汽車企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)務(wù)培訓(xùn)課件

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)務(wù)【林海峰】2007年5月企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)務(wù)【林海峰】2022/12/24第2頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三戰(zhàn)略選擇四戰(zhàn)略規(guī)劃描述戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六2022/12/20第2頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略2022/12/24第3頁什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略，它包括：發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑中的各種障礙判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服提出解決障礙的原則與基本措施形成策略與行動(dòng)途徑的組合——戰(zhàn)略方案提出策略與行動(dòng)的次序——計(jì)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》：凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。2022/12/20第3頁什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維2022/12/24第4頁企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢波特：戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率，戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同哈默爾：關(guān)注未來而非沉湎于過去關(guān)注內(nèi)部獨(dú)特資源而非外部環(huán)境建立共同的愿景，而非剛愎自用戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質(zhì)1.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種競爭形勢定位。2.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。3.戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。4.戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。6.戰(zhàn)略是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)方案2022/12/20第4頁企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)2022/12/24第5頁明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解事實(shí)上除某些重復(fù)出現(xiàn)的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預(yù)測不可能誤解一：預(yù)測是可能的在企業(yè)實(shí)踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不可分離的誤解二：戰(zhàn)略具有可分離性在許多情況下，戰(zhàn)略應(yīng)該只是一個(gè)寬泛的遠(yuǎn)景，而不是準(zhǔn)確描述的計(jì)劃誤解三：戰(zhàn)略是明確的、詳細(xì)的、常規(guī)性的未來計(jì)劃2022/12/20第5頁明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解事2022/12/24第6頁戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命遠(yuǎn)景/目標(biāo)戰(zhàn)略態(tài)勢分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)估與選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略年度目標(biāo)與計(jì)劃資源配置戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制2022/12/20第6頁戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命遠(yuǎn)景/目標(biāo)戰(zhàn)略2022/12/24第7頁企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系短期目標(biāo)和長期目標(biāo)制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)公司經(jīng)營業(yè)績參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。2022/12/20第7頁企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)提出公司的愿2022/12/24第8頁戰(zhàn)略包括三個(gè)層次以公司整體為研究對象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖

主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者

公司戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品—市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細(xì)方案和計(jì)劃構(gòu)成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理職能戰(zhàn)略2022/12/20第8頁戰(zhàn)略包括三個(gè)層次以公司整體為研究對2022/12/24第9頁公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？為了勝出,公司需要怎樣的能力及核心競爭力?哪些現(xiàn)有業(yè)務(wù)值得我們投資？我們應(yīng)剝離哪些業(yè)務(wù)?哪些新的業(yè)務(wù)及市場我們可以進(jìn)入?我們是否擁有合適的技術(shù)?我們的流程是否合理？我們是否擁有合適的人力資源?公司應(yīng)采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)?正確地界定業(yè)務(wù)范圍選擇最合適自己公司擁有的業(yè)務(wù)合適的能力公司優(yōu)勢股東價(jià)值最大化矩陣式?分散化還是集中化?按區(qū)域劃分或者省劃分？按產(chǎn)品組合劃分?2022/12/20第9頁公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案公司應(yīng)進(jìn)2022/12/24第10頁公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新成長規(guī)模經(jīng)濟(jì)成長多元化成長選擇企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針和策略2022/12/20第10頁公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面企業(yè)成長2022/12/24第11頁巴格海的三層面理論企業(yè)成長方式培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競爭力3－5年完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)中長期迅速擴(kuò)展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模，發(fā)展和強(qiáng)化常規(guī)服務(wù)能力，利用常規(guī)服務(wù)和一體化運(yùn)作優(yōu)勢，在以后幾年大力發(fā)展彌補(bǔ)技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國際化大公司技術(shù)鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力1－2年2022/12/20第11頁巴格海的三層面理論企業(yè)成長方式培2022/12/24第12頁企業(yè)成長方式與過程的新思潮歸核化多元化專業(yè)化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施2022/12/20第12頁企業(yè)成長方式與過程的新思潮歸核化2022/12/24第13頁競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)基競爭戰(zhàn)略四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時(shí)實(shí)現(xiàn)原料與部件的及時(shí)發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦壓縮價(jià)值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個(gè)性化的信息該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價(jià)值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)時(shí)基競爭戰(zhàn)略是指以時(shí)間為基礎(chǔ)的競爭將時(shí)間耗費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對自己的依賴性快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)2022/12/20第13頁競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)2022/12/24第14頁資料來源:＜家用電器報(bào)><家用電器科技>1998-開始生產(chǎn)冰箱建立了一定的品牌認(rèn)知度生產(chǎn)能力及產(chǎn)量擴(kuò)張海爾工業(yè)園落成，成為大規(guī)模生產(chǎn)基地冰箱公司上市開始生產(chǎn)空調(diào)樹立了產(chǎn)品高檔的聲譽(yù)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場大規(guī)模生產(chǎn)空調(diào)與阿里斯頓合資生產(chǎn)洗衣機(jī)通過購并擴(kuò)張生產(chǎn)能力1995年兼并紅心電器兼并順德愛德洗衣機(jī)廠擴(kuò)張傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)并建專賣店1999-1998-1994-19971991-19931990前進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)手機(jī)電腦業(yè)務(wù)全球化在美國南卡州設(shè)生產(chǎn)基地與TOW和摩托羅拉形成戰(zhàn)略聯(lián)盟分銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品覆蓋全球建立e-com業(yè)務(wù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略演變2022/12/20第14頁資料來源:＜家用電器報(bào)><家用2022/12/24第15頁戰(zhàn)略是經(jīng)營策略的原則指導(dǎo)，經(jīng)營策略是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程系統(tǒng)思考，全面考慮問題確定方向與目標(biāo)明確原則注重多個(gè)行動(dòng)的連貫與協(xié)調(diào)針對性思考，就事論事明確解決具體問題在原則指導(dǎo)下的具體手段主要考慮本身可行性與時(shí)間要求戰(zhàn)略的主要特征策略的主要特征2022/12/20第15頁戰(zhàn)略是經(jīng)營策略的原則指導(dǎo)，經(jīng)營策2022/12/24第16頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三戰(zhàn)略選擇四戰(zhàn)略規(guī)劃描述戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六2022/12/20第16頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)2022/12/24第17頁戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個(gè)階段階段核心內(nèi)容第一階段1960年起以安德魯斯為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系第二階段1980年起1980年代以波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略（后來修改為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系）體系為核心的產(chǎn)業(yè)組織理論體系第三階段1990年起以格蘭特和蒙哥馬利建立的資源基礎(chǔ)論體系2022/12/20第17頁戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個(gè)階段2022/12/24第18頁安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施你可以做什么：確定機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)你能夠做什么：內(nèi)部資源與能力（確定公司的物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)與管理資源）你想做什么：管理層的個(gè)性與抱負(fù)你應(yīng)該做什么：社會(huì)責(zé)任組織結(jié)構(gòu)與關(guān)系分工協(xié)作信息系統(tǒng)組織過程與行為標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)控制系統(tǒng)招募與開發(fā)最高領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略2022/12/20第18頁安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系戰(zhàn)略制2022/12/24第19頁P(yáng)EST企業(yè)技術(shù)社會(huì)文化自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)狀況資金市場政治、法律人口預(yù)測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)測財(cái)政政策環(huán)境感知地理等2022/12/20第19頁P(yáng)EST企業(yè)技術(shù)社會(huì)文化自然環(huán)境2022/12/24第20頁安索夫要素矩陣市場滲透擴(kuò)大生產(chǎn)能力產(chǎn)品開發(fā)提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務(wù)市場開發(fā)鞏固并開拓市場多元化發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場2022/12/20第20頁安索夫要素矩陣市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市2022/12/24第21頁波士頓矩陣市場增長市場份額低高低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)木業(yè)明星問題現(xiàn)金牛瘦狗2022/12/20第21頁波士頓矩陣市場增長市場份額低高低2022/12/24第22頁SWOT外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進(jìn)入行業(yè)---市場增長速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源---競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄---2022/12/20第22頁SWOT外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（2022/12/24第23頁波特的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的主要觀點(diǎn)企業(yè)成功誘人的相對地位誘人的行業(yè)結(jié)構(gòu)（5力）持久的競爭優(yōu)勢活動(dòng)/價(jià)值系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)力管理選擇初始條件2022/12/20第23頁波特的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論2022/12/24第24頁五力模型：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具競爭激烈程度新進(jìn)入者替代品替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力2022/12/20第24頁五力模型：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表2022/12/24第25頁S－C－P：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具結(jié)構(gòu)變化行為導(dǎo)向業(yè)績表現(xiàn)沖擊中國加入WTO電力體制改革廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)

國家電力公司發(fā)電資產(chǎn)重組為３至４個(gè)全國性獨(dú)立發(fā)電企業(yè)

發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭機(jī)制國有資產(chǎn)存量的重組和增量的注入成本為王技術(shù)創(chuàng)新電力資產(chǎn)托管經(jīng)營地方電力公司橫向聯(lián)合

2022/12/20第25頁S－C－P：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代2022/12/24第26頁KSF（關(guān)鍵成功要素）：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具中稱藥的銷售環(huán)節(jié)至關(guān)重要，應(yīng)建立完善的全國銷售網(wǎng)絡(luò)和與之配套的信息系統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是中藥企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)管理加強(qiáng)對傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。2022/12/20第26頁KSF（關(guān)鍵成功要素）：產(chǎn)業(yè)組織2022/12/24第27頁價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具招聘、培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲(chǔ)庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細(xì)分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈包裝產(chǎn)業(yè)木業(yè)產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)管理活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)2022/12/20第27頁價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性2022/12/24第28頁產(chǎn)業(yè)組織理論體系的局限與批判戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩條船？現(xiàn)在普遍流行的大規(guī)模定制就實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異的融合企業(yè)贏利性主要是市場結(jié)構(gòu)等外部因素決定還是內(nèi)部資源與能力決定？波特的競爭戰(zhàn)略基本上分析的是結(jié)構(gòu)化的市場，只是告訴人們在某種市場結(jié)構(gòu)下應(yīng)采取何種戰(zhàn)略，而沒有對如何改變市場結(jié)構(gòu)提供策略指導(dǎo)2022/12/20第28頁產(chǎn)業(yè)組織理論體系的局限與批判戰(zhàn)略2022/12/24第29頁資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn)確定企業(yè)資源：確定它相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)能力（有效利用資源的技能）：確定什么能力使企業(yè)做得比競爭對手更好確定資源與能力的潛力：確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢選擇有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)的資源和能力可以開發(fā)的商業(yè)機(jī)會(huì)選擇能夠充分利用資源去開發(fā)市場機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略123452022/12/20第29頁資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn)確定企業(yè)資2022/12/24第30頁普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力：資源基礎(chǔ)理論的代表性分析工具核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤回報(bào)率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。2022/12/20第30頁普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力：2022/12/24第31頁資源基礎(chǔ)理論的局限可操作性是資源基礎(chǔ)理論的一大難題資源基礎(chǔ)理論和核心競爭力理論缺乏一種堅(jiān)實(shí)的實(shí)證基礎(chǔ)和微觀理論基礎(chǔ)，競爭力與資源是難以識(shí)別、分離和度量的資源基礎(chǔ)理論忽視了對外部環(huán)境的分析資源基礎(chǔ)理論將市場需求看成是相對靜態(tài)的、給定的因素，而忽視了它的動(dòng)態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造新的資源2022/12/20第31頁資源基礎(chǔ)理論的局限可操作性是資源2022/12/24第32頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟一：形象化喚醒找出行業(yè)競爭要素和企業(yè)對其的投入程度，畫出“目前”的戰(zhàn)略圖，與競爭對手的進(jìn)行比較。看一下你的戰(zhàn)略有哪些方面需要改進(jìn)。實(shí)施方法：召集多名公司高級(jí)經(jīng)理，分組負(fù)責(zé)畫出公司各主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略輪廓。討論確定構(gòu)成競爭要素的方面和真正的競爭要素。對自己以及競爭對手的各項(xiàng)要素進(jìn)行評(píng)估，確定投入程度。畫出自己和競爭對手的戰(zhàn)略輪廓圖。2022/12/20第32頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃2022/12/24第33頁例一：美國西南航空公司汽車運(yùn)輸西南航空公司其它航空公司價(jià)格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務(wù)親和度速度航班頻率圖一：短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖競爭要素高低所提供項(xiàng)目的指標(biāo)水平2022/12/20第33頁例一：美國西南航空公司汽車運(yùn)輸西2022/12/24第34頁對西南航空公司戰(zhàn)略圖的說明：美國西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的典范。其戰(zhàn)略輪廓包含了有效戰(zhàn)略的三個(gè)特征：重點(diǎn)突出、特點(diǎn)鮮明、宣傳語精彩，三者相輔相成。重點(diǎn)突出——從美國西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓上，可立即發(fā)現(xiàn)它所強(qiáng)調(diào)的三個(gè)要素：溫馨的服務(wù)、迅捷的速度以及頻繁的直達(dá)航班?；谝陨先c(diǎn)，美國西南航空公司的定價(jià)完全可以與汽車運(yùn)輸公司競爭；它沒有在餐飲、休息室、艙位選擇等方面過多地投入。與之相反，西南航空公司傳統(tǒng)的競爭對手們大量投資于業(yè)內(nèi)所有競爭要素，因此它們的價(jià)格難以與西南航空公司相抗衡。不份輕重緩急地全面投資往往說明公司正在被競爭對手牽者鼻子走。特點(diǎn)鮮明——戰(zhàn)略圖中，反應(yīng)型的戰(zhàn)略家們的戰(zhàn)略輪廓幾乎是重疊在一起的，價(jià)值曲線幾乎完全相同。正如各航空公司提供的商務(wù)艙休息室和機(jī)上食品幾乎雷同一樣。與此相反，創(chuàng)新者的價(jià)值曲線總是獨(dú)樹一幟。對某些要素它們可能不作任何投資或大大降低投資，但是對另一些要素則加大投入。有時(shí)它們甚至創(chuàng)造新的要素，因而改變了整個(gè)行業(yè)的競爭格局。例如，美國西南航空公司率先在中等城市中開辟了點(diǎn)到點(diǎn)的航空服務(wù)。而在此前，整個(gè)航空業(yè)都是采用中心輻射式交通系統(tǒng)。宣傳語精彩——“飛機(jī)的速度，汽車的價(jià)格——隨時(shí)恭候您”，這是美國西南航空公司的宣傳口號(hào)。而對于它的競爭對手們來說，即使是最優(yōu)秀的廣告公司也很難將航空公司傳統(tǒng)的餐飲、艙位選擇、貴賓休息室、輻射式交通、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、較高的價(jià)格、較慢的速度等諸多因素凝練成一句朗朗上口、難以忘懷的宣傳口號(hào)。好的宣傳語不僅應(yīng)該傳遞明確的信息，還應(yīng)該實(shí)事求是，否則顧客就會(huì)失去對公司的信任與興趣。如果你找不到這樣真正有力的宣傳口號(hào)，那麼你可能根本沒有一個(gè)明確和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。2022/12/20第34頁對西南航空公司戰(zhàn)略圖的說明：美國2022/12/24第35頁例二：EFS公司外匯業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（改動(dòng)前）圖二：傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖EFS與非銀行系統(tǒng)競爭對手銀行價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司經(jīng)紀(jì)人靈活的付款方式速度關(guān)系管理使用方便性反應(yīng)速度競爭要素高低投入程度知識(shí)無論是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線還是在線業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線，都清楚表明：EFS的戰(zhàn)略無重點(diǎn)，在這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)中的投入都過于分散，投資的要素過多。更糟的是，它的兩條價(jià)值曲線幾乎完全與競爭對手重合。戰(zhàn)略圖還突出了EFS的許多矛盾之處。如，在線業(yè)務(wù)在網(wǎng)站建設(shè)方面投入了大量資金，使客戶使用起來更方便、更省力，但是它卻明顯地忽略了使用的速度。EFS公司的網(wǎng)站速度在業(yè)內(nèi)是最慢的。2022/12/20第35頁例二：EFS公司外匯業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（2022/12/24第36頁其他在線競爭對手EFS在線業(yè)務(wù)Clearskies公司價(jià)格電子數(shù)據(jù)交換實(shí)時(shí)率客戶支持網(wǎng)站吸引力速度使用方便性準(zhǔn)確性圖三：EFS在線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖競爭要素高低投入程度安全性Clearskies公司的戰(zhàn)略輪廓比較獨(dú)特，而EFS與其他在線外匯交易服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略輪廓幾乎完全相同。作為EFS最強(qiáng)勁的競爭對手——Clearkies公司已捷足先登，制訂了重點(diǎn)突出、容易明白、富有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略口號(hào)：“只須輕松一擊！”例二：EFS公司在線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（改動(dòng)前）2022/12/20第36頁其他在線競爭對手EFS在線業(yè)務(wù)C2022/12/24第37頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟二：形象化探索深入第一線，進(jìn)行實(shí)地考察：找到那些阻礙人們使用公司服務(wù)的因素。觀察替代產(chǎn)品與替代服務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢?？匆幌滦枰∠?、增加或改變哪些競爭要素。實(shí)地考察目的：修正對行業(yè)競爭因素的確定。拜訪對象包括：現(xiàn)有客戶，流失的客戶、競爭對手的客戶、客戶的客戶，以及終端用戶（如果客戶不是終端用戶）?？疾靸?nèi)容：顧客如何使用產(chǎn)品，與產(chǎn)品在配套使用的互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)的種類類型等與競爭要素相關(guān)的內(nèi)容。考察方法：面對面訪談，行為觀察。要點(diǎn)：要獲得第一手資料。2022/12/20第37頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃2022/12/24第38頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟三：形象化戰(zhàn)略展示會(huì)基于實(shí)地考察得來的信息畫出“未來”的戰(zhàn)略圖。收集對替代戰(zhàn)略圖的反饋意見，包括公司現(xiàn)有客戶、流失的客戶、競爭對手的客戶甚至非客戶人群。基于反饋信息制定“未來”戰(zhàn)略。方法——每個(gè)考察小組（EFS共2個(gè)小組）必須畫出若干條（如6條）全新的、各不相同的價(jià)值曲線，每一條價(jià)值曲線描述一項(xiàng)能使公司在市場中脫穎而出的戰(zhàn)略。目的在于推動(dòng)大家提出創(chuàng)新性的方案與建議。對于每一個(gè)形象化戰(zhàn)略，還須配上一句能反映該戰(zhàn)略精髓并直接面向客戶的宣傳語。參加展示會(huì)的代表應(yīng)包括公司高層和外界客戶代表，即實(shí)地考察對象。各小組對價(jià)值曲線進(jìn)行不超過10分鐘的闡述，并將戰(zhàn)略圖張貼在墻上。管理人員必須依靠曲線和陳訴方法的創(chuàng)造性和簡潔性來獲勝。邀請外界客戶代表作為評(píng)委，每人5張“選票”，貼在自己喜歡的戰(zhàn)略圖邊，可在同一張圖邊貼多張“選票”。并解釋他們投票的原因。目的在于再一次對公司戰(zhàn)略進(jìn)行反饋。戰(zhàn)略制定小組重新評(píng)估各競爭要素的重要性，并畫出最終的戰(zhàn)略價(jià)值曲線。2022/12/20第38頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃2022/12/24第39頁圖四：修改前后的EFS公司戰(zhàn)略圖跟蹤服務(wù)后前價(jià)格關(guān)系管理客戶經(jīng)理公司經(jīng)紀(jì)人使用方便性安全性準(zhǔn)確性速度競爭要素高低投入程度市場分析交易確認(rèn)戰(zhàn)略圖已將在線業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)合并在一起許多次要因素被排除在考慮范圍之外修改后的戰(zhàn)略改變了整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，它取消了關(guān)系管理，增加了交易確認(rèn)與跟蹤服務(wù)。新戰(zhàn)略本身就是一個(gè)很好的宣傳口號(hào)：“公司外匯交易中的‘聯(lián)邦快遞’：方便、可靠、迅速、安全?！崩篍FS公司再線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（改動(dòng)前后對比）2022/12/20第39頁圖四：修改前后的EFS公司戰(zhàn)略圖2022/12/24第40頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟四：形象化溝通將修改前后的戰(zhàn)略輪廓畫在一張紙上分發(fā)給所有員工，便于比較。只支持有助于實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的項(xiàng)目與經(jīng)營活動(dòng)。實(shí)施方法——尋找溝通方式，讓每一個(gè)員工都能不費(fèi)力地理解新戰(zhàn)略。將畫在一張紙上的新老戰(zhàn)略輪廓圖發(fā)給所有員工，使其明白公司目前所處的位置，并知道應(yīng)該在哪些方面投入時(shí)間與精力。由參與制訂新戰(zhàn)略的公司高層經(jīng)理向自己的直接下屬解釋戰(zhàn)略圖的意義，使其明白，要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，需要取消、減少或增加些什麼。如此一級(jí)一級(jí)向下傳遞此信息，至每一個(gè)員工都完全理解戰(zhàn)略圖。從此，任何投資決策都圍繞著其是否有助于公司從原來的價(jià)值曲線向新的價(jià)值曲線轉(zhuǎn)移而制定。每個(gè)部門提出的投資申請必須闡明此項(xiàng)投資如何幫助公司向新價(jià)值曲線轉(zhuǎn)移，否則，投資要求不會(huì)通過。2022/12/20第40頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃2022/12/24第41頁適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則：不要頑固堅(jiān)持要做的事——“環(huán)境的變化需要對戰(zhàn)略的重點(diǎn)及時(shí)調(diào)整”。集中精力，不要分散——“資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點(diǎn)”。決不對一件肯定的事情過于自信——“經(jīng)驗(yàn)是不能保證未來的成功的”。一個(gè)卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理——“做自己應(yīng)該做的事”?？偨y(tǒng)在政府中沒有朋友——“營造公正、公平的文化”。一旦當(dāng)選了，立即停止競選那一套——“理性、務(wù)實(shí)的經(jīng)營”。2022/12/20第41頁適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則：不要頑2022/12/24第42頁完2022/12/20第42頁完企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)務(wù)【林海峰】2007年5月企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)務(wù)【林海峰】2022/12/24第44頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三戰(zhàn)略選擇四戰(zhàn)略規(guī)劃描述戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六2022/12/20第2頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略2022/12/24第45頁什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略，它包括：發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑中的各種障礙判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服提出解決障礙的原則與基本措施形成策略與行動(dòng)途徑的組合——戰(zhàn)略方案提出策略與行動(dòng)的次序——計(jì)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》：凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。2022/12/20第3頁什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維2022/12/24第46頁企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢波特：戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率，戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同哈默爾：關(guān)注未來而非沉湎于過去關(guān)注內(nèi)部獨(dú)特資源而非外部環(huán)境建立共同的愿景，而非剛愎自用戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質(zhì)1.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種競爭形勢定位。2.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。3.戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。4.戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。6.戰(zhàn)略是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)方案2022/12/20第4頁企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)2022/12/24第47頁明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解事實(shí)上除某些重復(fù)出現(xiàn)的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預(yù)測不可能誤解一：預(yù)測是可能的在企業(yè)實(shí)踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不可分離的誤解二：戰(zhàn)略具有可分離性在許多情況下，戰(zhàn)略應(yīng)該只是一個(gè)寬泛的遠(yuǎn)景，而不是準(zhǔn)確描述的計(jì)劃誤解三：戰(zhàn)略是明確的、詳細(xì)的、常規(guī)性的未來計(jì)劃2022/12/20第5頁明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解事2022/12/24第48頁戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命遠(yuǎn)景/目標(biāo)戰(zhàn)略態(tài)勢分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)估與選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略年度目標(biāo)與計(jì)劃資源配置戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制2022/12/20第6頁戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命遠(yuǎn)景/目標(biāo)戰(zhàn)略2022/12/24第49頁企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系短期目標(biāo)和長期目標(biāo)制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)公司經(jīng)營業(yè)績參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。2022/12/20第7頁企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)提出公司的愿2022/12/24第50頁戰(zhàn)略包括三個(gè)層次以公司整體為研究對象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖

主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者

公司戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品—市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細(xì)方案和計(jì)劃構(gòu)成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理職能戰(zhàn)略2022/12/20第8頁戰(zhàn)略包括三個(gè)層次以公司整體為研究對2022/12/24第51頁公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？為了勝出,公司需要怎樣的能力及核心競爭力?哪些現(xiàn)有業(yè)務(wù)值得我們投資？我們應(yīng)剝離哪些業(yè)務(wù)?哪些新的業(yè)務(wù)及市場我們可以進(jìn)入?我們是否擁有合適的技術(shù)?我們的流程是否合理？我們是否擁有合適的人力資源?公司應(yīng)采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)?正確地界定業(yè)務(wù)范圍選擇最合適自己公司擁有的業(yè)務(wù)合適的能力公司優(yōu)勢股東價(jià)值最大化矩陣式?分散化還是集中化?按區(qū)域劃分或者省劃分？按產(chǎn)品組合劃分?2022/12/20第9頁公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案公司應(yīng)進(jìn)2022/12/24第52頁公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新成長規(guī)模經(jīng)濟(jì)成長多元化成長選擇企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針和策略2022/12/20第10頁公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面企業(yè)成長2022/12/24第53頁巴格海的三層面理論企業(yè)成長方式培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競爭力3－5年完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)中長期迅速擴(kuò)展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模，發(fā)展和強(qiáng)化常規(guī)服務(wù)能力，利用常規(guī)服務(wù)和一體化運(yùn)作優(yōu)勢，在以后幾年大力發(fā)展彌補(bǔ)技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國際化大公司技術(shù)鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力1－2年2022/12/20第11頁巴格海的三層面理論企業(yè)成長方式培2022/12/24第54頁企業(yè)成長方式與過程的新思潮歸核化多元化專業(yè)化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施2022/12/20第12頁企業(yè)成長方式與過程的新思潮歸核化2022/12/24第55頁競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)基競爭戰(zhàn)略四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時(shí)實(shí)現(xiàn)原料與部件的及時(shí)發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦壓縮價(jià)值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個(gè)性化的信息該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價(jià)值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)時(shí)基競爭戰(zhàn)略是指以時(shí)間為基礎(chǔ)的競爭將時(shí)間耗費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對自己的依賴性快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)2022/12/20第13頁競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)2022/12/24第56頁資料來源:＜家用電器報(bào)><家用電器科技>1998-開始生產(chǎn)冰箱建立了一定的品牌認(rèn)知度生產(chǎn)能力及產(chǎn)量擴(kuò)張海爾工業(yè)園落成，成為大規(guī)模生產(chǎn)基地冰箱公司上市開始生產(chǎn)空調(diào)樹立了產(chǎn)品高檔的聲譽(yù)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場大規(guī)模生產(chǎn)空調(diào)與阿里斯頓合資生產(chǎn)洗衣機(jī)通過購并擴(kuò)張生產(chǎn)能力1995年兼并紅心電器兼并順德愛德洗衣機(jī)廠擴(kuò)張傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)并建專賣店1999-1998-1994-19971991-19931990前進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)手機(jī)電腦業(yè)務(wù)全球化在美國南卡州設(shè)生產(chǎn)基地與TOW和摩托羅拉形成戰(zhàn)略聯(lián)盟分銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品覆蓋全球建立e-com業(yè)務(wù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略演變2022/12/20第14頁資料來源:＜家用電器報(bào)><家用2022/12/24第57頁戰(zhàn)略是經(jīng)營策略的原則指導(dǎo)，經(jīng)營策略是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程系統(tǒng)思考，全面考慮問題確定方向與目標(biāo)明確原則注重多個(gè)行動(dòng)的連貫與協(xié)調(diào)針對性思考，就事論事明確解決具體問題在原則指導(dǎo)下的具體手段主要考慮本身可行性與時(shí)間要求戰(zhàn)略的主要特征策略的主要特征2022/12/20第15頁戰(zhàn)略是經(jīng)營策略的原則指導(dǎo)，經(jīng)營策2022/12/24第58頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三戰(zhàn)略選擇四戰(zhàn)略規(guī)劃描述戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六2022/12/20第16頁目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略管理的理論體系戰(zhàn)2022/12/24第59頁戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個(gè)階段階段核心內(nèi)容第一階段1960年起以安德魯斯為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系第二階段1980年起1980年代以波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略（后來修改為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系）體系為核心的產(chǎn)業(yè)組織理論體系第三階段1990年起以格蘭特和蒙哥馬利建立的資源基礎(chǔ)論體系2022/12/20第17頁戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個(gè)階段2022/12/24第60頁安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施你可以做什么：確定機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)你能夠做什么：內(nèi)部資源與能力（確定公司的物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)與管理資源）你想做什么：管理層的個(gè)性與抱負(fù)你應(yīng)該做什么：社會(huì)責(zé)任組織結(jié)構(gòu)與關(guān)系分工協(xié)作信息系統(tǒng)組織過程與行為標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)控制系統(tǒng)招募與開發(fā)最高領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略2022/12/20第18頁安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系戰(zhàn)略制2022/12/24第61頁P(yáng)EST企業(yè)技術(shù)社會(huì)文化自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)狀況資金市場政治、法律人口預(yù)測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)測財(cái)政政策環(huán)境感知地理等2022/12/20第19頁P(yáng)EST企業(yè)技術(shù)社會(huì)文化自然環(huán)境2022/12/24第62頁安索夫要素矩陣市場滲透擴(kuò)大生產(chǎn)能力產(chǎn)品開發(fā)提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務(wù)市場開發(fā)鞏固并開拓市場多元化發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場2022/12/20第20頁安索夫要素矩陣市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市2022/12/24第63頁波士頓矩陣市場增長市場份額低高低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)木業(yè)明星問題現(xiàn)金牛瘦狗2022/12/20第21頁波士頓矩陣市場增長市場份額低高低2022/12/24第64頁SWOT外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進(jìn)入行業(yè)---市場增長速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源---競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄---2022/12/20第22頁SWOT外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（2022/12/24第65頁波特的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的主要觀點(diǎn)企業(yè)成功誘人的相對地位誘人的行業(yè)結(jié)構(gòu)（5力）持久的競爭優(yōu)勢活動(dòng)/價(jià)值系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)力管理選擇初始條件2022/12/20第23頁波特的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論2022/12/24第66頁五力模型：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具競爭激烈程度新進(jìn)入者替代品替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力2022/12/20第24頁五力模型：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表2022/12/24第67頁S－C－P：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具結(jié)構(gòu)變化行為導(dǎo)向業(yè)績表現(xiàn)沖擊中國加入WTO電力體制改革廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)

國家電力公司發(fā)電資產(chǎn)重組為３至４個(gè)全國性獨(dú)立發(fā)電企業(yè)

發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭機(jī)制國有資產(chǎn)存量的重組和增量的注入成本為王技術(shù)創(chuàng)新電力資產(chǎn)托管經(jīng)營地方電力公司橫向聯(lián)合

2022/12/20第25頁S－C－P：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代2022/12/24第68頁KSF（關(guān)鍵成功要素）：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具中稱藥的銷售環(huán)節(jié)至關(guān)重要，應(yīng)建立完善的全國銷售網(wǎng)絡(luò)和與之配套的信息系統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是中藥企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)管理加強(qiáng)對傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。2022/12/20第26頁KSF（關(guān)鍵成功要素）：產(chǎn)業(yè)組織2022/12/24第69頁價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具招聘、培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲(chǔ)庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細(xì)分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈包裝產(chǎn)業(yè)木業(yè)產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)管理活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)2022/12/20第27頁價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性2022/12/24第70頁產(chǎn)業(yè)組織理論體系的局限與批判戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩條船？現(xiàn)在普遍流行的大規(guī)模定制就實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異的融合企業(yè)贏利性主要是市場結(jié)構(gòu)等外部因素決定還是內(nèi)部資源與能力決定？波特的競爭戰(zhàn)略基本上分析的是結(jié)構(gòu)化的市場，只是告訴人們在某種市場結(jié)構(gòu)下應(yīng)采取何種戰(zhàn)略，而沒有對如何改變市場結(jié)構(gòu)提供策略指導(dǎo)2022/12/20第28頁產(chǎn)業(yè)組織理論體系的局限與批判戰(zhàn)略2022/12/24第71頁資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn)確定企業(yè)資源：確定它相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)能力（有效利用資源的技能）：確定什么能力使企業(yè)做得比競爭對手更好確定資源與能力的潛力：確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢選擇有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)的資源和能力可以開發(fā)的商業(yè)機(jī)會(huì)選擇能夠充分利用資源去開發(fā)市場機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略123452022/12/20第29頁資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn)確定企業(yè)資2022/12/24第72頁普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力：資源基礎(chǔ)理論的代表性分析工具核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤回報(bào)率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。2022/12/20第30頁普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力：2022/12/24第73頁資源基礎(chǔ)理論的局限可操作性是資源基礎(chǔ)理論的一大難題資源基礎(chǔ)理論和核心競爭力理論缺乏一種堅(jiān)實(shí)的實(shí)證基礎(chǔ)和微觀理論基礎(chǔ)，競爭力與資源是難以識(shí)別、分離和度量的資源基礎(chǔ)理論忽視了對外部環(huán)境的分析資源基礎(chǔ)理論將市場需求看成是相對靜態(tài)的、給定的因素，而忽視了它的動(dòng)態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造新的資源2022/12/20第31頁資源基礎(chǔ)理論的局限可操作性是資源2022/12/24第74頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟一：形象化喚醒找出行業(yè)競爭要素和企業(yè)對其的投入程度，畫出“目前”的戰(zhàn)略圖，與競爭對手的進(jìn)行比較?？匆幌履愕膽?zhàn)略有哪些方面需要改進(jìn)。實(shí)施方法：召集多名公司高級(jí)經(jīng)理，分組負(fù)責(zé)畫出公司各主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略輪廓。討論確定構(gòu)成競爭要素的方面和真正的競爭要素。對自己以及競爭對手的各項(xiàng)要素進(jìn)行評(píng)估，確定投入程度。畫出自己和競爭對手的戰(zhàn)略輪廓圖。2022/12/20第32頁戰(zhàn)略形象化——企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃2022/12/24第75頁例一：美國西南航空公司汽車運(yùn)輸西南航空公司其它航空公司價(jià)格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務(wù)親和度速度航班頻率圖一：短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖競爭要素高低所提供項(xiàng)目的指標(biāo)水平2022/12/20第33頁例一：美國西南航空公司汽車運(yùn)輸西2022/12/24第76頁對西南航空公司戰(zhàn)略圖的說明：美國西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的典范。其戰(zhàn)略輪廓包含了有效戰(zhàn)略的三個(gè)特征：重點(diǎn)突出、特點(diǎn)鮮明、宣傳語精彩，三者相輔相成。重點(diǎn)突出——從美國西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓上，可立即發(fā)現(xiàn)它所強(qiáng)調(diào)的三個(gè)要素：溫馨的服務(wù)、迅捷的速度以及頻繁的直達(dá)航班。基于以上三點(diǎn)，美國西南航空公司的定價(jià)完全可以與汽車運(yùn)輸公司競爭；它沒有在餐飲、休息室、艙位選擇等方面過多地投入。與之相反，西南航空公司傳統(tǒng)的競爭對手們大量投資于業(yè)內(nèi)所有競爭要素，因此它們的價(jià)格難以與西南航空公司相抗衡。不份輕重緩急地全面投資往往說明公司正在被競爭對手牽者鼻子走。特點(diǎn)鮮明——戰(zhàn)略圖中，反應(yīng)型的戰(zhàn)略家們的戰(zhàn)略輪廓幾乎是重疊在一起的，價(jià)值曲線幾乎完全相同。正如各航空公司提供的商務(wù)艙休息室和機(jī)上食品幾乎雷同一樣。與此相反，創(chuàng)新者的價(jià)值曲線總是獨(dú)樹一幟。對某些要素它們可能不作任何投資或大大降低投資，但是對另一些要素則加大投入。有時(shí)它們甚至創(chuàng)造新的要素，因而改變了整個(gè)行業(yè)的競爭格局。例如，美國西南航空公司率先在中等城市中開辟了點(diǎn)到點(diǎn)的航空服務(wù)。而在此前，整個(gè)航空業(yè)都是采用中心輻射式交通系統(tǒng)。宣傳語精彩——“飛機(jī)的速度，汽車的價(jià)格——隨時(shí)恭候您”，這是美國西南航空公司的宣傳口號(hào)。而對于它的競爭對手們來說，即使是最優(yōu)秀的廣告公司也很難將航空公司傳統(tǒng)的餐飲、艙位選擇、貴賓休息室、輻射式交通、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、較高的價(jià)格、較慢的速度等諸多因素凝練成一句朗朗上口、難以忘懷的宣傳口號(hào)。好的宣傳語不僅應(yīng)該傳遞明確的信息，還應(yīng)該實(shí)事求是，否則顧客就會(huì)失去對公司的信任與興趣。如果你找不到這樣真正有力的宣傳口號(hào)，那麼你可能根本沒有一個(gè)明確和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。2022/12/20第34頁對西南航空公司戰(zhàn)略圖的說明：美國2022/12/24第77頁例二：EFS公司外匯業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（改動(dòng)前）圖二：傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖EFS與非銀行系統(tǒng)競爭對手銀行價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司經(jīng)紀(jì)人靈活的付款方式速度關(guān)系管理使用方便性反應(yīng)速度競爭要素高低投入程度知識(shí)無論是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線還是在線業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線，都清楚表明：EFS的戰(zhàn)略無重點(diǎn)，在這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)中的投入都過于分散，投資的要素過多。更糟的是，它的兩條價(jià)值曲線幾乎完全與競爭對手重合。戰(zhàn)略圖還突出了EFS的許多矛盾之處。如，在線業(yè)務(wù)在網(wǎng)站建設(shè)方面投入了大量資金，使客戶使用起來更方便、更省力，但是它卻明顯地忽略了使用的速度。EFS公司的網(wǎng)站速度在業(yè)內(nèi)是最慢的。2022/12/20第35頁例二：EFS公司外匯業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（2022/12/