對對總總經(jīng)經(jīng)理理工工作作部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)進進行行適適當(dāng)當(dāng)合合并并或或調(diào)調(diào)整整，，得得到到2002年年總總經(jīng)經(jīng)理理工工作作部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)（（建建議議））在過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，將將公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)分分解解到到戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部并并進進行行了了初初步步篩篩選選戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部可可能能的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)及及初初步步篩篩選選在初初步步篩篩選選的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)進進行行適適當(dāng)當(dāng)合合并并或或調(diào)調(diào)整整，，得得到到2002年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)（（建建議議））在過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，將將公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)分分解解到到人人力力資資源源部部并并進進行行了了初初步步篩篩選選人力力資資源源部部可可能能的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)及及初初步步篩篩選選在初初步步篩篩選選的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對對人人力力資資源源部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)進進行行適適當(dāng)當(dāng)合合并并或或調(diào)調(diào)整整，，得得到到2002年年人人力力資資源源部部的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)（（建建議議））通過過和和人人力力資資源源部部經(jīng)經(jīng)理理的的溝溝通通，，刪刪除除了了三三項項不不重重要要的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)，，對對兩兩個個重重要要指指標(biāo)標(biāo)進進行行進進一一步步分分解解和和調(diào)調(diào)整整，，得得到到基基本本可可行行的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)保留留的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)培訓(xùn)訓(xùn)體體系系建建立立工工作作完完成成進進度度出國國手手續(xù)續(xù)辦辦理理工工作作投投訴訴率率調(diào)整整的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)職級級薪薪資資體體系系規(guī)規(guī)劃劃工工作作完完成成進進度度關(guān)鍵鍵崗崗位位后后備備人人才才儲儲備備達達標(biāo)標(biāo)率率部門門管管理理費費用用/部部門門彈彈性性管管理理費費用用控控制制率率招聘聘計計劃劃流流程程制制定定工工作作完完成成進進度度人才才選選拔拔機機制制制制定定工工作作完完成成進進度度刪除除的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)人力力資資源源部部門門的的管管理理費費用用占占公公司司總總體體成成本本的的比比例例很很小小，，彈彈性性不不大大，，過過去去幾幾年年基基本本沒沒有有變變動動，，沒沒有有控控制制的的必必要要招聘聘計計劃劃流流程程和和人人才才選選拔拔機機制制的的制制定定工工作作量量較較小小，，復(fù)復(fù)雜雜程程度度較較低低，，可可納納入入部部門門基基本本工工作作，，而而且且設(shè)設(shè)計計考考核核權(quán)權(quán)重重很很低低，，為為突突出出工工作作重重點點也也可可不不予予考考核核職級級薪薪資資體體系系的的規(guī)規(guī)劃劃工工作作量量較較大大，，是是關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)體體系系實實施施的的前前提提，，建建議議分分解解為為定定編編定定崗崗和和崗崗位位職職責(zé)責(zé)的的確確定定、、職職級級薪薪資資體體系系規(guī)規(guī)劃劃兩兩個個考考核核指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵崗崗位位后后備備人人才才儲儲備備達達標(biāo)標(biāo)率率需需要要以以關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的確確定定和和人人員員能能力力評評估估為為前前提提，，該該項項工工作作可可以以在在崗崗位位職職責(zé)責(zé)確確定定之之后后進進行行，，預(yù)預(yù)計計最最快快下下半半年年才才可可能能開開始始著著手手后后備備人人才才儲儲備備。。建建議議將將該該指指標(biāo)標(biāo)調(diào)調(diào)整整為為關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位人人才才儲儲備備情情況況調(diào)調(diào)查查和和人人才才儲儲備備計計劃劃的的制制定定溝通后的考核指標(biāo)職級薪資體系規(guī)劃工作完成進度定編定崗和崗位職責(zé)確定工作完成進度關(guān)鍵崗位人才儲備情況調(diào)查和人才儲備計劃制定工作完成進度培訓(xùn)體系建立工作完成進度出國手續(xù)辦理工作投訴率刪除除和和調(diào)調(diào)整整的的原原因因通過過人人力力資資源源部部經(jīng)經(jīng)理理和和其其上上級級主主管管的的溝溝通通，，進進一一步步落落實實了了考考核核指指標(biāo)標(biāo)和和權(quán)權(quán)重重，，并并確確定定了了業(yè)業(yè)績績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，將將公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)分分解解到到審審計計部部并并進進行行了了初初步步篩篩選選審計部可可能的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績目標(biāo)及及初步篩篩選在初步篩篩選的基基礎(chǔ)上，，對審計計部的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績目標(biāo)進進行適當(dāng)當(dāng)合并或或調(diào)整，，得到2002年審計計部的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績目標(biāo)（（建議））在過渡期期組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，將將公司總總體目標(biāo)標(biāo)分解到到黨群工工作部并并進行了了初步篩篩選黨群工作作部可能能的關(guān)鍵鍵業(yè)績目目標(biāo)及篩篩選在初步篩篩選的基基礎(chǔ)上，，對黨群群工作部部的關(guān)鍵鍵業(yè)績目目標(biāo)進行行適當(dāng)合合并或調(diào)調(diào)整，得得到2002年黨群群工作部部的關(guān)鍵鍵業(yè)績目目標(biāo)（建建議）目錄KPI考考評體系系總體介介紹KPI考考評指標(biāo)標(biāo)的制定定和評分分方法建立KPI考評評體系的的一般程程序KPI考考評體系系實例分分析事業(yè)部年年度KPI指標(biāo)標(biāo)職職能部部門年度度KPI指標(biāo)1.利潤潤和人均均利潤率率1.公司總總利潤額額2.簽約約額2.職能計計劃完成成情況3.現(xiàn)金金流完成成情況3.部門費費用控制制4.客戶戶滿意度度4.內(nèi)部滿滿意度5.內(nèi)部部滿意度度5.部門建建設(shè)6.研發(fā)發(fā)—研發(fā)發(fā)項目執(zhí)執(zhí)行—研發(fā)發(fā)費用控控制7.部門門建設(shè)—項目目管理—ISO管理理2001年XXX公公司對對各事業(yè)業(yè)與職能能部門的的年度KPI指指標(biāo)事業(yè)部和和職能部部門均可可按季度度劃分評評估指標(biāo)標(biāo)，公司司根據(jù)相相關(guān)項目目調(diào)整季季度評估估指標(biāo)舉例2001年XXX公公司事事業(yè)部KPI指指標(biāo)的具具體設(shè)置置舉例2001年XXX公公司對對職能部部門KPI指標(biāo)標(biāo)的具體體設(shè)置舉例XXX公公司事業(yè)業(yè)部內(nèi)部部KPI指標(biāo)的的逐級分分解總經(jīng)理利潤及人人均利潤潤率簽約額現(xiàn)金流完完成情況況客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度研發(fā)部門建設(shè)設(shè)XXX部部門門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制制內(nèi)部滿意意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制制客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意意度費用控制制項目進度度、項目目質(zhì)量現(xiàn)金流項目現(xiàn)金金流執(zhí)行行客戶滿意意度項目管理理技術(shù)支持持項目業(yè)績績XXX部部門業(yè)業(yè)績內(nèi)部滿意意度費用控制制利潤及人人均利潤潤率簽約額現(xiàn)金流完完成情況況客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度研發(fā)部門建設(shè)設(shè)舉例季度KPI評分分表實例例指標(biāo)新客戶開開發(fā)數(shù)量量銷售額額完成率率利潤計劃劃完成率率部門費用率率權(quán)重30%30%30%10%資料來源源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部部門經(jīng)理理以上人人員季度度KPI評分表表KPI綜綜合評分分得分目標(biāo)值實際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時間間部門門職務(wù)務(wù)XXXXX部副副經(jīng)理2002.1達標(biāo)率67%119%104%107%XX部舉例約定考核核期的獎獎金計算算方法月獎計算算公式月度獎=當(dāng)當(dāng)期基本本工資╳╳部門月月獎系數(shù)數(shù)╳KPI綜綜合評分分月（季））度獎系系數(shù)確定定表(由公司司高層和和人力資資源部在在每年初初商議決決定)各部門KPI評評分表(每期KPI評評分結(jié)果果）例：某經(jīng)理月月基本工工資3000元元，月度度獎系數(shù)數(shù)0.14，月月度KPI綜合合評分3月度獎＝＝3000*0.14*3＝＝1260元例：某經(jīng)理月月基本工工資3000元元，季度度獎系數(shù)數(shù)0.1，季度度KPI綜合評評分3季度獎＝＝3000*3*0.1*3＝2700元元季獎計算算公式季度獎=當(dāng)當(dāng)期基本本工資╳╳部門季季獎系數(shù)數(shù)╳KPI綜綜合評分分KPI綜合合評分分部門月月（季季）獎獎系數(shù)數(shù)月基本本工資資舉例中高層層經(jīng)理理年度度KPI考考核報報告KPI得分分得分分對KPI得得分的的簡要要評價價:中高層層管理理人員員年度考考核報報告姓名名填表時時間部門/公公司職務(wù)務(wù)總經(jīng)理理意見見：KPI指標(biāo)標(biāo)新發(fā)展展客戶戶數(shù)量量銷售額額完成成率利潤計計劃完完成率率業(yè)務(wù)單單元費費用率率權(quán)重重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部部門副經(jīng)理理2001.12XX部部門本本年度度占用用資金金過多多，管管理費費用過過大據(jù)下屬屬反映映，該副經(jīng)經(jīng)理在在合理理分配配下屬屬任務(wù)務(wù)方面面尚有有改進進之處處該副經(jīng)經(jīng)理本本年度度因資資金問問題多多次與與財務(wù)務(wù)部門門發(fā)生生矛盾盾，缺乏乏合作作精神神和企企業(yè)整整體觀觀念...XX副經(jīng)理理解釋釋：本本年度度占用用