某管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組課程

XX管理咨詢公司系列高級管理課程

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering

1北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人BPR——再從經(jīng)典案例談起2采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR——再從經(jīng)典案例談起3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR——再從經(jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成4業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。BPR——再從經(jīng)典案例談起5集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)6以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)7面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)8總體解決方案根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：信息化建設(shè)ERPCRM/SCMEIP管理的變革流程體系組織崗位體系績效體系戰(zhàn)略目標(biāo)變革的管理（緊迫感/領(lǐng)導(dǎo)/參與/培訓(xùn)/溝通/激勵(lì)）9“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？10優(yōu)異的流程程運(yùn)營需要要有優(yōu)異的的流程管理企業(yè)的成功功來自于優(yōu)優(yōu)異的流程程運(yùn)營；給顧客創(chuàng)造造價(jià)值的是是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命命是為顧客客創(chuàng)造價(jià)值；BPR：從從流程層面面切入11持續(xù)流程優(yōu)優(yōu)化贏得持持久競爭優(yōu)優(yōu)勢許多成功的的大跨國公公司的共同同之處在于于，他們堅(jiān)堅(jiān)信追求卓卓越流程和和在現(xiàn)有的的流程中做做得最好是是贏得持久久競爭優(yōu)勢勢的關(guān)鍵。。通過不斷斷發(fā)展完善善優(yōu)秀的業(yè)業(yè)務(wù)流程保保持企業(yè)的的競爭優(yōu)勢勢。致力于于卓越流程程的企業(yè)比比其它企業(yè)業(yè)會更明確確怎樣組織織和管理其其企業(yè)流程程。他們的的競爭哲學(xué)學(xué)不僅基于于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品，而且且基于卓越越的流程。在21世紀(jì)紀(jì)，持續(xù)的的競爭優(yōu)勢勢將更多地地出自新流流程技術(shù)，，而不是新新產(chǎn)品技術(shù)術(shù)。－麻省理工學(xué)學(xué)院斯隆管管理學(xué)院萊思特?瑟羅教授12BPR的關(guān)鍵要素素驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲戲劇性改善善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)IT技術(shù)組織管理BPR概念念的提出13戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運(yùn)作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃劃分核心業(yè)務(wù)流流程識別14BPR關(guān)注注的是什么么？1、為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活活動－-流流程2、流程的的基本組成成單元是活活動3、業(yè)務(wù)活活動可以分分為：增值性非增值性性相對于環(huán)環(huán)境和條條件相對于整整個(gè)企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈相對于管管理要求求15清除非增增值作業(yè)業(yè)豐田公司司估計(jì),許多制制造業(yè)工工廠中任任何時(shí)刻刻都有85%的的工人沒沒有做工工作:5%的人人看不出出來是在在工作25%的的人正在在等待著著什么30%的的人正在在為增加加庫存而而工作25%的的人正在在按照低低效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或方方法工作作16面對挑戰(zhàn)戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)策略BPR與與ERP的結(jié)合合一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERPBPR兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合17為什么ERP項(xiàng)項(xiàng)目要實(shí)實(shí)施BPR？ERP系系統(tǒng)本身身就必然然導(dǎo)致流流程變化化主動地進(jìn)進(jìn)行流程程優(yōu)化會會顯著增增強(qiáng)ERP的實(shí)實(shí)施效果果ERP帶帶來的變變革必須須通過相相關(guān)管理理措施去去保障落落實(shí)ERP的的深層次次應(yīng)用實(shí)實(shí)質(zhì)上是是管理理理念、管管理模式式、企業(yè)業(yè)文化的的變革18軟件包驅(qū)驅(qū)動的業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組19在軟件包包實(shí)施環(huán)環(huán)境下，，業(yè)務(wù)流流程重組組必須防止實(shí)施施隊(duì)伍簡簡單地"鋪一條條牛路"20在實(shí)施前前，進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組并借鑒鑒先進(jìn)實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)可以大大大減少流流程的復(fù)復(fù)雜性21首要工作作：系統(tǒng)統(tǒng)地反思思強(qiáng)調(diào)思考考與持續(xù)續(xù)改善的的哲理每個(gè)人應(yīng)應(yīng)思考自自己在做做什么？？思考自己己為什么么要做這這項(xiàng)工作作？/增增值性做任何工工作都有有一個(gè)流流程？當(dāng)前工作作流程存存不存在在問題？？/效率率性我們應(yīng)該該怎么做做最有效效率？我們的做做法是否否達(dá)到目目標(biāo)整體體最優(yōu)？？清除不增增值、冗冗余、無無效率的的環(huán)節(jié)22為什么流流程存在在問題？？市場環(huán)境境變化，，流程不不能適應(yīng)應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略略和發(fā)展展階段變變化，流流程不能能支持面向職能的管管理，使流程程人為割裂，，效率低下流程受人為因因素影響多，，管理不規(guī)范范手工管理手段段制約了流程程的效率23管理理論的共共性：從一個(gè)個(gè)層面切入，，以一套體系系為結(jié)果（SCM，TQM等）。BPR是從流流程的層面切切入，關(guān)注流流程增值性/效率等問題題BPR也是一一種管理理論論，同樣有自自己的方法、、技術(shù)和工具具BPR是一套套管理變革的的理論、方法法、技術(shù)和工工具24兩種方法：各各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有有流程，在現(xiàn)現(xiàn)有流程基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)并建立新流流程；全新設(shè)計(jì)法（（Cleansheetapproach）：從根本本上重新考慮慮產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的提供方式式，在一張白白紙上重新設(shè)設(shè)計(jì)流程。BPR與BPI25信息技術(shù)流程管理變革目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)進(jìn)自動化傳統(tǒng)的IT方法傳統(tǒng)的顧問方法基于優(yōu)化目標(biāo)標(biāo)流程的實(shí)施施持續(xù)的改進(jìn)以管理為導(dǎo)向的方法法BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方方案的對比26BPR/ERP的結(jié)合BPR顧問需需了解ERP設(shè)計(jì)思想和和流程；業(yè)務(wù)流程要兼兼顧管理模式式的改進(jìn)和IT支撐的有有效；ERP中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的是目標(biāo)流流程，而不是是現(xiàn)狀流程；；BRP/ERP的有效結(jié)結(jié)合是保證項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施效果果的關(guān)鍵。脫脫離了BRP的ERP容容易變成手工工作業(yè)的模擬擬，脫離了ERP的BPR難以真正正運(yùn)行。BPR診斷優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP解決方案設(shè)計(jì)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功功能可以實(shí)現(xiàn)的流流程通過改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流流程ERP不可能能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功功能通過二次開發(fā)發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理BPR流程處處理實(shí)施27流程改進(jìn)所引引發(fā)的一系列列變革1、流程改進(jìn)進(jìn)的表現(xiàn)形式式：活動內(nèi)容，活活動之間的關(guān)關(guān)系，活動的的執(zhí)行人，活活動的觸發(fā)條條件2、崗位職責(zé)責(zé)和績效體系系的調(diào)整3、由崗位相相關(guān)性進(jìn)行組組織職能調(diào)整整4、IT支撐撐與制度保障障28BPR對組織織機(jī)構(gòu)的影響響：是流程決定了了組織，而不不是組織決定定了流程組織應(yīng)明確流流程責(zé)任人29BPR：在業(yè)業(yè)務(wù)流程重新新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立面向“流流程”管理的的“扁平化””組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁扁平化30BPR對IT應(yīng)用的影響響：流程選擇功能能，功能支撐撐流程流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系系－BPR決決定要做什么么，ERP關(guān)關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；但在進(jìn)行行流程設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方式31…我們眼中所所見的每個(gè)部部分，都只能能是拼圖游戲戲中的一塊拼拼板。我們看見了包包裝盒上的完完整圖畫（也也就是將來拼拼成的樣子）），我們在考考慮如何才能能把這些拼板板一一湊起來來。…BPR與其他他管理理論的的關(guān)系32BPR與其他他管理理論的的關(guān)系1、企業(yè)的發(fā)發(fā)展需要多種種管理理論的的綜合實(shí)踐2、BPR和和其他許多管管理理論在本本質(zhì)上不矛盾盾3、例如：ISO9000質(zhì)量體體系與BPR，優(yōu)化與與規(guī)范的穿插插、持續(xù)進(jìn)行行，臺階式提提升33BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種34BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法谷華等BPR實(shí)施方法研研究成果———BPR生命周周期六個(gè)階段段Envision提出愿景Initiate啟動Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計(jì)Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價(jià)35BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源36BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源37BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法國外研究成果果各家公司實(shí)施施方法咨詢公司的實(shí)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)推出可操作性性的實(shí)施方法法與步驟38BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動流程描述及診診斷分析流程設(shè)計(jì)配套管理設(shè)計(jì)計(jì)新舊體系轉(zhuǎn)換換項(xiàng)目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)39BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法階段活動s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)、內(nèi)部部需求、IT建設(shè)s1A3確定項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)、范圍s1A4確定項(xiàng)目組成成員s2A1項(xiàng)目啟動大會會s2項(xiàng)目啟動s2A2內(nèi)部BPR理理念培訓(xùn)s3流程描述與診診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程程s3A2分析現(xiàn)有流程程BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施階段劃分分s1A4項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)計(jì)劃s3A3問題歸集s3A4診斷報(bào)告40BPR項(xiàng)目實(shí)實(shí)施方法階段活動s4流程設(shè)設(shè)計(jì)s4A1建立目目標(biāo)總總圖s4A2確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵流流程s4A3明晰改改進(jìn)方方向、、流程程優(yōu)化化設(shè)計(jì)計(jì)s4A4IS設(shè)設(shè)計(jì)和和功能能需求求s5A1配套輔輔助信信息的的收集集與整整理s5配套方方案設(shè)設(shè)計(jì)s5A2職能調(diào)調(diào)整方方案s5A3配套方方案設(shè)設(shè)計(jì)s2A4IS解解決方方案的的設(shè)計(jì)計(jì)s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)調(diào)整s6A2IS系系統(tǒng)實(shí)實(shí)施s7項(xiàng)目總總結(jié)s7A1項(xiàng)目效效果評評估s7A2項(xiàng)目總總結(jié)s4A4配套輔輔助信信息初初步形形成s6A2配套方方案的的完成成s6A4使用者者培訓(xùn)訓(xùn)s6A4流程正正式切切換41BPR項(xiàng)目目管理理BPR項(xiàng)目目是一一項(xiàng)非非常復(fù)復(fù)雜的的工作作。項(xiàng)目管管理是是BPR成成功的的一個(gè)個(gè)重要要因素素。要關(guān)注注計(jì)劃管管理、質(zhì)量管管理、風(fēng)險(xiǎn)管管理、團(tuán)隊(duì)管管理、費(fèi)用管管理等。42BPR實(shí)施施路線線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立43路線模模擬第第1步步：項(xiàng)項(xiàng)目組組的成成立建立項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目推推進(jìn)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目工工作小小組選定各各組組組長選定各各組核核心人人員44項(xiàng)目組組織項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小小組由由咨詢詢公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參加加領(lǐng)導(dǎo)小小組由由客戶戶公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參參加項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量控控制專專家小小組由咨詢詢的管管理專專家、、BPR專專家、、項(xiàng)目目管理理專家家和客客戶的的有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和專專家組組成，，對項(xiàng)項(xiàng)目的的關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)、、階段段和最最終成成果進(jìn)進(jìn)行控控制和和評價(jià)價(jià)項(xiàng)目推進(jìn)小組由雙方的項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項(xiàng)目職能小組主要由客戶公司各個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：：項(xiàng)目組成員員：管理咨詢顧顧問軟件產(chǎn)品咨咨詢顧問其他咨詢顧顧問技術(shù)支持咨咨詢顧問質(zhì)量控制專專家：兩個(gè)項(xiàng)目組組的成員應(yīng)應(yīng)該是角色色對應(yīng)的關(guān)關(guān)系，以聯(lián)聯(lián)合小組方方式/專題題小組方式式開展工作作，咨詢顧顧問通過多多種方式對對客戶的參參加項(xiàng)目人人員進(jìn)行知知識轉(zhuǎn)移客戶公司項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理：：項(xiàng)目組成員員：質(zhì)量控制專專家：45三類計(jì)劃二二級級滾動階段計(jì)劃第一階段任務(wù)計(jì)劃第二階段任務(wù)計(jì)劃第*階段任務(wù)計(jì)劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)47理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹路線模擬:理念培訓(xùn)訓(xùn)48企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的的三次培訓(xùn)訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)49BPR實(shí)施施路線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描描述50業(yè)務(wù)流程描描述的意義義：BPR工作作的開始流程描述是是了解企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀的重重要方式改進(jìn)的起點(diǎn)點(diǎn)，為問題題識別與診診斷提供了了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持持續(xù)改進(jìn)隊(duì)隊(duì)伍的形成成過程路線模擬第第3步:業(yè)業(yè)務(wù)流程描描述51進(jìn)行多渠道道信息的匹匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問問卷收集流流程的的基本本資料料，了解總總體情況建立流流程程圖填寫調(diào)研研問卷對高層層領(lǐng)導(dǎo)和和主要部部門進(jìn)進(jìn)行訪訪談?wù)剢栴}識別別與診斷斷分析業(yè)務(wù)流程程描述的的步驟52流程描述述的技巧巧在流程中中突現(xiàn)問問題點(diǎn)-部門內(nèi)內(nèi)、外之之間的銜銜接-工作繁繁瑣、反反復(fù)-成本高高、效率率低、時(shí)時(shí)間長-任務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手次數(shù)數(shù)多-單據(jù)理清流程程層次同一層次次流程圖圖之間的的關(guān)聯(lián)53BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)54管理流程程經(jīng)營流程程：業(yè)務(wù)務(wù)流水線線企 業(yè)信信息息 管理理人 力資資源源 管理理財(cái) 務(wù) 會計(jì)計(jì) 管理理行 政 后勤勤 管理理戰(zhàn)略/創(chuàng)創(chuàng)新/品品牌/企企業(yè)文化采購倉倉儲計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分銷銷配送送服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類與特特性55管理（效率性/費(fèi)費(fèi)用控制）決策（方向性/資資源配置）經(jīng)營（增值性/收收入增長/成成本控制）企業(yè)管理基本本模型流程分類與特特性56路線模擬:目目標(biāo)業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)的基本本方法：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate57清除刪除無附加價(jià)價(jià)值的步驟。。過度控制制重疊環(huán)節(jié)節(jié)等待時(shí)間間反復(fù)檢驗(yàn)驗(yàn)部門協(xié)調(diào)調(diào)58簡化所有過于于復(fù)雜的環(huán)節(jié)節(jié)。表格程序溝通渠道道簡化59整合集成功能能，理順順流程程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商60自動化運(yùn)用先進(jìn)進(jìn)的信信息技術(shù)術(shù)加速流程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，提提高流流程運(yùn)行質(zhì)量量：數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)傳輸輸數(shù)據(jù)分析析IT技術(shù)是流流程創(chuàng)新的重重要手段61BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整62企業(yè)系統(tǒng)鉆石石圖業(yè)務(wù)流程價(jià)值觀與信仰仰工作與組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理與評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)631、優(yōu)化形成目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置置流程中的崗崗位3、定義崗位位的職責(zé)與組組織機(jī)構(gòu)職能能4、建立考評評崗位工作情情況的績效指指標(biāo)體系路線模擬:崗崗位設(shè)置與職職能調(diào)整64管理流程經(jīng)營流程：業(yè)業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信息息 管理理人 力 資源源 管理理財(cái) 務(wù) 會計(jì)計(jì) 管理理行 政 后勤勤 管理理戰(zhàn)略/創(chuàng)創(chuàng)新/品品牌/企企業(yè)文化采購倉倉儲計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分銷銷配送送服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略流程層次化原則65績效管理：BPR的重要要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績效管管理的兩大不不足：體系缺陷：不不能將員工的的努力與組織織目標(biāo)聯(lián)系起起來，偏重財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)，難難以實(shí)現(xiàn)績效效管理的戰(zhàn)略略目的手段缺陷：績績效信息的時(shí)時(shí)效性、一致致性、客觀性性不足，重評評價(jià)輕管理66建立績效體系系BPR解決體體系缺陷組織績績效流程績績效崗位績績效企業(yè)整整體績績效各業(yè)務(wù)務(wù)流程程的績績效具體崗崗位的的績效效相互關(guān)關(guān)系部門績績效各業(yè)務(wù)務(wù)部門門的績績效67總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的的建立立、運(yùn)運(yùn)行、、持續(xù)續(xù)優(yōu)化化需要要管理理，如如同部部門和和崗位位的業(yè)業(yè)績需需要考考核一一樣，，流程程的優(yōu)優(yōu)化、、業(yè)績績也需需要有有人負(fù)負(fù)責(zé)－－流程程責(zé)任任人。。在部門門中完完成，，責(zé)任任人－－部門門經(jīng)理理貫穿多多個(gè)部部門，，責(zé)任任人－－主要要環(huán)節(jié)節(jié)主管管副總總貫穿多多于一一個(gè)部部門，，責(zé)任任人－－主要要環(huán)節(jié)節(jié)部門門經(jīng)理理貫穿多多于一一個(gè)部部門，，責(zé)任任人－－主管管副總總68協(xié)調(diào)集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)，控控制與與效率率的矛矛盾ERP解決決手段段缺陷陷高層管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)企業(yè)管管理績績效監(jiān)監(jiān)控系系統(tǒng)691、理順和和優(yōu)化化了業(yè)業(yè)務(wù)處處理流流程（（人機(jī)機(jī)統(tǒng)一一）2、客客觀設(shè)設(shè)置了了流程程中的的崗位位3、清清晰描描述了了各崗崗位的的職責(zé)責(zé)4、建建立了了考評評崗位位工作作情況況的指指標(biāo)體體系從BPR到到流程程管理理70BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)71企業(yè)自自己的的流程程改進(jìn)進(jìn)小組組業(yè)務(wù)流流程、、崗位位定義義、部部門定定義、、考核核指標(biāo)標(biāo)、管管理制制度的的及時(shí)時(shí)維護(hù)護(hù)路線模模擬:持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)72價(jià)值觀觀與管管理理理念直直接影影響流流程成成敗除非員員工相相信，，準(zhǔn)確確滿足足客戶戶需求求十分分重要要，否否則企企業(yè)再再精心心設(shè)計(jì)計(jì)銷售售訂單單流程程，還還是無無法達(dá)達(dá)到迅迅速正正確交交貨的的目標(biāo)標(biāo)。73BPR與ERP結(jié)合合應(yīng)用用的難難點(diǎn)項(xiàng)目管管理難難度增增大，，可以以借鑒鑒的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)相相對缺缺乏企業(yè)理理念不不足，，缺少少變革革的決決心、、投入入和氛氛圍缺少兼兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的專專業(yè)人人才和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)74BPR成功功要點(diǎn)點(diǎn)高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動動清晰晰的的發(fā)發(fā)展展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)明確確的的項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)與與輔輔導(dǎo)導(dǎo)客戶戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的參參與與意意識識妥善善的的溝溝通通渠渠道道（（顧顧問問與與客客戶戶、、客客戶戶內(nèi)內(nèi)部部））75風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防防范范：：有有效效的的變變革革管管理理為了了克克服服阻阻力力，，降降低低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，客客戶戶可可以以借借鑒鑒咨咨詢詢公公司司變革革管管理理(ChangeManagement)的系系統(tǒng)統(tǒng)性性方方法法，，對對變變革革過過程程進(jìn)進(jìn)行行有有效效的的管管理理，，推推動動員員工工觀觀念念和和行行為為的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。變革革管管理理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前前提具備變革的意愿營造并且傳遞遞變革的緊迫迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和和表率考核、獎(jiǎng)懲、、必要的人事事安排掌握新環(huán)境所所需的技能持續(xù)的溝通和和教育員工的積極參參與、體會、、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的三三個(gè)階段1-認(rèn)知2-掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)76確定變革策略略設(shè)定變革范圍圍制定、評價(jià)和和選擇變革策策略確定變革管理理方案設(shè)定變革總體目標(biāo)分析變革前提提，達(dá)成共識識確定變革計(jì)劃劃確定變革程序序設(shè)定階段性目目標(biāo)及階段性性計(jì)劃關(guān)鍵成功因素素分析資源配置計(jì)劃劃變革評價(jià)和控控制設(shè)定可行評價(jià)價(jià)指標(biāo)管理層參與計(jì)計(jì)劃變革管理方法法項(xiàng)目管理和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法法溝通是制定有有效策略和計(jì)計(jì)劃的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防范：有有效的變革管管理77組織機(jī)構(gòu)的特特征1、在ERP系統(tǒng)統(tǒng)的支撐下，，建立了面向向“流程”管管理的“扁平化””組織2、流程應(yīng)明明晰：戰(zhàn)略流流程、運(yùn)作流流程、支持流流程3、崗位應(yīng)明明晰：經(jīng)營、、管理和執(zhí)行行這三個(gè)層次次4、經(jīng)營應(yīng)明明晰：成本中中心、利潤中中心和發(fā)展中中心5、控制應(yīng)明明晰：事先計(jì)計(jì)劃、事中控控制和事后分分析從科層制到扁扁平化78貫徹始終的知知識轉(zhuǎn)移項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識結(jié)構(gòu)咨詢咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過程實(shí)施過程推廣過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在項(xiàng)目初期，，以咨詢顧問問為主。同時(shí)時(shí)注重客戶人人員進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)和知識的傳傳授在實(shí)施階段，，咨詢顧問重重點(diǎn)培養(yǎng)客戶戶項(xiàng)目組成員員，進(jìn)行實(shí)際際演練?？蛻魬舫蓡T將越來來越重要。在項(xiàng)目的后期期，客戶項(xiàng)目目組成員將扮扮演重要角色色。咨詢顧問問只負(fù)責(zé)指導(dǎo)導(dǎo)。在咨詢實(shí)施過過程中不僅幫幫助客戶建立立先進(jìn)的管理理體系，優(yōu)秀秀的信息系統(tǒng)統(tǒng)，而且將我我們顧問的知知識、經(jīng)驗(yàn)、、思考方法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給客戶的的員工，從而而使企業(yè)擁有有一批中堅(jiān)力力量。79BPR幸福曲曲線控制滿意幸福度時(shí)間好奇觀望混亂穩(wěn)定持續(xù)改善80目標(biāo)業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)的基本本方法：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate81謝謝大家！829、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。22:43:2222:43:2222:4312/17/202210:43:22PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2222:43:2222:43Dec-2217-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。22:43:2322:43:2322:43Saturday,December17,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2222:43:2322:43:23December17,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。17十二二月202210:43:23下下午22:43:2312月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2210:43下下午12月-2222:43December17,202216、行動出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/1722:43:2322:43:2317December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。10:43:24下下午午10:43下下午午22:43:2412月月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。22:43:2422:43:2422:4312/17/202210:43:24PM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積積累。。。12月-2222:43:2422:43Dec-2217-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。22:43:2422:43:2422:43Saturday,December17,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2222:43: