明堂紅木有限公司績效管理研究分析 人力資源管理專業(yè)

摘要在國民經(jīng)濟迅速發(fā)展的背景下，經(jīng)濟社會的機制不斷完善，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈，企業(yè)家們也意識到科學(xué)的企業(yè)管理方法更有利于提高企業(yè)效率，提升企業(yè)的競爭力。中小企業(yè)使用科學(xué)的績效管理方式，能夠讓員工更主動的努力工作。而現(xiàn)在中小企業(yè)在我國越來越重要，但是績效管理在中小企業(yè)推行的并不完善，所以建立合理的績效管理方式是提升中小企業(yè)的方式之一。目前，績效管理在規(guī)模較小的企業(yè)中的建立不是很合理，克服這一個難點有利于讓企業(yè)在競爭中利于優(yōu)先的地位。在這個基礎(chǔ)上，文章對明堂紅木的績效管理進行分析，在引言中說明了績效管理的一般介紹之后，通過案例來為中小企業(yè)的績效管理提供更多的建議。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；績效考核；績效指標；KPIABSTRACTWiththecontinuousdevelopmentofthenationaleconomy,theeconomicandsocialmechanismscontinuetoimprove,competitionbetweenenterprisesintensified,entrepreneursarealsoawareofthescientificenterprisemanagementmethodsmoreconducivetoimprovingbusinessefficiencyandenhancethecompetitivenessofenterprises.Aneffectiveperformancemanagementsystemcanmotivateemployeesandimproveemployeemotivationtoimproveemployeeproductivity.Andtoday'ssociety,smallandmediumenterpriseshavebecomeanimportantpartofthesocialeconomy.Notonlylargeenterprises,smallandmediumenterprisesalsoneedareasonablescientificperformancemanagementsystem.Atpresent,manysmallandmedium-sizedenterprisesinChina'sperformancemanagementsystemisnotideal,howtoovercomethisdifficultyandtheapplicationofscientificandrationalperformancemanagementsystem,sothatenterprisesinthecompetitionconducivetothestatusofpriority.Basedonthispoint,thispaperwillstudythestatusquoofperformancemanagementofsmallandmedium-sizedenterprises.Thispaperexpoundsthebasictheoryofperformancemanagement,whichprovidesatheoreticalbasisforthepresentsituationandresearchofperformancemanagement.Tospecificcasesintheformofspecificissuesspecificanalysis,theestablishmentoftheKPIasthecoreoftheperformancemanagementmethods.Keywords:Smallandmedium-sizedenterprises;performancemanagement;performanceappraisal;performanceindicators;目錄1引言 11.1研究背景 11.2研究的目的和研究意義 11.2.1研究目的 11.2.2研究意義 21.3研究方法 22績效管理理論的一般介紹 22.1績效與績效管理的定義 22.2績效管理的作用 32.2.1績效管理能夠促進公司和個人的績效提升 32.2.2績效管理能夠為企業(yè)提供優(yōu)秀的人才 42.2.3績效管理能夠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu) 42.3關(guān)鍵績效指標（KPI） 43明堂紅木企業(yè)概況 43.1明堂紅木企業(yè)發(fā)展背景 43.2明堂紅木的組織結(jié)構(gòu) 54明堂紅木績效管理的問題 64.1企業(yè)績效管理內(nèi)容 64.2公司績效管理存在的具體問題 74.2.1管理者對績效管理的認識不夠全面 74.2.2績效管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合 74.2.3績效考核缺乏反饋 74.2.4績效考核體系存在問題 84.2.5對員工的激勵機制不夠合理 94.2.6沒有按職能劃分員工的考核內(nèi)容 105明堂紅木績效管理問題的解決措施 105.1制定科學(xué)的 105.1突出對績效管理的提高績效功能的重視 105.2注重反饋考核結(jié)果并加以利用 115.3建立合理的績效激勵制度 115.4制定科學(xué)合理的績效考核指標 125.5不同部門不同級別的員工考核的區(qū)別化 125.5.1對中層管理者管理能力進行考核 125.5.2劃分不同只能部門的考核指標 136總結(jié)與建議 146.1總結(jié) 146.2建議 15參考文獻 161引言1.1研究背景如何正確引導(dǎo)中小企業(yè)的快速發(fā)展，提升中小企業(yè)的企業(yè)綜合實力，扶持這些企業(yè)的發(fā)展是現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下，政府部門的重要工作。據(jù)資料顯示，正式注冊的中小企業(yè)占全國的99%。這些中小企業(yè)提供了90%以上的工作崗位【1】。因此，中小企業(yè)作用越來越大，也是現(xiàn)在國民經(jīng)濟的一個重大推動力。中小企業(yè)在提供許多工作崗位的同時也發(fā)揮了讓社會更加安定，推動社會改革的進程的作用。由于經(jīng)濟的迅速發(fā)展，人們的生活水平變高了，許多人們注重對典雅、高品質(zhì)的家具的需求增大，紅木家具行業(yè)的競爭壓力也越來越強。不再單單是以前通過價格，市場方面的競爭就能獲得高額的利潤。企業(yè)本身也需要不斷的完善，改善企業(yè)管理機制，拓寬企業(yè)發(fā)展渠道【4】。。紅木家具在東南沿海地帶也是中小企業(yè)主要的部分之一，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高員工的個人績效也十分的重要在這個挑戰(zhàn)與機遇并存的時代，中小企業(yè)提升自己競爭力較好的方法就是優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況建立合理的企業(yè)績效管理體系，激勵企業(yè)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。而當前眾多中小企業(yè)的管理者認為績效管理等同于績效考核，僅僅是看作對企業(yè)員工的一種管理工具，無法提升到企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的角度。同時，企業(yè)內(nèi)部的中層以及基層員工們，也沒有能夠明確的認識企業(yè)績效管理體系的一個詳細清楚的概念。1.2研究的目的和研究意義1.2.1研究目的中小企業(yè)隨著經(jīng)濟和時代的發(fā)展，往往會凸顯出企業(yè)管理的局限性，尤其是在企業(yè)自身部門與員工方面，管理者并沒有一個很好的章程去管理企業(yè)，主觀性比較大，而且不能夠與時俱進是中小企業(yè)逐漸走向滅亡的一大原因。本文以案例的形式，對明堂紅木有限公司的管理者、中層管理者、基層人員的績效問題進行分析并提出相應(yīng)的措施，希望能夠改正管理者對于績效管理體系的人知，并希望能夠為其他提供更多的紅木家具企業(yè)提供借鑒。1.2.2研究意義有利于明堂紅木建立合適科學(xué)的績效管理方式。本文選擇了以明堂紅木為具體案例對該企業(yè)員工的績效管理進行分析并且進行改善。而且人力資源部門的主要的工作內(nèi)容就包括了對公司員工進行績效考核、績效管理、改善員工的績效、并且獲得員工的績效反饋。以績效管理的基本原理基礎(chǔ)為依據(jù)，對M企業(yè)的績效管理體系進行深入透徹的了解和分析，并且進行研究和探討【5】。有利于改善并且建立明堂紅木的績效管理體系。通過對M企業(yè)績效管理體系的探討和研究，從中指出存在的問題，并且依據(jù)實際情況來列舉出相應(yīng)的改善員工績效的舉措。建立以KPI為核心的績效管理體系，從而達到改變管理者和企業(yè)員工對企業(yè)績效管理、績效考核的片面認識，最終達到提升公司績效，提高企業(yè)的競爭力【6】。1.3研究方法論文主要采用了案例分析、文獻研究、系統(tǒng)分析等方法。首先從績效管理這門知識的初始和發(fā)展過程以及當今的觀點及現(xiàn)狀來提供理論基礎(chǔ)，首先先確定績效管理的概念、基本體系、具體操作方法、以及建立以KPI為核心的績效管理體系等以及在實際的應(yīng)用當中需要注意的問題。通過對浙江省東陽市明堂紅木有限公司（以下簡稱為M企業(yè)）的具體情況進行分析，指出該企業(yè)的績效管理問題，并對此舉出相應(yīng)的措施。其中系統(tǒng)分析法，是指將M企業(yè)的績效管理體系分成若干個環(huán)節(jié)，觀察各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，以此來分析其中出現(xiàn)的問題。文獻分析法，整理出績效管理的相關(guān)理論，以及績效管理國內(nèi)外相關(guān)理論為本文的研究提供理論基礎(chǔ)并進行研究。2績效管理理論的一般介紹2.1績效與績效管理的定義績效是一個隨著實踐的發(fā)展而發(fā)展的概念。Bates和olton（1995）認為：“績效是一個多維結(jié)構(gòu)，測量結(jié)果因測量因素的不同”【2】。而不同通過的不同事物的觀察產(chǎn)生了不同的觀點。在《人力資源管理》一書中也提到：“績效是指工作中員工的工作效率、工作效果和工作態(tài)度及相關(guān)的能力與態(tài)度【3】?！比绻阉麄儦w類來看，主要分成了三個觀點。第一，績效是指結(jié)果。例如“Otley（1999）也認為績效指工作的過程以及其達到的結(jié)果【7】?！钡诙冃且环N人按照要求完成一項工作的行為。第三，績效不僅僅是對員工已經(jīng)完成的工作的反饋，而更加需要讓我們?nèi)プ⒁鈫T工個人的素質(zhì)和潛能與他工作效率的關(guān)系，更多的是對員工個人的關(guān)注，對他未來發(fā)展的注意力提高。由此而知第三種觀點主要是認為員工的個人素質(zhì)與他的工作績效是有十分緊密的聯(lián)系的。所以我們需要用發(fā)展觀的角度去看待績效，在不一樣的時期不一樣的階段，績效的含義也是不同的，是一個在發(fā)展的事物。而本文績效是指在企業(yè)或者組織中，員工在為完成自身的工作而做的對企業(yè)活組織有益的行為和結(jié)果，從而達到企業(yè)不斷發(fā)展的目的。績效管理是一種管理者管理員工完成企業(yè)目標的方法和手段，是一個階段性的過程。績效管理不僅僅是對員工工作任務(wù)的管理。因為績效管理是為了讓企業(yè)能夠長遠的發(fā)展，從而來讓員工的工作和企業(yè)發(fā)展目標保持一致?？冃Ч芾戆丝冃в媱潯⒈O(jiān)控績效、績效評價、和績效反饋這幾個環(huán)節(jié)【8】。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)的績效管理的發(fā)展目標，為了建立企業(yè)合理的績效管理體系，管理者必須向下層表達一個清晰明確的公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以這一步為基礎(chǔ)，管理者要向員工傳遞訊息，可以順利的進行績效管理?？冃Ч芾硎怯袔讉€部分組成的，內(nèi)部環(huán)節(jié)相互聯(lián)系。2.2績效管理的作用2.2.1績效管理能夠促進公司和個人的績效提升績效管理通過將一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解量化分別制定了科學(xué)合理的組織、部門、個人的目標【10】。細化了企業(yè)發(fā)展前進的方向，為員工明確的指明了工作的方向并且在一定的程度上有利于管理者對員工的指導(dǎo)以及激勵工作。在績效考評的階段，管理者應(yīng)積極遵守公平公正等原則，對下屬工作進行一個客觀公平公正的評價，了解并明確員工對部門的貢獻等并且對員工進行激勵。在績效面談階段也能及時發(fā)現(xiàn)員工工作方面存在的問題并且及時進行指導(dǎo)糾正。而績效反饋時，管理人員應(yīng)與被考核者（即下屬）達成共識，并提出在新的一個工作階段的目標。2.2.2績效管理能夠為企業(yè)提供優(yōu)秀的人才績效管理能讓企業(yè)通過對員工的層層考核和篩選，可以確保對組織和企業(yè)發(fā)展有利的員工脫穎而出，也能夠?qū)ぷ鲬B(tài)度不好效率較低的員工進行懲罰或者篩選。滿足了企業(yè)培養(yǎng)和吸納優(yōu)秀人才的需求所以能夠使各部門滿足企業(yè)發(fā)展的需求，最終提升公司績效。2.2.3績效管理能夠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)因為績效管理是將企業(yè)的總體發(fā)展目標逐層分解到各個部門形成一個個明確的績效指標，這樣公司員工們能夠詳細指導(dǎo)自己該做什么，或者是需要做什么。這樣有利于提升工作效率，提高企業(yè)的競爭力。2.3關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標簡單的來說就是將目標實現(xiàn)層層分解量化并且一層一層往下傳遞，確保公司能夠達成目標的一種績效管理方法【12】。首先設(shè)立關(guān)鍵性的績效指標，以一層一層分解和量化為基本，并以此為依據(jù)建立績效指標體系（KPI體系），通過該體系能夠獲取員工對組織發(fā)揮益處的依據(jù)，從而最終實現(xiàn)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標一步一步演變成具體的指令的活動。建立KPI體系往往依據(jù)可實現(xiàn)、關(guān)聯(lián)性、時限性、具體性、可衡量的幾個原則（SMART原則）。關(guān)鍵績效指標也包括結(jié)果指標和過程指標。分別評價工作業(yè)績和活動行為的過程兩種方面。兩種指標相互影響相互聯(lián)系，不能獨立開來，是不容分割的。3明堂紅木企業(yè)概況3.1明堂紅木企業(yè)發(fā)展背景明堂紅木有限公司位于浙江省東陽市，是當?shù)匾患翌H有名氣的紅木家具公司，創(chuàng)建于1998年，注冊資本為1000萬元，主要生產(chǎn)古典紅木家具為主。并且是一家集合生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售一體化的綜合性紅木家具公司。建有自己的工業(yè)園區(qū)，公司面積廣，工業(yè)園區(qū)功能齊全，能夠提供生產(chǎn)生活、展示產(chǎn)品等各種功能服務(wù)，在當?shù)貙儆陬I(lǐng)先的古典家居產(chǎn)業(yè)。自建立以來，明堂紅木始秉承著創(chuàng)新發(fā)展的公司理念，在企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)的運營模式，在企業(yè)品牌的建設(shè)、公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、公司拓展渠道、人才資源的儲備、生產(chǎn)設(shè)備的優(yōu)化升級以及核心產(chǎn)品的創(chuàng)新等多個方面上取得了較大的成功。也使明堂紅木在浙江紅木家具行業(yè)上占據(jù)了較為領(lǐng)先的地位。該公司的產(chǎn)品銷量在全國范圍內(nèi)也是屬于領(lǐng)先地位，也獲得了各種設(shè)計獎項，同時公司也組建了一支陣容強大、實力強勁的研發(fā)團隊帶領(lǐng)著企業(yè)不斷的發(fā)展，也是東陽市的龍頭企業(yè)。明堂紅木以“傳世品質(zhì)，百年明堂”為口號，致力于打造屬于自己的品牌，不斷的培養(yǎng)和吸收社會上的優(yōu)秀人才，將企業(yè)打造為觀點家具的標桿，不斷地提升著品牌戰(zhàn)略。并且也十分關(guān)注人性化、環(huán)保等新型營銷理念，以滿足消費者需求為第一，使公司向著高品位、高質(zhì)量、高服務(wù)的目標前進著。明堂紅木現(xiàn)在的年銷售額達到了一億以上，規(guī)模也越來越大，現(xiàn)在也逐漸建立了屬于自己的工業(yè)園區(qū)，園區(qū)內(nèi)功能設(shè)備齊全，分為了銷售、生產(chǎn)、人資、研發(fā)等六大部門，在陸光正等國家級的工藝大師帶領(lǐng)的研發(fā)部門下，并且找了陳道明作為企業(yè)的品牌代言人，明堂紅木這個品牌也越做越大，許多人買家具就會想到了明堂。尤其是在東陽市這樣的一個歷史較久的城市，又自古以來都是雕刻之鄉(xiāng)，古典家具的市場潛力十分的巨大。所以明堂紅木的發(fā)展也越來越好。對于企業(yè)未來的發(fā)展目標，明堂紅木將接下來的幾年的目標轉(zhuǎn)移到打造企業(yè)品牌，將“明堂”推廣到更廣的地區(qū)，努力將明堂紅木打造成為紅木家具這個行業(yè)中的標桿。將明堂的紅木家具產(chǎn)品主要往提高人們的生活品質(zhì)，優(yōu)雅、古典、高品質(zhì)發(fā)展，這樣也能夠吸引到越來越多的人才加入到明堂紅木中來，企業(yè)的整體實力也會越來越強。3.2明堂紅木的組織結(jié)構(gòu)與大多企業(yè)相同，明堂紅木的董事會擁有最高權(quán)利。并且還會定期在公司總股東大會決定。改公司也分為主要幾個部門，并由股東大會決議的部門經(jīng)理管理。以下為明堂紅木的組織結(jié)構(gòu)圖。董事會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)部營業(yè)部研發(fā)部質(zhì)檢部人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)部營業(yè)部研發(fā)部質(zhì)檢部4明堂紅木績效管理的問題4.1企業(yè)績效管理內(nèi)容該公司采用了目標管理的方法。首先，每年都會在年底的時候召開管理人員的會議，各部門管理人員和總經(jīng)理對這一年的工作進行匯報然后進行總結(jié)分析，并繼續(xù)制定來年的目標。例如來年計劃生產(chǎn)紅木家具，使公司營業(yè)銷售額達到五千萬元的收入，公司提供五百萬元的研發(fā)費用，一千萬的營業(yè)利潤等。其次，按照各部門的管理者的匯報分析，確定部門的年度指標及預(yù)算。若超出需要進行報備。然后組織各級管理人員和各部門管理人員實施目標，在這一個階段中，總經(jīng)理會在每一季度召集各部門召開會議，并了解該階段部門的進展，分析并且指出存在的問題。最后評定目標結(jié)果，僅僅只依據(jù)年初制定的目標進行考核；而對于公司各級人員來說，部門主管負責對部門員工進行考核，部門主管的考核責由經(jīng)理來完成?？己说膬?nèi)容主要是工作結(jié)果、工作內(nèi)容、工作態(tài)度、出勤率等，并將考核分為幾個等級。并且如實依據(jù)獎懲和自律原則，時效性原則，改進與糾正原則，公平公正原則進行公司的績效考核工作。4.2公司績效管理存在的具體問題4.2.1管理者對績效管理的認識不夠全面在明堂紅木公司中，許多中層管理人員他們認為，績效管理只是一個給員工分配薪酬或者獎金的依據(jù)，而并沒有提升到績效管理能夠提升企業(yè)公司的績效上。因此在明堂紅木公司生產(chǎn)車間等生產(chǎn)部門中，車間的管理人員認為對員工的工作內(nèi)容的檢查就是績效管理，只依據(jù)工作完成的質(zhì)量和內(nèi)容來對員工來獎勵多發(fā)工資或者扣工資。只注重對員工工作結(jié)果，忽略了許多因素。不能夠只簡單的將績效管理與公司企業(yè)的薪酬制度相結(jié)合?？冃Ч芾砀嗟氖切枰芾碚咛嵘龁T工潛力，對員工個人進行管理。以此來打到提高員工工作效率，提升績效最終達到提高公司的績效來達到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。4.2.2績效管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合M公司即使完成了每月一次的公司考核，相關(guān)部門也能夠完成指定的目標，但是公司整體的績效并沒有提高，紅木家具無論是銷量還是產(chǎn)量幾乎是緩慢增長。說到底，還是因為M企業(yè)各部門的績效目標并不是由整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略一層一層分解量化而成的。僅僅是依據(jù)部門運作的實際操作內(nèi)容得出，這個問題也存在于許多中小企業(yè)中。部門的績效目標應(yīng)該是企業(yè)的一個自上而下層層分解量化得出，而不是一個從基層工作逐級而上的申報得出【13】。這樣很難讓部門與員工的工作始終朝著公司整體發(fā)展目標相同。而且績效管理是一個實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，戰(zhàn)略目標的層層分解并逐步落實到下級員工部門當中是能否為企業(yè)有效提升績效的關(guān)鍵。要將具體的績效目標落實到每一個公司員工身上，讓員工承擔自己的責任并且與公司一起進步發(fā)展。4.2.3績效考核缺乏反饋在明堂紅木公司績效考核結(jié)束之后，員工只能獲知自己的考核分數(shù)是否合格。缺少了溝通，管理者也很少會有單獨去找員工溝通的現(xiàn)象，僅僅通過工作完成度來了解員工的個人。沒有絲毫對員工的考核進行一個告知的行為，作為考核者的管理人員并沒有后續(xù)的給員工進行一個面談的過程，或者是由于引起員工心理情緒的起伏導(dǎo)致工作效率降低，或者員工不能夠積極配合接下來的工作，與管理人員形成了一種敵對的心理態(tài)度。沒有對員工進行績效反饋，所因此，作為一個管理人員必須要真正儀式上去了解績效管理體系，去學(xué)習并了解績效管理的真正意義與目的，并通過加強自身的溝通能力，去積極的給員工進行一個反饋，與員工做到一起提升。這樣才能建立一種良好和諧的企業(yè)文化。4.2.4績效考核體系存在問題以下是M公司的績效考核表，該公司一年進行兩次考核分別是年中和年末，員工由部門管理者考核，部門管理者有總經(jīng)理考核?？己说膬?nèi)容主要是工作結(jié)果、工作內(nèi)容、工作態(tài)度、出勤率等，并將考核分為極好，優(yōu)，良，中等，差五個等級，并且與之對應(yīng)的分數(shù)為5,4,3,2,1。如果考核成績不足60的則視為考核不合格。如下圖4.1由圖可以看出存在的問題；績效指標不規(guī)范也不科學(xué)，這不是按照績效管理體系所要求的按照目標逐層分解量化得出的考核指標，與績效目標不一致。具體的指標也不夠量化，并不是依照企業(yè)的整體目標所指定的績效指標。每個級別每個部門設(shè)定的績效目標并沒有聯(lián)系，只是獨立的幾個規(guī)則，不存在關(guān)聯(lián)性；這張考核表僅僅只是一個籠統(tǒng)的，總的一張考核表并不能稱之為是績效考核表。沒有指出具體的各個部門的具體工作，績效考核的內(nèi)容應(yīng)該是依據(jù)不同的工作崗位，考核的內(nèi)容應(yīng)該也是不一樣的。像這樣的表格，員工和管理者的考核內(nèi)容也是一樣，這是一個不科學(xué)不合理的體現(xiàn)。所以像M企業(yè)這樣的家具公司，生產(chǎn)部門，財務(wù)部門，人資部門等各個部門的考核內(nèi)容也應(yīng)該有所區(qū)別。差異化的考核是保證各部門員工提高工作效率的條件【14】。我有動態(tài)的對員工進行監(jiān)督和考核：M公司每隔一段時間進行考核，單若是按照這個考核表進行，考核工作過于單一，缺少了對員工評價的事實依據(jù)。管理者對下級員工考核過于片面，也不利于讓有能力有素質(zhì)的優(yōu)秀人才脫穎而出，容易讓員工產(chǎn)生懈怠感。圖4.14.2.5對員工的激勵機制不夠合理明堂紅木公司內(nèi)部對員工的獎勵并且鼓勵的措施不夠合理，尤其是在生產(chǎn)部門中的技術(shù)人員，該公司使用了計件的工資制度，這樣的一個舉措很難能夠去鼓舞這些技術(shù)人員努力工作。僅僅只要達標，就能夠拿到屬于自己的工資。與其他一般普通生產(chǎn)人員并沒有太多的區(qū)別，這樣很容易讓這些擁有高技術(shù)素養(yǎng)的員工提起興趣。使他們產(chǎn)生怠惰的情緒，因為一些員工可能能夠蒙混過關(guān)，也不會有太多的損失，而對于這些高技術(shù)人員來說則會打擊他們的工作積極性。從而導(dǎo)致了這些員工對于企業(yè)內(nèi)部的考核與管理產(chǎn)生了質(zhì)疑，也許在員工之間會產(chǎn)生了抵觸的情緒。若是情況嚴重，部門與員工的工作效率可能并沒有提高，甚至可能會逐漸降低。所以必須要建立一個合理的薪資管理的規(guī)則，體現(xiàn)出那些積極性高、素質(zhì)高的員工自身在企業(yè)所存在的價值。4.2.6沒有按職能劃分員工的考核內(nèi)容因為企業(yè)在九幾年開始發(fā)展，到現(xiàn)在也頗具規(guī)模。以家族式的傳承發(fā)展為主要聯(lián)系，在明堂紅木中的管理人員的觀念也比較落后。雖然公司園區(qū)內(nèi)主要分為了生產(chǎn)部、人資部門等六個部門，但是公司的績效考核方式缺都是一張籠統(tǒng)的考核表，如圖4.1所述。僅僅只有簡單的出勤率，工作完成率等，并沒有進行指標的分解。5明堂紅木績效管理問題的解決措施5.1制定科學(xué)的5.1突出對績效管理的提高績效功能的重視首先，管理者應(yīng)該提高自身素質(zhì)，學(xué)習績效管理相關(guān)知識。了解并提高對績效管理的重視，改變之前將績效管理視為僅僅是一個部門的工作，要將績效管理提升到與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的高度。績效管理能夠提升員工和企業(yè)整體的績效。然后，M企業(yè)管理者應(yīng)該向全體員工們都闡述績效管理的作用和運行，績效管理不只是簡單的對員工進行考評，而是一個能夠幫助各個部門和全體員工提升自己，提高績效的工具。應(yīng)該積極配合公司績效管理工作，而不應(yīng)是抵觸或者敷衍的心態(tài)來看待。再者，績效管理體系在建立的時候需要以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層分解，并形成一個具體的詳細的量化指標【15】。落實到每一個部門，并且根據(jù)不同部門不一樣的只能設(shè)計以部門職能為基礎(chǔ)的考核表。不能簡單的將績效管理系統(tǒng)看作是一個與薪酬直接掛鉤的體系。而是能夠提升企業(yè)的績效，部門的工作效率，提升和培養(yǎng)員工個人潛力的一個工具。5.2注重反饋考核結(jié)果并加以利用M公司考核者在績效考核之后，必須注重對下級的績效考核結(jié)果進行一個及時的反饋?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是對員工進行獎懲的依據(jù)，更是在績效管理體系中發(fā)揮著集齊重要的作用?？冃Х答佇枰己苏吲c下級被考核人員進行面對面的交談。交談中需要告知員工自身的考評結(jié)果。在考核人員對員工工作認定的同時，還需要與被考核的人員一起找出，在日常工作中的問題。并且指導(dǎo)下級被考核人員，并且加以糾正?？冃Х答佉材軌蜃寙T工知道自己的工作方式、工作態(tài)度是否符合公司要求，自己的工作結(jié)果是否被認可。也能夠讓員工及時的找出不足，并加以提升，使員工與考核人員的目標達成相同的地步。與此同時，考核者還需要對員工表達出接下來工作階段對員工自身的預(yù)期，傳遞公司發(fā)展的預(yù)期，最終讓員工與上級考核人員達成一個績效的合約。因此及時的績效反饋，對公司和員工的績效是十分有利的。反饋績效考核的成績和結(jié)果，不僅能夠幫助公司績效管理體系的落實，而且還能夠為員工進一步的提升自己提供依據(jù)。不斷的提升自身的素質(zhì)與績效，能夠幫助員工了解和認識自身職業(yè)的需求和定位，有利于更好的培養(yǎng)合適的人才。讓被考核的員工清楚自己所掌握的技能是否符合所在崗位的要求。能較大程度上保持能力與剛也需求之間的平衡程度。因此，像M公司這樣的企業(yè)，迫切的需要建立完善的績效反饋的制度，也要使績效反饋這樣的思想深入員工內(nèi)心當中，減少員工內(nèi)心的抵制。也要通過績效反饋的環(huán)節(jié)，不斷的去對員工進行循循善誘，讓員工在接下來的工作階段能夠更接近企業(yè)的發(fā)展目標。也是對員工個人素質(zhì)的一種提升。5.3建立合理的績效激勵制度績效激勵是對一個群體或者個人進行全方位、各方面進行檢測和考評之后，提高員工主動性的一個過程。就是指以某些管理的方法去讓員工忠誠于企業(yè)，并自己主動愿意去為了企業(yè)發(fā)展目標而奮斗。所以建立新的激勵制度必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)的具體情況去制定。科學(xué)的激勵制度能夠保證員工向著企業(yè)發(fā)展目標積極的工作與奮斗，也能留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)創(chuàng)作更多的新的源泉。對于明堂紅木來說，將考核的結(jié)果和對員工的鼓勵獎懲措施相結(jié)合，制定一套合理有效的機制也是十分重要的。以下有幾條具體措施：1．在原有計件工資的基礎(chǔ)上，還對超額完成工作任務(wù)的員工進行獎勵。獎勵分為兩部分，一部分是完成限定任務(wù)獲得獎勵，另一部分則是獎勵那些工作效率高的員工。2.建立各種獎項，例如無遲到早退記錄，全出勤獎、若在銷售部門就頒發(fā)銷售冠軍獎項，并且給予獎勵等。3.定期的對企業(yè)內(nèi)一些考核優(yōu)異的成績的員工進行表彰，并在公司或者部門范圍內(nèi)表彰，這樣有利于帶動身邊員工一起努力，從而建立一個較好的積極工作的氛圍。5.4制定科學(xué)合理的績效考核指標我們應(yīng)需要根據(jù)公司發(fā)展原則為基礎(chǔ)，以各個部門職能為一句制定一個科學(xué)合理的績效考核指標。如何選擇考核指標，這是在制定績效考核方法的過程中最關(guān)鍵的一環(huán)。該指標象征著企業(yè)發(fā)展的方向，是企業(yè)的風向標。也是傳達企業(yè)管理者對下級員工工作內(nèi)容、工作績效上的期望的工具【16】。依據(jù)明堂紅木公司的年度發(fā)展計劃，和近幾年的規(guī)劃企劃書是最好的最合理的制定M公司績效考核指標的重要依據(jù)。這樣不會使得績效管理背離企業(yè)的發(fā)展方向，同時也讓績效管理體系與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結(jié)合。所以以明堂紅木公司的今年發(fā)展企劃為基礎(chǔ)，建立關(guān)鍵績效指標體系（即KPI），這個體系由不同部門的關(guān)鍵績效指標相組成。指標的選擇有以下幾個依據(jù)：1.與公司發(fā)展的方向與企劃是密切相關(guān)；2.員工自身的努力是可以對指標的可以控制的性質(zhì)是有一定影響的；3.指標評價的數(shù)據(jù)與信息是量化的，是可以衡量的，并且該體系需要在公司董事會上申報并且通過審批才能進行。5.5不同部門不同級別的員工考核的區(qū)別化5.5.1對中層管理者管理能力進行考核中層管理者在企業(yè)中是實際的企業(yè)發(fā)展目標的規(guī)劃人員，也是具體的工作項目的實施者、分配者【20】。所以中層管理人員的個人績效充分影響力企業(yè)的發(fā)展。所以對M企業(yè)這樣的制造行產(chǎn)業(yè)公司，生產(chǎn)部門銷售部門等管理者的考核就是公司的一項重要工作。因為如果充分發(fā)揮這些中層管理者的主觀能動性，發(fā)揮他們的工作積極性就能使企業(yè)順利的發(fā)展。所以，對中級管理人員的考核工作必須徹底的貫徹落實。如果只僅僅對中層管理者工作內(nèi)容考核，這顯然是不夠的。因為中層管理者與員工不同，不僅僅需要完成自己的工作任務(wù)。也需要承擔起負責組織員工工作，管理員工工作的責任。所以還應(yīng)該加上對中級管理人員管理員工的工作也進行考核。作為一個中層的管理者，必須要能夠滿足完成規(guī)定的工作內(nèi)容，與員工相比還應(yīng)該具備管理他人的個人素養(yǎng)。比如管理自己和下層員工的能力等。5.5.2劃分不同只能部門的考核指標明堂紅木主要分為人資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)檢、財務(wù)等主要的六個部門，所以僅僅依靠一個績效考核表格是遠遠不夠的。圖4.1只能體現(xiàn)工作態(tài)度、內(nèi)容、出勤幾方面，是最基礎(chǔ)的幾項標準，這是遠遠不能滿足公司績效管理的需要。而依據(jù)不一樣職能的部門應(yīng)該有制定不同的考核指標，這才是一個建立完善的績效管理體系的基礎(chǔ)。對生產(chǎn)部門的考核：對生產(chǎn)部門的員工每天的工作量進行記錄，按照存入倉庫的產(chǎn)品數(shù)量來錄入員工的工作數(shù)量，可以按照抽查檢驗員工完成的產(chǎn)品質(zhì)量，如果不能夠滿足質(zhì)檢部門的標準，就不允許存入倉庫，也不能夠計入個人的工作數(shù)量。并且還要要求員工必須在第二天內(nèi)完成對不符合標準的產(chǎn)品進行修正。考核的周期可以分為短時期內(nèi)的小考核，和季度性的考核。對銷售部門的考核：公司的銷售部門主要的職能是將企業(yè)紅木家具產(chǎn)品推廣出去，要拓展明堂紅木的家具銷售的通道，需要隨時對家具市場的動態(tài)的信息進行關(guān)注以便于及時的調(diào)整銷售的策略，做好售后的服務(wù)工作，積極處理消費者的反饋信息還要管理與記錄倉庫內(nèi)產(chǎn)品進出貨的訂單。所以在對明堂紅木的銷售部門進行考核時候，可以對員工的銷售業(yè)績，家具的售后服務(wù)情況等方面進行考核。6總結(jié)與建議6.1總結(jié)本文章主要研究的是中小企業(yè)的績效管理問題，并且以東陽市名堂紅木為具體例子，對該公司的具體實際案例進行分析。由于當今新型的社會經(jīng)濟形勢，對于中小企業(yè)的管理者來說是機遇的同時也會面臨許許多多的挑戰(zhàn)。而制定一個完善、科學(xué)和合理的績效管理體系，是保證公司穩(wěn)定、迅速的朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展的基礎(chǔ)。這不僅能夠提升和培養(yǎng)員工與公司的績效，還能夠提高企業(yè)的綜合競爭力，能使得企業(yè)在競爭中脫穎而出。因為能力有限，所以選擇了一家在家鄉(xiāng)的企業(yè)為研究的目標，對明堂紅木的各個部門進行了調(diào)查，并且對該企業(yè)的績效管理方面進行了了解，以所學(xué)的和網(wǎng)上搜索的知識為基礎(chǔ)，指出了明堂紅木的績效管理上的幾個問題。例如，管理者的管理觀念較為落后，沒有將績效管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展這個方面上。這是最主要也是最重要的問題。許多中層管理者甚至認為，績效管理僅僅只是與員工工資有關(guān)，以此為基礎(chǔ)對員工進行獎懲。認為績效管理僅僅是企業(yè)人力資源部門的工作。對績效管理的認識不足，導(dǎo)致了績效考核體系也只是一個籠統(tǒng)的概念，更不用說對于企業(yè)的發(fā)展目標進行一級一級的逐層分解，再將其分解為一個可以量化的目標了。所以本文以文獻分析、案例分析等方法對明堂紅木進行了深入的剖析，也建立了部門級別與員工個人方面的績效指標和績效考核表并且也列出了相應(yīng)的在績效考核、反饋等方面措施。希望以此能為改善M公司的績效管理體系提供建議與意見。6.2建議績效管理是一個整體的、發(fā)展的過程。首先，在企業(yè)的管理過程中，需要建立企業(yè)的核心的價值觀，利用企業(yè)的文化去引導(dǎo)員工，讓員工與部門的發(fā)展始終朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標發(fā)展的方向。那么，“績效”必須要能夠成為企業(yè)文化的核心。使績效與績效管理等概念深入人心，這樣績效管理工作能夠更好的開展，并且順利的建立。一個優(yōu)良的企業(yè)文化的氛圍，能夠始終保持員工發(fā)展工作的目標與企業(yè)整體目標的一致性。也能夠大幅度的